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成本化分析范文

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来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-10-11

成本化分析范文（精选7篇）

成本化分析第1篇

一、成本精益化的促进作用

(一) 推动电网企业的可持续发展

电网企业中的成本精益化管理有助于建设一流的电网企业, 实现电力能源在我国新能源消费中的主导地位。同时国家对电网企业的重视程度和对电力行业的扶持程度都在不断的提高, 电力的消费需求也在不断的增长, 但是电力市场的垄断性导致电网企业的管理机制、管理模式和管理理念都相对滞后。迫切需要成本的精益化管理来对电网企业进行进一步的改革和创新。企业成本精益化管理理念追求企业管理的精细化和高质化, 有助于推动电网企业的可持续发展能力。

(二) 有助于加强企业的成本意识

成本精益化管理有助于建设成熟的电网企业, 可以通过分析电网企业的设备材料成本和电费收支情况, 帮助企业建立透明、公平的财务管理机制。因此, 我们电网企业必须通过实施成本精益化管理来强化我们的成本意识, 加强成本的控制力度, 以最低的成本打造精品的电力工程。

二、实施成本精益化管理的主要策略

(一) 提高效率简化流程

优化工作效率, 提高工作质量是实施企业成本精益化管理的一项基本内容, 它是把一个系统的核心业务和相关的流程按照主次细分为每一个不可再分的单位, 再在每个流程上做工作, 把小事做细, 做精。近些年, 电网公司做了大量的核心板块再造工作, 以求能够系统地控制资源, 使效益得到最大化。在项目管理上, 也着重增强管控和盈利能力, 逐渐减少亏损项目。在安全化管理上, 也加大安全监管力度, 使电网可以安全稳定的工作。想要做到成本的精益化就必须截流减支。

(二) 提高管理机制

电网企业多年来由国家统一管理, 其中内部的管理存在严重的冗员现象, 我们必须在所有岗位上实行竞聘上岗, 增强公司内部员工的危机意识, 提高管理水平;每年积极吸收部分新员工充实各个岗位, 利用优胜劣汰的自然法则来提高整个团队的效率;在技术骨干队伍上也要积极引用劳务派遣用人机制来使公司的劳动力成本做到高效运作的效果, 在福利、劳保用品、工资发放和资金管理上都要做详细分析, 利用成本精益化理念改善成本管理中存在的种种问题。

(三) 控制财务收支

成本是财务的一部分, 要想有效的减少成本, 就必须加强对财务的控制。在财务上, 我们要逐步实现电网公司的总部财务掌控能力;完善内部定期的财务考核体系, 将应收款作为一项重要的经济指标来制定专项考核机制以减少电网企业的经营风险;在经营和管理两个方面同时设置二级单位经营的绩效考核评价, 将电网企业的资产运营效能、经营成本费用和管理费用逐步纳入考核范畴, 有效的调动、引导基层电网企业的生产经营活动, 实现成本的精益化管理。

(四) 完善成本管理制度

每个组织都必须有一定的原则。每个公司也都有一定的制度。南郭先生的故事大家都听过, 故事中不出力的南郭先生的存在, 根源在于制度设计上不合理;如果当时齐宣王改变了制度, 南郭先生必然会被淘汰。因而制定不同的制度必然会导致管理体制的改变, 没有了制度的保障, 管理理念就会与系统脱节, 管理的作用也就无法发挥。造成管理成本高, 管理效果差的现象。在这方面, 我们必须对原有的规章制度进行整理和检讨, 健全监督机制, 增强管理的严谨性来提高管理工作制度的水平, 初步把人事、财务、投资、薪资等方面都纳入监督考核的指标中, 并有效的进行改革来促进制度体系的完善。在执行力方面, 必须将上级的执行力落实到到具体的工作中, 不能让基层单位把高层管理的要求束之高阁。

三、成本精益化管理中的注意事项

(一) 循序而进

电网企业已经不是新新公司了, 面对日积月累的问题, 我们必须要选择重点, 选定突破口, 综合学习实践的成本精益化管理, 来一步一步的在管理链上找漏洞, 在企业的价值链上降成本, 全面控制公司的经营风险。花力气挖掘深层次的公司潜力, 探索出一套有效的、合适的成本精益化管理策略和方案, 并坚持积极改进和持续改善, 逐步的实现电网企业的成本精益化管理, 切记不能一蹴而就。

(二) 谨慎投资

电网企业的投资近些年来有逐步上涨的趋势, 在这时我们必须防止陷入资金危机中, 要充分的开展项目的可行性研究。防止个人领导片面的上规模、铺摊子、求轰动效应而导致资金链跟不上, 公司难以维持的状况。我们这方面必须把有限的资金侧重盗技术改革、设备改进等方面, 来增强电网企业的生产能力和经营能力上。在应收账款上, 对价格低、钱难要的某些企业要建立应收账款回收和工程终结审核机制, 来制约这种情况的发生, 保证投资项目的效益最大化。在采购上也要杜绝个人主观主义, 做到透明、公平竞争, 降低采购成本的支出。

四、小结

随着产品和服务的日趋同质化, 成本控制水平已经成为企业竞争胜负的关键因素。我们必须清醒的看到我们电网企业的成本管理还很粗放, 不够细致, 我们迫切需要围绕业务流程、管理支出、财务支出等各个环节来通过全体员工的共同努力, 最大限度的降低成本费用来取得成本的领先优势。

如今的成本精益化管理已成为大型企业的发展趋势, 在我国当前自然资源普遍紧缺的情况下, 实施精益化管理, 降低资源消耗, 提高企业资源综合利用率, 有着十分积极的意义。电网企业也必须深入贯彻落实国家科学发展观, 通过成本精益化管理, 扎实推进节能降耗和污染减排工作, 逐步实现电网企业资源优化配置和可持续发展。

摘要：党的第十六届五中全会中, 明确提出要全面建设小康社会, 建设和谐、节约型社会等一系列重大方针、政策, 明确要求在十一五期间国内生产总值能耗要比十一五期末平均降低20%。电网企业在这时更是要贯彻国家能源政策和发展战略, 努力提高企业的经济效益和管理水平, 降低投入成本, 走企业成本精益化管理之路, 走企业可持续发展之路。

关键词：成本,管理,机制,保障

参考文献

[1]张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社, 2002.

[2]龚荒.企业战略管理[M].徐州:中国矿业大学出版社, 2003.

[3]龚国华, 王国才.生产与运营管理-制造业和服务业[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[4]王德清.中外管理思想史[M].重庆:重庆大学出版社, 2005.

骡子车低成本化车身件改制实例分析第2篇

骡子车(Mule Car)是指新产品开发初期利用现有产品零部件和手工样件进行拼装而成的、用来进行前期研究的样车。这一阶段样车的外观不代表未来产品的外观。这些样车主要用来验证汽车底盘基本性能、车架结构强度刚度、底盘耐久性能、安全性能等。

骡子车的制造和验证能够实现各区域设计工作的并行,缩短新车型开发周期。该阶段车身数模条件并不成熟,各类输入不完善,无法通过开模制造车身件;同时为节约成本和进一步缩短制造周期,骡子车车身件多采用现有量产件进行改制、拼接,这一过程较依赖技能员工的操作技能和操作方法,质量可控性不强,导致完成后的车身尺寸与设计尺寸偏差较大,无法达到验证目的。

本文旨在通过对现有骡子车车身件改制案例介绍,探索一些实用、可行的骡子车低成本化车身件改制的质量控制方法。

2 问题分析

2.1 常见的骡子车的改制方式

2.1.1 改制车

主要以一种车型白车身为基础,通过对局部切割改制、加长或缩短、不同车型部件拼焊形成新车身。该方法的特点是在改制零件少的情况下周期短,成本低,但受原车型束缚较大,不能很好地验证设计。主要适用于改型不大,可借鉴性多的车型。

2.1.2 拼焊车

下车体平台件开软模,硬点符合设计状态,与上车体连接部分符合借用件搭接状态,上车体及门盖完全借用或采用手工改制样件,利用柔性工装完成拼焊工作。该方法的特点是可对下车体设计及工艺进行验证,车身精度较高,受原车型束缚小,需要费用支持下车体零件开模制造、工装制造。大量应用于全新车型的开发。

2.2 改制过程出现的问题

无论是改制车还是拼焊车,都涉及钣金的手工改制,工序如图1所示。

改制过程常出现以下问题。

(1)承载式车身的结构特点是汽车没有车架,车身就作为发动机和底盘各总成的安装基体。因此,车身钣金零件型面比较复杂,在空间三维画线定位相当困难,加上人工操作的误差,导致画线不准。

(2)如果没有合适的工装支撑,钣金件(尤其是尺寸在500 mm以上非平面零件)会在重力作用下出现变形、翘曲,在改制过程及测量过程中会导致较大误差。

(3)钣金较薄,焊接后受热变形,即使之前测量是准确的,焊接完成之后在自由状态下尺寸也会产生较大变化。

3 问题解决

由于汽车在工作中经常处于高速、重载、频繁的震动状态,所以汽车钣金件必须具有足够的强度、适宜的硬度、良好的韧性及抗疲劳强度。在现代汽车制造中,高强钢和合金钢被大量采用,以提升车身性能,减轻车身重量。这就对车身改制提出了更高的要求:一是要满足尺寸要求,二是要在最大程度上保留钣金材料的力学性能。

3.1 工艺流程图

通过实践摸索,我们针对薄弱环节,将工序进行了调整(如图2所示),应用于现有项目骡子车的零件改制中,取得良好成效。

3.2 效果说明

准备阶段增加的简易工装设计和制造,将难以处理的实际、测量、定位过程与等待借用件到位的过程并行,可以进一步缩短制造周期;焊接过程及焊接完成后利用工装定位,可以最大程度上保证关键孔位,减小焊接变形带来的影响。

4 实例分析

4.1 CN100 Enjoy前隔板骡子车阶段改制:前隔板

CN100 Enjoy车型是上汽通用五菱汽车股份有限公司在印度生产的第一款车型,也是在畅销车型“五菱宏光”(CN100)的基础上进行右舵改制、性能提升而形成的一款车型。在骡子车制造阶段,造车策略即为改制车,全车共计有104项自制及改制工作,要求在30 d左右完成。其中,前隔板本体、前隔板下安装板为适应右舵而开软模制新件,其他支架则委托试制车间自制或利用CN100左舵车型散件进行改制,改制完成后,在试制车间内焊成总成。图3为CN100 Enjoy骡子车阶段前隔板总成。

按常用手工拼焊和测量方法,周期长,精度差,即使采用CMM辅助测量,也因为零件放置易变形,没有相应的支架导致测量值不准确。焊接和测量难度大,精度也不好,在总装时常常由于车身尺寸偏差而产生总装件装不上的情况,现场实配改孔花费时间长,虽然能将零件装上,但也失去了验证装配位置的意义。

为此,我们采用新工艺,设计一套简易工装。简易定位和支撑机构的设计与焊接工装夹具的设计基本吻合,根据定位、夹紧、定位焊的工作步骤,我们在选择定位基准时,应考虑焊接可达性,使施焊处于有利位置。选取原则如下:①当在零部件的表面上既有平面又有曲面时,优先选择平面作为主要定位基准或组装基准,如果各个面都是平面时,则选择其中较大的平面作为主定位基准或组装基准。②应尽量使定位基准和设计基准重合。③尽量利用零件上经过机械加工的表面或孔作为定位基准。

分析零件情况,零件在3个方向均需要焊接支架,且前隔板本体板料较薄,型面复杂。考虑在图4所示位置增加前隔板本体和前隔板下安装板的定位销,原因是这几孔处在较大平面上且利用激光切割成型,比利用型面、切边定位精度要高。

定位点选取完成后,试制工程师设计简易工装如图5所示。由于周期短,已经无法交付工装供应商进行加工,因此在设计上进行了最大程度的简化,仅保证基本的定位功能。为进一步降低成本,技师们利用车间现有方钢作为支基,仅对定位面和定位销进行机加工,在平板上将简易定位机构拼接完成后,利用CMM测量设备保证定位销位置精度。零件拼焊完成后,再用CMM设备对零件孔位进行复测,及时纠正偏差。CMM测量在应对这样空间尺寸找点的场合,较机械测量是有一定优势的,这也大大提高了测量的精度和效率,如图6所示。

该简易工装的加紧机构直接采用手动夹紧机构大力钳。大力钳基板上属于铰链-杠杆夹紧机构,特点是调节螺钉顶住滑动导杆,钳口开度大小由调节螺钉调节,夹紧自锁时手柄杠杆与导杆共线,并且手柄杠杆与导杆铰接点共线,以确保自锁稳定可靠。

如果前隔板总成外包给供应商制造,费用约为10万元(包含工装),而此套夹具以试制车间冷作拼台为基础,利用边角料自主加工制作,设计及加工成本=13.68元1人1.5日7.5 h=153.9元。同等人力资源情况下,利用该简易工装焊接前隔板分总成及测量工作时间缩短37.5%,由于尺寸精度问题造成的造车问题同比减少60%,三坐标检测车身尺寸合格率提升30%。

4.2 CN200骡子车改制

根据改制总结的经验,我们对后续项目零件改制工作均进行了新工艺的改进,同时发展机加工和提高模具制造能力,不断提高自制件质量。CN200项目骡子车造车中,尾端梁和前隔板下安装板的改制就成功运用了新工艺。

CN200尾端梁要求在基础车型尾端梁的基础上分步切割,在保留锁扣的基础上加宽,同时补上相应板材,以实现整车加宽。我们根据产品工程师提前做出的数模,加工好填补材料,而工装设计的工作同步开展,当尾端梁零件到位、切割完成,填补材料加工完成之后,简易工装也已经拼装完成并经过测量,如图7所示。

用于尾端梁改制的简易工装利用了生产线废弃支基,在最低成本的情况下完成了改制工作,经CMM测量零件合格,如图8所示。

CN200骡子车前隔板下安装板同样要进行Y方向的加宽改制。产品工程师提供的改制方案如图9所示。

本体件被切割成3段,两头的部分并无定位孔,只有利用型面定位。焊接翻边由于要和左右轮罩外板搭接,在精度上比一般型面要求高,因此可以利用两侧作为定位面。利用边角料制作简易工装如图10所示,确保中间部分安装孔位的同时,以零件改制后总长来为两边的部分定位。

5 总结

本文介绍了部分零件利用简易工装合理定位并采用通用工具夹紧,通过便携式三坐标测量仪定位和测量,在保证和提升量产件改制的质量精度的同时实现成本最低化的实例,总结如下。

(1)骡子车钣金件改制周期短,零件质量要求在逐步提升,传统的手工改制方法已不能满足要求。在造车策略和时间不允许的情况下,可以采用现有物料设计简易定位装置,利用手动夹紧装置夹紧,可大幅度提升制造精度。

(2)简易定位装置在改制零件数模锁定后即可开始设计和制造,待零件到位后即可开始改制工作。

(3)车身改制提出了更高的要求:一是要满足尺寸要求,二是要在最大程度上保留钣金材料的力学性能。在薄板焊接热变形较大的情况下,要充分分析,制定焊接工艺。完成焊接后在简易工装上保持一段时间。

(4)在三维空间均有尺寸要求,或是孔位在斜面的情况下,CMM测量方法有时比机械测量方法效率更高。

摘要：为实现低成本化样车制造,利用简易工装合理定位并采用通用工具夹紧,通过便携式三坐标测量仪定位和测量,在保证和提升量产件改制的质量精度的同时实现成本最低化。

化难为易进行成本还原第3篇

通常采用的成本还原方法是:按照本月所产半成品的成本结构进行还原, 采用半成品成本比率还原法或项目比重还原法。许多学生都感到公式不易记忆, 两种还原方法容易混淆。其实, 采用的原理只是初等数学中的“按比例计算”而已。本文以半成品成本比率还原法为例, 对计算公式的原理进行通俗易懂的诠释。

一、案例资料

例:碧海公司生产的甲产品经过三个基本生产车间连续加工制成, 第一车间生产完工的A半成品, 不经过仓库收发, 验收合格后直接转入第二车间加工成B半成品。B半成品也不经过仓库收发, 验收合格后直接转入第三车间继续加工成甲产品。其中, 1件甲产品耗用1件B半成品, 1件B半成品耗用1件A半成品。

生产甲产品的原材料于第一车间生产开始时一次性投入, 第二、三车间不再投入原材料。此外, 该公司生产比较均衡, 各车间的月末在产品完工率均为50%。各车间的生产成本在完工产品和在产品之间的分配采用约当产量法。碧海公司2014年3月甲产品的有关成本资料如下:

单位:件

二、成本还原操作方法

半成品成本比率还原法就是计算出需要还原的半成品综合成本占本月所产该种半成品总成本的比率, 按此比率进行成本还原的一种方法。这种方法需要经过三个计算步骤: (1) 计算出成本还原分配率:成本还原分配率=需要还原的半成品综合成本/上一步骤本月所产该种半成品的成本合计; (2) 进行成本还原; (3) 计算出还原后本月完工产品各成本项目的成本和总成本、单位成本。

很多学生反映该公式难以理解, 而且不易记住, 其实成本还原只要理解了其内涵, 就能化难为易, 提高学习效果。

按成本结构的“标准”构成的比例关系:

式中, 1.063 278 46称为第二步骤半成品成本还原分配率。其经济含义可以理解为:相应项目的还原金额是“标准”的1.063 278 46倍。同理:

X3=245 790-191 804.80-40 489.64=13 495.56 (倒挤, 避免四舍五入近似计算导致的尾差)

检验:X3=1.063 278 46×12 692.40=13 495.56。

按成本结构的“标准”构成的比例关系:

式中, 1.231 412 43称为第一步骤半成品成本还原分配率。其经济含义可以理解为:相应项目的还原金额是“标准”的1.231 412 43倍。同理:

Y3=191 804.80-147 769.49-31 327.13=12 708.18 (倒挤, 避免四舍五入近似计算导致的尾差)

检验:Y3=1.231 412 43×10 320=12 708.18。

将以上计算的有关数据登记到“产品成本还原计算表” (见表7) 中去, 并检查甲产品还原后的总成本与还原前的总成本是否一致。

由此可见, 只要弄清了原理, 成本还原并不深奥难懂, 只是用初等数学原理解决实际问题而已, 根本不需要死记硬背公式。项目比重还原法原理同条共贯, 只不过具体计算方法不一而已。

总之, 进行成本还原, 应清晰、牢固地掌握以下三要点: (1) 成本还原的基本步骤是:从最后一个步骤 (本案例的“步骤”就是车间) 起, 将完工产成品中的半成品成本依次向前一个步骤逐步还原; (2) 需要还原的半成品成本是完工产成品中的半成品成本。 (3) 按照本月所产半成品的成本结构进行还原。即:从倒数第二个步骤起, 本步骤本月完工的半成品 (总) 成本及各个成本项目的金额, 构成了成本还原的成本结构的“标准”, 必须比照这个成本结构“标准”按比例计算还原。

参考文献

[1] .万寿义, 任月君.成本会计.大连:东北财经大学出版社, 2013

[2] .于富生, 黎来芳, 张敏.成本会计学.北京:中国人民大学出版社, 2013

成本预算精益化管控探析第4篇

1. 成本费用精益化管理的目标描述

所谓成本费用精益化管理是将企业成本控制目标进行细化和量化, 层层分解, 下达于企业内部的各个经济单位, 以一系列的预算、分析、控制、考核为内容, 建立起一套完善的、科学的数据处理系统, 自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来, 对其分工负责的成本费用支出全过程进行控制和管理, 并对成本完成情况进行考核与评价。

2. 成本费用精益化管理的基本原则

(1) 系统性原则:精细化不是某一个要素的强化, 而是所有环节的共同作用的结果。需要全员、全过程管理。

(2) 信息化原则:精细化管理流程复杂, 信息量大, 不掌握足够的和正确的信息就无从谈精细化。对信息的处理需要现代化的手段。

(3) 标准化原则:精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化。成本精细化管理需要完善的业务量定额和费用定额。需要费用控制标准化流程。

二、主要做法

1. 成立组织机构, 规范运作

组长:公司总经理

副组长:公司副总经理、财务总监

成员:财务部、办公室、党群工作部 (工会办公室) 、运维检修部、安全监察质量部、人力资源部、市场营销部、发展策划部、审计稽查部、车辆管理中心、后勤管理中心等部门的主要负责人。

主要职责:确定管理工作目标, 负责管理计划拟订和管理工作协调, 并对管理工作进行日常考核。

2. 由结果控制到过程控制转变

(1) 利用财务信息系统, 细化成本项目, 推进成本费用精细化管理

为便于成本实际发生反映直观, 成本项目开支进度一目了然, 根据《国家电网公司成本管理办法》, 按照输配电业务成本特点, 在不违背《企业会计制度》对会计科目制定原则的前提下, 认真研究成本项目的组成结构及核算内容, 将核算内容同公司成本控制结合起来, 将成本项目尽量分解细化, 并利用财务信息系统对应设置明细辅助科目, 便于成本费用分类的统计、归集、控制和分析, 做到一目了然、心中有数。

(2) 整合部门资源, 提升成本管理基础工作重要性

要真正搞好成本管理, 必须切实加强有关基础资料工作, 为制定标准化成本管理提供支撑。成本预算管理是一个系统工程, 从预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节过程中牵涉到财务、计划、生技、安监、调度、营销、人资、物资、基建等各方各面。由于专业的局限在一定程度上制约预算制定的合理、及时, 使成本预算管理不能发挥最大效率受专业限制。为此, 一方面充分发挥财务系统作用, 收集历史数据、分析差异、查找原因。一方面积极争取各部门协调配合, 归集计划、人资、生产技术、营销、科研等原始资料, 尽可能做到基础数据的科学、准确。

(3) 严格规范财务审批程序, 完善财务审批制度

依据《江西省电力公司关于加强报销管理的通知》文件要求, 结合公司实际, 本着权责明确, 严格管理, 遵纪守法, 制约监督的原则, 重新修订了《九江县供电公司财务支出审批规定》和《九江县供电公司差旅费管理办法》, 并通过编制《财务收支审批一览表》对包括成本费用在内的各项业务支出报账流程以及审批权限等进行了规范, 通过规范内控制度, 建立健全约束机制, 切实防范支出风险, 加强成本费用管理。

(4) 开展成本费用专项稽核检查

通过开展日常经济业务稽核诊断, 对三项可控费用进行自查, 严格审核各项支出的支付依据, 包括所有单据、票据的真实性、合规性, 以及各项支撑材料的准确性、完整性等, 对不符合规定的项目进行及时提醒、正确建议、深入分析、及时整改, 规避财务风险, 强化资金安全。

3. 规范成本费用及时入账

(1) 制定加快成本费用入账的指导意见

为保证业务预算规范执行、成本费用及时入账, 公司研究制定了加快成本费用入账的指导意见, 从项目下达、物资招标、费用入账等业务环节入手, 明确专业部门管理职责, 对已发生费用、已招标物资、已完工项目、正在实施项目提出针对性的强化管理、规范入账的具体意见, 为加快成本费用入账管理奠定了基础。

(2) 研究拟定成本费用入账规范

为彻底规范成本费用入账管理工作, 公司在系统梳理总结成本费用入账影响因素的基础上, 研究拟定了《九江县供电公司成本费用入账规范》, 参照“二十四节气法”理念, 对项目储备、计划下达、物资招标、合同签订、成本入账等业务环节均规定了明确的时间。该规范涵盖管理费用、电网检修、研究开发、营销项目等所有费用类型, 实现费用管理横到边、业务管控纵到底。并将成本费用入账规范要求与系统开发有效结合, 利用一体化平台, 实时跟踪业务预算执行, 落实管理职责, 将成本费用入账要求分解至具体管理节点, 实现过程管理。

(3) 将成本费用及时规范入账纳入业绩考核指标体系

为保证各项管理措施的有效落实, 公司制定下发成本费用入账考核暂行规定, 将成本费用入账纳入企业负责人经营业绩、总监年度考核的指标体系。并与年中费用预算调整、年度财务专业评优挂钩, 对成本费用严重滞后的单位采取核减工资和费用计划、调减项目预算。

(4) 建立纵向沟通督导责任制。

公司建立纵向业务沟通机制, 明确各专业管理部门的纵向管控职能, 推行专业管理责任制。各专业管理部门按照部门职责, 实施向上沟通反馈、向下监督指导。对成本费用入账连续滞后的专业, 公司本部责任部门将向公司领导专题汇报说明, 提出下一阶段的改进措施。财务部门每月将各专业费用的入账情况以专项报告的形式上报公司领导, 作为公司领导对专业部门月度绩效考核的重要依据。

三、实施效果

1. 实现对成本费用入账的全过程管控

通过实施成本费用的全过程精益化管控, 将成本管控环节细分为对项目计划下达、物资招标计划申报、项目规范书的审核、项目执行、费用入账等业务管理全过程, 充分利用一体化管控系统, 对成本费用入账管理过程的业务环节实行分环节提示、跟踪和考核, 业务部门、财务部门利用系统实现对各类费用的分明细、各类项目按照单个项目的执行过程分环节进行实时、动态监控跟踪。

2. 实现对成本费用入账的精益化管控

通过深入研究各类成本费用的管理现状、执行规律, 提炼总结适用不同成本费用入账管理的规律27条, 入账规律涵盖各类成本费用。认真分析业务环节执行要求和作业量, 对项目计划下达、物资招标、发票校验等环节提出具体的执行时点、执行时间, 并将项目执行职责落实到具体业务部门。利用一体化信息平台, 对各类项目执行, 依照物资采购期限、入账里程碑计划等维度, 对具体执行环节进行管控考核。

3. 提升成本管理信息化水平, 实现成本在线实时控制

在成本管理上, 逐步实现网络的集中化管理和监控, 通过信息化网络, 实现财务部门对企业生产经营业务的实时监控, 避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出, 从而提高财务信息的内涵, 并强化对数据反映的经济现象进行分析和挖掘, 找出规律, 发现问题, 为公司管理和决策提供依据。

4. 实现对业务环节的事前提醒、过程跟踪和事后考评

通过一体化平台, 按照各业务环节的合理实施周期, 对各业务环节实施前置提示, 对业务环节的实际执行的实施进行过程跟踪, 对各专业环节事后执行情况进行分析评价。

四、下一步工作措施或思路拓展

1. 成本预算管理细化, 逐步建立标准化成本体系

为细化预算, 增加了费用分配的透明度, 同时为了使预算编制更科学合理, 针对以往部门费用分配存在预算主观行为的现象, 供电企业每年可抽调财务、计划、生产、人资等部门人员, 针对生产经营、专项工程、基建工程等环节进行了标准化研究, 确定科学合理的成本消耗定额, 建立了量化的成本预算分配管理体制, 进一步地提升了企业精细化管理水平。

2. 加强成本管理指导

在成本管理方面提出更高的明确要求。及时组织对地市公司成本管理经验的交流, 在内部报纸、网页、杂志、会议上宣传成本管理理念、推行成本管理实践先进成果的应用。

3. 努力提高成本预算编制人员综合素质, 提供人才保证

为保证预算管理高效运转, 成本预算编制人员的素质是关键。为适应预算管理水平日益提高的要求, 提倡编制预算人员要有走出去的观念, 到线路、变电站等生产一线, 到“抄、核、收”工作的营销一线, 深入到生产服务、管理人员中去, 了解供电企业生产经营的特点, 逐步成为复合型人才, 满足预算管理的要求, 最终确保预算管理的有效实施。

参考文献

[1]徐鹏丽.国家电网网省公司的成本管理探析[D].江西财经大学, 2012.

高职院校教育成本管理精益化探析第5篇

一、高职教育成本管理概述

(一) 相关概念

成本一词原为经济学上的概念, 是指从事一项投资计划所消耗的全部资源的总和。教育成本的概念是西方教育经济学者把经济学中的成本概念在教育方面的应用。随着教育经济学研究的日益深入, 教育成本的涵义日益明晰。靳希斌教授认为:根据教育成本对象承担的主体的不同, 教育成本可以分为教育个人成本、教育单位 (学校) 教育成本、国家教育成本和社会教育成本四大类。

狭义的高职教育成本是指作为主体的高职院校在教育活动中用于培养学生所耗费的教育资源的价值。高职院校教育成本主要包括:人员、公用经费、业务经费、固定资产折旧及修缮、对个人和家庭的补助以及除上述规定范围以外的其他与培养学生有关的耗费。

(二) 高职院校教学成本管理特点

具体如下:

(1) 多元化的教育成本补偿。区别于物质产品生产领域, 教育成本具有多元化的补偿。具有准公共产品是高职教育的特性, 因此, 学生的学费是整个教育成本中应该由学生承担的部分, 而并不是接受教育服务的全部付费, 对教育成本补偿的主要来源是国家财政拨款。

(2) 逐年递增的教育成本。高职教育以提高教育服务质量为目标。为了保证高职院校的教育质量, 实现高职教育目标, 各高职院校不断加大内涵建设投入, 使其总是以其财力所能负担的最大限度作为开支界限, 开支的不断积累最终导致教育成本不断上升。可见, 高职院校费用支出的刚性决定其教育成本不断递增的特性。

(3) 滞后的教育成本效益。“十年树木, 百年树人”, 真切地体现了高职院校资金的投入与实现效益的不配合性。受教育者从技能的学习到发挥是一个循序渐进逐步增加的过程, 因此, 高职教育周期具有长期性的特征, 教育的投入一般要等到学生毕业以后才能逐渐收到效益。由此可见, 教育经费投入产生的效益具有明显的滞后性。

(4) 特殊的教育成本结构。高职教育活动较强的协作性, 共享程度较高的教育资源, 导致高职教育具有较多的共同性费用, 如何科学合理分摊这些费用对高职教育成本核算的准确性具有直接影响。可见高职教育成本核算具有复杂性。

(5) 具有区间性的教育成本。高职院校教育成本投入所产生的效益, 既包括经济效益, 也包括社会效应。因此, 教育成本的界定必然存在区间限制。如果学校教育成本过高则可以推断资金的利用可能存在一定程度的不合理或浪费;过低则会造成学生的培养质量和学校发展缺少资金保障。

二、高职院校教育成本管理面临的挑战

(一) 教育成本管理意识淡薄

长期以来, 由于高校自身所具有的非盈利组织特性, 在人才培养、科学研究和社会服务过程中往往为了扩张发展, 追求社会效益, 而不计资源耗费, 只记录事业支出, 不核算教育成本。作为独立法人实体的高职院校, 认为学校是为国家培养人才, 国家必然会维持学院的生存和发展, 存在着依赖政府的思想。因此, 高职院校的领导和教职工往往缺乏教育成本管理意识, 从而导致教育成本管理长期被边缘化, 得不到应有的重视。

(二) 教育成本管理制度缺失

高校教育成本计量和管理在《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》中并未得以规定, 因此多数高职院校尚未建立系统的成本管理制度。另外, 按照国家规定的预算收支科目进行的会计核算具有单一性, 不仅削弱了高职院校教育成本核算职能, 而且使得高职院校经费支出的核算侧重事后反映, 没有实现教育成本事前、事中、事后管理。

(三) 教育成本管理理念陈旧

随着市场经济的发展, 为在激烈的竞争中获取主动, 各高职院校已意识到加强教育成本管理的重要性。近年来, 教育成本管理在实践方面虽然取得了一定的进展, 但是, 受传统成本管理理念的影响, 目前多数高职院校开展的教育成本管理缺乏战略意识, 缺乏有效的教育成本控制方法, 教育成本的控制缺乏考核指标, 重成本的数量管理, 轻质量管理, 进而导致盲目投资、资源浪费的现象时有发生。

(四) 教育成本管理粗放

高职院校教育成本管理是一项复杂、精细的管理系统工程, 粗放的成本管理模式易导致教育资源的浪费。具体可表现为:

(1) 人力资源成本偏高。一方面, 部分高职院校的机构设置强调上下对口, 导致管理人员比重过大, 这是导致高职院校人力资源成本偏高的主要因素。另一方面, 长期以来, 高职院校普遍存在教职员工流动性小, 进多出少, 只升不降的现象。随着高职院校专业建设、教学改革等不断收入, 逐渐出现了一部分学非所用的人才, 从而导致部分专业人才过剩, 造成人力资源的浪费。另外, 在“人才强校”的背景下, 多数高职院校花重金培养、引进的人才因为种种原因, 没有充分发挥其应有的作用, 甚至出现人才流失的现象, 这也造成人力资源成本的浪费。

(2) 资产浪费较严重。高职院校教育成本管理意识的淡薄、制度的不健全、管理模式的粗放导致的结果之一就是资产配置不合理, 资源浪费较严重。主要变现为:资产的重复购置、能耗成本高、利用率低、闲置浪费, 甚至挪作他用。

三、高职院校教育成本管理精益化思考

(一) 确立高职教育成本战略管理目标

高职教育人才培养的目标是培养具有高素质、高能力、创新型人才。为此, 各高职院校科学谋划, 通过战略分析, 结合自身特点制定战略目标。战略目标是高校的最高目标, 不同战略选择对成本管理具有不同的要求。因此, 教育成本管理目标的制定应服从于学校的战略, 并与学校的战略紧密结合, 以获得最大限度的竞争优势。基于高职院校的战略目标, 高职院校的成本管理的目标是以现代成本管理理论为指导, 综合应用多种成本管理方法, 不断完善高职教育成本管理组织和制度建设, 准确计量并有效控制教育成本, 以不断提高教育资源产出的效率。

(二) 树立全员参与的成本管理意识

教育成本核算与控制是一项需要集体共同努力的经济活动。高职院校在实施教育成本管理过程中, 学院领导的决策作用和全体教职工的共同参与是实现成本管理目标的必备条件。成本管理的各项具体措施及要求能得以有效执行和应用必须依赖于全员的主动参与。因此, 高职院校的教职工必须树立成本意识并主动参与降低成本管理的活动, 共同协调、努力才能完成教育成本管理的目标。

(三) 健全教育成本管理制度

规范高职院校的教育成本管理工作必须健全教育成本管理制度。健全的教育成本管理制度对高职院校的教育成本管理具有重要的指导意义, 是调整和引导成本管理工作向着科学、稳定和完善的方向发展的重要保障。宏观层面上, 国家应制定高职院校教育成本管理的法规体系, 使成本核算与控制的有效实施具有法律保证。微观层面上, 建立健全各高职院校的教育成本管理制度, 增强经费使用透明度, 减少资源浪费, 提高办学效益, 促进各高职院校战略目标的实现。

(四) 建立精益化教育成本管理模式

精益化成本管理起源于制造业, 精益成本管理的目的是追求价值链成本最小化, 杜绝浪费, 实现价值链的共有价值增值。

(1) 精益化成本预测。随着经济的转型, 各行业对专业人才的需求不断变化, 高职院校应及时调整专业结构以及各专业的招生规模等, 这需要将预测所需资源与现有资源进行比较, 可见成本预测对高职院校的教育成本管理与决策具有重要的意义。因此, 有必要强化、细化预算管理。预算编制在坚持“量入为出, 收支平衡”总原则的基础上, 应统筹兼顾、保证重点、勤俭节约。

首先, 应细化教育成本管理项目。高职院校在编制教育成本预算前, 应明确教育成本预算范围。教学工作是高职院校的核心工作, 在预算编制时, 要保证必要的内涵建设投入, 切实加大对人才队伍、重点专业、重点实验室、教学改革、科研创新、教学实验设备和图书购置等内涵建设方面的经费投入。在教育成本预算总额中应保留适当比例的机动费, 以解决学校教育成本预算执行中出现的不可预见性开支。

其次, 应细化预算管理程序。预算编制前应分析学校上一年度教育成本预算的执行情况, 即分析教育成本预算完成和教育成本实际支出结构。通过分析促进高职院校找准教育成本支出规律。在上年预算执行结果分析的基础上, 结合学校发展计划编制预算, 并按部门建立经费支出信息库。

(2) 精益化成本核算。成本核算是成本管理的基础。高职院校具有教育活动的重复性和周期性, 教育产品的多样化以及间接费用多、直接费用少等特点, 为高职教育成本核算采用作业成本法提供了条件。

作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法, 它将管理重心放在作业上, 并以增强客户价值为使命, 通过与战略管理、目标成本管理、全面成本管理等手段紧密的结合, 全面提高自身价值。选择作业并确定成本动因是作业成本法的核心程序。因此, 作业成本法下, 高职院校成本核算流程是:

首先, 分析确认作业并建立作业中心。作业是作业成本计算和管理的核心。作业分散在高职院校的组织结构中。高职院校的作业依据是否与培养学生直接相关分为直接作业和间接作业。具体的可分为招生、教学、学生管理、行政管理、科研、就业、图书借阅管理以及固定资产管理及维护等8个作业中心。

其次, 归集各作业中心成本。在确定作业中心后, 通过逐一分析各作业中心的消耗方式, 确定作业动因。按照资源消耗动因的不同, 将各项资源分配计入各个作业中心。专属作业成本直接计入相应作业中心。非专属作业的资源耗费应分析其作业动因, 并根据不同的作业动因分配计入各作业中心, 最后加总计算出各个院系的学生的教育成本。

(3) 精益化成本控制。高职院校成本控制的主体是学校, 控制对象是高职院校人才培养工作的整个过程。精益成本控制是在成本预测与成本核算结果比较的基础上, 对不利差异进行控制, 优化作业链和资源配置, 实施面向战略和过程的成本控制, 它是实现成本计划的重要环节。

从高职院校教育成本控制的内容来看, 教育成本控制的内容主要包括:作业成本、资本成本以及质量成本等。教育成本控制的重点内容应是作业成本控制, 特别应关注间接费用的控制。同时应做好成本动因分析, 使高职院校的教育成本控制延伸到战略成本控制。

从高职院校教育成本控制的时间来看, 成本控制可分为事前的前馈控制、事中的过程控制和事后的反馈控制。事前成本控制应重点围绕着提高高职院校的核心竞争力;事中控制的重点是作业成本管理, 作业成本管理拓展了事中控制的内容, 也拓展了成本控制过程中空间形态。教育成本的事后控制主要是在分析、考核的基础上, 对高职院校教育成本控制的业绩进行计量与评价, 以期提高教育资源使用效益的一种方式。

从高职院校教育成本控制的手段来看, 为实现战略目标, 高职院校的成本控制手段应随着教育成本控制目标的拓展和教育成本控制对象的延伸不断改进完善。应依托现代信息技术手段, 加快高职院校财务管理信息化建设, 简化核算流程, 规范核算行为, 在统一的数据库平台基础上建立覆盖学校全部资金的财务管理网络信息系统, 实现资源信息共享、加强监控辐射能力, 推进财务业务一体化进程, 切实提高成本效益管理水平。

(4) 精益化成本分析与绩效考核体系。高职院校应以各作业中心位单位, 通过对作业分析找出降低成本的关键点, 并运用作业管理, 将实际发生的成本与成本目标进行比较, 找出差异产生的原因, 在此基础上对教育成本控制的结果进行评价, 并将考核结果与一定的奖罚结合, 以此达到有效控制高职院校教育成本, 提高成本管理效益, 并为加强教育成本管理提供决策依据。

可见, 教育成本管理的绩效考核是检验成本管理目标是否达到, 评价教育成本管理工作成绩和水平的一项工作, 是成本管理的最后环节。因此, 为公正、合理、有效地开展评价工作, 高职院校必须建立健全相应的教育成本评价指标体系。教育成本绩效评价体系应包括投入、产出和风险三大维度, 投入维度包括人力资源效率指标、固定资产效率指标及经费效率指标;产出维度包括社会声誉指标、人才培养质量指标、科学研究成果和社会服务指标;风险维度包括战略成本风险指标。高职院校借助各指标对教育成本管理进行绩效考核能够促进各作业中心加强成本管理, 提高办学效益。

参考文献

[1]靳希斌:《教育经济学 (第三版) 》, 人民教育出版社2005年版。

[2]范光佐:《教育财务与成本管理》, 华东师范大学出版社2004年版。

[3]郭祖平:《院校实施精益管理的探讨》, 《青岛远洋船员学院学报》2006年第3期。

[4]王广宇、丁华明:《作业成本管理》, 清华大学出版社2005年版。

瓜叶菊低成本化栽培技术第6篇

由于苏南地区冬季极端最低气温一般在-6~-5℃, 因此瓜叶菊传统栽培多在温室中进行, 并需进行适当加温。由于温室一次性投入较大, 加温费用不菲, 生产成本居高不下, 所以种植规模受到一定限制。因此, 对瓜叶菊在塑料大棚低投资设施内进行一系列低成本化栽培技术的研究, 对提高其经济效益具有现实意义。

1 瓜叶菊生长发育所需条件

1.1 温度要求

瓜叶菊喜温暖但不耐高温, 种子发芽适宜温度为15~25℃。生长适宜温度为10~20℃。高于25℃, 或低于10℃, 生长缓慢;高于30℃, 或低于5℃, 生长将受抑制;0℃以下冻害严重。

1.2 介质要求

要求疏松、透气、保水、含腐殖质。以p H值6.5~7.5、EC值在0.7以下为宜。

1.3 湿度要求

发芽时介质湿度95%, 空气相对湿度保持100%, 发芽初期仍需保持较高湿度, 长出真叶后介质湿度保持在50%~70%, 并逐步降低空气相对湿度。

1.4 光照要求

瓜叶菊为阳性植物, 生长期要求光照充足[2]。发芽时光照强度1 000Lx左右, 长出真叶后逐渐增加到4 900~7 500Lx, 正常生长以不超过30 000Lx为宜。

2 低成本栽培技术

2.1 种子自繁

传统瓜叶菊品种, 由于其叶大而粗壮, 其花硕而稀疏, 植株高而松散已经逐渐被淘汰, 代之为小叶、小花、丰花、植株紧密的进口优良品种, 但引进的优质良种, 其价格昂贵。因此, 在进口优良品种基础上进行自繁种子, 可以降低生产成本, 同时自繁种子适应性较进口种强, 只要技术上严格把关, 品质基本接近于进口种[3]。

2.1.1 时间选择。

一般选择在3~4月进行, 此时设施内温度最低可达10℃以上, 白天温度过高时, 通风即可降至25℃以下, 适合瓜叶菊开花、结实。

2.1.2 母株选择。

一般选择生长健壮、品种纯正、花色艳丽、株型紧密、无病虫害、具有代表性的植株作为母株。

2.1.3 母株的管理。

(1) 分置。瓜叶菊为异花授粉植物, 为防止品种间杂交, 保持母株优良品质, 可将不同品种的母株分置于不同位置, 留出足够的空间, 或分置于不同设施内[3]。 (2) 肥水管理。肥料不宜太浓, 一般每周喷1~2次液肥为宜, 适当加入磷钾含量较高的复合肥。浇水次数不宜过多, 但也不能过干再浇。 (3) 温湿度控制。母株的养护必须在设施内进行, 主要是可以遮雨, 有利于肥水管理, 晚上保证有一定的温度。中午如果室内温度高于20℃, 则需要打开边膜、前后门通风以降温。 (4) 间花、疏叶。母株上不是所有的花朵都是健壮的, 必须进行适当的间花, 即将一些瘦弱、下部、后期的花朵进行人工摘除, 以保证健壮花朵有充分的营养供应。同时, 应将中间太密的叶片摘除, 以保证植株光合作用和通风透光。

2.1.4 园艺品种的获得。

瓜叶菊异花杂交能力很强, 如果将不同花色的品种放置一处, 可以得到大量的杂交后代, 花色更丰富。在市场上花色丰富的杂交后代, 同样广受欢迎。因此, 可以将不同花色母株有意识的放置于一处, 以得到更多的园艺品种。但这样的品种, 因遗传不稳定, 一般不再作为母株留种。

2.1.5 种子采收。

种子大约在受精后约40d左右陆续成熟, 应随熟随采, 及时干燥, 通过淘洗去除瘪子, 晾干后放在纸袋中, 于干燥处保存。

2.2 播种时间的选择

瓜叶菊可以根据需要进行分期播种, 根据不同的上市时间, 选择不同的播种期, 早至7月, 晚至翌年1月。7月播种的12月上市, 1月播种的6月上市, 这2个时间段播种, 必须采用降温或加温设备才能成功。10月播种, 虽然温度适宜, 出苗率也高, 但要至翌年3~4月上市。因此前面几种播种期, 不是成本高, 就是上市价格低, 经济效益相对较差, 而选择立秋后至8月中旬播种, 虽然气温尚高, 但只需采取较为简单的降温措施即可满足其发芽、生长条件, 同时上市时间在春节前后, 价格较高, 因此其经济效益最好。

2.3 播种

2.3.1 播种地点的选择。

经济的播种期虽然在立秋后, 但此时气温依然很高, 尤其白天的气温还在30℃以上, 因此降温措施是保证播种成功的必要手段。应选择四周通透、通风良好 (最好临近水面) 的设施, 上覆遮荫网或草帘、顶面防雨, 播种盆 (箱) 要架空, 白天地上经常喷水, 或地面做成简易水槽, 以尽可能降低温度来满足发芽要求。

2.3.2 播种容器。

可用秧盆或自制木箱, 一般采用散播。

2.3.3 播种介质。

一般以草炭2份+砻糠灰2份+园土6份为宜, 并加入少量磷酸二氢钾。

2.3.4 播后浇水。

可用喷雾器喷水, 也可用容器放入水中渗水。喷雾不能直接加压于盆面, 渗水不能过多, 以盆面湿润为宜, 以免影响种子匀度。

2.4 苗期管理

2.4.1 温度。

小苗初期气温尚高, 以降温为首要[4]。逐步进入秋季, 晚间气温要能满足生长要求, 但白天阳光下, 设施内温度仍过高, 需要加强通风等措施降温。

2.4.2 湿度。

出苗前在秧盆、木箱上覆盖玻璃或搭制塑料薄膜小拱棚保湿。出苗后要逐渐开启塑料薄膜两端通风, 逐步降低空气湿度和介质湿度, 以利发根。小苗生长期要见干见湿, 但不宜过干过湿。

2.4.3 光照。

出苗前在玻璃或小拱棚上覆盖遮光网, 以降低照度, 出苗后要逐步移除遮光网, 增加光照量, 以满足光合作用所需, 形成壮苗。但小苗前期, 白天在大棚上仍需适当遮光。除此之外, 在以后的生长发育过程中, 由于温度下降, 光照相对不足, 不需要再进行遮光处理。

2.4.4 间植。

小苗长至2~3片真叶时即可进行第1次移植, 目的是间苗、促根。可用削尖的竹筷轻夹小苗根部, 连土带根移植其他木箱中, 株行距以10cm10cm为宜。土壤一般用砻糠灰3份+园土7份混合使用。

2.4.5 上盆定植。

当小苗长至6~7片真叶时即可上盆定植, 定植于直径15~18cm盆内。盆土同上, 如用塑料盆, 需增加1~2份珍珠岩, 并在盆底垫1~2cm煤渣, 以利于透水。盆宜垫高, 盆间保持生长空间, 以利于通风降湿、盆土干燥及管理, 同时预防病虫害发生。

2.5 定植后管理

定植一段时间后, 逐步进入冬季。冬季管理, 以保温为主[5]。在白天, 设施内温度足而有余。在霜降来临前, 晚上必须封闭设施。至最低气温2~4℃时, 晚上必须采取一系列必要的防冻保暖措施。

2.5.1 晚间保温措施。

在苏南地区, 冬季一般最低气温在0℃左右, 持续1~2个月, 极端最低气温在-6~-5℃, 每次持续2~3d, 整个冬季有2~3次极端最低气温出现。另外, 冬季阴天、雨天较多, 甚至出现连阴雨天气, 塑料薄膜其实保温功能不强, 在白天有阳光照射下升温很快、很高, 但在晚间散热也同样很快, 因此还需加用保温材料。可以采用在设施内根据盆畦搭设小拱棚, 上覆塑料薄膜, 再于其上覆盖1~2层遮光网来保温, 这样基本能保证瓜叶菊不受冻害。塑料薄膜、遮光网比较轻巧, 易于夜盖日揭等操作。

2.5.2 白天通风降湿, 控制昼夜温差。

在晴好天气, 完好封闭的薄膜可使气温达到25~30℃, 同时湿度也过大, 这样不利于植株生长, 而利于病害的生长蔓延, 且昼夜温差过大, 将导致冻害大量发生。实践表明, 白天温度过高, 湿度过大, 容易导致植株徒长, 生长柔弱, 抗寒性降低, 晚上低温时反而易受冻。因此, 在白天天气晴好时, 必须尽早揭开小拱棚的遮盖物, 并保证大棚通风, 降低昼夜温差, 降低湿度。即使是阴天, 只要棚内在3~4℃即应通风降湿, 以锻炼植株的抗寒性。

2.6 肥料施用

施肥应掌握“就地取材, 合理施用, 薄肥勤施”的原则。

2.6.1 施足基肥。

基肥一般在园土准备时加入。园土取用田间耕作表土, 集中场地后加入足量人粪尿及厩肥、饼肥, 密封堆置半年后备用。

2.6.2 追肥。

追肥以液肥为主。瓜叶菊非常喜肥, 一般1周施2~3次, 但肥料须稀薄。生长前期为营养生长阶段, 以氮素为主, 辅施以少量磷、钾肥, 一般用充分腐熟的人粪尿或厩肥、饼肥浸出液, 稀释后施用。在中后期, 逐渐由营养生长过渡到生殖生长, 应逐步增加磷钾数量。冬季气温低及环境封闭, 湿度大, 连阴雨多, 盆土不易干, 可盆面粒施复合肥, 一般以每次每盆15~20粒为宜, 视情况15~30d施1次。现蕾后, 可适当根外施肥, 用0.2%~0.3%磷酸二氢钾叶面喷施, 每2周喷1次。

2.7 病虫害控制

虫害主要有蚜虫、红蜘蛛、潜叶蝇、夜蛾类害虫等, 多发生于夏末、秋季。病害主要有叶斑病、灰霉病等, 多发生于夏末、秋季和早春。冬季由于设施内温度较低, 病虫发生不多。病虫害控制必须贯彻以防为主、综合防治的方针, 以园艺手段控制为首要, 以药物防治为辅助。应清洁设施四周环境, 对种植土、设施内环境等, 于使用前进行消毒, 减少病虫源。高温期间尽力降低设施内温度, 秋季做好白天的通风降湿工作, 冬季做好晚间保温、白天通风降温、降湿, 减小昼夜温差。发生病虫时应及时施药防治, 及时摘除病叶。蚜虫可以用阿维毒、吡虫啉等防治, 红蜘蛛可以用螨死净、克螨特等防治, 夜蛾类可用辛硫磷、灭幼脲等防治;叶斑病可用代森锰锌、甲基托布津等防治, 灰霉病可用波尔多液、百菌清等防治。防治病害一般需连续施药2~3次, 每次间隔1周。在每次大的调整修剪后须用波尔多液进行病害预防。

3 小结

作为花卉生产企业或种植农户, 以追求利润最大化为目标。瓜叶菊的栽培, 利用简单的设施, 通过种子自繁、适时的播种期、种苗自给、种植土就地取材、肥料的合理选用、各项降温、保温及病虫害防治等技术措施, 贯彻低成本化原则, 在保证花卉上市时间、花卉品质的基础上, 达到最大的经济效益。

参考文献

[1]刘燕.园林花卉学[M].北京:中国林业出版社, 2003.

[2]陈瑞修, 王洪晶.园林花卉栽培技术[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[3]张随榜.园林植物保护 (第二版) [M].北京:中国农业出版社, 2008.

[4]金辉.瓜叶菊栽培指南[J].农业工程技术:温室园艺, 2007 (8) :30.

成本化分析第7篇

对于中国的鞋服企业, 刚刚过去的2012年, 既是伴随着“世界末日论”谈笑风生的一年, 同时也是企业经营“内忧外患”的一年:“内忧”市场营运成本居高不下却企业库存“压力山大”;“外患”国家整体经济增速放缓却原材料与人力成本节节攀升。成本管理亦再次成为企业经营管理中难以回避的焦点。

然而成本管理本身就是一套科学性的管理体系, 它囊括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等多个环节, 而每个环节都有相应的管理机制与理论方法。但对于部分不成熟的中小型鞋企, 进行这种科学、全面、系统的成本管理难度较大, 至少在目前这个发展层次、发展阶段似乎也不太现实。故而, 将现行的以财务部门为主导的成本差额化管理模式, 转化为以企业全员参与为主导的成本精益化管理模式已迫在眉睫。成本精益化管理简单讲就是通过精耕细作的改善技巧与方法的运用, 努力使企业以最少的成本投入获得最大的效益产出。为了让读者对成本精益化管理有所了解或借鉴, 在此, 笔者以材料成本在生产管理环节的精益化管理为例进行重点阐述, 一来因材料成本占整个制鞋成本的50%～70%, 具有重点代表性;二来部分不成熟的中小型鞋企的材料成本管理仍处于概念性的粗放状态, 有较大利润空间可寻。

一、皮料的监管与使用控制

皮料 (本文中均指真皮) 占整个产品材料成本的60%～85%, 且因皮料单位价格较高, 皮料用量少许的变动所导致的材料成本弹性都较明显, 大有“牵一发而动全身”的举足轻重地位。故而抓好皮料的监管和使用中“节约并利用好每一尺皮料”的控制是材料成本管理的关键。

1、皮料仓库的精益管理

皮料在使用前进行分色分级以及尺寸换算发料是皮料仓库精益管理的重点。

(1) 先对皮料进行分色, 再计算出各不同色 (可接受者) 的尺寸数, 最后再决定哪张订单或其什么SIZE用哪种色的皮料 (经分配的明细表要知会下料组、针车组和QC单位, 并据以发料) ;

(2) 对每张皮料进行伤残判定, 并预估出一个百分比数 (此项由经验丰富的人员完成, 这样方能得出与实际相符的数据) , 然后将使用率相同或相近的皮料归在一起, 以对皮料进行分级;

(3) 根据款式样板大小、每日计划下料生产款式, 并结合下料分料特点, 对需用皮料进行配色配级 (此项需下料单位主管与皮料仓配合) ;

(4) 对已经配好色级的皮料, 需对皮料商的尺寸标码进行换算后再发料, 力求将皮料实际使用尺寸数与定额计划尺寸数据更为接近, 这样统计出的节超才会更显准确;

(5) 对任意款式的实际耗用测算值 (至少3人以上且排版技术水平相当的工人所画的同级皮料耗用求平均值) 可以较为准确的计算出该级批皮料的实际利用率, 为该级批皮料的生产配发料工作提供较准确的依据。

2、皮料使用的精益管理

我们先来看一组真实数据:某公司下料车间A小组3月份面料共节约93.9英尺, 下面料共15人, 其中14人节约 (节约最多的一人节约量为10.5英尺) , 另有1人超用0.9英尺。那么这节约的93.9英尺来源于何处? (1) 下料员工技术水平的提高或款式重复操作后的熟练所创造; (2) 部分款式定额数据的宽容或不准确所创造。显然, 员工技术水平的提高或款式重复操作后的熟练对节约的贡献并不大, 因为对于熟练员工技术水平的提高难度较大, 就算有提高其提高的幅度也甚微, 款式重复操作后的熟练在任何时候都存在也都可以忽略。而 (2) 才是创造“节约”的主要来源。

毋庸置疑, 节约是好事, 但如果我们用反向思维来分析的话, 那么这节约的“好事”也值得怀疑。仔细想想, 这节约的93.9英尺因是月底节超抵扣后的节约量, 其实它已掩盖了超用的但被节约的数量抵消掉的那部分超量的事实, 否则节约的数量应该远远不止93.9英尺, 甚至可以高达两三倍之多。那么是什么原因造成高达数倍的节约量 (只是被超用量抵扣小了) 和如此高比例的人数节约?答案很明显, 它是因为我们所用的定额数据不准确且有些宽容而导致了库房计划配发料时没有科学依据, 同时皮料使用中也没有准确的对比核算基数所造成的。

那么造成定额数据宽容不准确的原因又在哪里?A、皮料的耗用定额仍停留在原来老的生产方式上, 没有以改进后的生产技术水平作为制定皮料耗用定额的基础;B下料生产中多用实际耗用测算值调整后作为生产计划发料的定额标准 (尽管现有纸样套画的样板净面积定额数, 但生产上多以实测后的调整数为标准定额) ;C、实际耗用测算值多以单个员工一次的排版为测算依据, 不具代表性, 且受画料工人人为放大用量 (画料工人或多或少都有这样的心理做法) 和此测算用皮料自身伤残未转换成标准利用率而影响。

鉴于上述分析, 我们能否对皮料的使用管理要求更进一层?能否让员工对自己的排版技术再“苛刻”一点?对此, 笔者提出“定额精准”和“等级对比”相结合的精益管理方法。

(1) 定额精准, 即从定量上进行控制

在纸样上套画的样板净面积 (含样板最紧密结合时的正常缝隙) 作为标准定额用量基准数, 考虑到实际生产中并非单双下料 (因纸样排版是单双, 而生产上平均为20～30双可以更好组合排版) , 故标准定额数应该用纸样套画用量基准数乘以0.98～0.99系数求得, 这样可以消除单双纸板用量与多双量产间存在的定额偏差。

确定后的标准定额数决不能因为某批皮料或某次超用而轻意调整, 宁可重新测算该皮皮料的伤残值后转换成标准利用率从皮料配发上进行调整, 也不要调整标准, 确实需调整的需重新测画纸样, 并经生产总监或生产副总等领导批准后才可调整标准定额数。

(2) 等级对比, 即从定性上进行强化

改粗略性的皮料节超用量“月结”做法为精细化的“日结”做法, 并要求当天的节超情况于次日上午9:00之前进行张板公布, 这样对员工后续生产有一定推压和提醒作用, 同时可以明晰“月结”中被节约部分抵扣掉的超用部分信息而利于过程控制。

每三个月对下料员工进行节超评级, 如连续三个月都节约的评为A级工, 两个月节约的评为B级工, 一个月节约的评为C级工, 三个月都超料的评为D级工;超用量赔偿价为:D级工皮料价的50%, C级工皮料价的30%, B级工皮料价的10%;节约量奖励价为:A级工皮料价的30%, B级工皮料价的20%, C级工皮料价的10%。

因标准定额准确公平, 且使用前对皮料进行了分色分级和换算发料, 故对员工的节超评级, 可以真实的反映出员工的技术水平, 而不是想当然的以工作年限作为衡量技术水平的依据 (尽管工作年限跟技术水平间有一定关联, 但毕竟不是线性的) 。

因掌握了员工的技术等级, 这样下料干部就可以有针对性的对C、D类员工给予更多排版指导和帮助, 对A、B类员工给予适当抽查和鼓励, 在合理利用好有限的时间资源的同时, 促进下料员工整体技术水平的提升。

二、辅料的监管与使用控制

广义的辅料是指除面里料外的其它材料, 包括大中底材、装饰辅材、自加工辅材、通用易耗辅材、周转辅材等五类。因大中底材为处于行业链上游的底商生产供应, 我们对其成本的管控和价格上涨的调适能力较弱;装饰辅材因款式特有且不具通用性, 通常又可以以双数计量, 故只需限额采购和限额配发料即可控制成本;因此, 我们只能从加强自加工辅材、通用易耗辅材与周转辅材的使用管控中达到成本管理的目的。

1、自加工辅材的定额管控

自加工辅材主要指裁断车间所加工的材料, 如垫子、内底、底片、港宝、泡棉等, 通常会因对各种加工辅料的耗用定额测算不准或方法不佳, 致使此单位加工浪费未得到有效控制。

(1) 头层垫子:对于头层垫子的耗用定额测出来并不难, 难在头层伤残不一 (即利用率无计算值) , 致使已测出的耗用定额失去价值或执行起来易因伤残原因而否定。

【方法】因头层垫子贴在鞋子里伤残看得见 (尤其凉拖鞋) , 有时在排放刀模时为避开一块伤残可能直接降低了该张皮料的利用率, 故需对头层进行分级, 裁断垫子所用头层应该为伤残最低的A级皮料, 而BC级料则可用于人工下里料, 小块样板不仅易搭配伤残, 且前尖里皮也不易看见 (尤其单鞋) 。

(2) 内底港宝泡棉:该类辅料因刀模形状不规则, 且因款式变化而种类较多, 用面积定额核算用量不仅麻烦, 也核算不准确。

【方法】采用重量定额法, 即用天平称出10双或50双成型重量以及加工此10双或50双用剩后残料重量, 计算出已包括正常残耗后的单双重量即为该款此辅料的重量定额值。

【好处】A、每批纤维板、自带胶、回力片等辅料入库后可测出本批单张或单位面积重量, 与原送样品数据比较后据此可反映出本批辅料厂商是否偷工减料 (即材料变薄了) ;B、本批辅料进料单张或单位面积重量测定后, 对加工中的该材料实际用量是否超用提供准确的核算依据 (注:如更换材料或材料单张重量与原定额测定时所用单张重量变动大时, 如超过某个百分比后, 务必重新测定用量或进行换算后再使用) 。

(3) 底片:自加工的底板材料通常都比较规则, 可针对每种楦型采用面积定额法进行核算 (即单张可裁标准用量的双数) , 当然也可用重量定额法进行管控。

2、通用易耗辅材的现场管控

在此所说的通用易耗辅材是指每个款式都需用的通用类辅料, 如线类、丝带、双面胶、胶水等等, 因此类辅料无法将其用量计算到每个款式上, 或是即便将其用量定额计算到每个款式上, 但其核算统计工作量较大较烦琐而不可取。

【方法】遵循“用多少领多少”与“以旧换新”的领发料原则, 并且管理需对现场通用易耗辅材作清理 (最开始干部每周需对现场进行清理收缴并作登记, 最后可以缩短到每三天清理一次, 真正落实“现场不设小仓库”的节俭之风) 。

3、周转辅材的高频度使用与及时清库管理

在此所说的周转辅材是指可反复使用的辅材, 如楦头、裁断刀模等。

(1) 楦头的高频度使用:改以往排帮楦头“一翻四双”为“一翻五双”的配楦方式, 套楦楦头“一翻四、五双”为“一翻六、七双甚至八双”的配楦方式, 即尽最大限度地提高楦头使用次数而减少新楦的采购量。

(2) 周转辅材的及时清库管理:因每年对产品进行更新换代, 一两年前生产用的楦头、裁断刀模必将被久置不用或经修改后被其它楦体替代甚至淘汰掉, 而此部分被久置不用或被替代、淘汰掉的周转材料不仅占用库房空间, 而且还占用一部分经营资金, 造成一定程度上的浪费, 可以定期对此进行变卖处置。

三、材料成本精益化管理运作要点

1、材料成本的精益化管理应该从产品开发与设计源头开始, 即要用市场可接受的产品价格来指导产品的工艺设计和材料选择, 且在满足产品款式和质量要求的前提下, 尽可能对辅材使用价格更为便宜的新型材料或其它替代性材料。

2、材料采购成本的精细控制, 即要建立企业自己的透明化价格动态信息系统和完善的材料采购内控体系以及强化材料采购的成本控制措施。

3、要“有主次, 分轻重”地进行, 例如对诸如皮料这样价高量大的材料要重点投入管理资源做精细化管理, 而对于成本控制力较弱的如大中底等辅材则只需监测其价格异动即可。