传统成本管理范文-盘古文库

传统成本管理范文

来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-10-11

传统成本管理范文（精选12篇）

传统成本管理第1篇

一、传统成本管理

传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境则很少考虑。在传统的计划经济制度下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，时时、处处、事事都考虑成本费用，机械地降低成本核算费用，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，并以成本核算的升降作为考评业绩的重要依据。降低产品成本就意味着增加企业的收益，这一管理思想在企业成本管理中发挥了一定的积极作用。企业将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯地为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

传统成本管理往往较少考虑降低成本到底是为什么，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。比如片面地把质量控制成本降低了，有可能导致质量下降、退货率增加。也就是说降低成本的环节不一定是应该关注的重点。如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键;如果企业采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，有些情况下反而要提高成本。

企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存不创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该对企业内部价值链进行分析。同时，现在企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过分析整个行业的价值链来帮助企业实现战略目标，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链、对竞争对手的成本状况考虑不多。

哪些环节导致成本的发生?传统成本管理的回答往往是材料、人工、制造费用等。乍一看很正确，但是却忽视了非制造环节以及许多无形的成本动因。比如像厂房的布局规划、企业的管理制度、管理哲学等因素都会对产品成本产生很大影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更需要从战略上予以综合考虑。国外的研究表明，企业在生产开始之前，已有85%的产品成本成为约束成本，而传统管理能产生影响的部分只占总成本的15%。

二、现代成本管理

现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。

所谓作业成本法(ABC)，即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。它最初是为了精确地计算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。

除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。

价值链分析是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。

在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提升企业的竞争优势。

此外，与传统成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新理念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本的途径。

参考文献

传统成本管理第2篇

1.2战略成本管理的实现工具。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,2001(02)

《管理大未来》：传统管理的终结？第3篇

主题书评：

加里•哈默谈管理，总是置于高高的战略层面，不屑于经理层级别爱讲的“细节决定成败”或“不要任何借口”之类的话。在哈默这里，管理是大写的、深刻的、革命的。作为全球最知名的战略大师、曾一度改写现代商业进程的管理学家，哈默热衷于探寻管理范式的下一个“引爆点”，并在人们未曾发现之际发出重启思维、振聋发聩的预言。

果不其然，在《管理大未来》中我们再次看到了哈默的努力和贡献。恰如通过《竞争大未来》，哈默提出“核心竞争力”的概念，从此终结了曾经风行一时的“流程再造”和“质量管理”，而在《管理大未来》中哈默一如既往地对传统管理发起挑战，这一次他想彻底宣判其死刑，以此作别技术日新月异、创新翻天覆地的21世纪的管理世界。用他的话来说：当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部属计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。对此，《金融时报》最后还画龙点睛地总结道，“已故的大师彼得•德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。”

哈默关注的问题具有理论和实践意义。正如他在书中所写：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”在哈默眼中，一个多世纪过去，管理并不像物理、生物、医学等学科得到了长足的发展，哈默甚至觉得管理没有任何实质性进步，且已经到了“S形曲线”的尾端。

在书中，哈默用很多公司的故事和奇迹——比如大名鼎鼎的谷歌，推崇“无为而为”自然领导的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等，来引出“未来管理”的具体呈现。尽管在谈到如何实现管理创新上，哈默写的有些凌乱，但是若仔细留意其内在的逻辑，哈默显然是把管理创新的希望寄托在了以互联网为代表的技术之上。哈默提出，在后管理时代，技术的进步已经不是主要的问题，技术创新将时刻、有机地融入到管理中。倘若管理有未来，这个未来便是基于互联网为代表的技术性管理，但需要说明的是，它不是单纯地将科技引入，否则它不过就是一般的ERP或IT作业了。

哈默没让人失望，再接再厉地写出一部气势恢弘的管理巨著。它启迪了人们的思维，激发了潜藏于内心的动力，它让创意、激情、自由、责任重新在公司管理中确立主导地位，以获得独一无二的竞争优势和永续成功的组织基因。然而，他的管理创新，特别是利用互联网等技术优化管理的思路过于泛泛，略显粗糙，尽管为我们描绘了21世纪的管理蓝图，但却没有指明一条可供具体实践的道路。在这个意义上，哈默提出“管理大未来”其象征意义多于行动意义，他更像是一个管理界精神导师，宣扬教义，而怎么做与他无关！

【美】加里•哈默、比尔•布林：《管理大未来》，中信出版社2008年7月第1版，定价：39.00元。

传统成本管理第4篇

一、成本管理概念

传统成本管理主要是指对产品的直接成本进行控制, 即在传统成本管理的理念下, 企业产品的成本主要是指制造成本, 包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。对于产品的研发、管理、销售等其他费用则不归为成本费用当中。这种成本费用划分方法在生产力水平较低的时代中是较为合理的一种成本管理方法, 但随着生产力水平的不断提升, 企业的直接生产成本占产品总成本的比例不断下降, 而其他费用则逐渐占据较大的成本比例, 这样情况下再使用传统成本管理的成本费用划分方法显然是不能满足企业成本管理需求的。

而在现代成本管理中则认为企业的生产成本除了包括直接的生产生产以外, 还包括产品的整个活动周期中所产生的其他费用, 如研发成本、管理成本、销售成本等等。这种产品成本的划分较为全面, 将产品周期的所有成本都进行了全面概括, 兼顾了产品的直接制造成本和经营成本、顾客使用成本、社会成本。现代成本管理方法体现了产品内部的实际价值链, 是以市场发展和客户需求为导向的成本管理方法, 非常适合现代企业的管理需求。

二、成本管理目标

由于传统成本管理是在工业经济迅速发展的时代下产生的, 因此其对于社会化生产背景下的企业成本控制有着很好的管理作用。这是因为在这段时期中, 传统成本管理主要是站在资本家的角度进行成本管理, 其主要的目的是为了最大程度的降低生产成本, 以获取更大的经济利润, 而并没有考虑到顾客使用成本和社会成本的问题。这种成本管理目标是存在很大问题的, 直接导致了劳资之间的矛盾进一步的激化。

与传统成本管理不同, 现代成本管理是站在企业发展战略的高度上进行成本管理, 以期通过成本管理来提高企业的市场竞争力。这就要求对企业的成本结果和成本行为同时进行控制管理, 并扩大成本管理的对象范围, 将客户的使用成本与社会成本也纳入企业成本管理范围中。可以说, 现代成本管理的目标除了产品原材料成本以及生产所需人工成本以外, 还包括企业为扩大市场规模而花费的成本, 以及为了促进企业产品销售额增长而作出的企业内部调整所产生的无形产品成本。

三、成本管理的控制范围

由于传统成本管理将成本的控制范围固定在了生产的最基层, 因此其很难产品价值链的其他环节实现有效成本控制, 成本管理效果较差。

而现代成本管理则在传统成本管理的基础上进一步扩大了成本管理的控制发内, 不但对企业内部进行成本控制, 还对企业外部中影响成本的因素进行有效控制。不但对生产流程的下游进行控制, 还对产品整个周期中的中游和上游采取了有效控制。现代成本管理以为, 对于成本的管理与控制不但要从节约成本这一方面进行控制, 还要从增大投入产出效益, 减少不增值的支出, 以获取最大的经济效益这方面进行考虑, 这也正是现代成本管理中最典型的一个成本管理方法作用成本法的核心所在。

四、成本管理方法

在传统成本管理方法中, 成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的, 由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上, 而忽略了其他的间接费用, 从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。

现代成本管理方法主要有:作业成本法、价值链分析、成本动因分析。作业的成本是成本管理的核心, 在进行计算的时候要通过多方面的核算才能够进行有效确认, 这一过程会大大的消耗企业的相关资源。通过进行成本动因的分析, 才能将与其相关的资源合理的分摊到成本核算对象, 这一成本计算方式就是作业法成本管理。在进行作业成本计算的过程中要运用倒推式计算方法。我们通常将这一方法称作业消耗资源倒退计算法。通过倒退式计算可以清晰的分析并合理的分摊资源消耗成本。对于价值链的分析必须要以市场以及客户的需求为导向, 这是整体价值管理的最基本目标, 只有通过将价值与企业核心竞争力紧密联系产能让企业的市场占有率以及客户满意度相挂钩。

五、结语

由上述分析可以看出, 传统的成本管理理论与方法已经不能适应现代市场经济体制下的企业发展和成本管理需要。而作为传统成本管理的延伸, 现代成本管理在其基础上根据企业市场的发展需要对其理论进行了完善, 并形成了一些新的成本管理方法, 扩大了成本管理的目标与控制范围, 提高了现代企业的成本管理水平, 为企业的进一步发展提供了更健全的成本管理体系。

参考文献

[1]王树, 赵立军.现代成本管理的基本特征[J].财会通讯 (综合版) .2011 (5)

传统成本管理第5篇

1)对库存品进行科学编码，并列印库存品条码标签。

根据不同的管理目标（例如要追踪单品，还是实现保质期 /批次管理）对库存品进行科学编码，在科学编码的基础上，入库前列印出库存品条码标签，以便于后续仓库作业的各个环节进行相关数据的自动化采集。

2)对仓库的库位进行科学编码，并用条码符号加以标识，实现仓库的库位管理。

对仓库的库位进行科学编码，用条码符号加以标识，并在入库时采集库存品所入的库位，同时导入管理系统。仓库的库位管理有利于在大型仓库或多品种仓库种快速定位库存品所在的位置，有利于实现先进先出的管理目标及仓库作业的效率。

3)使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行仓库管理。

对于大型的仓库，由于仓库作业无法在计算机旁直接作业，可以使用手持数据终端先分散采集相关数据，后把采集的数据上载到计算机系统集中批量处理。此时给生产现场作业人员配备带有条码扫描功能的手持数据终端，进行现场的数据采集。同时在现场也可查询相关信息，在此之前会将系统中的有关数据下载手持终端中。

4)数据的上传与同步

将现场采集的数据上传到仓库管理系统中，自动更新系统中的数据。同时也可以将系统中更新已后的数据下载到手持终端中，以便在现场进行查询和调用。四.睿翔仓库条码系统流程图五.睿翔仓库条码系统特点 1、此仓库系统可以应用于按批次管理库房的生产和贸易性企业。2、也适用于大、中、小不同规模的生产和贸易性企业。3、仓库系统对企业的原材料、半成品、残品以及成品进行统一的管理并对生产的质量进行多级的审核，减少产品的破损率，提高产品的合格率。4、仓库系统可以进行有单或无单的出入库（盘点）。5、为了管理方便，在开发仓库系统前，考虑到原材料或者产品的多样性，避免对原材料或产品的繁多而设立繁琐的界面和用户的操作更加繁重，我们开发了简洁直观的统一界面，只需用户了解某一种产品的操作流程，就可以掌握所有的操作流程并只需在一种界面完成出库或入库等功能，使用户的使用更方便，更高效。系统要求对不同批次的每一包物品进行编码，生成与实物包一一对应的条码符号，这样便构成了物品管理的基本条件。在库房管理的入库、盘点、出库、库存调拨等环节，使用条码数据采集终端，及时准确地记录库存商品的流转情况，确保账面信息与实物信息的统一。系统功能 · 系统设置：提供系统初始化、基础数据维护、人员和机构设置、权限控制等功能。· 入库管理：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）入库业务的管理功能，包括入库单生成、入库单下载到数据终端、入库商品的条码信息采集、入库单的数据上传以及入库商品的详细信息记录。· 库存盘点：包括盘点单的生成、盘点单下载、商品数据的信息采集、盘点数据上传、盘亏盘盈表的生成等。出入库审核：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）出库业务的审核功能，为增加成品的出库的安全性，可提供多级审核。(注：根据用户需求，对不同的成品可以进行设定是否需要审核)· 出库管理：提供物品（原材料、半成品、成品和残品）出库业务的管理功能，包括出库单生成、出库单下载到数据终端、出库商品的条码信息采集、出库单的数据上传、出库装箱单的打印以及出库商品的详细信息记录。· 信息查询：提供多种条件可对库存信息和各个环节的业务操作信息进行查询，查询结果可以预览和打印，便于用户以后处理。(注：以上提到的物品中的原材料，在我们戈德的库房系统中可以精确到对每一种原材料的管理，从而替代了以前仓库系统的对原材料按统一的一类来管理，精确的管理，使客户能够立马了解到某种原材料有清晰的了解，使原材料库房的管理更到位。)

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文化传统与管理模式第6篇

众所周知，日本管理的一个最显著的特点是终身雇佣制。这种制度正是日本特定历史环境和文化传统的产物。终身雇佣制形成了日本企业的家族式的具有很强的专制和家长制作风的管理，而这种管理对于浸没于日本文化中的绝大多数日本职工则是能够接受的，并成为日本企业具有很强的团体动力的重要原因之一。

美国是一个与日本十分不同的国家。美国也有经营得十分成功的企业和公司。一九八二年，美国最负盛名的管理咨询机构麦克瑟公司的托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼发表了一部新作《追求优异成绩》，以美国经营最好的公司为对象进行了研究。与威廉·大内在《Z理论》中的观点似乎恰恰相反，彼得斯等人认为美国的优秀公司较第一流的日本公司在管理上不但毫不逊色，而且更胜一筹。然而，在问题的结论上，大内和彼得斯等人却又走到了一起。彼得斯等人认为，美国这些企业成功的秘诀，也在于充分发挥了美国独特的文化传统，即尊重人，重视个人的价值，鼓励创新，允许破格，允许反常行为，而不是现代化工具和手段，也不是规章制度和利润指标。大内和彼得斯等人都认为与发展有关的是一种人的力量而不是经济的财富，而人的力量的产生和强化——这种强化应基于各国不同历史传统、文化和环境之上——则是管理的任务。

由此可见，管理可视之为一种客观职能，一门学科，但它又受到一定社会的文化的影响，并从属于一定的价值观、传统和习惯。管理必须使个人、集体和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目标而成为能动的力量，形成对人的有效的激励，使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊的文化遗产发挥作用，那么社会和经济的发展便成为不可能。

当然，管理方面多元化的发展包含着不同管理之间相互吸取有益的营养。《Z理论》所着力刻画的“Z型组织”便是这样一种尝试。事实上不存在一种尽善尽美的管理形式。无论日本的家族式的管理还是美国的具有广泛的个人活动自由的管理，都有着相互学习的广阔领域。美国的企业和职工不能接受日本制度中的专制的家长制方式，也不能接受其缺乏权利和义务的法律依据的环境，然而却可以在工作和收入的安全以及弹性的可调节的劳动力和人工成本——心理上对工作和收入安全的深信方面学到许多方法。日本的管理没有美国化，并以其咄咄逼人的成就向美国提出了挑战，然而日本的管理也显而易见地存在着许多不公平之处。年轻的有才华的知识工作者、工程师和会计师，其工资大大低于他应得的水平；他们缺乏显示他们才干的环境。这些人，对于那种否认他们流动的自由和按服务年限长短而不是按工作成绩来提升的制度，日益感到不满。日本的管理同其他任何一种管理一样，也处于不断的革新之中。

管理同经济、社会和环境之间相互影响。适应于时间和地点而实行的管理方式是社会的一个给定因素，但由于这个社会在许多方面都还未确定，因而管理也在不断地改变。我们必须不断观察、学习，并把自己的传统看作是其子孙后代发展的预兆。

传统企业管理与现代管理辨析第7篇

企业管理的发展大体上经历了三个阶段, 分别是传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段, 本文主要针对传统管理和现代管理进行对比分析。

1 传统企业管理

传统企业管理阶段出现了管理职能同体力劳动的分离, 管理工作由资本家个人执行, 其特点是一切凭个人经验办事。

1.1 传统企业管理所经历的几个阶段

传统企业管理经历了四个阶段:

1.1.1 粗糙管理阶段

这个阶段又称为混乱管理阶段。晚清结束后, 一批新式工厂建立起来, 但是直到中华人民共和国建国, 这些企业也没有发展起来, 因为当时混乱的社会形势使这些企业家根本没有时间系统思考管理经营问题。

1.1.2 政治管理阶段

新中国成立初期, 整个国家迅速实现大公化, 生产销售全由政府统一管理, 企业仅仅相当于一个生产车间。由于当时一切以政治为中心, 企业管理方面取得的经验甚微。

1.1.3 制度管理阶段

这个阶段的主要特征表现为:计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序, 企业像一部高效运转的机器。

在这种管理方式下, 部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化;人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化;信息传递、各项工作实现了程序化。这个阶段是企业发展过程中打地基阶段, 企业大厦能盖多高, 完全取决于这个阶段地基能打多深多牢。

当然这个阶段也存在问题:企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方, 这是由管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。韦伯的观点认为, 太多的规章制度对人的创造性、积极性有一定的压制, 既增大了管理成本又降低了运行效率, 然而目前我国仍有很多企业处于制度管理阶段。

1.1.4 文化管理阶段

企业文化能为员工营造一个非常和谐的工作氛围, 使员工之间产生强大的凝聚力, 使员工忠于企业和企业所从事的事业。我国现在已经有相当多的企业从制度管理层面向文化管理阶段进行跨越。

1.2 传统企业管理各阶段的管理模式和管理理念

1.2.1 粗糙管理阶段的管理模式是人治

人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治, 主张为政在人, 以身作则。这时的国家治理, 明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。

1.2.2 政治管理阶段和制度管理阶段管理模式是法治

建立制度, 淡化人治, 通过制度化管理来提高效率, 这就是法治。对于国家来说, 法治就必须强调法律法规, 它不同于人治那样有很大弹性, 法律弹性很小, 任何人都必须遵守, 包括制订者和执行者本身。

1.2.3 文化管理阶段的管理模式是文治

用一种意识、思维来引导我们的行为, 这就是文治, 对于企业来说, 文治强调以人为管理的核心, 建立学习型组织, 靠教育培训来引导员工, 让员工实行自我控制, 自我管理。

2 现代企业管理

现在企业管理是指采用比较先进的管理办法, 比如说办公OA管理, 电子商务, 网店, 网络营销等的管理方式。

这一阶段的特点是从经济的定性概念发展为定量分析, 采用数理决策方法, 并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

2.1 现代企业管理制度大体内容

(1) 现代企业管理制度具有明确的实物边界和价值边界, 具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能, 切实承担起相应的出资者责任。

(2) 现代企业管理制度通常实行公司制度, 按照《公司法》的要求, 形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。

(3) 现代企业管理制度以生产经营为主要职能, 有明确的盈利目标, 各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益, 住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

(4) 现代企业管理制度具有合理的组织结构, 在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

(5) 现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构, 可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展, 经营不善难以为继时, 可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

2.2 现代企业管理五种模式

2.2.1 亲情化管理模式

这种管理模式试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看, 企业在其创业的时期, 这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是, 当企业发展到一定程度后, 这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的内聚性功能, 会慢慢转化成为内耗功能, 因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。

2.2.2 友情化管理模式

这种管理模式也是一种内聚型的管理模式, 也是在企业初创阶段有积极意义。但是当企业发展到一定规模, 尤其是企业利润增长到一定程度之后, 朋友的友情可能就淡化了, 因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式, 那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

2.2.3 温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用, 只有这样, 才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的, 但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则, 过度强调人情味, 不仅不利于企业发展, 而且企业最后往往都会失控, 甚至还会破产。

2.2.4 随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。因为有些民营企业的创业者很独裁, 他说了算, 他的话就是原则和规则, 因而这种管理属于随机性的管理。另外一种是发生在国有企业中的行政干预, 即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动, 最后导致企业的管理非常的随意化。现在好多民营企业的垮台, 就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的。

2.2.5 制度化管理模式

所谓制度化管理模式, 就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然, 这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则, 同时这种规则也是责权利对称的。

未来的企业管理的目标模式应该是以制度化管理模式为基础, 适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。因为制度化管理比较“残酷”, 适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理, “淡化”一下规则, 因为制度化太呆板了。所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点, 综合成一种带有混合性的企业管理模式, 这样做可能会更好一点。

3 传统企业管理与现代企业管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异首先来自两种管理思想体系的差异。

3.1 传统管理体系的管理思想特点

(1) 突出战术管理观念, 即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定, 管理方法的调整大都是针对企业内部、某一工作环节或眼前的状态变化而进行的。 (2) 突出简单决策观念, 即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。 (3) 突出个体观念, 即管理的对象总是针对某一孤立的对象, 面对管理问题往往就事论事, 很少通盘考虑。 (4) 突出物本观念, 即偏重于对设备、厂房、物料等的管理, 一般不会顾及到人。

3.2 现代管理体系的管理思想特点

(1) 突出战略观念, 即对企业长远发展而进行的, 它强调管理行为要高瞻远瞩, 管理具有超前思维。 (2) 突出择优决策观念, 即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较, 然后择优。 (3) 突出系统观念, 注意个体与整体的协调, 从整体出发结合个体特点, 优化整体功能。 (4) 突出人本观念, 即一切以人出发, 以人为根本, 注重对人的积极性, 创造性激励的管理思想。

4 传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

4.1 传统企业管理行为

(1) 传统企业管理重在管物, 重在对物的分配、调度、安置、收入、支出。 (2) 传统企业管理重视制度的建立和完善, 其宗旨是用周密的制度约束, 确保实现企业的管理目标。 (3) 传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施, 不管是对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定上, 基本都是是直观的线性思考。 (4) 传统企业管理行为注重数量优先, 偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。

4.2 现代企业管理行为

(1) 现代企业管理重在管人, 重在调动员工的内在积极性。 (2) 现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它通过结合人员的素质进行合理的人力资源配搭, 使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制, 最终实现企业的管理目标。 (3) 现代企业管理行为针对问题进行处理时对问题进行交叉全面分析, 通盘考虑。 (4) 现代企业更注重技术优先, 直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额, 决定于产品从质量到包装, 从内容到形式, 从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐, 以及能否适应市场的变化。

5 传统管理与现代管理的关系

5.1 传统管理与现代管理在本质上的区别

传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析, 把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。

5.2 传统管理是“基础结构”, 现代管理是“上层建筑”

传统管理并不是现代管理的完全对立物, 传统管理相当于地基, 而现代管理相当于上层建筑, 现代管理并没有摒弃传统管理, 而是包含了传统管理, 提升和完善了传统管理。

5.3 传统管理与现代管理的适用对象不同

传统管理由于管理的局限性, 所以只能与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应, 而现代管理模式相对比较完善, 因此能与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。

6 结语

传统管理思想与现代管理思想是两个不同的思想体系, 两者存在较大的差距。从今天的企业现状来看, 由于生产力水平的差距为传统管理和现代管理的共存提供了条件。企业在选择管理方式时切忌盲目选择, 一定要结合企业的实际情况, 根据不同管理对象的特点针对性地开展管理, 只有这样管理才能够取得大的成效, 企业才能求得长远的生存和发展。

摘要：在社会高速发展的今天, 管理日益成为一个十分重要的环节, 无论在行政机关或工商企业以及各个组织中, 管理都显示出勃勃生机, 任何企业和组织要想在大的发展浪潮中求得永存, 就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样企业才能不被别人兼并, 才会求得长远的生存和发展。

关键词：传统企业管理,现代企业管理,管理特征,辨析比较

参考文献

[1]张蕾.现代企业管理[M], 中国人民大学出版社, 2010 (07) .

[2]李旭量, 程玲云.企业管理[M].经济科学出版社.2007 (8) .

浅谈传统企业成本管理的利与弊第8篇

但是在我们的传统成本管理中, 一直有两种观念值得商讨。一种是全盘否定的态度, 认为它已经完全不适合市场经济, 应该彻底退出历史舞台;另一种则完全相反, 认为传统的成本管理已经使用多年, 已经是一种成熟的管理理念。但是笔者认为, 这两种观念都是片面的, 对于传统的成本管理, 我们不能抱有非黑即白的态度, 我们需要扬长避短, 结合自己企业的实际情况, 制定适合市场经济体制下的新型成本管理系统。

我们传统的企业成本管理的弊端笔者认为主要体现在以下两个个方面:

首先, 企业的成本管理不注重经济规律, 未与经济市场直接接轨。一个企业的成本是其生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系。传统的成本控制思想落后, 成本管理的目的被归结为降低成本, 节约成了降低成本的基本手段。这样传统的成本控制会挫伤企业为未来绩效而支出的某些短期看来高昂的费用。这样的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。有人曾经评价中国的企业:成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。事实上, 成本控制应该是一门花钱的艺术, 而不应该是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处, 将企业的每一种资源用到最需要它的地方, 这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

其次, 我们传统的成本管理目光过于狭隘, 没有立足于长远的战略目标, 成本管理缺乏分析。传统企业由于对成本管理认识不足, 缺乏系统的认识, 造成了其概念狭隘, 在自身的成本管理中缺乏战略目标。这就导致在其企业的成本管理中, 不能够取得长期持久的竞争优势, 使企业多项活动的绩效难以真正体现。另一方面, 传统企业还会因顾及局部的要求而损害了企业的整体, 企业的成本管理如同一盘散沙, 要么没有主次之分, 要么只注重其某一方面。事实上, 企业才应该是成本管理的主体, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。

虽然传统的企业管理有许多的不足, 但是我们也应该看到, 在这其中也有许多值得我们学习的方面。

第一, 在成本管理的各个方面, 传统的成本管理都已经形成了一个比较完整的体系, 这是任何一个新型的管理方法所欠缺的。例如, 在成本计划方面, 传统企业在实践中已经逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。在成本计算方面, 我们创造了各种切合企业实际的算法, 简化了许多企业的成本分配问题。许多传统企业用在编制成本计划阶段的项目测算法即使在今天仍然是比较科学的。成本控制的目的是为了不断的降低成本, 获取更大的利润, 这种概念在传统企业的成本管理中得到了广泛的认可。

第二, 传统的成本管理具有比较广泛的适应性和可操作性。传统的成本管理是将成本目标逐级的分解, 分层落实到各个部门、单位、班组和个人, 各个部门以自身目标为导向, 进行年度工作的项目立项, 列出为实现目标所需要做的各类项目, 同时对项目进行任务分解, 再对时间、成本、性能每个环节进行分析, 对比成本与收益。项目逐一分解成任务后, 对每个任务所需要的费用进行合理预算, 同时对产生的收益进行估算。同时传统的企业成本管理还建立了厂内经济核算制, 通过核算和控制各个部门、班组和个人的消耗, 同时检查和分析其分管指标的执行情况, 及时发现执行过程中的问题, 采取有力措施保证成本指标的实现。

综上所述, 在我们现代企业管理中, 我们应该更多的注重经济规律的作用, 逐步完善现代企业制度, 并不断深化成本管理改革。市场经济一方面为我们的企业发展提供了任其驰聘的广阔天地, 另一方面也使企业面临着更加激烈的市场竞争。继承传统优点, 建立新型的分析方法体系, 并向电算化方向发展, 做到投入小、产出大, 提高资金的使用效益。

传统质量管理的思考第9篇

现代理念:质量即符合要求, 而不是好。

传统理念剖析:如果把这个问题向公司高层和中层的各位领导和基层的员工询问, 估计会有几十种不同的答案。这说明什么?说明我们对每天挂在嘴边的质量每个人理解都不一致。

一种普遍的看法是:质量意味着好, 而质量越好就要多花钱。这使质量的定义很容易走入一个误区:认为质量越好, 如果顾客对产品要求的等级是A, 我们重视质量就是要给顾客A++的产品, 只有多花钱才能把质量做好, 才能赢得顾客。在这种质量观念的指导下, 往往组织会提供给顾客本身并不需要的质量, 结果导致产生了质量的过剩。

另一种普遍的看法是:质量差不多就可以了, 重要的是产量和成本。这种质量观念往往会使产品质量达不到设计要求, 使组织提供给顾客的产品存在这样或那样的问题, 结果导致了质量的不足。

思索:联系组织的现状, 我们是否应对以下问题进行深层次的思考?

质量是符合要求, 而不是好。首先, 提出的问题是:谁的要求?当然是顾客的要求。但是我们对顾客的要求明确吗?我们真正了解顾客的要求吗?如果一个组织的客户是有限的几个或几十个, 那么该组织对客户的需求通过业务员或平时的沟通或订货合同可以基本掌握。但如果一个组织的顾客是千家万户, 有数亿的顾客, 那么面对如此庞大的顾客群要掌握顾客的需求是非常困难的。而且顾客群也客观存在着层次的差别:农村顾客群、中小城市顾客群、大城市顾客群、海外顾客群。每个层次之间对组织产品的需要会有较大的差异, 试想将组织生产的一种规格的饮料同时既放在西部边远农村简陋的零售店销售又摆在上海白领夜生活的酒吧柜台上出售, 希望既能满足农村孩子的需要又能满足上海白领的需要, 是不是一件非常困难的事?由此联想:我们在设计、研发、工艺、设备选型、原材料、质量控制侧重点、包装设计、生产控制是否需要更多地考虑不同顾客群的不同需要?组织存在有过剩的质量和不足的质量吗?很显然, 不足的质量是存在的, 这也是大家都能感受到的。但是对过剩的质量, 我们也应予以关注。因为过剩的质量是顾客所不需要的, 过剩的质量存在即意味着浪费。试想:我们是否需要每个生产线都配置昂贵的生产设备?我们投向农村的产品是否都需要用昂贵的生产线进行生产?规定的产品工艺参数是否存在质量过剩的现象?对于直接影响顾客感观刺激的包装质量是否存在质量的不足?对十分刺激消费者的感官问题, 如沉淀、悬浮物等是否存在质量的不足?对不同消费顾客群的产品是否需要有不同的生产和质量控制方案?组织投入了大量的资源配置了:一流的生产设备, 一流的分析检测设备, 为什么生产出的产品质量却总不如所愿?现实是:一个组织如果对质量的定义没有一致的理解, 可能会出现这样一种现象:在需要高质量之处往往存在着质量的不足, 而在不需要高质量之处往往存在着质量的过剩。

2 质量系统的核心应该是预防

质量系统的核心是预防。产生质量的系统是预防, 不是检验。检验是在过程结束后, 把坏的从好的里面挑出来, 而不是促进改进;预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机;通过预防产生质量, 要求资源的配置能够保证工作正确的完成, 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面凡不符合项都有原因, 凡产生之事皆可预防。其实我国古人早就有了预防的思想, 如唐朝韩愈所说的那样, “止之于始萌, 绝之于未形。”传统理念剖析:很多管理者都能够理解预防的重要性, 甚至有部分管理者对预防非常重视。问题在于很多管理者把以下的工作方法或理念当成了预防:

多一些检查总能发现一些问题。多一些检查有两个方面的现象:一种是管理层总希望多购置昂贵的检测分析设备来提高检验分析的能力, 认为有了很高的检验分析能力就能够多发现问题, 起到预防的作用;另一种是:管理层总喜欢多派一些检查人员到车间现场去进行定时或不定时的检查, 认为只要多去检查, 多发现问题, 就能够提高产品质量, 起到预防的作用。预防的重点是生产环节和基层的员工。管理层认为预防的重点应是:对生产过程与基层员工进行严格的监督, 因为是他们造成了质量问题。

联系很多组织的现状, 我们是否应对以下问题进行深层次的思考?

A检验和分析不产生质量, 检验和分析是不增值的活动。但在许多的组织中质量系统的人员构成比例是检验人员数量:质量管理人员数量=1～2。如果一个组织的质量系统人员构成比是这样的话, 说明该组织的质量系统还是处在检验控制和事后把关的阶段, 其质量系统的核心是检验而不是预防。

B预防的重点应该是生产过程还是设计、试验、过程策划阶段?如下图所示:影响成本的因素

如上分析:设计、设计工程、试验、过程策划, 发生的总成本只有15%, 而生产发生的成本达85%, 所以平时管理层很自然地将预防控制的重点放在了生产过程上。而实际上设计等过程发生的成本虽只有15%, 但实际对成本的影响却达到了95%, 而生产发生的成本虽高达85%, 但实际对成本的影响才只有5%。这说明质量系统的预防重点应放在设计、设计工程、试验和过程策划各环节, 而不仅仅是生产过程。但现实是:许多组织的设计、研发、过程策划、试验的各工作环节都会排斥质量系统的介入。组织的管理层也不鼓励质量系统的介入, 管理层认为质量系统只要把生产环节控制好就不错了, 生产环节有着太多的问题, 需要大量的检查和纠正。

C试想如果由于瓶型设计等问题, 造成每瓶净含量比规定允许量多10ml, 经核算3年中多付出成本1800万元。多么惊人!!!还有模具与瓶型的频繁更换, 这笔代价又是多少?为什么不能在产品设计开发阶段, 使质量预防系统介入并进行有效的运行, 并在合适阶段进行评估以预防此类代价的发生?为什么对只影响成本5%的生产过程花费了大量人力物力进行检查, 而对影响成本95%的开发设计过程不进行预防控制呢?研发设计过程的质量应由谁进行监控和评估?是由设计、研发、过程策划的执行者本人?还是由设计、研发、过程策划的职能部门?还是由管理层自己来监控和评估?还是由专业的质量预防系统进行预防和参与评估?

D现实的情况是, 许多组织将质量系统预防工作的重点放在生产过程上, 也就是说只在5%上下工夫。对设计、研发、过程策划缺少的质量预防和控制, 对95%无所作为。这也就解释了为什么组织的质量预防系统每天对分公司生产过程进行大量检查, 但产品质量问题依然层出不穷。久而久之, 质量系统不仅起不到真正预防的作用, 不是成为组织的质量预防系统, 而是慢慢的退化成了组织的“救火”系统, 并且要承担起“失火”的重大责任, 往往因为“救火”不利使质量系统的“官兵”阵亡率颇高。

摘要：我们要打破传统的质量理念, 在当今这个市场竞争激烈的形势下, 扭转传统质量观, 把质量管理的核心放到预防上, 才能使组织的产品拥有竞争力。

作业成本法与传统成本核算法分析第10篇

1 作业成本法概述

作业成本法也称ABC法, 是一种基于作业的成本核算方法。它以作业为中心将资源成本分配到作业, 然后根据所耗用的作业量, 将成本分配进产品或劳务。

作业是一个企业为生产产品或劳务所进行的各项活动的总称, 是成本计算的中心内容, 产品成本或劳务成本即为企业全部作业的成本之和。作业成本法间接费用的分配基础是作业动因, 其根本思想在于根据成本发生的动因, 将资源耗费分配到作业中, 通过核算各个作业所耗用的资源计算出各作业应承担的成本, 然后再根据产品或劳务耗用的作业数量, 将各作业的成本按照动因标准 (机器工时、运转次数、功率等) 分配计入各个成本对象中, 从而计算出各成本对象的成本。作业成本法提高了成本与产品的相关性, 使企业成本管理更加明晰、准确。

2 作业成本法与传统成本法的联系

在作业成本制度下, 作业成本是一种责任成本。原因在于它与企业的生产组织形式、工艺过程紧密结合, 追溯成本发生的原因, 把发生的间接费用在作业间进行分配, 通过建立“作业成本库”, 然后按照各产品耗用的作业数量, 采用与各个成本库相适应的分配标准, 把作业成本分配计入产品成本。其次, 作业成本法和传统的成本核算方法的最终目的都是计算最终产出成本, 二者都将与产品有关的直接费用直接计入产品成本, 传统的成本核算方法则将与生产有关的间接费用, 按照人工工时、机器工时, 分配计入产品成本中, 作业成本法则通过明确划分作业, 并以此作为基础进行间接费用的分配。

3 作业成本法和传统成本法的区别

3.1 核算内容的比较

传统成本法以产量作为分配间接费用的基础, 企业的生产运作主要投入的是大量的人工和机器, 因此人工工时、机器工时成为了间接费用分配的标准, 能够为企业管理者提供相对准确的信息。自20世纪80年代以来, 自动化设备被广泛应用的现代西方国家的制造企业环境中, 直接成本部分比重逐渐减少, 间接成本部分比重逐渐增大, 传统的成本核算方法所依赖的基础, 即直接成本占总成本较大比重。传统的成本核算方式不再适应现代的企业核算环境, 严重扭曲了企业的成本, 无法准确提供真实、准确的成本信息。作业成本法从根本上解决了这一问题, 它将生产活动按照动因不同划分成不同性质的作业, 再将各个作业消耗的资源归集起来, 按照成本动因对间接费用进行分配。这种成本核算方式能够更准确的计算出企业各项生产、经营活动所耗费的资源, 并合理地归集并分配到产品中, 为企业提供真实的成本信息。

3.2 核算程序的比较

作业成本法与传统的成本核算方法在直接费用 (直接人工和直接材料) 的分配方面是一样的, 与产品有关的直接费用可以直接计入产品的成本, 只是在间接费用的分配上存在不同之处。在传统的成本核算方式下, 是以某一总量为基础, 按照机器工时、人工工时等简单的标准计算统一的间接费用分配率在产品间分配间接费用, 其主要目的是为分摊间接费用提供基础, 以利于产品定价和利润计算。也就是说传统成本核算方法认为间接费用可以以相对单一的标准将总耗费进行平均分配, 再计入到各产品成本中去。

然而, 作业成本法间接制造费用的分配的中心是作业, 分配的标准是成本动因, 成本动因是多元的, 不是以人工工资和机器工时作为单一标准, 包括机器工时、生产批量、产品零部件数量、机器调整次数等财务变量或非财务变量。成本计算的方法是资源———作业———产品。成本应该根据所消耗资源的数量, 来计算每种资源的消耗成本。作业成本法关注的重点是从资源到完工产品的各个作业过程, 明确资源被消耗的过程。作业成本法的核心是以作业为基础, 强调按照成本发生的动因来分配成本, 避免采用分摊方式。

3.3 优势比较

传统成本方法认为成本是以产品为对象积累的费用, 是生产经营过程中所耗费的材料、设备折旧、人力等。这一概念虽然揭示了成本基本内容, 却反映不出成本的形成过程。作业成本法把企业的生产、经营活动的内容描述为一个个作业, 这些作业形象地揭示了企业生产经营活动成本形成的动态过程。与传统的成本核算相比, 作业成本法对产品间接费用的分配更合理, 它不是使用单一的工时为分配标准, 而是采用多元化的动因标准来分配产品所消耗的所有资源, 用不同的成本动因, 将企业发生的制造费用归集到相应的作业成本库, 然后再将作业成本库的作业成本根据各作业的资源耗用量进行分配, 计入各产品成本。除此之外, 传统成本核算以产品为成本计算对象, 作业成本法的成本计算对象可以是产品、作业、企业生产、营销的某个过程, 与产品有关的成本计算均通过作业成本库进行分配。作业成本法减小了间接费用的分配范畴, 细化到由不同的作业成本库进行分配, 增加了多元化的分配标准, 对每种作业选择合理的分配率, 从而准确地计算出产品的动因成本。

4 总结

企业管理应从日常生产与运营管理的各个方面, 对成本进行严格控制, 减少不必要的资源耗费和不增值作业, 实现利润最大化的目标。作业成本法作为成本核算方式的一种, 它以“资源———作业———产品”为主线, 以作业为中心, 将企业生产运营活动划分为不同的作业, 并建立作业成本库;归集每项作业消耗金额, 再根据作业动因进行分配, 从而计算出产品成本。与传统的核算方法相比, 作业成本法实现了分配基础的多元化, 使产品成本能够反映更加真实的消耗情况, 可以相对准确地计算出产品的成本。另外, 作业成本法是一种先进的管理思想, 由于它的计算中心是作业, 不同制造企业的作业具有差异性, 难免会造成成本核算和管理上的差异性。这就要求作业成本核算系统应当与企业生产运营管理相匹配。因此, 相关部门应做好人才培养和技术支持工作, 为此种方法的运用创造操作可行性和良好的环境。作业成本法以成本动因入手, 追溯成本发生的原因来计量成本, 大大提高了成本的准确性, 减少了不增值作业, 从整体上提高了企业的效益。因此, 在我国研究和推广作业成本法具有重要的理论和现实意义。

摘要：随着经济的快速发展, 自动化设备被越来越普遍地应用于企业生产和经营过程之中。与之相适应, 制造业企业成本核算内容中直接成本大幅减少, 间接成本在产品成本中所占的比重逐渐增加, 这动摇了传统的成本核算方法所依赖的基础。因此需要一个与现代化制造企业相匹配的成本核算方式。为此, 深入探讨了在西方受到广泛应用的作业成本法, 将其与传统成本核算法进行比较, 为作业成本法的实施建立基础。

关键词：作业成本法,作业动因,传统成本法

参考文献

[1]吴霏雨.谈作业成本法与传统成本法的结合运用[J].会计之友, 2011, (02) .

[2]陈艳.从产品成本计算实例看时间驱动作业成本法的优势[J].财会月刊, 2011, (07) .

[3]赵选民, 张继伟.作业成本法成本动因选择及运用[J].财会通讯, 2010, (12) .

论传统成本管理的局限性及改进措施第11篇

关键词：作业成本作业成本管理成本动因

1 传统成本管理的局限性

产生于满足财务报告需要的传统成本法，在关注信息（包括财务信息和管理信息）相关性的今天，其自身的局限性日益明显。这种局限性不仅表现在成本核算信息的不准确性和成本管理方法缺乏有效性，而且还表现在传统成本法作为一个整体而暴露的缺陷。

1.1 传统成本管理掩盖真实的成本信息 20世纪80年代，当企业界沉醉在80%的销售量由20%的产品产生的80/20法则时，美国哈佛商学院的卡普兰（Robert·S·Kaplan）教授发现的，业界普遍认可的80/20法则，即80%的利润由20%的产品产生的理念，掩盖了更令人惊讶的事实：20%的产品事实上可以产生225%的利润！70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%～60%，而现在很多企业的间接费用已上升为人工成本的400%～500%。以少量的人工费用为基础分配大理的制造费用，必然带来成本分配的偏差。传统成本核算方法已经不适应时代的需要，企业迫切需要新的成本核算方法。

1.2 传统成本管理没有形成系统的方法体系成本管理方法一般有成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析。传统成本法在如何使这些方法做到系统化，形成有机联系方面，还存在许多问题。表现在：成本预测不能给成本决策及时提供所需的信息；成本决策不能给成本计划提供科学的依据；成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息。各种方法之间的脱节使企业管理目标难以达到。究其原因，是传统成本方法以“产品”为中心，使成本管理方法无法形成一个有机的整体。解决之道是把成本管理中心从“产品”转移到“作业”上来。

2 作业成本是走出传统成本管理局限性的最佳途径

2.1 作业成本管理可以提高成本管理和决策的有效性、准确性由于传统成本会计是为财务报告目的对存货进行计算，其成本核算和成本分类是为满足财务报告的需要，而不是为了成本管理的目的描述每一产品消耗资源的情况，因而传统成本信息系统提供的信息对企业的决策和管理的相关性不大。而作业成本法深入到“作业”层次，提供有关企业产品成本的明细资料，这样不仅可以保证成本信息的准确性，同时还可使成本管理方法在较低层面获得相关的成本信息，大大提高了成本管理和决策的有效性。

从下面这一具体的实例中可以看到这一点。

某电机厂，在计划经济体制下主要生产标准电机，其余的是客户订制的特殊电机。随着经济体制的改革，由计划经济逐步向市场经济转轨，该厂机器设备已经相当自动化，产品种类较少且多样化。由于企业产品策略有由品种大批量向多品种小批量的转变，使得间接制造费用比例上升。在少量多样的新产品策略实施两年的过程中，管理者发现传统成本计算方法无法反映间接成本的增加与产品策略转变的关系。该厂传统的成本计算方法是产品成本除直接材料及直接人工外，制造费用是以分类分摊方法计入产品成本。其分类方式和分摊基础见表1：

上述传统制度中，间接制造费用以直接材料，直接人工及材料制造费用，生产制造费用为基础进行分配，分配标准的选择过于牵强，容易造成产品成本的扭曲，因为间接制造费用的增加，主要来自订单处理活动及特殊零件处理活动。订单数量和特殊零件的多寡是引起成本增减变动的主要因素。为准确计算成本，该厂决定从下一年起采用作业成本管理，将订单处理成本及特殊零件间接成本同一般性质的间接制作费用加以区分，并计算每张订单处理成本及每种特殊零件的间接成本，作为进一步计算产品成本的基础。

因此，假设电机厂下一年全年订单张，共需要生产3000个特殊零件，为说明传统成本与作业成本管理的区别及转换，该厂下一年有关的成本资料“传统成本与作业成本转换调节表”见表2：

现将传统成本管理与作业成本管理下成本结构的对照列表（见表3）。假设基本电机单位成本是150元，特殊零件单位成本是20元。

如果该厂760张订单可分为A，B，C，D，E五种不同订单的产品，每张订单单位产品都需要一台基本电机和分配需要1，2，3，5，10个特殊零件，假设3000个特殊零件种类相近，单位成本相同。本期订单数，产品及特殊零件数理情况见表4。

按照传统成本管理和作业成本管理会得到不同结果。（见表5，6）

由上面的分析可见，以两种管理理念下形成的成本计算表来讲，A，B，C，D四种产品如将定价定为高于传统成本法下计算的单位成本，那么企业可以得到利润，但对于E产品而言，传统成本下其的单位成本是525元，如定价650元，企业似乎可以得到利润，但其的实际成本771.5元，定价650元不仅不能得到利润，反而是每销售一产品就亏损121.5元。销售的越多，亏损的就越多。可见，尽管成本信息能被成本管理方法直接采用，由于前述的传统成本的局限性传统成本信息的准确性不高，降低了成本管理和成本决策的有效性。而在作业成本下则可避免这种情况的发生。

2.2 作业成本管理可形成系统的方法体系我们应注意到作业成本管理与战略规划、预算、绩效管理报告等其它管理要素共同构成了一个完整的企业管理体系。由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊，因此，能够为企业的预算制定、平衡分数卡、财务报表提供更为准确的数据，全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。

通过对产品成本的正确核算，管理层能够得到各个产品真正的收益率。对于收益率无法达到要求的产品，可以考虑退出，将资源投入收益率较高的产品，或者通过提高产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。

可见不论是我国还是国外，要改变管理体制上的传统模式，则必须给予大量人力、物力和财力上的投入。任何先进的管理方式从创建到被普遍接受，也是需要经得起时间和实践的不断推敲的。更何况作业成本管理适用于特殊的制造环境。但随着科学技术的发展，企业制造环境将逐步改善，电脑控制化、自动化的大中型企业将越来越多，只要实务界的经营者和财会人员认识到这种全新的成本计算系统确实是有效、有用，就可能产生应用的动力。同时，我们必须认识到，即使现在企业不具备实施方法的条件，在不久的将来作业成本制度在中国将会有光明的使用前景。到那个阶段，它将带来全面质量管理，适时管理制度等一系列与之相配套的先进管理制度的运用。

参考文献:

[1]欧阳清，万寿义.成本会计.东北财经大学出版社.2003.6：273-289.

[2]赵立三，王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998年.第6期：13-15.

[3]刘疆，周波.关于作业成本法在我国应用环境分析.上海会计.2001.12：19-20.

[4]赵立三，王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998.6:40.

[5]李宏建.现代管理会计（第九版）.中国财经出版社.1998.

传统成本管理第12篇

一、作业成本法案例的重新思考

(一) 案例简介

该案例来源于宋海涛、张大宇 (2007) 《作业成本法在电器制造业的应用研究》。福建x公司由于企业产品种类繁多, 生产自动化程度较高, 采用作业成本法。经对该公司工艺流程分析, 最后确定该公司业务可分为备料、液压、喷漆、加盐、检查和生产制造等六项主要作业, 成本动因及分配计算如下:

单位:元

单位A产品应分配的全部作业成本=0.01651+13.1023+0.00398+1.8933+0.08543+0.1133≈15.22 (元)

在采用制造成本法情况下, 该产品成本计算如下:

间接成本应采用生产工人工时比例法, 它最具有代表性。而制造成本法下全部制造费用 (间接成本) 为表1中液压、喷漆、加盐、检查作业各费用总额。

制造费用总额=59673828+65324+2627+2664=59744443 (元)

由表1知该产品制造过程中工时耗用总数为53645, 则制造费用分配率=59744443÷53645=1113.7 (元/工时)

由表2知, 每单位A型号产品耗用2.1工时, 所以单位A型号产品应分配制造费用=1113.72.1=2338.8 (元)

同时宋海涛、张大宇认为, 产品备料作业中的材料应为产品的直接材料, 生产制造作业的人工为产品的直接人工, 由表2知每单位A产品的直接材料费为0.01651元, 每单位A产品的直接人工费为0.1133元, 这样每单位A产品全部制造成本=0.01651+0.1133+2338.8=2339 (元) 。

文章由此得出, 采用作业成本法下单位A产品的成本为15.22元, 而采用制造成本法下单位A型号产品的成本为2339元。制造成本法下产品成本远远高于作业成本法成本。

(二) 传统制造成本法对案例的重新计算

笔者认为该案例在传统制造成本法核算中, 间接成本即制造费用分配有失偏颇, 因为液压、喷漆、加盐、检查等间接成本中, 液压费用所占比重较大, 根据分配标准选取的相关性, 整个间接成本应按液压工时来分配, 而不应按生产工时来分配。

笔者认为传统制造成本法应计算如下:

制造费用分配率=59744443÷59663457=1.0014 (元/工时)

单位A产品分配制造费用=1.001413.1=13.12 (元)

每单位A产品制造成本=13.12+0.02+0.11=13.25 (元)

这样传统成本法成本还低于作业成本法成本, 而且远低于案例中传统成本核算法原结果。与作业成本法计算成本相比其差距达15%, 将导致微利企业误接订单, 形成亏损。但从表3可以看出A产品并非企业主要产品, 所以其各项间接费用比例与产量大的主要产品有一些差距, 特别是加盐批次所占费用比例很高。而加盐费用在总费用中的比例很低, 说明A产品的产量也很低。

由于A产品不是主要产品, 且产量较低, 即使其成本计算有所差异, 相比与作业成本法增加的营运成本也无足轻重, 而如果本案例中A产品是主要产品, 产量比较大, 则其各块间接成本比例会接近于整个比例, 如本题中将加盐批次耗用作业量改为0.021, 这样接近于主要产品费用比例, 见表4:

单位:元

这样单位A产品成本=0.01651+13.1023+0.003980+0.01893+0.08543+0.1133≈13.34 (元)

即如果A产品为大量生产的主要产品, 制造成本法下的成本与作业成本法的成本相差并不是很大。

二、作业成本法的局限性分析

(一) 零缺陷、零存货的理论缺陷

作业成本法的基本理论是JIT、零存货、零缺陷制度, 一般将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业反映作业消耗的有效性;而不增值作业则反映作业工作的无效性。如废品损失、退回货物的处理全部作为不增值作业, 不纳入产品的作业流程中。但实际上废品的产生是不可避免的, 传统核算方法中针对废品的不可避免性, 单独开设“废品损失”会计科目, 对废品单独核算, 事后加以分析, 来避免废品。而作业成本法认为废品是非增值作业, 不纳入作业的核算, 但实际上发生的人工、材料、间接成本总费用中包含了废品的成本, 废品的成本通过一定的分配计入了合格品的成本中, 反而不利于废品的管理。而适时生产和零存货在我国更只是处于理论上的探讨, 现代信息体系及时性的缺陷与供需不对称使企业达不到需要时及时采购和马上生产社会上急需的商品。存货供给的不足只会使企业丧失商机或增大采购成本, 而不是供需的完美对接。

(二) 实施隐形成本较大

实施作业成本法是一个繁琐的过程, 尤其在分析作业和成本动因阶段。但一个企业在经营过程中, 涉及到的作业可能有几十项、甚至上百项, 实施过程中需要对每项作业逐一进行分析, 查明影响成本真实性的关键性作业, 并根据动因、工艺等相关性对成本动因的作业进行归类, 实施中对不同成本动因还要确认、记录、计量, 并根据生产的变化作修正。这将导致实施作业成本法发生的隐形成本远大于精确成本计算结果的收益, 违背了成本收益原则。事实上因实施成本的制约, 即使是对作业成本法研究很早的西方发达国家, 作业成本法也并没有成为企业成本核算的主要方法。而在我国, 很多企业引进作业成本法后, 花费了很多时间和财力对该企业的组织结构、战略、工艺流程作深入研究后制定的作业成本制度, 也因其高昂的实施成本而无法达到预期效果, 没有在实践中应用。

(三) 实施环境要求较高

作业成本法的研究、实施贯穿企业生产经营管理的全过程, 而不仅仅是财务部门的职责, 成本动因资料的收集、确认、计量需要企业生产、经营、管理各个部门的配合, 作业成本法的实施需要企业各个部门、各个环节一起协作, 也需要企业有较好的制度支持。而我国目前很多企业达不到这样的要求, 大多数企业复合型成本管理人才缺乏, 企业部门各司其职, 成本核算主要是财会部门的职责, 全员全过程的成本控制活动无法形成。这些原因导致即使实施作业成本法, 数据的收集、作业成本的分配等也会受到影响。

(四) 适用范围局限

很多学者认为作业成本法运用于小批量、多品种的生产企业效果最理想, 特别是多品种企业工艺复杂、各产品的工艺相差大、侧重不同时, 采用作业成本法能在激烈竞争的微利时代精确计算每种产品的盈利和亏损, 从而采取正确的生产决策。但事实上目前我国制造型企业大多属于单一品种或少品种、大规模生产型企业, 所以作业成本法适用范围存在局限性, 而运用对象的差异也将导致作业成本法精确性优势降低。

但相对传统成本法而言, 作业成本制度仍进行了两方面的变革:一是缩小制造费用的成本分配范围, 由原来的全厂或车间统一分配改为若干作业各自分配成本;二是分别确定分配标准, 由传统的单一生产工时或人工成本标准改为多标准分配, 即按照引起制造费用发生的多种成本动因进行分配。而作业成本法这种对作业的划分, 对不同间接成本选择不同成本动因的思想可以在传统成本法中进行很好的借鉴。

三、作业成本法对传统成本法的借鉴

(一) 传统成本法模型的改进

传统成本法的模型可以简述如下:TCi=DMi+DLi+OHi (i=1, 2, , m) 。式中:TCi为i产品的总成本;DMi为i产品的直接材料成本;D Li为i产品的直接人工成本;OHi为i产品的制造费用。其中O Hi在传统成本核算中是统一分配的。

制造费用分配率=制造费用总额/分配标准合计

但借鉴作业成本法的思想, 随着制造费用总额的提高, 所有制造费用不能按照统一的分配标准即成本动因做统一的分配, 但可以在选取成本动因时考虑占总体制造费用比重高的费用的成本动因, 如机器工时、生产工时等。如果其中的制造费用不占绝对大的比重, 还可将上述模型做稍微的变形:

TCi=DMi+DLi+OH1+OH2OHi (i=1, 2, , m)

其中, OH1、OH2、OHi为i产品的制造费用中各个组成部分。

即把制造费用区别对待, 比重最大的连同比例很小的计入O H1按照比重最大部分来选择成本动因加以分配, 比重不算最大但也占有极其重大比重单独作为O H2甚至O H3来分配, 按照相关性原则单独寻找成本动因来分配, 借以提高传统核算方法的准确性。

(二) 成本动因 (分配标准) 选择的借鉴

传统制造成本法中间接成本由于成本动因的选择差别, 导致计算结果有着天壤之别, 所以传统成本制造法中也要注意成本动因的选择相关性。一是可采用经验估计法。实际执行中上述O H1、O H2、O Hi选择分配标准时一定要考察费用发生的成本动因, 根据经验估计来进行选择。一般费用的发生与机器运行时间相关的采用机器工时;与工人操作时间相关的采用生产工时;与操作频率相关的可选择次数;消除季节性影响的用年度计划常量的定额工时等。二是可借鉴作业成本法计算“可决系数 (拟合优度) ”或“相关系数”来测试不同影响因素的相关性。制造成本法中如果某个间接成本难以判断影响因素相关性, 也可取不同影响因素的变化和该间接成本一定时期 (n期) 的数值, 利用最小二乘法计算各因素的相关性。

式中:R2为可决系数;a1为回归直线Y=a0+a1x的斜率;Xi为成本动因 (分配标准) i期数值;Yi为该部分制造费用金额i期数值;a1=[n∑XiYi- (∑Xi∑Yi) ]/[n∑Xi2- (∑Xi) 2) ];r为相关系数。可决系数和相关系数越接近1, 说明该因素相关性越高, 分配越准确, 可利用Excel求解降低计算难度。

作业成本法在我国目前甚至很长时间, 在大多数企业中实施不符合现实。但作业成本法的缩小成本分配范围, 增加分配率数量从而更精确计算的思想可以为传统制造成本法提供思路, 加以改进成本核算, 从而在不增加企业额外负担、方便可行的前提下增加成本分配的准确性。

参考文献

[1]宋海涛、张大宇:《作业成本法在电器制造业的应用研究》, 《黑龙江经贸》2007年第12期。