价值链管理成本会计范文第1篇

一切理论的东西都必须落实到具体的项目上才能达成最后的成功。下面将详细地阐述快速掌握高明的专业技巧的方法。它们都有明确而合理的次序，请在实战中严格按照专业规范执行。

(一)如何用几分钟判断当日大盘强弱

专业选手通过如下正确的方法快速抓住问题的关键以帮助自己展开高水平的实战操作。

1，第一板个股涨幅

深沪两市都可以用通过市场要素快速排序的方法告诉我们市场的真正实质。市场量价要素排序的功能是专业选手快速掌握市场真正情况的窗口，也是专业看盘的标准次序。

涨跌龙虎榜的第一板直接告诉我们当日、当时市场中最强大的庄家的活动情况。如果连力量最强大的庄家都不敢出来表现，则市场强弱可以立即得出判定。

第一板中如果有5支以上的股票涨停，则市场处于超级强势，所有短线战术可以根据目标个股的状态坚决果断地展开。此时，大盘背景为个股的表现提供了良好条件。

第一板中如果所有个股的涨幅都大于4%，则市场处于强势，短线战术可以根据目标个股的强、弱势状态精细地展开。此时，大盘背景为个股的表现提供了一般条件。

第一板中如果个股没有敢于涨停并且涨幅大于5%的股票少于3支则市场处于弱势，短线战术应该根据目标个股强势状态小心地展开。大盘背景没有为个股的表现提供条件。

第一板中如果所有个股的涨幅都小于3%，则市场处于极弱势，短线战术必须停止展开。此时，市场基本没有提供机会，观望和等待是最好的策略。

2，即时波动线形态势

大盘波动态势低点不断上移，高点一波高于一波，股价波动黄线和成交均价白线均处于向上的态势，且上涨幅度大于3%属于多头完全控盘的超级强势态势，是典型的单上扬。些时，短线操作坚决展开。

大盘波动态势重心不断上移，高、低点偶有重叠，大盘处于上扬之中，属于典型的震荡上扬。短线操作可视目标个股的具体情况而展开。

大盘波动态势重心横向水平波动，高、低点反复重叠，大盘处于震荡之中。此时，大盘牛皮。短线操作可以高目标个股的情况小心展开。

大盘波动态势重心向下运动，高、低点逐级下移，大盘于跌势之中。此时大盘弱，短线操作基本停止。千万不要逆大势盲动，自以为聪明，妄图去海底捞针捕捉大黑马。

3，个股涨跌家数对比

涨跌家数的大小对比，可以反应大盘涨跌的真实情况。

大盘涨，同时上涨家数大于下跌家数说明大盘上涨自然，涨势真实。大盘强，短线操作可以积极展开。大盘涨，相反下跌家数却大于上涨家数，说明有人拉杠杆指标股，涨势为虚涨。大盘假强，短线操作视目标个股小心展开。

大盘跌，同时下跌家数大于上涨家数说明大盘下跌自然，跌势真实。大盘弱，短线操作停止。大盘跌，相反上涨家数却大于下跌家数，说明有人打压杠杆指标股，跌势虚假。大盘假弱，短线操作视目标个股小心展开。

4，盘中涨跌量价关系

大盘涨时有量、跌时无量说明量价关系健康正常，短线操作积极展开无妨碍。大盘涨时无量、跌时有量说明量价关系不健康，有人诱多，短线操作小心展开。

5，相关市场连动呼应：深沪、AB股连动情况

深沪两市同涨共跌是正常现象。如果B股也产生呼应则是最佳。全部市场在共涨时，短线操作大胆展开。深沪两市跌互现且与B股背离，短线操作小心。

(二)如何判断当日是否具备短线获利机会

1，个股攻击力度要求：涨幅、量

如果当日盘中第一板个股涨幅没有超过5%的，则可以判定所有庄家都慑于大盘淫威，不敢动作，因此不具备短线操作机会。量比排行榜上没有量比数值大于3倍且涨幅也同时大于3%的个股，则当日肯定不具备短线操作机会。

2，群庄协同、分化情况：热点

当日盘中涨幅榜第一板的股票混乱，不能形成横向或纵向关联，也就是说热点散乱则当日基本不具备短线操作机会。这种状况暗示的是盘面中基本都是游击散庄在活动。集团大资金处一局外观望。我们也应该观望。 3，敏感时段回避要领：技术敏感、时间敏感

在大盘处于敏感的技术位置如高位巨量长阴、重大技术关口跌破以及关键的变盘时间窗时，实战操作必须提高警惕，考虑回避风险。临盘各种做多买进操作不允许展开。

(三)个股实战操作与资金的具体布局原则

1，满仓操作条件的实战限定

在大盘背景良好的前提下，只有少于300万元的资金而且该笔资金有较大短期业绩压力要求的时候，短线才可能考虑进行一次性满仓操作。否则都应该采用分批，相互保护的复合方式进场。

2，分仓操作的战术运用技巧

无论大盘好坏，大于500万元以上的资金量绝对不允许一次性全部进场。每一次进场都必须充分考虑到出现意外情况时该如何处置。任何时候都应该保留一定的救援资金，以使自己时刻处在进可攻、退可守的主动位置。具体做法分为持仓目标分仓和投入资金分仓或组合采用的方式。

3，目标中与分散操作原则：看盘上瘾、成痴

如果是100万元以下的资金，则一般只能考虑一次操作一支股票，绝对不适合多头出击分散持仓。品种多样、持仓分散未必就能够分散风险。如果是500万元以下的资金，则持仓股票品种一般不允许超过3支。实战中绝对不能看到这个股票好，买一点;看到那个股票好，再买一点，最后成了杂货铺。集中持仓，精心研判目标股票的做盘细节，用心来操作才是专业选手最为重要的资金管理和实战操作进出原则。

本章知识要领总结

*快速看盘关键：

市场各大要素及其关系的正确理解是快速准确看盘的关键。利用各种排序功能是最好的专业看盘方法。

*行情态势的区分：

正确辨别投资目标的实际运行状态是采用何种操作战术的前提条件。任何目标股票都必将处于我们所描述的上涨攻击、横盘蓄势、下跌溃败态势之中，绝对没有例外。 *资金管理原则

盲目地集中或分散都是资金滥用。正确地使用资金是保证投资安全和最大限度获利的关键。

不要把10个鸡蛋放在一个篮子里的说法是没有亲身动作过大资金参与实战者的信口雌黄。

第四章 如何以最快速度捕捉短线黑马

盘中交易时间有限，个股最佳获利机会稍纵即逝。如何快速、正确地进行捕捉便是实战操作质量 好坏的关键。

下面将介绍专业选手标准化、程序化的正确的看盘、操 盘模式：

(一)快速发现黑马目标：盘口语言

什么是看盘?所谓看盘，就是看市场的各种要素及其相互之间的关系。这些要素就是市场的信息管理盘口语言。

1，市场要素：价、量、时(速度、角度)、人

市场有四大要素，分别是股票的价格、成交量、时间和参与的投资人。这四大要素的盘中变动及其相互关系是看盘发现获利机会 和回避亏损风险的关键。

价格的变动情况通过涨跌幅排序功能能够以最快的速度得到了解。钱龙、胜龙等分析软件的6

1、63键就能实现这一功能。涨幅排列在前面的说明庄家在往上拉抬做盘;跌幅排列在前面的说明市场中有人在抛售，庄家在出货或区域性减仓或是洗 盘调整。

成交量的变动情况能够通过量比排序功能以最快的速度得到了解。钱龙、胜龙等分析软件在排序时动*就能完成这一功能。量比排列在前面的说明该股今日在放量，参与的投资者多;量比排列在后面的说明今日该股缩量，参与的投资者少。

对其他市场要素还可以通过看资金流向的成交金额排序、相对强弱排序以及委比排序进行细致地了解，以便 我们能够更加全面地了解市场的真实 情况。

专业选手由于各种技术功力的娴熟，因此总是采用最快捷的方式完成自己的任务。

2，经典快速看盘程序：81，83综合排序功能活用图解

各种分析软件都有一个共同的功能：技术指标综合排序。该功能充分，快捷地瓜了市场中各大要素最强和最弱的目标股票的情况。这是市场中各种力量最典型的汇聚这地。对综合指标排名榜的研究，利用能够为我们提供获利机会和快速出击暴发性黑马，因此也叫黑马窗口。

下面我们将详细介绍通过该综合排行榜以最快速度捕捉黑马的方法。

3，黑马捕捉：捕捉的规范方法

黑马是一波涨幅大于30%的股票

*黑马股只静态图表的条件框定依据：

一只股票成为大黑马必然是集团大资金对它进行彻底而连贯动作的结果。从K线图表的价量关系上看就必然会具备许多大资金有计划持续控盘、操盘的动作的特征。这是最狡猾的庄家也都必然要露出的马脚。大黑马的产生绝对不是偶然的小庄家的临时游击、赚小钱的操作行为。

从静态的K线图表看，一只大黑马的诞生必然是做盘的庄家用资金实力控制了该股票绝大部分的在外流通筹码。只有这样庄家才能对该股票进行随心所欲的价、量操纵。因此该股票在暴发前必然具有庄家大规模建的成交量特征：要么长时间规模;要么以横扫一切的抢盘动作坚决彻底不计成本地拉高突击建仓。其共同的特征都是庄家必须持有该股60%以上的流通筹码。这在成交量分布结构上会有充分的体现，并且庄家还必须具备有充足的反援拉高再放量攻击的资金实力。

从日K线图表看，该股票的图表必须是30日均线走平向上处于股价循环运动第一阶段盘底已经胜利结束，或第二阶段上涨初，中期的时候。该股票的短期均线系统必须全部形成向上攻击的多头排列，并且必须以大成交量：量比放大1倍以上，3日均线的大角度>或=50度大角度上扬的向上攻击态势。这是黑马股票的重要图形特征之一。

对有翻倍能力的超级大黑马必须附加其它的图表条件。不具备该条件的股票短线也可能有相当惊人的涨幅，但是该情况的出现必须是整体大盘背景的健康良好并具备板块股群向上助攻的人气鼎沸的市场氛围条件。

*黑马股只的动态盘面--第一时间同步即时捕捉技巧

首先打开钱龙，胜龙或其它分析软件的综合指标排名龙虎榜81，83进行专业化看盘选股。 第一道程序：我们的搜索目标直指涨幅榜排名前列的个股：大盘上涨时要求目标个股涨幅大于3%，大盘震荡，调整时要求目标个股走势强于大盘的有异常波动的股票。初步发现目标股只X股，Y股，Z股。这是第一次筛选。

第二道程序：将搜索视线放到综合排名榜的量比榜，搜索量比放大超过1倍以上的股支，越大越要引起关注。这说明庄家投入的资金越多向上做盘的欲望就越强。然后将第一道程序筛选出的X股，Y股，Z股拿来进行排名比较，确认它们是否也同时在量比排名前列之中。如果没有则立即剔除，这说明庄家不是用实力而用技巧在做盘。如果X股，Z股也同时出现在量比排名龙虎榜中则作第二次确定。

第三道程序：打开X股，Z股的日K线图表，看该目标股票的3日均线是否正在带量上扬，前期是否有一组止跌K线，今日该股是否是最近时期的第一次放量。如果是，立即进行最后的确认。

最后确定：如果只有X股满足前面三道程序，则立即打开该X股的周K线图表。如果该X股在周K线图表中的KDJ指标刚刚低位金叉或正在强势区向上运行，则可以确定该目标股票已经具备短线展开攻击的条件，获利机会已经到来。它就可能是一只短线黑马。如果出现误 判，该股的3日均线一旦走平失去短线向上攻击的能力就必须按计划展开实战保护措施，丝毫不能抱有一丝一毫的侥幸和幻想。能否做到这一点是判断是否是专业选手 的关键，切记!

这就是专业选手秘不示人的通过涨幅、量比等盘口语言为线索以图表最后确定目标股票是否是黑马的快速交叉选股法。(广告略)(图略)

(二)盘中量价不规则异动：红包、巨量

选择黑马目标股票的第二种方法就是捕捉盘中量价大幅度异常波动的股票。看盘，看盘看什么?就是看量价异动而绝对不是空洞地乱看，也绝对不是看其它什么莫名其妙的东西。实战盘口中常见的量价异动有：

1，红包：转仓、降温、操作暗号

盘中某股票在较低的位置突然莫名其妙地巨量成交，而且成交后股价被迅速拉起恢复原状。这种现象在股市中实在太多。该种异动现象隐含着以下几方面的可能，对投资者来说是一种获利的大好机会：坐庄机构不同分仓席位间进行转仓布局;制造最低价做价格类指标之技术骗线;庄家向关系户发放红包、变相送礼;坐庄主席位向各分仓席位发出攻击或撤退的做盘信号。

2，低盘、巨量、长阳：洗 盘、震仓、收集

某股票当日突然大幅低开，市场中该股的投资者莫名其妙。首先想到的就是可能有利空。但 是该股盘中却不断巨量成交，股价不断上行，让不明真相产生了恐慌的投资者有出局的机会。最终该股以长阳报收。如此，庄家既达到快速收集筹码的目的，同时又很好的震了仓。

(三)短线操作对应的技术系统：小级别，短线周期

任何周期的操作战术动作的展开都必须有对应的技术依据。对一专业高手来说绝对不允许随意凭所谓的感觉到展开操作。所谓的炒股高手告诉你凭借自己的市场感觉取得巨大成功的故事，可以肯定都是骗人的把戏。古往今来，从来没有谁凭自己的市场感觉能够长久、稳定、持续地在市场中取得成功。告诉你他自己凭感觉投资 的高手，可以说连专业选手的门都没入。

曾经在报上看到某银行的首席外汇交易员写的文章说凭借自己敏锐的市场感觉为该银行在一次投机中赚了多少争的报道。我真为该银行担心，也为连真正专业选手的门都没入的该首席交易员悲哀。

这是目前国内机构判别标准的短视，同时也是现实中高水平的实战操盘手过于缺乏的真实写照。有太多的国内机构的操盘手是业余成长起来的而且至今仍然是业余的水准。它们从来没有经历过系统、严酷的专业化训练，而且也不知道专业化训练的重要。他们将不停地向市场交学费，永远在业余水平打圈子，终身得不到晋级。

下面我们简单地讲解以下专业高手常用的小级别、短周期分析研判和操作技术系统。

1，图表系统：均线、指标、K线组合、成交量、形态

由市场各种要素的记录组成了我们常见的图表系统。它包含着市场行为的价格、成交量、时间等要素以及由此派生出来的均线、技术指标、K线组合、形态以及波浪 运动形式等技术系统。有关这些系统的基础知识市面上有众多的书籍都进行了详尽的讲解。由于该类书不是为刚入市的投资者写的，因此在这里我们不做更多的讲述。有兴趣的读者可以参照作者所推荐的书籍进行精心阅读。

2，时间系统：即时、1分、5分、15分、30分、60分、日线 由于短线操作真正目的是为了不参与走势不确定的因素太多的调整。只要一支股票的攻击力消失，无论它是否下跌都要离场的原则要求，因此短线操作所依据的技术系统的时间周期都较短。通常使用3日均线、日线、60分、30分、15分、5分及1分甚至盘中的即时走势图。

实战使用的要点了是金叉、死叉、背离、协同等常规法则。不同的是专业选手总用多周期、多要素之间的相互共振作用来提高、确认技术系统的信号质量而已。

3，攻击力度的判据及时间效力 ：4-8小时

不同周期的技术系统信号所产生的作用是不同的。超级短线高手往往在实战中重点使用盘中即时股价波动图1分、5分、15分K线图，力争使自己的买卖操作在股价的最低或最高点。当然时间越短操作难度越在在。

在明白技术系统时间周期长短在实战中使用难度大小的同时，专业高手还应该知道不同技术系统作用的时间效力。比如60分KDJ在低位金叉，一般情况下能够股价上扬8-12小时，反之也成立。对于其它周期技术系统的时效规律，请读者自己摸索。

在大跌市中能否赚到钱呢?其实是能的，只是有很多条件限制应该遵守。一般能在大跌市中赚到钱的人，在股民朋友们眼中就是绝顶高手了，其实你看完了这个战法之后，你也会明白在大跌市中赚钱一点也不神秘了。

操作原则严格

1.在大盘跌市初期，我们应该实行绝对的空仓。但什么是大跌市初期，在此我可以讲一个简单的办法，就是大盘下跌幅度超2%并且放出的阴量大于前期，那么在这时，我们就应该空仓了。在这里我讲的只是一种情况，其实在下降趋势中的下跌带量只要1.5%就足以了而在大盘长期上升趋势中我们可以放宽条件

2.在个股大跌初期，我们也不应该入场进行操作。如果水平不高的朋友，就可以这样判断，就是5日、10日和21日均线齐齐向下时的初期，这些股全不列入考虑对象。

以上就是在大跌市中应该坚持的原则，绝对不能违反，否则你在这样的跌市条件中入市，必定以大亏收场!

入市条件苛刻

1.大盘在连续放量下跌后，当在发觉大盘有一天大幅缩量时，我们就可以讲，有条件做操作了，但也仅仅是有条件做操作罢了，也不是什么股票都可以做的，个股还要符合条件才行。

2.个股在连续的大跌，经历从放量下跌到无量下跌的过程，如果在某一天的下降过程中，在收市时猛地向下打压，产生了异动，那么这样的个股第二天就有了操作的条件了。但是注意这种情况不能用在高控盘的目标个股之中。

实战操作慎重

1.当我们在实战中，在符合大盘背景条件下，发现了尾市猛向下打压的个股那么我们就应该放进自选股中，在第二天开盘时，我们要作重点关注。

2.如果目标个股第二天平开拉高或者是跳空拉高，我们就应该抢在第一时间介入第一笔资金，因为这些股往往都是拉高建仓的股票。如果大盘背景平静配合(即不大跌)，那么我们可以在个股拉升到一定幅度时的回调后再拉升时，打入第二笔资金。还有另一种情况就是，主力猛拉至涨停板，那么我们可以在涨停前打入第二笔资金，因为这样的主力都是有很强实力的，赚钱就是必然的了!

3.反之，如果第二天目标个股出现开盘后继续向下的趋势，我们就只能观察了，不必介入.

介入这些股的理由?其实就是很简单，主力都是在大跌后找一个低位建仓的，这样的建仓成本才会低，而在建仓前很多主力都会制造一种异动，而我们也是捉住他们建仓时的异动。

在看了以上的战法介绍后，相信以后肯学习的股民朋友们也能在大跌市中赚钱了，高手也在大家面前显得不那么神秘了，他们只不过是花更多时间去分析市场，分析个股，并及时捉住机会罢了

k线口诀

K线语言打天下， 股海邀游我老大。 K线语言信号明， 离场速度就它行。

顶部如穿头破脚，遇见就快跑快跑。顶部如果吊颈线，肯定就是绞刑线。

乌云盖顶狂风吹，乌云压城城欲摧。倾盆大雨太毒辣，下跌趋势人人怕。

顶部升起螺旋桨，落地就要把你绑。双飞乌鸦空中叫，顶部转势不祥兆。

三只乌鸦天上飞，高开低走个个黑。淡友反攻疲惫样，只能适宜来作空。

顶部出射击之星，手中之筹码快清。平顶图形气数尽，迅速离场我自信。

顶部之身怀六甲，涨跌之细辨真假。T.字线到达顶部，抛筹码不要计数。

见到下跌转折线，细看图形似宝剑。遇到下降抵抗形，肯定阴线不见晴。

低档盘旋藏杀机，麻痹大意坐滑梯。黄昏之星走到头，千万别做死多头。

顶部出现塔形顶，空方肯定设陷阱。顶部出现假三阳，一定离场把它防。

顶部看到搓揉线，赶快离场钱兑现。空方尖兵真是凶，下影试探求反攻。

遇见下跌三连阴，肯定大跌箭穿心。一看下跌三颗星，别急仔细要辨清。

涨势尽头线出现，就要下跌把你陷。降势三鹤落图上，三阳做客喜洋洋。

上档盘旋藏杀机，时间过长会走低。顶部站着黑三兵，转向定要看得清。

两个黑夹着一红，多方可能要走熊。顶部一见十字长，快快离场求安祥。

徐缓下降逞英雄，再不离场钱袋松。下跌覆盖线一见，说明头部已出现。

平底出现细观察，试探买入手不麻。曙光初现地平线，抢点筹码是理念。

旭日东升放光芒，全仓买入就起航。好友反攻探底明，肩底呼应更见晴。

底部现穿头破脚，又见买入机会来。底部见到锤头线，双底呼应又出现。

底部身怀六甲形，请试探抢入筹码。底部螺旋桨现形，只是等待风吹响。

早晨之星东方明，带有缺口更见晴。末期下跌三连阴，随时进场捡黄金。

二红夹着一个黑，多方笑着送春归。底部塔形底构成，装水股价起升程。

底部出现十字长，真是典型组合强。阳线右肩十字长，初涨阶段逞凶狂。

底部见到倒锤头，上影线长喜心头。升势之中见三鸦，明明蓄势在待发。

多方尖兵真是凶，插入空方阵营中。底部出现红三兵，均线之上北斗星。

买入.卖出口诀

买入口诀

1一针锥底，买股时机。

2三军会师，看好后市。

3双管齐下，买进不怕。

4白龙出水，短线可为。

5五阳上阵，股价弹升。

6身抱多线，好景出现。

7三棒撑地，行情见底。

8三杆通底，反弹在即。

9三针探底，后市可喜。

10重锤坠地，后市有戏。

11巨阳入海，放心购买。

12布林破底，短线可取。

13两谷夹山，后市看涨。

14底部放量，注意建仓。

15.CR底位纽成团，买进股票好时光。

16天上雨来急，地上水亦涨，多头应进场。

〈卖出诀〉

1三峰顶天，卖出抢先。

2哥俩剃平头，股票不能留。

3双峰触天，跌在眼前。

4乌云盖顶，卖出赶紧。

5长阴夹星，卖出逃命。

6长箭she天，跌在眼前。

7高位放大量，股价近顶端。

8高位双大量，卖出要赶忙。

9上下同死叉，股价就要垮。

10.80加大量，股票应抛光。

11.300CCI，放量就得卖。

12布林穿顶，卖出要紧。

13双叉扼颈，不卖不行。

14三线相约下山，前景不容乐观。

15三种图线同死叉，卖出股票莫拖拉。

内盘是以买盘价成交的成交量，也就是卖方的成交量。 外盘是以卖盘价成的成交量，也就是买方的成交量。

庄家只要进出，是很难逃脱内外盘盘口的。虽可用对敲盘暂时迷惑人，但庄家大量筹码的进出，必然会从内外盘中流露出来。

盘口中，买卖盘面所放的挂单，往往是庄家骗人用的假象。大量的卖盘挂单俗称上盖板，大量的买盘挂单俗称下托板。而真正庄家目的性买卖盘通常是及时成交的，隐形盘虽在买卖盘口看不到，但在成交盘中是跑不了的。因此，研究隐形盘的成交与挂单的关系，就可看清庄家的嘴脸。 盘口秘诀

(1) 上有盖板，而出现大量隐形外盘，股价不跌，为大幅上涨的先兆。

(2) 下有托板，而出现大量隐形内盘，为庄家出货迹象。 (3) 外盘大于内盘，股价不上涨，警惕庄家出货。 (4) 内盘大于外盘，价跌量增，连续第二天，是明眼人最后一次出货的机会。

(5) 内外盘都较小，股价轻微上涨，是庄家锁定筹码。轻轻地托着股价上走的时候。

(6) 外盘大于内盘，股价仍上升，看高一线。

价值链管理成本会计范文第2篇

摘要：价值链分析已成为管理会计研究的重要方法之一，然而，国内外学者基于价值链思想对管理会计所做的研究大都偏重于基础理论的阐述及决策方法的描述，未能形成系统的决策思路。笔者以价值链和管理会计的关系为基础，运用利润库、实物期权等分析式模型，以利润、资金和成本等财务要素为导向，将可内化为管理决策方法的价值链管理方法与管理会计决策内容进行高度匹配，从纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链的三条路径对基于价值链管理会计的决策方法进行探讨。

关键词：价值链；管理会计；利润库；实物期权；竞争态势矩阵分析；估时作业成本法

价值链管理成本会计范文第3篇

(大连理工大学管理学院，116023)

摘要 面对科学技术在生产中日益广泛的应用所带来的生产方式的变化，传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面显现出很多局限性。本文提出了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法，并分析了这种方法存在的问题与解决方法。最后，文章通过一个案例阐述了基于价值链分析的制造型企业成本管理方法的应用。

关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理

1 引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断;成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少?每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。

当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。

基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

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2 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性：

(1)成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

(2)对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

(3)产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

(4)控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

(5)控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内;从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

(6)控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

[2]3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动

[4]

[3]

所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成

[4]

本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值(V)、作业功能系数(F)和作业成本系数(C)的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的;当V<1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值;当V>1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：(1)不同作业涉及的资源是不相容的;(2)所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的;若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉;若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化;在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源(如一个人)涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。

可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。

3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。 其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考;了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的;对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。 下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。

4 案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库 、验收、卸料、配尺、标号、切割、 清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：(1)标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业;(2)组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业;(3)摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资

源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、润滑油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。

5 结论

基于价值链分析的制造业企业成本管理方法相对于传统成本管理方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的思想上有了进步，但正如前面所述，这种方法本身并没有完全克服成本核算中的主观性问题。而且，这种方法的应用受到了很大的局限：企业的会计系统必须加以改变以适应用作业进行核算的需要;企业的生产工艺如果非常复杂，则其价值链的构建也将非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行;准确行业数据的难以获得使这种方法的效果打了折扣。

尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更优的成本管理思路。虽然在我国工业生产的技术含量还不高，传统成本管理方法并未显示出难以承受的缺陷，但变革是不可避免的，未雨绸缪，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对挑战打下坚实基础。

主要参考文献

1 John K.Shank and V.Govindarajan. Value Chain Strategic Cost Management. Readings & Issues in Cost Management. ITP Company,1998:35-73 2 栾庆伟，张启銮等.中美成本管理系统比较研究，1998年4月:1-5 3 栾庆伟.评估竞争优势的价值链分析法.中国软科学，1997年第12期:93-97

4 Joseph G.Donelan and A Kaplan. Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management. Journal of Cost Management, March/April 1998:7-10

A Research on Cost Management Method Based on Value Chain Analysis in Manufacture Enterprises

Ding Yu

Luan Qingwei (School of Management, Dalian University of Technology, 116023)

Abstract Facing the changes of production mode caused by the increasing use of technology in the manufacturing industry, the traditional cost management method could no longer meet the requirements in costing and cost control. In this paper, a new cost management method based on value chain analysis is put forward and limitations of it are also explored. Solutions to the limitations are further discussed. A case is provided at the end of the paper to further explain the applications of the new method in a manufacturing firm. Keywords value chain value chain analysis activity

价值链管理成本会计范文第4篇

摘 要：通过对战略成本管理理论的解析，并从3个方面对价值链分析分类，讨论了价值链分析在企业战略成本管理中的运用，为企业形成良好的战略成本管理体系提供了意见。

关键词：战略成本管理 企业 价值链分析

一、战略成本管理理论概述

（一）战略成本管理的涵义和特点

战略成本管理思想是英国的管理学家肯尼斯·西蒙兹于20世纪80年代在《战略管理会计》一文中首次提出，他认为战略成本管理是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。笔者认为战略成本管理是指以战略来指导企业的成本管理，是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。略成本管理的特点是其具有长期性、全局性、外延性和竞争性。

（二）战略成本管理的分析工具

从国外研究成果来看，关于战略成本管理理论，主要形成了三种理论模式：克兰菲尔德模式、罗宾·库柏模式和杰克·桑克模式。其中杰克·桑克模式是由美国学者杰克·桑克在竞争优势理论的基础上创建的战略成本管理的基本框架，他认为战略成本管理的分析工具主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

二、价值链分析

美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)在其1985年出版的著作《竞争优势》中最先提出了价值链。他认为，企业的关键活动包括设计、生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链分析的内容包括以下三个方面：

第一，企业内部价值链分析。其主要内容包括内部成本分析和内部差异价值分析。

第二，纵向价值链分析。其主要分析的是购买商的价值链、供应商的价值链与企业自身的价值链之间的联系，并通过改善这种联系，以达到降低企业成本的目的。

第三，横向价值链分析。其主要是分析竞争对手价值链并与之比较，可以明确企业的相对成本地位，即与对手相比是处于优势还是劣势。

三、价值链分析在企业成本管理中的运用

价值链分析是企业战略成本管理的核心，它把企业战略同成本管理有机地结合起来，使其成为贯穿企业成本战略和成本管理方法的一条主线。

通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。企业内部的产品设计、生产、市场筹划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。一方面要发现企业内部到底有哪些价值链以及它们是如何分布的, 努力提高增值作业的效率,以达到降低成本的目标。另一方面, 要注意把握这些内部作业之间的联系, 提高企业整体效益。

通过对纵价值链的分析，企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现双赢的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。

而利用横向价值链分析，则能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。企业在分析竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算其产品成本，分析其成本结构和成本水平，并与竞争对手的相比较，找出自己的优势和劣势，结合自身的实际确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

四、结束语

价值链分析方法能够更加科学的指导企业管理者对企业成本的控制，提高企业的效益。价值链分析在增强组织的持续优势方面，为企业的战略成本管理创造了良好的条件和思路。在日益激烈的竞争中，中国企业应结合自己的实际情况，开辟出适合企业发展的现代成本管理道路。

参考文献：

[1]Porter M．E．Competitive advantage： creating and sustaining superior performance[M]．New York：the Free Press，l985.

[2]张世军,李荣英.企业战略管.[M].武汉理工大学出版社.2006.

[3]王永海,周金晶.战略成本管理应用研究[J].财会通讯 综合（下）,2009,1.

[4]文海生.战略成本管理研究[J].会计之友,2009,1.

[5]刘敏.企业成本控制中的价值链流程管理探讨[J].中国经贸,2010,8.

作者简介：康蓉（1987- ），女，湖南衡阳人，长沙理工大学经济与管理学院会计学硕士。

价值链管理成本会计范文第5篇

[摘 要]近些年，随着我国改革开放的深入推进，我国各行各业都实现了较快增长，同时企业之间的竞争也变得日益激烈，然而我国大多数企业现行的成本管理模式越发需要进行改革和优化，以适应当前快速变化的市场形势和复杂的发展环境，价值链理论经历了近二三十年的发展逐渐成熟起来，基于价值链分析的企业成本管理模式逐渐引起企业的关注。基于此，本文以价值链视角下的企业成本管理模式构建为研究课题，系统阐述了当前企业成本管理模式构建的主体内容。

[关键词]价值链；企业；成本管理；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.16.007

所谓企业价值链指以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系，又被称为公司价值链。价值链理论经历多年的发展已经形成了较为成熟的理论体系，越来越多的管理者开始采用这一理论来提高企业的竞争力。关于价值链模型最具代表性的是波特教授提出的企业价值链模型，将企业各项活动看作一个相互联系的价值链整体，有效地整合基本活动与辅助活动，成为价值链管理的意义所在。本文从以下几个方面探讨了企业成本管理模式的主要内容。

1 企业价值链分析

在价值链视角下，企业成本管理首先要做的是对企业价值链进行科学分析，既要结合企业的行业特点、特色、产品特点等内容进行综合分析，又要从企业在生产经营活动中为了完成产品生产而消耗的所有费用进行分门别类地总结。企业的成本总体来说分为有形成本和无形成本，简单来说分为产品成本费用和项目管理成本费用两个主要方面。此外，要从价值链理论出发，对企业进行价值链分析，通过层层解构企业价值链，分析价值链上每项价值活动的定位、相互联系、成本费用、作用、占用的资本以及所带来的经济效益等方面。具体来说，第一，要从企业行业价值链分析入手，从最初原料到最终商品的形成和交易完成的全部价值活动。具体来说，分为供应商价值链分析和顾客价值链分析两个组成部分，要从企业的各项价值创造活动在上游供应商和下游顾客的联系上进行分析，明确企业的行业地位，找准自己的发展定位，以及对当前自身所有的价值资源进行分析，分析哪些价值活动可以降低成本。第二，企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是整个企业价值链成本分析的核心内容。首先要明确企业自身价值链的各个部分，在此基础上找出其中不增值的活动，通过实施动因控制或者重构价值链，优化价值链条。通过价值链分析，能够从整体和部分的关系明确企业包括哪些价值活动及其分布状况，尤其是创造的经济效益大小，以及企业和外部供应商与顾客之间的连接关系，都能在价值链分析中清晰地展示出来。

2 价值链视角下企业成本管理的影响因素

针对企业价值链成本管理进行分析，不仅要了解各个环节的成本情况，还要综合考虑影响企业发展的各项成本因素。

2.1 外部影响因素

企业价值链成本管理的外部影响因素有很多方面，主要包括以下几个方面。第一，国家政策因素。国家政策是政府通过宏观调控的方法引導行业发展的相关规范和政策，在特定时期内具有行业发展方向导向性，对于企业成本管理乃至企业战略发展具有重要的意义。因此企业在进行价值链成本管理分析的过程中，要充分认清国家的政策，如税收政策、行政规费政策、土地占用政策等，从实质上来说，国家的调控政策对于企业成本管理来说是一把双刃剑，具有引导效应。第二，市场竞争因素。在当前企业间越发激烈的市场竞争环境中，企业的生存和发展不得不考虑市场竞争因素的影响，企业只有具备了核心竞争力，如核心技术、专业人才、企业品牌等，才能获得足够的竞争优势，不断提高自身在行业内的影响力。因此，在企业成本管理中，特别是在企业战略层面的成本管理中，要对自身进行科学定位，发展自身的特色和优势才能拉开与竞争对手的档次，从而获得更多的经济效益。

2.2 内部影响因素

企业内部影响因素也包括很多方面，主要包括以下两个方面。第一，企业发展战略。企业发展战略是企业实现生存和发展的整体规划，指引着企业的发展方向，因此基于价值链的企业成本管理也要从企业自身战略出发，不同的发展阶段就会实施不同的成本管理策略，不同的发展模式也会对企业成本投入的侧重点造成不同的影响。比如，低成本战略、差异化经营和密集型战略等都会对企业成本管理工作造成不同的影响。而且，从价值链理论和成本管理相关理论出发，企业发展战略也是企业成本管理的重要组成部分，其基于行业价值链进行分析，从企业长远性、全局性的角度实施战略成本管理。第二，企业执行力状况。企业执行力是对企业制度建设和机制建设外在表现的整体性总结，是1个企业在贯彻战略目标过程中所展示的整体意愿、能力和完成任务的程度。企业执行力需要从企业管理理念、重视态度、管理制度、人员素质等多个方面进行综合分析，因此这些方面的实际情况都会或多或少地影响企业成本管理及模式构建。

3 价值链视角下的企业成本管理内容

3.1 整体模式规划

在价值链视角下进行企业成本管理模式的整体规划。第一，总体目标。要以价值链理论和成本管理理论为指导，通过分析企业价值链和成本管理因素，利用科学的成本管理方法对价值链上各个价值活动的成本进行全面的核算、分析与控制，从而实现降低各个价值活动成本的目的，提高企业投入的有效性，促进企业实现可持续发展。第二，整体构思脉络。企业价值链成本管理模式主体分为企业层次和项目层次两个部分，在企业层次，建立基于行业价值链的战略成本管理和基于内部价值链的全面成本管理两大最主要的管理部分，在项目层次上，依据企业管理成本和项目价值链分析建立项目价值链的作业成本管理。从企业和项目两个层次建立3个成本管理部分，要明确两个层次以及3个部分间的内在关系，总体上遵循项目服从企业，作业成本管理服从企业成本管理的原则进行构架。

3.2 价值链视角下企业成本管理模式的实施原则

（1）权责结合原则。权责结合原则是企业内部制度稳定运行的基本准则之一，企业根据员工的特点把员工的工作职责与相应的薪资水平相结合进行管理，既能够体现员工在所属部门乃至整个企业中的位置和价值，还能够提高员工、部门之间的竞争意识，从而提高工作的积极性，保证了企业内部工作的高效性。当然权责相结合原则既需要企业有先进的管理理念和完备科学的管理制度以及健全的激励机制，同时也需要企业能够切实地去执行企业文化，才能够让员工产生认同感和归属感。

（2）及时性和适应性原则。及时性是指企业能够在成本管理过程中能够及时发现问题，及时调整策略，及时解决问题。适应性是指企业能够把成本管理模式运行的过程与企业日常生产经营过程相结合、相适应，既不因为成本管理延误生产，也不因为生产效益问题影响成本管理工作。及时性和适应性原则从本质上来说是企业在发展中对待成本管理的态度和能力建设问题，需要企业给予高度的重视。

（3）风险防范原则。企业在开展成本管理工作之前应该对面临的各项风险进行预测，建立急救措施预案，尤其是针对外部环境因素引起的风险，要做好事前、事中、事后3个阶段的控制工作。

3.3 企业价值链成本管理的方法

在价值链视角下，企业成本管理的方法主要有价值链分析法和作业成本法。作业成本法广泛应用于企业预算管理、生产管理以及产品定价等诸多方面，并且随着作业成本方法的不断改进和优化，其已经上升为以价值链分析为基础、以作业成本计算为媒介并服务于企业战略需要的作业管理。在企业价值链成本管理中，项目作业成本管理主要是运用作业成本方法进行成本管理。具体来说，作业成本管理主要包括作业分析、动因分析以及业绩评价3个方面的内容。在作业分析上，所谓作业分析是指作业发生动因、作业过程以及作业结果3个状态下进行优化增值作业，消除非增值作业的分析活动。在动因分析上，动因分析的本质是揭示产品生产发生的各项作业的消耗方式和起因，简单来说，通过作业动因分析能够指导企业发现哪些作业是必须要做的，哪些是重要作业，哪些是没有增值效应的，等等。在业绩评价方面，业绩评价是对项目作业成本管理活动的完成情况进行总结分析，主要起到一个反馈的作用，为企业接下来的成本管理活动提供参考依据。

4 结 语

近年来，相关领域的学者对于价值链成本管理模式问题引发了大量的讨论和研究，越来越多的业内人士开始着手构建企业价值链成本管理模式，这既是当前社会市场形势的客观要求，同时在一定程度上体现了价值链成本管理的科学性和合理性。价值链成本管理本身就强调整体规划的观念，从整体到各个部分在追求整个价值链效益上进行最优化处理，与此同时，价值链成本管理牢牢把握住了成本发生的动因，扩大了企业成本管理的范围，使企业的成本管理更加具有针对性。因此，实行价值链成本管理是必要的，既能够为企业制定科学的管理流程，也能够让企业从战略高度和宽阔的视野范围进行成本控制。

主要参考文献

[1]路钧华.企业成本管理模式研究[J].中国集体经济，2015（33）.

[2]馬燕.基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J].财经界，2014（1）.

[3]尚慧琴，赵晶莉.企业成本管理模式研究[J].商业文化，2010（12）.

[4]陈嘉莉.价值链分析是战略成本管理的核心[J].经济管理，2008（2）.

价值链管理成本会计范文第6篇

1 价值链分析

价值链分析法是由迈克尔波特1985年首次提出的, 通过对一系列支持性活动的研究确定价值链中各价值活动间的相互关系, 可以确定单元价值链的成本与效益。然后从企业的战略目标出发, 提高协同效应, 进行价值作业之间的权衡, 调整各价值链之间的关系, 进而提升企业整体的价值。我们可以从以下三种视角对价值链进行分析。

1.1 企业自身价值链分析

企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值运动组成, 然后分析整个产品的过程, 在这一过程中, 收集各种有关成本信息, 进而优化成本结构, 在充分考虑了自身的情况下, 制定高效的成本战略, 从而使整体作业的效率最高。

1.2 行业价值链分析

一个企业要想更好地发展, 在注意竞争对手的同时, 必须时刻清醒的认识自己在整个行业价值链中的地位, 根据自己准确的定位, 选择合适的目标市场, 同时加强上下游的联系, 考虑企业是否需要加强纵向一体化等, 从而来制定精准的经营策略。

1.3 竞争对手价值链分析

这就是所谓的知彼知己方能百战百胜。通过对与自己处于同一水平的企业的成本状况的了来调整完善自己的成本战略。分析共同的竞争环境, 找到对手产品的优势, 细化到每一个步骤, 进而对应的调整自身的不足, 或者转变一下思路, 使同质产品差异化, 达到你无我有, 你有我优。

2 制造业企业价值链成本控制分析

2.1 价值链活动及其与目标成本的关系

价值链分析法与成本管理息息相关, 它是一种控制成本的崭新模式。企业关于成本管理的新形式, 能够促进企业多角度的思考和全方位的管理企业成本, 帮助企业从最开始的设计阶段到建设阶段, 再售后服务和维修管理阶段得到清晰的管理, 进而为企业创造低成本高价值的机会。

通常我们将价值链分析法分为三步, 第一, 通过全面透彻的学习, 清楚的了解什么是价值链活动, 并且能够做到对不同的活动进行识别。第二, 能够通过分析知道对价值链活动成本的影响因素。第三, 通过合理的手段使企业的成本变得最优以及不断的提高消费者的价值, 以此为基础, 使企业变得更有竞争力。

价值链内的基本活动及辅助活动就是为了能够实现项目价值链的动态运动, 这期间基本活动上包括了技术层面对产品的研发, 项目管理组制定实施计划和方案, 实现推广和资源的有效利用, 每个类别都有对应的细分, 细分到每个个体工作中的活动中。与价值链内基本活动一样, 辅助活动同样也发挥着十分重要的作用。通常情况下, 人们普遍认为辅助活动就是人事部门对企业的管理、技术人员的研发、项目所需材料以及企业基础的建设。

产生成本的决定性因素是成本动因, 它一方面需要加深对成本运作机制的了解, 另一方面使决策变得更加的高效合理。在房地产开发项目的实践中, 我们发现其实成本信息的决策性一直以来都是用来做成本计算理论的基础的, 而我们认为的决策相性都是用来在成本的基础上促进生产和商业做出判断, 然后将各种指标下得出的成本进行汇总, 最后使其进入到已经完成的项目。

继而通过价值链的细化研究分析, 找到影响目标成本的因素, 推动价值活动开展。以此发现新的支点促进利润的增长, 同时可以查找出那些快速增长的微小成本, 进而有发现优化成本的空间, 由此我们能够发现哪些方面可以驱动成本, 哪些方面可以影响价值链活动二者之间的关系。各个价值链之间是存在着关系的, 通过对这些关系的认识, 可以使企业降低其成本发生额。

2.2 研发阶段成本动因管控分析

加工制造业面临的市场竞争日趋激烈, 企业不能只靠价格战去吸引客户。企业必须就成本控制寻找新的突破点, 控制中心由生产、销售环节转向研发。目前我国制造业用技术创新方式提升竞争力、降低制造成本、提升产品工艺有非常大的杠杆效应。企业研发是否能够成功主要取决于供应、财务、人力资源、技术、生产、销售这六个部门的风险控制。

2.3 人工成本动因管控分析

人工成本始终是加工制造业成本管控的核心环节。人工成本核算考虑的核心部分就是优秀的人力资源, 优秀的人力资源是企业的第一生产力, 更是获取高额利润的基石。企业领导层必须在员工质量和数量上斟酌, 以达到经济效益和社会效益的最大化。特别是在集中于技术创新获取竞争优势的制造业, 制造加工业可以从以下几方面控制人工成本:

一是根据企业在不同的发展阶段, 制造企业应合理控制人力资源的产出比, 研究分工合理性, 对岗位的设置具有适当的流动性, 对冗余人员进行裁减, 削减无增值作业的岗位, 以降低人力资源成本, 提高人力资源的利用率。在整个人力成本控制机制中秉着效率优先, 兼顾公平的原则, 将现有的人力资源效率最大化, 配置有重点、有层次的人力资源, 不断地引进高素质人才。

二是依据制造企业各个岗位的专业要求配备相应技术等级的人才, 结合具体的运营时间不断提升人工成本管控要求, 建立完善人工成本分析控制体系与管理的方法措施。在实施人工成本控制时, 通过不断改进人工成本控制的科学化、规范化, 考察其实际效果, 并积累经验。

三是构建科学完善的员工继续教育培训机制。企业员工的继续教育不仅关系到员工自身的成长 (尤其是技术型人才的培训) 。同样关系到企业能否取得长足发展。对于技术专业要求高的制造业, 新入职的技术人员不仅需要充沛的理论知识, 同时需要在具体的实践中提升动手能力, 因此, 老职工的技能再培训和新职工的实践锻炼培训都是继续教育的重点, 这种人才培养方式能够有效降低企业所承担的人力成本。

四是构建积极有效的绩效考核制度。依据马斯洛的需求理论, 对员工的工作成绩依据科学规范的考核机制来进行奖惩, 有助于员工自我价值的实现, 同时对员工工作成果的肯定, 能够转化为企业更大的生产力。因此, 制造业有必要设置合理有效的奖惩制度, 可以是物质层面的激励和精神方面的表彰。

2.4 质量成本动因控制分析

现代质量成本观将质量成本划分为显性成本和隐性成本两种, 同时涵盖了机会成本, 任何不再客户预期标准范围内的偏差都会导致质量成本超标, 质量水平偏离目标值越大, 损失也将越大。最佳质量水平在产品或服务本身无瑕疵的情况下, 较高的不合格率将会导致失败成本以及产品缺陷增加的机会成本和信用风险都会同时上升。而预防和鉴定成本随着缺陷水平提高而提高, 该观点认为只要存在质量偏差就会导致成本总额的提高, 由此可见, 全面成本管理是企业实现可持续发展提出的内在要求。

3 全面质量管理在制造型企业的运用

3.1 制造企业需建立完善的质量责任体系

为实施质量管理的有效性, 任何事情都要配备专门负责、监督、执行和考核;建立科学、严谨、高校的质量监管体系, 保障各个层面、所有环节的质量管理, 使其具有可控性。

3.2 需要为质量管理做好组织协调工作

制造业质量管理涵盖了企业大多数部门及职工。因此, 很容易在工作沟通衔接中出现各种矛盾和冲突, 因此, 全方位、多组织的协调沟通是十分必要的。首先, 需要详尽明确各部门的质量职能, 健全严格规范的质量责任制度。其次, 指定综合性的职能管理机构来整体统一协调和控制各方的职能, 使体系有效地运转。

3.3 要增强企业全体员工的全面质量管理的观念并统一思想

首先, 至关重要的是企业领导者的认知程度, 领导者要起到榜样作用, 引导全体员工全面的、投入的展开活动, 提高每个员工的全员质量管理的意识和责任感。其次, 组织全员学习全面质量管理, 提高每个员工的技术和专业能力并与生产实践相结合。同时, 加强全员职业道德教育, 提高员工对企业价值观的认同度, 切实培养共同发展理念, 注重提升全员的责任感和荣耀感。

3.4 在保证质量的同时, 注重效益

质量管理为的是减少生产过程各工序无效消耗, 生产出顾客满意的、性价比高的产品, 实现制造业企业利润空间的可持续健康发展。

3.5 价值链成员之间使用绩效管理

每个企业都要有奖惩制度, 它的目的是为了创造出员工对工作公平, 这种制度同样适用于供应商。通过绩效模式对价值链成员进行考核, 这样使各个供应商不敢消极应付, 有利于各个成员提高工作能力, 达到企业预计的利润。

结束语

随着企业全球化经营的进程加快, 许多企业都面临着无国界经营更为激烈的市场竞争。如何使企业快速适应日新月异的市场竞争环境从而使生产经营活动可持续的发展壮大, 成为企业须面对的挑战。众所周知, 企业要想提高经济效益、增强市场竞争力的重要途径就是实施有效的成本控制。在竞争如此激烈的市场环境中, 所有价值活动的关系越来越密切, 在价值的生产及实现上相互依存。因此, 实施成本管理不单纯为了追求低成本, 更重要是从整体上提升价值创造能力, 成本管理的范围包括了从设计、采购、生产、营销以及客户的企业运营全过程, 不仅是生产环节。价值链成本管理在这此背景下进入了研究领域, 并显示出它的优势。

摘要：一个强大的价值链系统, 是通过各个部门协调完成的, 并不全凭借一己之力, 这样的做法是不现实也不可靠。在价值链上, 各个参与方相互磨合协作, 形成稳固的保障团队。只有通过建立一个强粘合力、互惠互利的团队, 才能体现合作共赢的效果, 实现降低成本和提高价值。

关键词：制造企业,价值链,成本管理,构建

参考文献

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