成功企业质量管理（精选8篇）
成功企业质量管理 第1篇
缺陷率影响了成功
很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因，他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解。对质量管理的运用就是这类例子之一，一些企业在过去的中进行过无数次的活动，但效果甚微。不需深入的研究就能感受到，在工商界一直做对事情的公司真是非常的少。只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。
履行服务承诺以改正由于提供服务出现缺陷而造成的不良后果，以及计划允许的产品返工，这些均被认为是从事经营活动正常成本的一个部分，例如，在汽车业，生产后不断发生的最大费用就是保修成本。
存在这种本应在公司内解决而未解决的缺陷状况，与那些确保质量的主管们的头脑中缺乏对质量的理解有关。他们的认识不切合实际，使得这种状况在很长时间内存在着。这种状况得不到解决，也就影响了公司的成功。
阻碍成功的“笼子”
我倡导并致力于改变这种缺陷，还根据自己的实践，向人们介绍 “零缺陷”的方法。PCAII质量学院已培训了数以万计的高级主管、经理和员工，使他们学会了如何第一次就把事情做对。但是，在质量专业人员和以思路为导向的高级主管之间仍有一道巨大的知识障碍。
他们都陷入了一个无形的“笼子”。笼子的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。
笼子有“四堵墙”、“天花板”和“地板”：
---“北墙”上标着“定义”。上面写着质量出自于一些收集起来的程序，诸如，全面质量 管理;ISO;波多里奇准则;Mil-Q-9895等;
--- “南墙”上标着“系统”;
--- “东墙”上标着“执行标准”。上面写着事情不会永远是对的，所以我们需要有个可变的标准，如, AQL或6б;
--- “西墙”上标着“衡量”。上面写着衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较;
---“天花板”上标着“用户”。上面写着他们从来就不知道用户到底需要的是什么;
--- “地板”上标着“材料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。
基础在于需求
质量是理念，是哲学而不仅仅是方法。如果要理解质量，我们必须运用那些“基本”的并且不变的概念。 在讨论这些概念之前，让我展示一个我称之谓“有用和可靠的组织”的基础。这一基础会让我们对如何使质量成为我们运作的一个自然组成部分而具备一个常识。
不论是公司，还是个人，想要对他人有用，他们必须了解自己的目的以及如何确保实现这些目的。每个这样的公司或个人都有一个相同的目的，即为“需要”提供解决方法。这里的“需要”就是我们为别人提供产品或服务的基础。
我们必须要考虑让顾客、供应商、员工、社区以及我们自己受益。例如，当我们看到人们出门在外，有一个居住之处的“需要”，我们就会设计一个解决方法，或者建造一个旅馆。旅馆就需要有顾客，以及供应商、员工、社区和我们自己。要有这么一家旅馆，就要满足许许多多的要求：除了明显的房间摆设之外，还必须有登记、停车、通讯、财务、食品、娱乐，以及其他管理层确定的那些为“需要” 提供解决方法而且至关重要的要求。为此，首先是要有业务，然后要有人整理床铺、准备食物、结算帐单，以及从事经营所需的数以万计的其它行动。
每个企业都有需求、要求和业务，所有这些都来自于管理层的管理行为。这些行为就确定了企业的成功与否，成为区别、判定是否有用的基点。
教育培训能拆除“笼子”
可靠性来自于质量管理，
质量管理的工作是仔细周到地营造一个能清楚界定所有的要求、每次业务都正确地完成以及与员工、供应商和顾客的关系获得成功的公司文化。这样的结果是 “有用和可靠”的可靠部分;教学和确保可靠性是质量专业人员在为其管理层服务过程中的职责。
现在让我们来看看所有这些是如何与禁锢人们的传统观念并成为无形笼子而联系上的， 这些也是能拆毁笼子的概念。
定义，“成为有用”的重要部分的要求。这些要求必须得到正确地理解和执行，否则的 话公司将不能运作。那么，质量就是符合这些要求，或者用另一个词：诚信。
系统，在管理上没有运作系统为其做任何事情。质量管理是一种理念，一种哲学。例如，只能把ISO资料中有价值的信息看作是质量保证的教科书，而不是质量管理的教科书。在质量大学的工作中，我们学到的一件事就是每个人都需要质量理念、哲学方面的教育，以有助于ISO和相同信息资源的使用。如果没有上述的教育，人们就不会严肃对待程序系统 。这就是为什么ISO不能产生所期望的改进和改变，ISO本身不能教授我们如何变得诚信。
执行标准，我们想要使每一个这样的要求和业务每次都做对，不是几乎每次都做对，也不是故障率为百万分之三点四。客人拿起香波瓶时，瓶内应该有香波;人们用钥匙开门时，钥匙应该可以开门;用户订一餐食物时，食物应该符合菜单中描述的要求。“零缺陷”就是用象征的方法说出“诚信”，或第一次就把事情做对。
衡量，所有的管理层所在乎的就是赢利，这是衡量的方法。除非有很明显的忽视质量的行为，否则，高级主管一般不会被炒了鱿鱼。这就是他们喜欢有能够不花力气并且免费的质量“系统”。如果系统不能提高质量，这不是系统的过错。但是，只要你能展示出不符合要求引起利润的差别，那么你就一定会充分引起别人的注意。实际上，许多公司，甚至那些非赢利的组织花费了其三分之一的精力在重做事情。
顾客，他们想要成功而不仅仅是满意。然而他们确切地知道他们想要的是什么，这就是 他们想要买的东西。 这就需要有仔细斟酌的教育投入，以帮助每个人正确地理解和生活。
教育过程的目标是具有一个成功质量管理上的理念或哲学，并且是公司的每个成员对理念或哲学有相同的理解。
教育须从高级管理层开始
20年质量学院的经历使我们深深地懂得，公司的教育过程必须从高级管理层开始。基于这个原因，我们PCAII不做广告或招揽生意。我们鼓励高级管理层带着他们 寻求帮助的要求来找我们。
通常质量管理专业人员安排这类联系，然后才能开始教育的过程 ：
--- 高级管理学院，课程为二天。在二天的课程中，高级管理层学会理解质量管理的理念和哲学，以及在所在公司中他们是如何扮演贯彻上述理念和哲学的具体角色。
--- 管理学院，是为运作管理层所准备的。课程略为长一些，这样让他们更好的理解理念和哲学，以及如何为员工和供应商示范理念和哲学。
--- 质量教育系统，我们向那些经挑选成为讲师的员工讲授如何向员工，经常为供应商进行 以录像和学习用书为基础的课程培训。课程安排为10讲，每讲2个小时。一旦接受了教育， 学员们就会高兴地接受ISO程序，因为他们知道这样做是为了保证质量。
成功的要领
上面所述，可以归纳如下：
---成功的公司，是一个向顾客、员工、供应商和社区的需求提供解决方法为准绳的公司 ;
---为使这些解决方法起作用，管理层必须能清楚地把它们的组成部分的要求确定出来;
---为满足要求，管理层必须界定应由员工、供应商和顾客各自所应该做的事情;
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
质量管理专业人员的角色是提供能源和教育以确保这些能成为现实。公司的成功取决于他们这样去做。而他们个人的成功则取决于打破那无形的笼子，使自己置身于 “诚信”的现实世界的阳光下。
成功企业质量管理 第2篇
新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟
当费城的罗森布鲁斯国际公司的创始人的曾孙亨利·罗森布鲁斯1974年加入到罗森布鲁斯国际公司的时候，这是一家有82年的历史，两千万资产的小旅游公司。亨利·罗森布鲁斯在其事业的早期就意识到，要迎接由于票务管制的放松而产生的机票竞争以及公司旅游部门所带来的挑战，他需要引进顶尖的出类拔萃的人才并找到一种办法释放他们的创造性和热情。在他的第一本书《顾客第二：超凡服务的其他秘密》(The Customer Comes Second：And Othcr Seerets of Exceptional Service)中，亨利·罗森布鲁斯有力地证明了这样一种观点，即职场的不快是大多数企业问题的症结所在，在服务业尤其如此。他的结论是，恰到好处地为客户服务，是一项挑战性很高的工作。如果从事服务的人萎靡不振，服务将大打折扣。因此使员工幸福成为亨利·罗森布鲁斯个人首要的任务。
雇主如何培育(cultivate)幸福呢?首先罗森布鲁斯在雇佣员工时很在意员工的精神风貌，然后才是技术培训。他的公司从寻找心地善良、风趣、具有亲合力的雇员开始，这听起来象对幼儿园大班的要求。然而事实是，愉快的、善解人意的、具有同情心的人们使服务公司具有国际巨大的竞争优势。
罗森布鲁斯的“幸福员工”工程的第二个内容是一系列不仅公正、富有弹性而且贴近新潮的政策出台。这与企业的赢利有何关涉?其中一
个主要作用是减少了办公室的人事摩擦。人事摩擦是一切浪费之母。当人们互相制肘、相互扯皮的时候，合作便搁浅，生产力便滑落。因此，罗森布鲁斯咬牙制定措施，奖励团队精神，建立一种协商的、信任的同事关系(公司的心理学家在其中起了重要作用)。换句话说，幸福被设计到公司的组织系统中。许多企业常常处于一种混乱状态，不得不采取杀一儆百的办法。对从工作表现到产品销售情况的反馈在本质上是即时性的。每一个决策都是一个犯错误的机会。决策做得漂亮我们感到兴高采烈，糟糕的决策令我们垂头丧气。新的市场等待我们去理解，新的竞争者等待我们去面对，新的员工等待我们去培训，新的老板等待我们去令他们满意。这种压力综合症被带回家庭，被与家庭分享。其结果是弥漫在公司中的紧张和压力蔓延到更大的社会领域。罗森布鲁斯执着于员工的幸福则从根本上消除了这一综合症。
在罗森布鲁斯，反馈以若干方式得到鼓励，一些是预先知会的，一些是非常规的。大多数会议是面向员工开放并事先通知的。罗森布鲁斯鼓励来自员工的电子邮件，并亲自回复。一个名为“360度”评议过程(即评议由领导者、同僚、下属和客户主持)使得每一个人都参与进来。
信奉一幅画抵1000个字理论，画笔和白纸同明确的要求一道被定期送给员工，员工可以通过画一幅图画表达他们对公司的感受(这一新奇的政策在揭示难以言喻的问题方面一直格外有效)。名为“角色转换”的课题使领导者和员工得以定期换个位置(设身处地是相当有眼光的一着，许多有意义的点子得以产生，领导与员工之间的沟通得到加强)。
各种形式的访谈被定期举行。加盟公司和离开公司都有恳谈。
罗森布鲁斯致力于这样善待员工有什么结果吗?罗森布鲁斯资产今天增长到40亿美元。公司现在的旅行管理业务遍布全球。其利润水平超过了它的工业标准。公司每年接到3万份自发的求职信。作为雇主，罗森布鲁斯以给优秀员工高额奖金而闻名。在今天这种雇员难求的经济中这是另一个巨大优势。
分享财
瑟基欧·拉伯是瑟基欧·拉伯公司首席执行长，这是一家坐落在加州的制造和批发人造珠宝的珠宝公司。公司共有24个雇员，包括他的母亲、姐妹、妻子以及最近刚刚加盟的他出生在俄国的侄女。还是在阿根廷读书期间，拉伯便发明了一种独特的模铸回转式饰物的系统并申请了专利。然而，独特的产品并非他唯一的法宝。
当20多年前他开创自己的公司的时候，公司也给他的零售商非同寻常的承诺：任何没卖出的珠宝皆可退回给公司。更值得一提的是，所有卖出的手镯都享受终身保修；即使手镯发生了断裂，也依然免费退换。这种似乎自杀的政策能够使瑟基欧解除零售商最大的担忧：货品积压。结果它使公司确立了一种长期的与零售商和顾客之间的双赢关系。毫无疑问，瑟基欧因此拥有一批忠实的客户。
什么样的公司敢作出如此无条件保修的承诺只有对自己的产品质量极为自信的公司才敢如此。而制造高质量的产品则需要富有经验的和具有献身精神的员工。
当我访问瑟基欧公司明亮的现代化大楼的时候，其员工的干劲和
热情显而易见。我不禁想知道：他的秘密何在?我发现答案在于“开放账簿管理”。他给所有员工接近公司账本的权利，指导他们如何读资金报告，然后与他们进行利润分成。
在瑟基欧公司这个案例中，一项铁一般的保修承诺必然要求几乎无纰瑕的质量。在这方面“开放账簿管理”显了神通。瑟基欧公司的员工每年聚集起来开会评议公司的财务情况，并作出下一年的计划。在制定共同的长期目标的时候，任何建议和批评都受到欢迎。也正是这时候，所有员工收到他们从公司赢利中的分红。
开放账簿管理不仅能提高公司的利润，而且能使工作成为一种真正快乐的事，但这需要采取行动的勇气。笔者自身管理自己的投资咨询公司25年的经验也证明了这一点。我曾尽最大努力践履这一理念，因为要让自己放弃控制很难，特别是当你是一家公司的创始人和决策者的时候。瑟基欧公司过去也是一家家庭企业，但今天，部分地由于他的开明的员工政策，该公司每年将10万件工艺手镯通过商店和展厅销往美国、加拿大、日本、澳大利亚和欧洲。
计算机与家庭文化
费城的芬莱与芬莱公司创立于1886年，是美国最古老的联合管理公司。该公司的规模实在太小以至于几乎不能维持一个专职的秘书。他的客户是你大概从没听说过的组织象美国毛刷制造协会、焊接制造联合会、飞行器材配备和制造联合会以及国家铝业配送联合会。但这些联合会对他的成员的意义非同一般。这项工作压力不小。如果诸多琐事中有一件出了差错，没有人会受到批评。如果一切运作良好，则
也显不出你的成绩来。这就是这一工作的特点。
种种迹象表明，芬莱与芬莱公司在这些水域航行得蛮好。在类似的200家全国范围的公司中，该公司名列前茅。他与他的普通客户都有着四分之一世纪长的老关系。该公司创始人的曾孙，该公司现在的首席执行长G．A．泰勒·芬莱1998年买下他第二个堂弟所持有的股份，泰勒·芬莱现在是该公司百分之百的拥有者。买断所有股份可以使公司的管理层将工作重心放在对公司的技术与人的再投资上。为此，他们最近更新换代了他们的计算机系统，重新振兴他们已经很强的以家庭价值为特征的企业文化。
如同罗森布鲁斯一样，这种企业文化是从工作场所开始的。芬莱与芬莱公司的员工每天有一顿公司提供的免费午餐，这样便于员工社交和分享彼此的理念。午餐的餐厅家具和布置是简单朴实的，但墙上却挂满了员工参加公司资助的各式各样活动的愉悦的照片。这些活动包括节假日的聚会和夏日野炊。管理者定期将生日贺卡和表扬信送到员工的家中。须知表扬信和贺卡给员工带来的快乐要远远大于纯粹寄去工资单和信用卡。
公司还设有奖赏制度，通过全体员工投票选出在贡献、领导和能力方面的最佳员工。公司还表彰员工的配偶和孩子。因为他的员工许多时间无法和家人在一起，公司定期举办聚会和各种活动意在给员工全家团聚的机会。另一点创新的政策是，为了补偿员工没有更多时间与家人和朋友相处的遗憾，雇员每旅行两天，芬莱与芬莱公司便给予一天的假期。
由于忙于工作，员工无暇参与社区的活动。芬莱与芬莱公司的解决办法是：每月定期在工作时间派员工去从事衣物捐献、献血、感恩节食物捐献、儿童书籍收集、地区慈善和乳癌福利抽彩等。鼓励正在旅行的员工将旅馆的免费香皂和香波捐献给红十字紧急救济箱。这些活动明显地有益于共同体，员工和公司也受益颇多。在这个过程中，员工得以从紧张的工作中摆脱出来，学会了新的技能，建立了新的关系。
企业家管理成功十大信念 第3篇
正如美国总统老布什在1992年授予他美国总统自由奖章时说, “山姆沃尔顿, 一个地道的美国人, 他具体展现了创业精神, 是美国梦的缩影”。
每个人都期望留下一份遗产。山姆沃尔顿留给我们的就绝不仅是具有传奇色彩的商业数字, 而是一笔泽被后世的精神财富。正是凭着他不凡的心智和坚韧的毅力, 成就了不朽的商业模式。解读成功, 信念使然。山姆对自己坚持不懈的信念作了如下概括:
信念一:敬业
山姆坚信, “如果你热爱工作, 你每天就会尽自己所能力求完美, 而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情”。
信念二:所有同事都是合伙人, 合伙人要分享你的利润
只有当同事都把他自己作为合伙人, 他们才能创造出超乎想象的业绩。
信念三:激励你的合伙人
仅仅金钱和股权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。比如, 设置高目标, 鼓励竞争, 并随时进行区分;让经理们互相调换工作以保持挑战性;让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么, 但不能被一猜就着。
信念四:坦诚沟通
尽可能地同你的合伙人进行交流, 他们知道的越多, 理解的就越深, 对事物也就越关心。情报就是力量, 你把这份力量给予你的同事后所得到的益处, 将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。
信念五:感激你的同事为公司做的每一件事
支票与股票或可以收买某种忠诚。而任何东西都不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激之词。它们不花一分钱, 但却珍贵无比。
信念六:成功要大肆庆祝, 失败也不必耿耿于怀
不幸失败, 也不妨穿上一身戏装, 唱一首歌曲, 其他人也会跟着你一起演唱。要随时随地设计出你自己的新噱头。所有这一切将比你想象的更重要、更有趣, 而且它会迷惑对手。
信念七:倾听公司每一位员工的意见, 广开言路
第一线的员工才是最知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。为了组织下放责权, 激发建设性意见, 你必须倾听同事们告诉你的一切。
信念八:要做得比客户期望更好
如果你这样做了, 他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失, 要诚心道歉, 不要找借口。顾客永远是对的。
信念九:为顾客节约每一分钱, 这可以为你创造新的竞争优势
如果是高效运营, 你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下, 那么你可能显赫一时, 最终却会败北。
信念十:逆流而上, 另辟蹊径, 蔑视传统观念
如果每个人都在走老路, 而你选择一条不同的路, 那你就有绝好的机会。
成功企业，管理为先 第4篇
1.综述
有一种理论：一个企业的成长极限取决于其管理者能力的极限；企业管理者能力的极限取决于其用人和限权能力的极限；企业管理者用人和授权能力的极限取决于其利用和发挥绩效考核机制的极限。
由此可见，企业要做好做大，需要全体工作人员的成功和进步。他们的成功和进步在于管理者能够给予他们充分施展他们的知识和技能的平台，充分发挥他们的创造性、积极性和潜在的能力。要做到这一点，企业的每个部门、每个岗位、不同职务的人都要有明确的绩效考核指标和考核方法与手段。
WK-1的“绩效考核”管理模块正是基于以上理论，为企业的经营者提供了企业进行绩效考核的“过程控制”和“对结果进行评测”的工具，协助企业管理者将企业做大和做成功。
既然是工具，工具设计是绩效考核与管理方案中最关键的技术问题。WK-1的设计目标是协助企业管理者实现：
——分解企业战略目标到绩效考核中；
——提炼企业不同岗位不同职位的关键业绩指标；
——编制企业不同岗位不同职位的业绩考评标准；
——提供可自由定义的考评方法供选择；
——确定不同企业、不同岗位、不同职位的考评流程。
2.WK-1绩效考核的内容
绩效考核是对成绩和结果进行考核。如何判别成绩和结果呢？各个企业的企业文化不同，管理方法和力度不同，因此在衡量标准上也会有不同。因此，WK-1绩效考核功能是在绩效考核的各个环节都可以使用的工具，主要包括以下方面：
2．1过程记录考核
过去的信息系统很多注重的是结果，特别是数字的结果，而结果形成的过程难以体现。如，财务软件记录的某笔费用，最多记录的是在哪个组织机构下的某人的某级科目的某笔款的数字。例如：销售经理张平一年的销售费用是2万元。但今天的信息系统再这样记录，对管理者来说，从分析的角度，从对该销售经理绩效考核的角度，仅记录数字结果显然是不够的，还需要对数字形成的过程进行记录。WK-1从两个角度记录过程：
2．1．1记录数字形成的过程
WK-1是从立体的角度，多方位的记录数字形成的过程，为考核提供了依据。我们再看“销售经理张平一年的销售费用是2万元”这一数字，用WK-1可以考核以下问题：
□销售费用与销售业绩的百分比是增加还是减少，为什么？
□2万元中多少用于有效结果，多少用于无效结果？
□哪一类工作形式形成的结果费用是最低的？
这种记录不仅表现在费用数字上，而且表现在各类数字上，如：收入（收款）数字、工资数字、各类职员数字、各类费用数字等等。WK-1将这些数字形成的过程给予记录和分析。
2．1．2记录工作过程
一个信息系统仅仅记录数字形成的过程是不够的，还应体现工作过程，才能给管理者全面立体的思考空间。以张平2万元费用数字举例，WK-1不仅记录了数字形成的过程，而且记录构成2万元费用产生的工作过程。
首先，从销售人员的“工作日程”（行动过程）中多少项工作中看到产生这2万元费用的过程。
其次，费用的预算、产生、支付（报销）申请、批注、财务付出等过程也加以记录。
中小企业企业管理成功之道 第5篇
经“熟能生巧”这个成语可谓妇孺皆知，但是现实生活中很多人却曲解了其本来之含义，大都认为做事没有什么窍门，只要勤学苦练，反复实践，就可以成为某一行业中的高手。其实不然，卖油翁要成为“油自钱孔入而不湿”那样的倒油高手，刘翔要成为奥运跨栏冠军，除了不停地反复实践之外，还有一个前
提就是，他在反复的练习中，要用心，要专注，要找到窍门，甚至还要采取科学的分析及计算方法。比如说，刘翔练习时，教练会把他跨栏的动作拍摄下来，然后进行分析，手的摆动幅度是否过大？双脚跨度是否过小？是不是符合标准？这些都要严格纠正的，否则哪怕他是废寝忘食、夜以继日地练习，也可能永远无法获得冠军。
企业管理也是如此，首先企业管理中很多动作要反复地做。就如同海尔的张瑞敏所说：企业管理也没什么决窍，主要还是“反复抓，抓反复”。但是中小企业老板或管理团队又是不是真的会这样想、这样去做呢？有的老板急功近利，总是用营销的思维，按照“短、平、快”的理念去做企业内部管理，这样的效果自然是不理想的。
其次，有的管理人员在工作过程中随意性很大，工作怕麻烦，做事喜欢投机取巧。从企业内部管理的角度这也是不可取的。例如，很多企业推行流程或制度时，由办公室制订出来，然后贴在公告栏就算完成了，认为员工会去看，会按要求操作，而最后可能流程或制度都没有人去关注，更不用说执行了，管理人员就把责任推给了员工，认为流程或制度贴出去了，不执行当然应该是员工的责任，根本没有意识到流程或制度制订时要反复研讨，执行过程也要反复监督、检查，这样推行的流程制度才能真正产生效果。
我们在项目做流程再造时，起初很多老板或管理人员也不理解，一个简单的流程为什么还要按照“流程推行十步曲”来操作，在推行完第一个流程或制度时很多老板及管理人员才真正明白，只有这样推行的流程或制度才更具有可操作性，才会有更好的执行效果。这就是反复、关注所产生的效果。接下来给大家分享一下中精纵横“流程推行十步曲”：
第一步：总流程瓶颈分析
就是对企业从打样、下单、生产安排、物料采购、生产加工、入库、出库，甚至包括客诉、退货等各个环节进行分析，找出总流程中的主要失控点，这样就能找到企业流程不顺畅的地方，同时，列出各环节的改善顺序及时间。
第二步：新旧流程描述
即依据企业实际流程并结合企业实际情况，做出新流程（包括总流程及子流程），要把新旧流程的差异点标识出来。
第三步：失控点设计
即针对流程中某环节存在失控或有漏洞的地方，进行控制点设计，如某企业《新产品设计流程》中规定：技术部新样品完成后由业务部交客户确认。该流程因为缺少企业内部检验控制，最终造成客户退样及投诉频发。所以，缺少企业内部检验控制就是失控点，那么我们可以设计控制环节，即在新样品完成后，增加控制动作，先交品管部检验，并出具《样品检验报告》，检验合格后再由业务员交客户确认，如不合格时，则退回技术部处理。
第四步：流程初稿制订
把企业实际运作流程用流程图及文字方式描述出来，并形成书面文件，其中最重要的是要明确主要失控点，这些是流程是否有效的关键。
第五步：流程研讨
流程研讨，就是在流程初稿完成后，由主导部门召集其他相关部门来进行讨论及修订，这样做的目的主要有两个：一是群策群力，充分发挥各部门的集体智慧，确保流程的有效性及实用性；二是自我约束，让相关部门参与，增加各部门对流程的重视，并避免因某部门未参与以“不符合实际”或“操作性不强”等理由拒绝执行。
第六步：流程发行
按规定的文件管控流程进行盖章并登记受控。
第七步：流程培训
各部门负责人召集本部门的相关人员进行培训，让部门相关人员了解具体要求，以确保流程的执行效果，避免“走形式”。
第八步：流程考试
流程考试的目的主要有两个：一是引起关注，让大家去关注流程；二是调动气氛，提高相关人员对流程的重视程度，确保流程执行效果；
第九步：流程稽核
流程稽核是流程推行过程中非常重要的一步，稽核是否到位、深入，直接影响流程执行效果，流程稽核过程中发现的问题需要制订流程稽核案例，必要时要召集相关部门进行流程稽核案例分享。
第十步：流程优化
流程优化就是在运作一段时间后，对流程中相关内容进行相应调整，主要是以下两方面：一是稽核过程中发现流程不合理的地方；二是将流程中部分内容具体化、精细化，如流程中原来规定完成时间是2小时，而通过一段时间运行，可以做到1小时内完成，那就必须把时间进行修订。
为什么一个流程要经过这么多的步骤呢？这样反复、专注的目的是加强大家对流程的关注度，避免流程走形式，最终才能让这些流
程、制度像烙铁一样烙在每一位员工的心里。对企业中那些自由散漫的毛病要抓反复，反复抓，就是说你抓了之后它要反复的，它反复之后你又抓，不知疲倦，不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人彻底放弃，彻底地服从为止。只有如此，流程制度才能推行起来，企业才能有序、良性、高效地发展下去。
其次，反复的动作还体现在管理者的日常工作和
与员工的全方位接触上。从早会到生产协调会、品质例会和周例会，再到数据体系的建立、分析，这些都需要不厌其烦地反复地做，一旦有一天你认为其繁琐不屑一顾，或者不值一做，那么你的管理就很有可能功亏一篑。我们曾经有一个项目，刚开始的两个星期由于老板没有足够重视会议的作用，经常借故不参加会议，管理人员也常敷衍了事，导致会议效果不佳，项目业绩起色不大，后来我们再三要求其严格按照我们的规定，准时参加会议，遵守会议议程，落实会议意图。在我们的坚持下，会议效果明显提升，会议有决有议，决而有行，行而有果。
此外，在对员工教育宣导也是如此，反复地教育，反复地检查，让其形成固有的习惯，从而养成良好的职业素养。
最后，反复还体现在企业文化的树榜样、扬正气上。如每日早会上的优秀员工表彰，每月的优秀员工评比，优秀团体展示。我们要充分利用各个宣传阵地，让企业形成积极向上的竞争氛围，让员工有正确的荣辱观，让员工有成就感，有归属感，成就感是最好的管理武器，因此我们需要每天不停地刺激员工，不停地激励员工，把员工的潜能发挥出来。
但是，企业管理只有反复的动作是不够的。你得让你的管理人员专注，关注他们自己，关注他们自己的工作。在我们服务的企业的管理变革中，经常要求管理人员做一个作业：自我检查。对于自己工作中的不良习惯进行自查，并要求分析原因，提出整改措施。配合这种自我检查的另一个作业是：时间分析。这个作业要求管理人员把每天的工作按时间顺序记录下来。要求以30分钟为一个时间段来做记录，起初很多人不理解这项工作，因为他们都很忙，哪里有时间做记录呢？后来我们给他们制订了专门的表格，只要填上内容即可，而且不用太细，这样的工作持续一段时间后，老板和管理人员终于明白了统计的必要性。从“时间分析”统计表上可发现以下问题：
1、很多管理人员工作官僚化
有些管理人员在办公室呆的时间过长，工作过多地依赖下级主管和基层班组长，很多该在现场做的协调工作没有去做，而让这些班组长之间互相协调，增加了工作难度。一些该由车间经理做的生产统筹安排工作也交给了下属去完成，车间经理几乎成了厂部与车间班组之间的一个过道，有没有都无所谓。
2、很多基层主管存在大量的时间浪费
有些事情通过制订一个简单的流程或制度就能约束员工的行为，而因为没有制订流程或制度，最终必须天天去重复地解决；有些工作应该由其它部门做的，也交到车间来做，这些车间的基层主管做了大量的生产计划人员、物控人员、品管人员的工作，而对劳动效率和工序间的人力调配这些非得由车间基层主管做的工作却没有精力做好；走动的时间占了这些基层主管工作时间的一大部分，一天下来，大量的工作时间浪费在与仓库、采购、技术、品质、计划等部门的沟通协调上，甚至浪费在推诿扯皮上去了，真正有效解决问题的时间并不多。
一张简单的“时间分析表”，就能让老板以及管理人员知道自己一天究竟做了多少有用的事，又浪费了多少时间，从而让各方都明白自我的工作究竟做得怎样了？效率究竟有多高？避免那种总以“没有时间”为借口而不去解决异常的现象。
其实，这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单，就是关注自己。关注和不关注，往往效果会有天壤之别。我们日常管理中大量的错误重复发生，就是因为我们缺少关注。客户的投诉总是“不断根”，就是因为没有足够地关注。并不是说不知道，而是关注度不够，没有进行数据化的统计。比如说：客户投诉中哪项投诉占多少比例？不同时间段客户投诉的情况如何？如果不以统计的方式去关注，那么所有的客户投诉就仅仅只会在我们的脑海中留下印象，不到造成巨大损失之时，断然不会改变。而到了不能容忍之时，恐怕已经损失惨重了。
那么，如何“关注”呢？统计数据是“关注”的真正有效方法，是衡量你是否专注的唯一砝码！比如针对供应商管理问题，如果我们只知道某某供应商经常交货不准时、品质没有保证，而没有具体的数据统计，并把统计出的数据发给供应商，那供应商也不可能针对性地进行有效的改善，直到我们实在无法容忍而更换另外一家供应商时，我们发现下一家供应商也好不到哪里去。如果我们把每一个供应商的延误次数、延误时间、不合格批次都以统计的方式统计出来，并定期传给供应商，然后要求其整改，这样才能让供应商心服口服，实在不行，也可以作为与供应商谈条件的筹码，或将这些数据做为条件来约束供应商，无论如何，也只有如此才能做好供应商管理。
与中小企业的管理人员交往久了以后不禁产生一种想法：对于他们而言，现代的管理知识和工具固然重要，但让他们保持一个清醒的头脑更为重要。很多的错误其实只要他们真正了解，改起来并不难，只是很多管理人员没有意识到这些小错误有多大的危害，造成了怎样的“恶果”。而要他们清清楚楚地了解，就只有靠边做边关注做的过程和结果。而且一定要用统计这个“聚光灯”去引导他们专注于过程和结果的数据之上。
成功的企业管理案例 第6篇
，自我接触清华同方股份以来;对清华同方光盘股份有限公司的快速发展，年所取得纯利润达到6000余万元的业绩。我的理解是：在国内企业经营普遍艰难，国有企业不景气的情况下，清华同方光盘股份有限公司取得的非凡业绩确实是一道亮丽的风景线。
尽管清华同方光盘股份有限公司取得了辉煌的业绩, 但由于多年形成的国有企业机制、四个事业部和研究院合一的管理体制、长期形成的超稳定的人员结构、难以适应现代企业发展的缺乏弹性的激励机制等问题制约了清华同方光盘股份有限公司的进一步发展。在经营形势仍很好的情况下,公司领导居安思危,力图改革,提出了引进高级人才需求。209月, 清华同方光盘股份有限公司与我首次接触,通过一天的短暂讲演、交流、走访,我凭借深厚的管理学识、丰富的行业实践经验和独到的市场机制眼光,我提出了一个初步的但准确的行业诊断。初步诊断的内容框架如下：
一、首先,初步诊断书分析了清华同方光盘股份有限公司的成功因素,非凡业绩的取得是建立在以下的优势上的。
1、领导优势
清华同方光盘股份有限公司的领导层是一支具有远大目标、创业精神、胸怀博大、境界高远、敬业爱业并具有良好人格魅力的精英组成的，这是清华同方光盘股份有限公司得以非凡发展的决定性因素。
2、企业精神优势
由清华同方光盘股份有限公司领导层的精神力量所延伸出来的企业精神是公司取得非凡业绩的根本性因素。清华同方光盘股份有限公司企业精神的主要特征是热爱企业、爱业敬业、不计得失、吃苦耐劳。
3、人才素质优势
清华同方光盘股份有限公司聚集了一大批高素质的人才，有一流的技术人员、行业设计研究员工程师、博士和硕士。大专以上学历的专业人员占全体员工的100%以上，学历含量很高。
4、政治优势
江泽民等党政领导人的多次亲临公司无论是对内部士气还是外部形象都具有深远意义，由此带来的政治资源对企业的经营和发展无疑是一笔宝贵的财富。
5、行业和产品优势
清华同方光盘股份有限公司的主导产品是教育行业不可替代的信息技术，教育行业是当今发展最快、市场容量最大的产业，因此带来了公司快速增长的市场空间。同时清华同方光盘股份有限公司经8年的发展，依仗独有的技术和人才优势，在本行业已建立了牢不可破的优势地位。由于较高的技术门槛和资金门槛后来者很难进入竞争，形成了自然的垄断地位。
6、质量优势和成本优势
清华同方光盘股份有限公司的产品进入国内市场并占有很高的市场占有率待益于能以较低的产品成本提供居国内先进行列产品质量。
7、技术优势
清华同方光盘股份有限公司8年的技术积累形成了明显的技术优势，形成了属于自己的核心技术(TPI)，从而建立了牢不可破的竞争优势。而这种优势很难被竞争对手模仿，奠定了清华同方光盘股份有限公司教育行业领先者的地位。
8、资金优势
清华同方光盘股份有限公司源源不断的利润和旗舰企业清华同方的上市公司地位为公司提供了良好的资金保障，而且清华同方在股市上的良好表现又为以后的配股融资提供了良好的条件。这样的资金优势在国内的企业中实属不多见。
二、在简略分析成绩和优势的同时，我们重点分析清华同方光盘股份有限公司存在的劣势。这些劣势构成了进一步发展的瓶颈。当然，这些劣势是相对的，是针对清华同方光盘股份有限公司追求更大的成功从而走向卓越的远大目标而言的。 这些主要的劣势因素如下:
1、观念问题
也许是由于清华同方光盘股份有限公司的产品和技术优势掩盖了其他的一些问题，清华同方光盘股份有限公司的优越性抑制了危机感的萌芽。在部分管理层和员工中相当程度地存在安逸不思进取的倾向。同时，由于地处清华和垄断的行业资源地位，经理层缺乏严酷市场竞争的磨炼和现代企业经营理念的熏陶，经营层缺乏现代企业运行理念的必要一课。这对于参与未来更加严酷的竞争是不利的。
2、体制和机制问题
体制决定机制。由于长期的国有企业体制，阻碍了现代企业运行机制的形成，如用人机制、激励机制、约束机制、竞争机制等。体制问题在清华同方光盘股份有限公司已形成了最大的障碍，就像目标规划中的可行域，可行域不扩大，最优解相对的目标值就不可能增大。
3、职业经理队伍有待形成
虽然清华同方光盘股份有限公司的管理层和技术人员在各专业领域都各有建树，但由于缺乏现代企业理念的熏陶和现代企业运行的训练。全方位经营的职业经理层尚未形成，这在相当程度上影响了主导产品向多元领域延伸以及向主导关联产品以外的产业领域扩张。
4、主导产品的应用领域有待拓展
公司现有的主导产品数字图书馆、教育资源、CFED、TNC、TPI的主要应用领域为与IT行业配套的存储设备，应用领域过于集中，这一方面影响了公司有赖于发展的市场容量;另一方面若出现性能优越、成本低廉的替代品则是一种威胁。
5、市场营销有待强化
同方股份市场销售载体是国内、国外市场，公司同时充当同方股份行业市场部的角色。这样的体制阻碍了公司市场营销功能的形成。一方面公司为了眼前任务的完成忽略了市场营销功能的培育。另一方面在部门的功能设置、岗位和人员配置上市场营销的功能都很弱。没有专业人才进行市场的研究、信息情报的收集和分析、市场的预测、市场的策划等工作。市场拓展的功能也较弱。另外，在清华同方光盘股份有限公司的四块网络教育、信息产业、存储、TPI都设有相互独立的销售部门，各自销售不同的或相关的产品，却缺乏一个集团的整合营销(社会营销体系)系统，这对于清华同方光盘股份有限公司的大部分产品有着相似的销售渠道或销售方法来说，从资源共享上是不合理的。
6、组织体系有待理顺
虽然我们在提清华同方光盘股份有限公司，但真正的集团尚未形成，对外缺乏一个明确的形象。不利于对外交往和国际协作，对内缺乏一个明确的统一的指挥系统，不利于总的战略部署和管理，也不利于整合资源和共享资源，不利于统一形象的形成。同时对于母、子公司体系或事业部体系的形成和现实中确已存在的事业部管理关系的理顺都是不利的。
7、组织功能缺陷
相对于清华同方光盘股份有限公司追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化特别是市场营销和人力资源开发(无专业人才)等功能显得非常的薄弱。8、理念目标含而不露a清华同方光盘股份有限公司经过8年的艰苦创业，业已形成了丰富的企业文化内涵和企业精神财富，但还未得到提炼和升华，形成明确的理念体系，因而员工尚未有一个共同为之奋斗的长远目标和共同愿景。
9、目标责任尚不明确
由于组织体系未理顺、战略目标未确立、组织功能不完善、岗位描述不明确，致使组织中岗位设置不合理，存在职能空白，同时又可能存在职能重叠。虽有岗位工作标准等文件，但许多内容已不适用于今天的企业发展，也存在空乏、含糊不清的问题，使得许多员工仍觉目标责任不清缺乏考核依据。
10、激励机制已难适应
首先，企业文化由于未得到提炼、升华和渗透，在内部尚未形成理念共鸣的企业文化激励局面。其次，现有的薪酬体系尚有诸多不合理之处，具体表现在：
①工资总额由上级确定，未形成与经营业绩的挂钩机制(有也是不合理的);
②工资的总体水平对外还缺乏吸引力，与清华同方光盘股份有限公司所取得的业绩和付出不太成比例;
③经营者的收入尚未与经营业绩挂钩;
④内部的薪酬构成尚未拉出合理的差距;
⑤现有的薪酬未真正与考核评价挂钩。
三、针对以上问题,我提出了如下的改进方向
1、企业改制
推进改制进程，加强改革力度，明晰产权，实现经营产权(管理层收购MBO)，建立现代企业制度，扩大企业运行的施展空间
2、组织结构
①成立集团，对外统一形象，对内形成合力
②建立管理模式、理顺内部管理关系
③明确部门描述和岗位描述
④弥补组织功能缺陷
3、强化市场营销体系(专业人才)
4、进行战略规划、加强战略管理
5、提升企业文化、形成理念共鸣
6、实施薪酬改革、建立考核体系
7、形成“义聚+利聚”的立体激励机制
8、重组业务流程、修订管理制度
9、引入电子信息技术，实现企业信息化
10、加强人力资源培训，形成学习型组织
11、培育核心(人力资本)能力，构建竞争优势
四、在初步诊断的基础上,我提出了如下的管理项目建议:
1、清华同方光盘股份有限公司市场营销体系
2、清华同方光盘股份有限公司网络教育事业部薪酬与考核评价体系
3、清华同方光盘股份有限公司立体激励机制设计
4、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部组织结构设计
5、清华同方光盘股份有限公司文化设计
6、清华同方光盘股份有限公司整体薪酬及考评体系设计
7、清华同方光盘股份有限公司综合课程培训体系设计
8、清华同方光盘股份有限公司中长期战略规划
9、清华同方光盘股份有限公司管理层收购设计体系
五、希望清华同方光盘股份有限公司领导接受这个管理建议确定：
1、清华同方光盘股份有限公司管理层收购设计体系
2、清华同方光盘股份有限公司市场营销体系
3、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部薪酬与考核评价体系
4、清华同方光盘股份有限公司立体激励机制设计
5、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部组织结构设计
6、清华同方光盘股份有限公司企业文化设计
对标管理助物业管理企业成功 第7篇
对标管理，又名标杆学习，是一种帮助企业实现快速成长的管理工具。对标管理的理论基础浅显易懂，实施目标明确，效果评价清晰。用一句话描绘对标管理：结合自身管理目标，找到相应的标杆企业或者项目，学习并超越标杆。
对标管理在国外已经是一项风行已久的管理学，全世界也已经有数千家企业成功地实行了对标管理。例如我们都熟悉的香港机场，香港机场在建设之初，就定位为建全球最好的机场，确定这个定位后，香港机场就利用对标管理工具，在全球锁定最好的三大机场，整理出硬件和管理方面的6000多个指标，通过对这三大机场的调研，结合自身实际情况，锁定500个指标，针对每个指标制定赶超实施方案，当达到或者超过这500个指标后，香港机场就跻身全球最好的三大机场行列。
我们物业管理行业最熟悉的万科，也是通过对标管理成为国内首屈一指的房地产开发企业。万科在2003年12月一次内部会议上，提出：万科要以美国最优秀的房地产开发商之--Pulte Homes（帕尔迪）公司作为对标企业，万科地产在其后进行的细分市场策略，细分客户策略等都来自于对帕尔迪公司这个标杆的研究和学习。
对标管理是否适应物业管理企业；物业管理企业又如何通过对标管理解决企业发展过程中碰到的问题，实现企业的快速成长呢？
1.对标管理对物业管理行业的意义
（一）突破瓶颈
我们目前的物业管理企业从企业的成立及发展历程，大致可以分为两大类，一类是成熟的物业管理企业，如万科、中海等，这类公司成立近20年，从企业的管理体系运作到服务水平的持续提升都有一套具有各自特色的体系。第二大类是发展中的物业管理企业，成立年限较短，扩展速度快，管理体系系统性欠缺，所管理的项目服务水平参差不齐。
无论成熟的还是发展中的企业，大家这两年无一例外感到企业碰到了发展的瓶颈。成熟的企业面临进一步提升的瓶颈，发展中企业面临扩展、提升过程中的瓶颈。面对瓶颈如何突破？
（1）.成熟企业-突破行业瓶颈，放眼行业以外需找标杆
成熟的物业管理企业，已经通过十几二十年的自我探索，形成了一套属于自身的，极具行业特色的管理体系，在这种情况下，似乎在物业管理行业很难找到提升的空间和方法了。在这种情况下，可以放眼行业以外，寻找标杆。物业管理行业从大的行业划分，属于服务业，如果把视野拓宽到服务行业，我们会发现我们的提升空间还很大。比如，想进一步提升我们客服人员的服务形象和综合素质，我们可以在餐饮服务行业、酒店服务行业、金融服务行业寻找标杆；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服务行业，如机场等寻找标杆。
（2）.发展中企业-在行业内寻找标杆
由于物业管理行业的特性，物业管理企业的发展历程具有很大程度上的相似性，诸如成立初期的市场压力、人才压力、资金压力等；成立中期碰到的管理系统化压力，服务品质难以保证的压力；快速发展期碰到的管控压力等等。这在每一个物业管理企业的发展过程中都是无法回避的。那对于发展中的企业，最快的方法就是在行业内寻找自己的标杆，学习标杆企业的碰到这些问题时的处理方法和解决方案，针对性的解决自身碰到的问题。这可以大大缩短自己探索管理方法的时间，当然也大大减少因为探索所付出的成本。
（二）建立清晰，可衡量的目标
对标管理与常规的诸如绩效管理体系、全面质量管理等管理工具最大的区别就在于对标管理的目标非常明确，所以是否达到目标也很方便测量。例如，万科地产的第三方调查得到的数据，其2007年左右的客户重复购买意向为63%，30%的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引，这个调查数据在国内地产行业来说是不错的，但万科选择的标杆企业帕尔迪公司达到了40%以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
（三）将企业发展目标、服务提升目标通俗化
物业管理行业是一个劳动密集型行业，企业60%左右的员工都是基层员工，所以企业管理层总是在发展目标的传达方面碰到理解力欠缺方面的问题。而对标管理可以有效的解决这个问题。对标管理，用最通俗易懂的话说就是：我是谁，我要变成谁。
这种简单通俗的方法，便于基层员工理解我们的管理目标，服务提升目标，提升我们的执行力。例如深圳巴士集团在推行对标管理时确定一个指标-驾驶员工作法。所谓驾驶员工作法，就是巴士集团有一位驾驶员24年驾驶无违章、无投诉、无事故。巴士集团就把这位驾驶员作为标杆，将这位驾驶员的工作方法，比如出车前的准备，行车中的注意事项以及收车后的巡视习惯等，包括他在开车过程中的节油节才技术等进行归纳总结，形成一套工作方法，在巴士集团内推行，使这种优秀员工的偶然性通过对他工作方法的总结积累变成同岗位工作方法提升的有效方法。
2.物业管理企业如何进行对标管理
对标管理，从大的步骤来划分，可以分为立标、对标、达标、创标。从对标需求而言可以划分为系统对标和分项对标。系统对标即从公司管理、服务的方方面面开展全方位的对标；分项对标即针对企业目前亟待解决或者亟待提升的点开展对标工作。
（一）立标
立标是一个对企业现状进行全面剖析，同时对标单位进行调研，通过自我诊断和标杆企业、项目的调研，明确企业的对比需求，锁定标杆以及对标的指标。
1.自我剖析，明确需求
2.关键成功因素分析
明确了对标需求，根据对标需求，整理出实现这些需求的关键成功因素，比如公司系统管理方面的关键成功因素：管控机制、质量管理体系有效运行、绩效考核等等；项目管理现场的关键成功因素：客户满意度、客户服务、环境、安全、现场服务标识、公共设施设备维护、现场人员配比等等。
3.搜寻标杆
根据企业自身的对标需求结合企业自身实际情况，确定对标策略，是行业对标还亦或是竞争对手对标亦或是内部对标。如果是行业对标和竞争对手对标，就需要对初步圈定的标杆企业、标杆项目进行调研、研究，调研过程中尤其关注标杆企业、项目在上述关键成功因素方面的成功做法。
4.确定标杆企业/项目，锁定对标指标
根据标杆企业/项目的调研以及分析研究，可以确定标杆企业或者项目。例如公司系统管理方面的标杆、项目管理方面的标杆等。有的物业公司管理的物业类型较多，那可以在标杆项目的选择方面根据不同的物业类型进行选择，如写字楼项目、住宅项目标杆、公建项目标杆、别墅项目标杆，等等。
对标指标的选择，一定要选择一些可以量化或者可以形象化的指标，例如客服中心管理标准化这个指标，又可以剖析成为客服中心的硬件配置标准、服务标准以及监督管理标准三个方面。从这三个方面明确标杆项目的具体做法，如客服中心的灯光、绿化摆放、服务标准公示等等。依次细分下去，就可以用标杆企业的做法将客服中心标准化这个指标用图片或者量化、细化的文字进行全面的描述。这样企业在推行客服中心标准化时，可以非常明确的告诉项目管理人员以及客户服务人员，公司的客服中心标准是什么，便于员工理解和执行，同时也便于企业的监督和考核。
（二）对标
明确对标指标、锁定标杆企业/项目后，就可以开始针对每一个对标指标制定对标措施，包括对标措施的实施计划，明确相关的对标责任部门及责任人，逐步推行实施。
（三）达标
达标是对对标管理效果的评估。将标杆企业/项目的管理效果或者服务水平等与企业通过对标管理所达成的效果进行比照，分析对标指标是否达成。
（四）创标
达标之后，在保持的同时，可以在标杆企业/项目的基础上深化、优化，将企业/项目树成某个指标或者领域的标杆，这是对标管理的最终目的。
对标管理是一个动态的，持续的过程。企业在发展的不同阶段有不同的对标需求，当然也就可以选择不同的标杆企业或者项目。
美孚石油1992年对服务站的4000位顾客进行了调查，发现80%的顾客想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西称为速度、微笑和安抚。经过一番认真寻找，他们在行业外找到了三个标杆，速度标杆是给美国“印地500汽车大赛”加油的潘斯克公司，微笑标杆是丽嘉-卡尔顿酒店；安抚标杆是全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司。美孚公司经过标杆管理后，最终加油站的平均年收入增长了10%。
对标管理在不断达成标杆企业/项目指标的同时，最重要的是建立一个标杆管理动态数据库。即根据企业标杆管理的架构和指标系统，不断的搜集每一个指标在行业内或者行业外的最新数据，对标杆数据库进行填充和完善。所以对标管理要求物业管理企业具有极强的学习能力，时刻关注行业内外的动态，时刻关注标杆企业/项目的动态，这样才能使企业或者项目的管理不断提升。
对标管理是一个不断学习、超越自我和超越对手的过程！
从智猪博弈看物业管理公司绩效考核
物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是宝洁前任董事长杜普利的一句名言，充分体现了人才对于公司的重要性。然而，如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？这一问题引起了各行各业管理界人士的高度重视，同样也引起了我们物业管理行业的深思。
物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。然而，什么样的绩效考核系统才真正适合物业管理行业一直困扰着大家。面对这样的问题，我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，我们先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。
在经济学中，“智猪博弈”是一个着名的博弈论例子。
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
在这种情况下，试想，大猪小猪会采取什么样的策略呢？显然，小猪选择“搭便车”，因为踩踏板对于小猪而言是白费功夫；而大猪只能为了一点残羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之间。
这种情况看似可笑，却有些类似很多公司的绩效考核方案造成的“小猪躺着大猪跑” 的结果。某些公司的业务部门和管理部门就有些类似大猪和小猪，当然，小猪在猪圈里也是不可或缺的，但小猪越养越懒了，大猪的怨气也与日俱增，总有一天，大猪跑不动了或者不愿意跑了，而小猪却不会跑了。
显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：
1、每次落下的食物数量；
2、踏板与投食口之间的距离；
3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。
基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何： 本文来自中国物业管理领先媒体
方案一：减量方案
投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。
减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。
方案二：增量方案
投食为原来的一倍分量。结果，小猪、大猪都会去踩。谁想吃，谁踩，反正对方不会一次把食物吃完。这样，大猪、小猪不会有很强的竞争意识，进入了物质极端丰富的各取所需的时代。
增量方案，在某些公司也是有的，这有些类似在提高待遇时的“普调”方案，或者类似“有福同享，有难同当”的方案。这种方案，管理者的初衷是通过提高待遇促进大家更加努力的工作，无奈，因为没有竞争，导致整体绩效得不到提高。况且，这样的绩效考核方案，需要管理者付出较高的成本支出。
减量不行，增量亦不行，作为管理者，什么样的绩效考核和激励措施才能够提高公司整体绩效呢？
在这个猪圈里，我们首先要考虑，我们希望看到的结果是怎样的？我们希望大猪、小猪都能极尽所能的奔跑，踩踏板，并获得与之相应的食物；我们希望大猪、小猪之间形成良性的竞争关系，既努力奔跑又能互帮互助；我们希望大猪、小猪既能互利合作，又不会搭顺风车；我们希望小猪能够在奔跑的过程中快速成长为大猪；我们希望大猪能在奔跑的过程中将经验、教训告诉小猪，在自己成长为管理者的同时，帮助小猪成长„„
这些都是我们进行绩效考核和激励想要达到的结果。那么我们看看，这个猪圈中游戏规则的3个核心指标如何设定才能够达到我们的目标呢？
1、踏板与投食口之间的距离：相当于我们在绩效考核激励方案设计中的工作量、工作效果与绩效激励之间的对应关系；
2、每次落下的食物种类和数量：相当于激励的方式以及激励的“量”。大猪和小猪的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所产生的“满足感”也大有不同；
3、踏板的设置：大猪、小猪如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩还是某些环节需要共同配合才能踩？踏板的踩踏难度是否需要根据大猪小猪的实际表现进行提升？
以上种种都是我们在设置这个猪圈的游戏规则需要去考虑的。那么我们发现，最直接的方案是：
将踏板设置在投食口附近，踩踏板的可以优先吃到食物；投食口中投放的食物根据大猪、小猪踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次仅够一猪一次性食用；踏板的踩踏难度会随着大猪小猪踩踏技术的提升而增加；投食口投放食物有时需一只猪踩踏，有时需要两只猪合作踩踏，当然合作踩踏可以共同分享一餐丰盛的大餐„„
以上这个有趣的“智猪博弈”，向我们揭示出一个绩效考核与激励过程中的浅显道理：绩效考核的最终目标是团队的整体绩效得到提升。
对于一个物业管理企业而言，职能部门与管理处在公司中扮演不同的角色，其绩效考核的方式以及激励方式理应有所不同。职能部门，通常采用计划目标考核；即部门所有员工每月制定本岗位月度工作计划、目标。直接上级对月度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者（被考核者所参与的项目的负责人和矩阵管理模式中虚线上级）等项内容进行评定，并与该员工进行一对一的面谈，与被考核人共同讨论他所制定的工作计划、目标，确定后，双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据；且直接上级和被考核员工应每周就本月计划进行一次回顾与沟通。以便直接上级及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。这样的计划目标考核在内容上比较灵活，每个考核周期的考核内容都是直接上级与员工共同制定的，比较适合职能部门。但计划目标考核方式对计划目标的制定要求非常高，制定的工作计划要具有可考核性，遵循的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。
管理处则采用考核周期内管理指标+经济指标的方式考核。这种考核方式相对简单，考核的内容也比较固定，一般是由公司成立考核小组根据事先制订好的考核标准对管理处进行定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，需要强调的是，为避免考核流于形式（管理处之间的考核出现“排排坐、吃果果”的现象），需要对参与考核的管理处进行强制排序，并通过罚差补优的做法来激励管理处之间的竞争。
另外，在设计物业公司的绩效考核时，既要关注到职能部门与管理处的绩效考核方式设计时的区别，又要同时考虑到这两个角色之间的相互依存，设计一些相关性指标，如业务指导部门与管理处的业务考核的相关性指标；客户管理部门与管理处客户服务、客户投诉方面的相关性指标；财务部门与管理处的管理费收缴方面的相关性指标；管理处在人员培养和储备方面与人力资源部的相关性指标等等。只有这样，才能达到既激励个人，又提升企业整体绩效的目的。
物业管理公司员工为何频繁跳槽
深圳是一个用人机制灵活的年轻城市，人才竞争异常激烈。尤其每到企业财政末，年终奖金发放之后，就会出现大的员工流动。跳槽的原因各不相同，但总的归纳起来，不外乎以下几点：
1、企业制度不规范，管理不善；
2、企业领导大换班；
3、工资收入低，福利差；
4、工作压力大，自由支配时间少；
5、个人能力无法发挥，升职无望；
6、企业成立时间长，老员工多，同工不同酬，分配不公，升职论资排辈；
7、向往更富有挑战性的工作；
8、为了生存，暂时屈就，时机一到，另谋高就。
员工的流动，对企业来说既有积极影响也有不利影响。虽然老员工跳槽后，新员工加入，新鲜血液给企业带来活力；但导致的消极影响却是显然易见的，尤其是管理人员的流动弊大于利。主要表现在：员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力；服务质量下降，生产效率低；客源流失，商业机密泄露；替换与培训成本加大。
在大多数情况下，企业应尽量挽留自己的员工，减少员工的流失。但是一定的员工流动是必要的，否则没有新鲜血液的补充，企业将死水一潭。一般来讲，正常的员工流动率应该保持在5%-8%之间。
减少员工流动的有效策略包括：
（1）规范职业道德，比贡献，树正气；
（2）公正平等的用人制度；
（3）职位空缺或晋升应先内后外；
（4）精神激励与经济鼓励相结合；
（5）依照劳动法加强劳资合同的约束；
（6）改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；
（7）采用年终奖制度；
（8）利益共享，让员工成为股东；
（9）在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率；
（10）经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。
（11）实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。
成功企业质量管理 第8篇
在现代经济社会中, 我们每个人都处于管理或被管理之中, 可以说, 管理是伴随着经营的发展为发展的, 管理活动无处不在。管理既是一门科学又是一门艺术。“经济管理”作为一门科学已经历了一二百年的发展历史, 但其作为一门艺术一项由心智驱使的艺术, 在人类社会实践活动中无处不在, 并与人类活动一样历史悠久。“火车跑得快, 全靠车头带”, 管理者之所以是管理者, 是因为他负有带领组织、教育组织成员、引导组织发展方向的职责。无论组织是大还是小, 管理者对组织的生存、稳固、发展与壮大都具有十分重要的作用, 那么, 如何才能做一名成功的现代企业管理者呢?
1. 管理者要与组织者融为一体
管理是一切组织活动中必不可少的重要组成部分, 而管理者是一个组织的灵魂和枢纽, 每一名管理者都要尽量与自己所在组织融为一体。管理者既要了解组织的过去、现在和未来, 又要了解组织的结构和运作模式, 还要了解组织成员的所思、所想和所需, 这样更有利于管理工作中的得心应手、权责相当, 并将权责发挥得淋漓尽致。同时管理者还要清楚组织发展的外部环境, 以有利于找出和指明正确的发展方向, 还要对组织内部环境了如指掌, 以利于各个部门协调一致。管理者与组织融合的过程, 实际上也是管理者自身建立企业忠诚的过程, 只有自己对组织忠心耿耿, 才能使组织成员对企业忠诚, 才能形成上下一心, 团结一致、朝着一致目标奋进、积极向上的局面, 这是组织发展、壮大的坚实基础之一。
2. 利用管理理论和方法进行经营管理
管理理论和方法是人们经过无数次的失败和成功, 通过从实践中收集、归纳和分析, 提出假设、验证假设, 从中得出的反映管理活动客观规律的比较科学的方法论。在企业管理者从事企业管理实践活动时, 必须具备相应的科学管理知识, 形成自己独特的科学思维和明锐的洞察能力, 发挥积极型、主动性和创造性, 因地制宜将管理知识与具体管理活动相结合, 才能进行高效的管理。
3. 学会倾听和沟通
日本经营之神松下幸之助在谈论他的经营秘诀时说:“首先要细心倾听他人的意见。”善于倾听的管理者能够做到集思广益, 提炼智慧。一个企业的发展不是光靠管理者一个人就能完成的, 需要广泛吸收来自工人们的声音, 通过各个部门开会、谈心以及问卷调查等方式开展工作, 才能为企业的决策提供有价值的意见和建议;能够使员工舒缓压力, 释放心情。现代社会的人们在巨大的社会生活压力之中, 这些压力如果不及时发泄的话, 无疑是随时都会燃爆的定时炸弹!所以管理者要与组织成员建立良好的沟通渠道, 做一个有心人, 乐意聆听, 及时发现和解决组织成员中存在的问题, 促进组织成员的潜力和才能最大限度地发挥。
4. 巧用激励制度, 赢得员工的心
著名管理学家鲍勃纳尔孙说过:“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意, 对员工而言比加薪、正式奖励或众多资格证书及奖章更有意义。”可见管理者要努力找到被管理者的闪光点, 及时准确地给予称赞, 是下属感受到来自领导的关心和信任, 增强工作地热情, 把自己当成“自己人”, 激发工作潜能, 和管理者上下形成一条心, 共同面对企业发展过程中的问题。
5. 规范管理制度的同时承认被管理者的个体差异
我们经常说:“没有规矩, 就没有方圆。”管理制度的制定是面向所有被管理者的, 谁违反了制度的规定, 谁就应该受到相应的处罚。同时, 管理者也应该知道“世界上没有完全相同的两片树叶, 也没有完全相同的两个人”, 要承认被管理者由于成长经历和人格修养、受教育程度的不同而存在的个体差异, 设法使被管理者彼此欣赏、相互激励、团结一致, 借助各成员能力之专长的互补作用朝组织目标奋斗。
6. 化解矛盾、解决突发问题的能力
辩证唯物主义认为:矛盾存在于一切事物发展的过程中, 贯穿于每一事物发展过程的始终。矛盾的普遍性和绝对性告诉我们:“矛盾无处不在, 矛盾无时不有”。现代企业经营管理过程中, 管理者和被管理者的矛盾、被管理者之间的矛盾随处可见, 管理者应随时观察和及时化解经营管理过程中不利于企业团结向上的消极因素, 化解运作过程中方方面面的问题。现代经济管理工作如同人生活在社会上一样, 经常会面对许多问题, 管理者始终要牢记加强与成员之间的沟通交流, 对所出现的问题能够找出真正的原因所在, 保持冷静的头脑, 及时发现并解决问题。
因此, 一名在企业经营管理方面成功的、并在业内具有深刻影响力的管理者一般都具备这样的能力:组织能力, 包括组织目标、组织理念与组织文化塑造等;决策能力, 即具有制定和坚定组织目标、建立管理模式和提升组织效益的能力;善于倾听与沟通的能力, 具有团队分享的团队共识;以不变应万变的能力, 处理对待突发事件。
摘要：现代企业经营管理是企业的经营者为实现一定的经济效益, 按照客观规律, 依照一定的原则、程序, 运用科学的方法, 对企业的商品经营活动过程及其经营要素进行计划、组织、指挥、控制的经济活动过程。本文从六个方面探讨了现代企业经营管理者成功的秘诀。
