成功企业的关键因素（精选11篇）

成功企业的关键因素 第1篇

虽然新一代的中国企业得天独厚，能享受天时地利的优势，但面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，要取得持续的成功实属不易。企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。故此可以把企业持续成功的方程式表达为：

成功 = 战略 组织能力

这两个因素之间是相乘关系(而不是相加关系)，其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略

坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。

合适的组织能力

仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。因此，格力有世界一流的，包括焓差、热平衡、噪声在内的170多个实验室，其中仅噪声实验室就有上百个，并且获得了全球最严格的安全检测机构美国保险商实验所的认证。因为有这些投入，格力目前有1000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高**和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的**。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。格力前董事长朱江洪重视研发和质量，对技术创新有着宗教般的热情。继任者董明珠上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。

如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。秦池、爱多这样的企业曾经是**电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于**急功近利、贪多求快的心态，把企业引上了灭亡之路。类似的中国企业不胜枚举，它们和前文所述的成功企业形成鲜明对照，引人深思：中国企业究竟怎样才能把握历史赋予的契机，在中国和全球舞台崛起，实现基业长青?

组织能力：基业长青的基础

虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。但遗憾的是，企业**的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难;写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力;重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力(而不是战略)常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

打造组织能力以配合战略实施，先在中国市场取得成功，进而走向全球，成为世界级的中国企业，乃至世界级的世界企业。

成功企业的关键因素 第2篇

关键一：制定上下贯通的企业核心目标

“火车跑得快，全靠车头带”，这句话非常适合于发展中的中小型企业，火车头既是老板又是企业经营的核心目标。老板的战略眼光是否到位，企业的核心目标是否清晰，直接决定着这辆火车的速度和方向。

在设定目标时要特别注意几个点：其一，核心目标应该是上下贯通的，所有的人、物、事都应该直接瞄准这个目标。其二，避免只有销售部有目标，而非销售部门没有对应目标。对于中小企业而言，最容易犯也最常见的错误就是目标即业绩目标，业绩目标最后变成仅仅是销售部门的目标，似乎与非销售部门的关系不大，或者说非销售部门的目标没有与业绩目标相挂钩，所做的工作并不是在为业绩目标服务。这是非常危险的，目标的脱节最终会造成业绩目标难以达成。其三，核心目标是否够简单，简单到白痴都能明白?检验企业的核心目标是否足够简单足够靠谱，就要做到任何人都能听得懂，甚至白痴都能听懂。日常工作中，我们常常强调工作目标要量化，并且给予每个工作岗位以简单明了的方法，其目的就是为了让“白痴”都能明白团队的目标，同时也让目标更具有可控性。

关键二：把握行动关键节点，找到最直接的行动路径当企业确定了核心的目标之后，就要围绕这一目标展开行动，布局好行动的路径。如何把握好行动关键节点呢?

其一，遵循二八定律。在我们的企业里，20%关键岗位的人创造了企业80%的价值，80%的销售额来源于20%的高质量客户同样，在为核心目标行动的路径中，我们要找出那决定性的20%的关键节点，并把握好这些关键点。

其二，找到事物的本源。分析问题需要由表及里，才能找到事物的本源，从本源发力。在家居行业，同质化的产品竞争如此之高，企业之间很容易出现盲目的效仿，不仅产品外形高度相似，就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是用户体验和用户需求，可惜，很少有品牌能够沉下心来去认真分析用户的需求，去想方设法改进用户的体验，而未来，这一点将成为企业发展的关键点。

其三，在一个点上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”，通过论坛、微博等方式广泛与用户互动，了解用户需求，听取用户建议，从而创造出更懂用户的手机，也开创了互联网手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破，目前，小米依然在充分做好这一点，不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头，做得也极为专注，具有高度的可复制性，就像一个“培训室”，复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多，寻求单点的突破，最后获得企业的核心竞争力。

关键三：集中尽可能多的资源服务关键问题

资源总是有限的，大公司如此，又何况中小企业呢?要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标，无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。

前文中提到，在把握行动关键点时要学会找到事物的本源，推及至产品，本源则是用户的体验和需求;为了做好这一点，企业可以设立专门的产品部门、市场部门等，专门去改善产品体验，挖掘用户需求并进行转化实现。当我们切实把握住用户的体验和需求点，这时就需要将企业现有的资源进行分类，逐一分析，将其中最优势的资源分配至经营的关键点。

也就是说，企业资源运用要做好加减法，关键点需要“加”，非关键点则要“减”。这就回到最开始的问题，在企业经营中，假如恨不得有三头六臂让多个项目齐头并进，也许最后没有一个项目是成功的。因为“关键点”太多，反而让原本就有限的资源更加分散，即使有资源的优势，久了也会被消耗掉。所以有舍才有得，只有让80%的资源为20%的关键点服务，才能达到事半功倍的经营成效。

成功企业的关键因素 第3篇

知识经济和信息时代到来, 使企业面临严峻的挑战, 在日趋激烈的市场竞争中, 企业资源的综合营运能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志。面向供应链管理的企业资源计划ERP (Enterprise Resource Planning) 能否成功实施就成为制约企业发展的关键, 然而据统计, 在我国所有的MRPII/ERP系统实施项目中, 约有50%的项目彻底失败, 一般只有10%20%能按期、按预算实现系统集成, 而在实施成功的10%20%中, 大多是三资企业。因此, 对企业实施ERP的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标通过分析我国企业实施ERP存在的问题, 并结合已有的学者的分析结果, 识别出影响ERP实施的关键成功因素, 从而为我国企业实施ERP战略提供可靠的理论指导。

二、我国企业实施ERP系统存在问题分析

我国企业实施ERP成功率不高的主要原因, 归根到底还在于企业自身, 因为毕竟企业是实施ERP的主体和核心。从企业自身的角度分析我国企业实施ERP系统存在的问题主要有如下几点:

1、企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。

目前, 多数企业很少从整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革, 在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑, 未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化分析, 造成实施ERP力度不足, 功能难以全面发挥。

有长远的目标和规划。企业在选型时既要立足与当前需要, 更要放眼未来。由于企业的管理方式要受到一定的社会环境和信息技术的影响。因此企业要用发展的眼光来进行考察。

三、我国企业ERP实施成功的关键因素

根据对我国实施E R P的限制及问题分析, 再结合已有的学者对ERP成功关键因素的分析, 本文确定了如下三个最能影响ERP实施成功的关键因素。

1、领导重视ERP的实施, 注意人才培养

企业高层管理人员的全力支持, 是成功实施E R P的决定性因素。实施E R P必须要有一个统一的领导机构来领导实施, 只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。领导者决定企业的经营目标、实施ERP是为了配合企业经营目标的实现, 因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视;而ERP的实施要求投入大量的人、财、物, 涉及到企业的各个部门, 由于E R P同时也是企业管理的再造, 还必然涉及到企业管理的革新, 也会触动某个部门或某个人的具体利益, 同时不可避免地要改变职工以前的工作习惯和工作内容。这都要求有最高决策层的全力支持, 才能达成统一的思想认识, 团结一致, 上下齐心协力地实施企业的ERP。

2、改善基础软件环境, 减少了企业现有流程与ERP流程的冲突

虽然ERP能以最快的速度提供产品、物资或劳务, 这一最大功能满足了企业或顾客的需要, 扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色, 以至各类企业纷纷效仿并引进, 并非ERP在每一个企业中的实施都“样样红”, ERP软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流等流程来设计的, 它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工来设计的, 且长期以来已习惯于按专业职能处理信息, 因此这两者之间出现了一道鸿沟。

3、提高用户信息满意度, 推动ERP的实施

用户信息满意度UIS理论认为, MIS的失败主要是由于以下三方面差距造成的:用户需求与开发者对需求理解之间的差距;软件设计与实施之间的差距;提供的信息服务与用户期望之间的差距。由于以上三方面差距的存在, 降低了系统的效用, E R P实施的效果不理想。其实, 在实施ERP时, 也同样面临这样的问题。为了提高用户信息满意度应注意以下几个方面的问题:

(1) 关注ERP软件的成熟度。企业要求软件供应商在最大程度上提供具有先进性、灵活性和多适应性的产品, 针对不同生产类型的企业提供不同的解决方案并达到一定的成熟度。一个成熟的产品, 表现在系统功能的全面性和集成性, 它会缩短实施周期、提升客户满意度、提高企业的管理水平和适应企业的发展, 真正给企业带来效益。

(2) 要有合理有效的解决方案。企业在实施ERP系统时, 应通过诊断和系统分析, 深入了解和分析公司的业务流程、需求和存在的问题, 肯定和保留公司的优势, 克服公司存在的缺陷, 找到了真正符合公司实际情况的合理解决方案。当然, 这种调整是理性的, 是通过认真分析和评估得出的。对用户来说, 只有这样的ERP解决方案才真正贴切、实用, 又保持了先进性。

(3) 要有高素质的实施顾问。要想提高ERP在我国实施的成功率, 必须把ERP系统实施放在首位。在努力提高用户信息满意度的同时, 大家必须冷静地认识到, 实施ERP一定要有所为, 有所不为。

(4) 确定清晰明确的目标。实施的关键原则是:实施者=用户。它需要转变新的工作方式, ERP需要一种新思维和新观念, 用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多习惯和流程并不都是合理和有效的, 它的存在是由于受到手工管理工具的制约。

四.结束语

企业成功的关键因素 第4篇

企业成功关键因素的文章 第5篇

企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题：

1、 不同的行业，成功的关键因素不同不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。

企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。

一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。

2、 不同的企业，成功关键因素不同即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子;同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。

每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。

3、 企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。

一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。

4、 不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同有的企业，在行业的竞争中，注重的是整个企业的优势;有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素规划比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。

不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本;另一类产品是节能灯，企业有世界领先的设计生产能力，能为客户的特殊要求定做，产品竞争力强、利润高、前景良好，其成功关键因素就是技术设计能力。

同一个产品处于不同的生命周期，其成功关键因素也会有差别。处于投入期的产品，必须注重销售和推广能力;成长期注意品牌、质量、市场渗透能力和规模化生产能力;成熟期注重生产效率、成本、差异化经营以及新品开发设计。

5、 成功关键因素是动态的企业面临的市场和企业自身的条件在不断变化，企业的战略有时也会做出调整，这时企业的成功关键因素就要作相应调整，否则就会出现市场适应不力或者企业的努力方向于企业实力不相称的情况。比如我们经常说：“这个企业的管理能力和它的市场规模太不相称了”、“这个企业的产品开发能力与其行业地位相去甚远”等等。这种不适应最终导致企业战略混乱。

6、 成功关键因素之间是相互影响和关联的一个企业，一般不会只有一个成功关键因素。一些学者认为，企业确定3-5个成功关键因素比较合适，一些认为比较理想的是5-8个，实际上这个数目并无多大意义。

但是需要明确，既然是“关键因素”，那么肯定是重点，不能“眉毛胡子一把抓”;既然对企业非常关键，就必须认真规划和确定，不能“想当然”。最终确定什么，确定几个要实事求是，根据企业的具体情况，诸如处境、机会、实力、打算等等，有时候同时展开几个优势的培养不仅企业实力支撑不上，而且管理也可能跟不上，还不如取次优，就主打一两个。我们经常看见这种情况：不实施什么策略和措施倒还好，一旦实施，越搞越乱(在先进技术、管理方法和模式的推广中这种情况极为多见，闹笑话的也不少)。

一个企业成功的关键因素 第6篇

我们都会犯错。错误出现以后，笑比哭更能解决问题。我们都会感到不安，一个出色的团队并不会扼杀团员的不安全感，而是去对团员进行激励。投入时间和努力去打造一个开放、热情的工作环境。你需要与他人一起并肩作战。

企业成功的关键因素是什么 第7篇

使学习成为你团队优先考虑的事情。当人们感觉自己正在进行学习的时候，他们会对自己的工作更加投入。不管是对于企业发展规划，还是员工的素质提升，学习是最佳的选择!而博商或许是企业管理培训、员工学习的最佳去处!无疑，到企业培训机构学习是向你的团队提供最高效的回馈方式!

企业成功的关键因素8：别忘了以团队的形式庆祝所取得的成就

一路上会有许许多多的小成功。对于这些小成功也要关注并努力庆祝。享受整个团队在一起的旅程吧。

成功企业的关键因素 第8篇

影响ERP实施成功因素很多,比如领导的重视、部门间的协作,ERP软件及实施咨询机构的选择,资金的支持等等。但对中小制造企业来说最应关注的有两个方面,一是ERP项目组的组建和运行,二是对存货资产的管理。

一、ERP项目组的组建和运行

如果把企业实施ERP比作的一场战役,那么ERP项目组就是这场战役的指挥机构,它的水平高低和运转好坏是ERP这场战役胜负的决定性因素之一。从企业实施ERP的初步设想、到选择ERP软件和实施咨询机构、到确定ERP实施目标和解决方案、到推动ERP方案实施直至最后正常使用,都需要ERP项目组指挥领导和推动。

1.首先建议ERP项目组企业方由总经理(或生产经营的负责人)挂帅,财务总监(如有企业有信息主管也可由其代替)和实施咨询机构项目经理实际负责。企业总经理挂帅可以方便解决项目中大的协调问题;而财务总监+咨询方项目经理负责是因为财务模块是ERP数据的汇集地,财务部门也是ERP实施的中心部门。

2.因为ERP是一项需要长期坚持并持续改进的工作,建议项目组配备一个既熟悉财务及业务流程,又有一定计算机基础的项目专员,由他来和咨询实施方具体推动ERP实施,并负责ERP实施完成后的日常维护工作。

3.技术部门要有人参加项目组并有专人负责存货编码、产品物料清单等方面的工作,这对存货基础数据的规范及以后存货管理升级具有非常重要的作用。

4.项目组实际负责人在ERP实施时要定期(每周一次)和不定期(遇到问题时)组织项目会议,及时解决项目实施时遇到的问题,并派项目专员随时跟踪项目进展。

二、存货资产的管理

如果说ERP项目组是ERP实施的指挥机构,那存货管理则是ERP实施的主战场,打的好则ERP成功了一大半,打不好则ERP项目基本失败。

对一个中小型制造企业来说,ERP作为信息化管理工具,其核心功能就是帮助管理者打通企业的物资链,使企业的物资资源能够准确、快速的以信息化的方式反馈到决策者面前,帮助企业合理高效的配置、管理、处置物资资源。物资资源主要包括固定资产和存货资产,其中存货管理是中小制造企业实施ERP的重点和难点。

1.制造企业的存货管理阶段分类

目前制造型企业对存货的管理大概分为以下几个阶段:

(1)粗放管理阶段

此类企业由于规模小、管理不规范等原因,一般来说对存货的管理和进销存的管理不是很好,只购买了财务软件或者ERP软件只启用财务模块,基本没有对企业物资资产进行信息化管理的概念,其存货资产多只有手工账或者自建EXCEL表格等进行管理。有的企业虽然也购买了ERP软件供应链模块但没有启用或者应用不理想,没有实现供应链模块与财务模块一体化整合。

此类企业多是一些建立不久的小型制造企业,希望通过实施ERP来改进物资流的运转。

(2)进销存整合阶段

此种类型与第1种类型的区分在于其基本已实现进销存一体化,其销售管理,采购管理及库存(存货)管理都已和财务软件整合为一体,通过ERP供应链系统可以查询产成品和原材料等存货库存情况;部分实施较好的企业在此阶段甚至对部分重要的半成品也纳入了库存管理。此阶段的标志是企业ERP系统记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作,基本达到账实一致;可以通过一些人工+ERP系统的方法对公司库存进行一些简单分析利用,为产品主计划、呆滞物料的预警等供一些支撑。

但此种类型企业还没有启用产品的物料清单(BOM表),不能按照产品物料清单展开并计算物料需求计划,不能按照物料清单准确计算半成品的生产计划。

(3)计划管理阶段

此阶段在上一阶段的基础上,借助ERP平台对客户订单、在库物料,产品构成进行系统管理,实现依据客户订单(或销售计划)下达主生产计划,按照产品结构清单展开并计算半成品生产计划及物料需求计划。ERP实施到此阶段可以有效优化库存,基本达到产供销的顺畅运行。

另外到了此阶段企业可以通过成本核算模块比较准确核算出产成品及重要半成品的成本,可以通过ERP平台发现库存及成本较异常状况,为企业改进工艺及物资流管理提供指引。

(4)动态管理阶段

在上阶段基础上,此阶段增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。一般情况下是大型制造企业才可能达到此阶段。

以上四个阶段并不是严格意义上的分类,因为各企业的情况千差万别,中间可能存在交叉。

2.中小制造企业ERP各阶段存货管理目标及应对措施

企业ERP实施前应先对自身存货管理进行调查,清楚企业存货管理的状况,然后根据自身需求和现状,制定出相应的存货管理目标和措施。

(1)粗放管理阶段

对存货粗放管理是没有实施ERP的状态,这里不作论述。

(2)进销存整合阶段的目标设定和实施要点

此阶段存货管理的重点在于业务流程的规范和基础数据的准确及时。

(1)业务流程的规范

存货从粗放管理阶段到进销存整合阶段是规范化管理的开始,此阶段企业需要规范存货从采购入库、领用、生产入库、发货等的操作,操作流程应是在适合ERP管理要求的前提下尽量方便公司业务运作。

(2)基础数据的准确及时

这是存货管理初级阶段的重点和难点,首先建议技术部门要有专人负责物料编码的编制和维护,以避免物料重码、错漏、码物不一等状况;并可保证编码的系统性和一致性,为以后升级细化存货管理预留空间。其次要找到合格的库房管理人员并及时对其培训和监督,使其录入数据要及时准确。

(3)计划管理阶段

此阶段存货的管理的重心在于产品结构清单(BOM表)的编制维护、生产采购计划的安排实施及成本控制,管理目标为合理控制库存、加快存货周转及控制成本。

(1)产品结构清单(BOM表)的编制维护

产品结构清单是合理安排采购计划和半成品生产计划的必要条件,是核算标准成本的主要依据。一般应由技术部门专人负责编制和日常的维护。

(2)生产采购计划的安排实施

此阶段计划部门主导着生产计划、采购计划以及车间原料配送,是企业控制库存、加快存货周转的关键。对一个制造企业来说,计划部门是企业存货运营的指挥系统,必须具备相应的能力和权力。另外一般制造性企业在此阶段成立专门的存货管理部门,独立于采购部门和生产部门,负责整个企业原材料、半成品及产成品的管理和企业内部存货的流转配送。

(3)生产成本的控制

根据每月通过ERP系统成本模块核算出的产成品(半成品)成本与标准成本对比,可以找出差距,发现异常,为节能降耗,降低浪费,改进工艺指明方向。

(3)动态管理阶段

此阶段加强了对制造企业的车间管理,一般需要进行ERP系统的二次开发,或者通过ERP与生产制造执行系统(MES)等的联结,实现对生产的动态管理。一般只适合规模大、制造过程复杂的大型制造企业。

三、结语

ERP实施作为一项系统工程,影响其成功实施的因素很多,本文只是从实际操作层面论述了作者认为对中小制造企业最重要的两方面。企业应该根据自身特点,在实践中不断探索,循序渐进,找到适合自己的信息化道路。

摘要：本文从企业方角度论述中小制造企业实施ERP时应该关注的两大关键问题,并就中小制造企业实施ERP的重点和难点——存货管理问题进行重点论述,对中小制造企业ERP实施时的各阶段存货管理目标及应对措施提出了建设性意见。

关键词：中小制造企业,ERP实施,关键因素,存货管理

参考文献

[1]王娟.供应链上的中小制造企业ERP实施策略研究[D].南京工业大学,2013.

成功企业的关键因素 第9篇

【关键词】协作销售；销售风格；购买决策；专业品质

金融危机对企业之间的购买和销售方式影响很大，改变了企业与企业之间的销售环境。首先，客户要求提供更加完善的定制解决方案，要求提供更多高水平的售后服务；其次，企业在保证质量的基础上，既降低成本，又要提高客户满意度，还要实现销售业绩的增长；最后，企业要精心分析客户数据，预测客户行为、提高销量并加深客户关系。因此，如何实现企业与企业之间销售业绩的上升是企业所要面临的重要问题。

一、企业与企业之间销售现状的分析

1．客户需求的多样化和个性化导致销售企业无法应对。客户需求的多样化和个性化给销售企业的资源和能力带来了巨大的挑战。一般，销售企业采用网络和电话销售等成本较低的渠道服务于小规模的客户，采用面对面销售等成本较高的渠道服务于关键客户。然而，客户一方面希望以简单、快速且低成本的方式进行交易，另一方面又希望得到由经验丰富的销售团队设计完善的解决方案。结果是，由于无法很好应对这些不断变化的需求，销售企业同时存在过度投资和因交付不足而不能满足客户需求的情况。

2．网络和电话销售等多种类型的互动方式为更多的客户所认可。金融危机导致的成本压力使得许多销售企业开始建立新的渠道，以期降低小客户的服务成本。客户们逐渐接受通过电话或网络销售等多种类型互动方式来做出购买决策。对于销售模式僵硬固化、销售角色缺乏弹性的企业来说，将迫使他们改革原有的销售方式。

3．充分挖掘客户信息数据提高销售机会。对客户信息数据充分挖掘，进行预测性分析，提高了销售机会，并且提高了销售机会转化为实际销售的比率。预测性分析数据是目前普遍使用的数据类型，可使用大型数据集来帮助建立预测模型，也可通过统计数据查看各个客户购买情况的变化，从而发现商机。

二、企业与企业之间销售成功的关键因素

通常，客户认为产品价格是影响其购买决策的关键因素。然而，麦肯锡咨询公司通过对1200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查发现，最为关键的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。

销售代表的某些行为会影响客户购买决策，如图所示。其中有三项习惯大約占到了64％，被认为是最具“破坏性”行为。它们分别是：未掌握足够的专业知识，包括：产品知识、行业知识，以及过于频繁地联系客户。还有一些习惯也会影响到客户的购买意向，如：销售风格、签合同后忽略与客户的联络等。这些表明客户欢迎高品质的互动沟通。

图销售代表的某些行为对客户购买决策的影响力

1．销售风格对客户购买意向的影响。在营销过程中，推销代表的销售风格往往对客户的购买合作意愿起到至关重要的影响。销售风格过于激进，很难为客户所接受。如销售代表只关心销售任务的完成，忽视或不关注客户的购买心理，为完成销售任务，他们往往千方百计地说服客户购买，向客户发动攻心战，不惜采取咄咄逼人的营销攻势和压力迫使客户购买，缺乏对客户需要及心理的研究，习惯按自己的高压方式销售商品，这类销售方式称为强力型销售。客户往往对强力型销售代表，印象较差，采取消极回避的方式，大大地减少销售成功的机率。

2．销售代表的专业品质影响客户购买决策。销售代表在与客户的交流中，客户首先感受到的是服务态度。优秀的服务，使客户如沐春风，这不仅表现在服务态度热情，而且要用心于服务细节。高素质的销售代表，在为客户提供服务时，在专业能力上一定要让客户无可挑剔，能够帮助客户出谋划策，运用自己的专业知识为客户提供超值服务。

成功的销售代表应是他所在领域的专家，做好销售就一定要具备专业的知识。信心来自了解，了解行业、公司、产品、竞争对手。（1）行业知识。了解与产品最直接的行业状况、竞争态势，本行业的先进水平，现实客户的购买力情况，潜在客户的需求量。（2）客户知识。了解谁是产品的购买决策者，其购买动机和购买习惯如何，客户及潜在客户公司情况，客户与竞争对手的关系等。（3）竞争对手的知识。了解对手公司的背景，对手产品的质量、性能、价格，以及其优劣势，对手竞争能力的评估和对我方影响的评价等。

（4）自己公司的知识。掌握自己公司的背景，本公司在同行业中的地位、生产能力、产品种类、技术水平、设备状况；企业发展战略、定价策略、销售策略等。（5）自己产品或服务的知识。全面了解自己产品的技术性能、结构、用途、维修与保养，不同规格、型号和样式的区别，产品性能的发展趋势，价格、推销方式等。3．协作销售是提高销售业绩的重要因素。协作销售可以带来定制化的产品、或产品和服务的捆绑，从而为企业带来丰厚的利润。因此，企业从充分了解客户的经济效益着手，让客户参加联合战略会议，以找到互惠互利的机会。

（1）了解客户的经济效益。销售团队在客户销售周期内，与客户经常沟通，仔细研究客户的价值链，在透彻了解客户经济效益的基础上制定销售战略。可采用拜访行业客户，参加贸易展览会等方式进行联系，找出客户哪些业务领域在改进之后能够产生最大及最快的回报。（2）客户参与协作销售。组建一个协作销售团队，成员包括：客户关系经理和客户方的供应链专家、营运部门主管以及研发工程师等。协作销售团队精心策划联合战略会议，深入剖析客户业务，设法突破客户现有产品的范畴，发现更多的新机会。塑造成功的协作销售团队的方法：首先成功的协作销售取决于能够打破壁垒和协调好各方关系的客户关系经理的高超技能，因此必须要选择正确的客户关系经理，其次训练有素的跨职能团队，以及来自管理高层的支持，建立让大家乐于合作的激励机制等，这些也都是提高销售业绩的重要因素。在企业与企业之间销售过程中，一定以建立合作伙伴的心态，确立为客户竭诚服务思想，将购买行为和销售行为有机结合的，买卖双方结成战略合作关系。高绩效的销售团队必须了解自己的产品，了解竞争对手，了解客户，了解客户在使用产品或服务时能够为客户带来什么样的价值，在为自己企业带来利润的同时，也为客户带来价值，最终实现双赢。

参 考 文 献

[1]刘波，都美兰．销售风格与顾客合作倾向的实证研究[J]．北京：商业研究．2008（11）

[2]陶秋月．销售成功秘诀：服务态度和专业水平[N]．长春日报．2005，7（21）

如何评估企业的行业关键成功因素 第10篇

正略钧策管理咨询 顾问 曲飞宇

关键成功因素（key success factor, KSF）是产业分析时最需优先考虑的要项，也是企业管理中重要的控制变量，其能显著影响企业在产业中的竞争地位，以及竞争优势。大部份的产业都具有三至六项的决定成功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素。产业关键成功因素会随着产业特性、驱动力、企业经营目标、竞争状况、时间的变化及地域的不同而有所改变。评估企业的行业关键成功因素可以分为四个步骤：第一、确定关键成功因素集合；第二、关键成功因素集合的筛选；第三、关键成功因素的选择与权重；第四、针对企业的关键成功因素情况进行评估，提出改进策略。

一、确定关键成功因素的集合确定企业的KSF可以从三个维度入手：外部环境、内部环境、产业经营策略。外部环境方面，企业管理者必须时常注意企业外在环境的变化，以了解环境中的机会与威胁，使得企业能随时因应不同的环境冲击，并及时调整经营策略。内部环境方面，内部环境在于了解

企业本身的优劣势，并衡量达成目标及克服外在环境冲击的能力，作为制定经营策略的基础。产业经营策略方面，产业经营策略主要是在规划，如何在既定的产业环境内，企业应采取何种手段或方法与其它企业竞争并取得优势。笔者参考波特竞争五力分析框架、企业内部资源能力和波特战略框架整理出企业关键成功因素的标准因素集合，如表1所示。

表1关键成功因素的集合二、关键成功因素集合的筛选

在确立关键成功因素集合的基础上，我们可以从关联度和提及度两个方面对关键成功因素进行筛选。以行业、企业内的专家为调研对象，以面对面访谈的形式，了解行业、企业

专家对行业成功因素的理解和认识（也可以调研问卷的形式，由专家根据问卷提供的关键成功因素进行选择），而后，为专家提供关键成功因素集合，由专家进行修正和补充。最后，按照总体调研的总量，计算各个成功关键因素的提及度A。

A=Xi/N（Xi为填写X的人数，N为填写的总人数）

根据调研样本的数量，确定A的筛选百分比（一般为70-80%），从诸多关键成功因素中筛选出专家认同的行业关键成功因素。

三、关键成功因素重要性和权重

要确定关键成功因素的重要性和权重，可以分两步来操作：关键成功因素的重要性调研问卷，在专家群体中进行调研。问卷设计依照Thomas L.Saaty分析层级法加以设计，问卷采同一层级间成对比较方法，而评比尺度可分为：同等重要（1）、稍重要（3）、颇重要

（5）、很重要（7）、绝对重要（9），而尺度间穿插比较折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。

根据数据调研结果进行AHP分析，确定各关键成功因素的权重。使用Expert Choice决策支持软件，计算AHP 问卷各层级权重及检定其一致性；并经筛选有效问卷，每份问卷回收后，先以Expert Choice计算其一致性，最终计算各关键因素的权重。

四、企业关键成功因素评估

在确定了企业行业关键成功因素组成及其权重的基础上，需要进一步对企业的关键成功因素进行评估，以制定企业战略改进措施。企业关键成功因素的评估可以从关键因素具备

状况、战略匹配度两个维度开展。关键因素具备程度主要是对企业关键成功因素的静态分析，可以采取标杆分析的方法，对行业内的领先企业关键成功因素的具备状况进行比较。战略匹配度主要基于企业未来发展的战略目标，是企业关键成功因素的动态评估，主要基于战略目标对企业关键成功因素的要求。在建立了企业关键成功因素评估矩阵的基础上，企业针对不同的KSF采取保持领先、强化发展、维持发展、减少投入四种发展策略。另外，根据确定的关键成功因素的重要性和权重，我们也可以对战略规划和措施进行必要的修正。

成功企业的关键因素 第11篇

现代移动通信技术的发展始于本世纪20年代，大致经历了五个发展阶段。

第一阶段从本世纪20年代至40年代，为早期发展阶段。在这期间，首先在短波几个频段上开发出专用移动通信系统，其代表是美国底特律市警察使用的车载无线电系统。

第二阶段从40年代中期至60年代初期。在此期间内，公用移动通信业务开始问世。

第三阶段从60年代中期至70年代中期。在此期间，美国推出了改进型移动电话系统。

第四阶段从70年代中期至80年代中期。这是移动通信蓬勃发展时期。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展。

第五阶段从80年代中期开始至今。这是数字移动通信系统发展和成熟时期。进入80年代后期，大规模集成电路、微型计算机、微处理器和数字信号处理技术的大量应用，为开发数字移动通信系统提供了技术保障。GSM的出现划时代的开始改变人类沟通与联系的方式。

在我国，自1987年中国电信开始开办移动电话业务以来到1993年用户增长速度均在200%以上,从1994年移动用户规模超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻

1一番。1997年7月17日，我国移动电话第1000万个用户在江苏南京诞生，标志着我国移动通信又上了一个台阶，它意味着中国移动电话用不到10年时间所发展的用户数超过了固定电话110年的发展历程。2001年8月，中国的移动通信用户数超过了1.2亿，已超过美国跃居为世界第一位。2003年6月底手机用户总数已达2.3447亿户。

手机已成为人们日常生活中的必备品，庞大的市场容量让全球各大手机厂商及软件提供商趋之若鹜，诺基亚，摩托罗拉，三星，LG，索爱，htc等手机厂商每个月都要推出新款样式或功能的新品，随着3G技术的普遍应用，电信运营商将在网络升级换代方面投入巨额资金，电信基础设施特别是接入与终端成为争夺的重点，可以说谁掌控了用户，谁就掌握了主动。移动互联网给传统电信运营商带来了空前的挑战，随着3G技术的成熟，移动数据带宽问题将得到解决，移动终端智能化程度将成为运营商移动互联网发展的瓶颈，谁能在智能手机的新品开发上占得先机谁就能主导3G时代。

从智能手机出货量来看，从2005年-2008年全球智能手机操作系统市场保持稳步增长，根据DC的统计报告，2009年第三季度全球智能手机出货量达到了4330万部，不仅达到了单季出货量的历史新高，而且分别实现4.2%和3.2%的同比增长率和环比增长率。从市场格局上看，由诺基亚主导

Symbian近两年市场份额持续下滑;苹果iOS和Blackberryos近两年快速发展，两者合计市场份额已超过Symbian;Andriod进入2009年以来异军突起，市场份额上跟 WindowsMobile的差距正不断缩小。

从2007年开始，苹果和谷歌相继介入手机操作系统领域，染指智能手机，而此前Symbian的主要对手是微软。

当年，微软已横扫PC桌面操作系统，开始布局手机市场。有鉴于在PC领域硬件厂商苦力地为微软打工的“悲惨”遭遇，爱立信、摩托罗拉、诺基亚决心及早动手，开发自己的操作系统，免得沦落个PC厂商的境况。

那时，诺基亚在手机市场中的地位如日中天，微软多次向诺基亚的示好，希望能结成秦晋之盟。盖茨的副手鲍尔默到芬兰促销新Office XP时，在电视上直截了当地说想跟诺基亚建立更深一层的合作关系。但诺基亚始终不为所动，并立志要成为一家“软件公司”，为此给自己的软件实验室投下30亿美元，塞班便成为了诺基亚战略布局中的重要一环。2000年，全球第一款基于Symbian操作系统的爱立信R380手机正式向公众出售，这款手机被称为智能手机的鼻祖。同时，日本的各大手机生产商，SONY,三洋也都加入到塞班联盟。由于塞班系统的迅速发展和诺基亚的排挤，微软加快了自己的智能手机操作系统的开发，微软很快就与德州

仪器、韩国三星、台湾宏达签订了联盟协议。但随着采用Symbian系统的智能手机发布数量越来越多，塞班的成员队伍也不断壮大，这令微软很是着急。以中国市场为例，在2005年的智能手机系统平台市场份额中，Symbian占有市场份额的66.6%，处于绝对领先，微软操作系统仅占有22.5%。在2005年，微软的手机操作系统已演化成Windows Mobile 5.0，但仍无法撼动诺基亚翼下的Symbian。这年5月，比尔·盖茨接受媒体采访，当记者哪壶不开提哪壶地提到“并没有多少一线手机厂商与你们合作”时，盖茨辩解说，微软与包括三星在内的主要手机厂商都有合作关系，但盖茨也承认：“目前诺基亚仍然是手机市场的领导者，不过我们一直在进步。虽然我们所占的市场份额较小，但是我们和其他公司一样有着重要的地位。”

2006年，采用Symbian操作系统的智能手机出货量达到一亿部。诺基亚和塞班经过8年的奋斗，终于靠近了一个转折点。从当时的市场态势来看，这应该是个从胜利走向胜利的转折点。然而，随后的历史发生了逆转。因为，一个扬言改写手机历史的人，将在2007年颠覆智能手机的游戏规则，这就是乔布斯和他的iPhone。

2007 年 1 月 9 日，苹果的 iPhone 发布，诺基亚携Symbian之威，对苹果此举不屑一顾。当时的诺基亚有占近70%市场份额的Symbian，2007年的苹果 iPhone有什么呢?

一个名称遮遮掩掩的手机操作系统，3年以后才随着iPhone 4的发布正式确立它的名字：iOS。

iOS浸透着乔布斯近20年的心血，以乔布斯风格，按说应该大力弘扬才是。可是2007年以前，由于智能手机的硬件及网络技术设施所限，大家普遍认为，从电脑脱胎来的操作系统不太适合手机的简约环境。尤其2007年以前，微软手机操作系统WindowsMobil的平平表现加深了市场对这种观念的认识。乔布斯显然不想让公众将注意力放在苹果的手机操作系统上，他希望公众关注iPhone的整体体验。诺基亚和塞班在2007年显然没有认识到乔布斯iPhone三年后会给它带来的巨大冲击。这还不算，乔布斯还带出了一个更加强悍的“学生”：谷歌的Android。

随着苹果iOS、谷歌Android的精彩亮相，Symbian的不足逐渐显露无遗。正所谓“不怕不识货，就怕货比货”。有分析指出，由于Symbian在编写之初，其主要功能着重于打电话等通信功能，所以Symbian手机的通话质量很棒，效果也好。但Symbian对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都不好;在同PC以及互联网的交互及扩展性方面，其先天不足更加明显;各个版本间的兼容性也不好，用户体验差。随着技术的发展，手机的硬件技术性能得到了突飞猛进的发展，制约软件的许多瓶颈已突破，手机对用户来说，不再局限于通话和发短信，多媒体功能和娱乐功能变得至关重要了。在这

种局面下，有着PC及互联网背景的IT厂商推出的操作系统显然远胜于通信厂商。Android手机相比Symbian手机更像一台具有通信功能的微型化电脑，让用户获得了Symbian系统所不能比拟的应用体验。很多开发商也不愿意为塞班系统开发应用。苹果、谷歌的胜出是水到渠成的事，即使微软，这个Symbian早年的“手下败将”也重新昂然站立在诺基亚面前。

诺基亚也强调创新，其研发投入一度是苹果研发投入的六倍，却没有研发出像苹果iPhone那样的颠覆性产品。原因是，在诺基亚手机销量大增的同时，公司的决策人员数量也在增加，中层管理者的数量更是迅速膨胀。公司内部部门林立，协调困难，不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，却没有人把控全局。即使诺基亚内部出现了重要的创新苗头，也很快被诺基亚的大公司官僚体制所扼杀。诺基亚在苹果iPhone面市前就从事触控屏智能手机的研发，但是诺基亚高层因担心市场风险而致项目搁浅。在创新上，诺基亚显然演绎了一出现代版的“叶公好龙”。