传统企业范文（精选11篇）

传统企业 第1篇

一、精益生产的产生与推广

20世纪初, 从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来, 大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本, 提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情, 汽车生产流水线的产生, 一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具, 美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业, 并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后, 社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段, 相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展, 单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求, 由日本丰田汽车公司首创的精益生产, 作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年, 日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车, 比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。

战后的日本经济萧条, 缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式, 还是按照日本的国情, 另谋出路, 丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的, 日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的, 日本没有美国那么多的外籍工人, 也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车, 而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验, 根据日本的国情, 提出了解决问题的方法。经过30多年的努力, 终于形成了完整的丰田生产方式, 使日本的汽车工业超过了美国, 产量达到了1300万辆, 占世界汽车总量的30%以上。

丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分, 它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是, 通过生产过程蹩体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功, 引起西方企业界的浓厚兴趣, 西方企业家认为, 日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来, 西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究, 并将其应用于生产管理。

而丰田一骑绝尘的背后, 却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔。

二、精益生产的特点

(1) 拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡, 追求零库存, 要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板 (Kanban) 的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息 (看板的形式不限, 关键在于能够传递信息) 。

生产中的节拍可由人工干预、控制, 但重在保证生产中的物流平衡 (对于每一道工序来说, 即为保证对后退工序供应的准时化) 。

由于采用拉动式生产, 生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成, 在形式上不采用集中计划, 但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

(2) 全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的, 由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识, 在每一道工序进行时注意质量的检测与控制, 保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题, 根据情况, 可以立即停止生产, 直至解决问题, 从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题, 一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组, 一起协作, 尽快解决。

(3) 团队工作法 (Team work)

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令, 更重要的是积极地参与, 起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分, 而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能, 要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作, 保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 (这与日本独特的人事制度关系较大)

团队工作的基本氛围是信任, 以一种长期的监督控制为主, 而避免对每一步工作的稽核, 提高工作效率。

团队的组织是变动的, 针对不同的事物, 建立不同的团队, 同一个人可能属于不同的团队。

(4) 并行工程 (Concurrent Engineering)

在产品的设计开发期间, 将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来, 保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作, 但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具, 反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术, 在产品的研制与开发期间, 辅助项目进程的并行化。

三、精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式, 并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越, 而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境, 采用了适应环境的管理体系, 从而体现了巨大的优越性。

精益生产这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系, 也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

精益生产管理思想核心的分析。

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标, 则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时, 全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费, 且掩盖了生产中隐藏的问题, 造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式, 全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创, 但在精益生产体系中, 它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创, 并具有良好的效果。其根本在于, 既向生产线提供良好的柔性, 符合现代生产中多品种、小批量的要求, 又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

事实上, 精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费, 实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等, 我们可以发现, 精益生产中最具有特色的方法是, 它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求, 即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现, 拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现, 全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用, 核心在于充分协作的团队式工作方式。此外, 企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述, 基于内部的团队式工作方式, 在外部企业密切合作的环境下, 无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

四、传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在:生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变, 基本思想是通过持续改进生产流程, 消灭一切浪费现象, 其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1. 改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费, 着眼于整个生产流程, 而不只是个别或几个工序。

(1) 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始, 一直到整个产品从流水线上制造出来, 其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证, 那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此, 必须把“出错保护” (PokaYoke) 的思想贯穿到整个生产过程, 也就是说, 从产品的设计开始, 质量问题就已经考虑进去, 保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装, 从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2) 消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里, 零件往往需要在几个车间中搬来搬去, 使得生产线路长, 生产周期长, 并且占用很多在制品库存, 导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局, 把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排, 并且做到尽可能的紧凑, 这样有利于缩短运输路线, 消除零件不必要的搬动, 节约生产时间。

(3) 消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题, 还会滋长工人的惰性, 更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里, 库存被认为是最大的浪费, 必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程 (one-piece-flow) 。在单件生产流程中, 基本上只有一个生产件在各道工序之间流动, 整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是, 在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点:

同步一在不间断的连续生产流程里, 必须平衡生产单元内每一道工序, 要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员, 避免一道工序的工作荷载一会儿过高, 一会儿又过低。但是, 在某些情况下, 还必须保留一定数量的在制品库存, 而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施, 其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间 (Take time) 相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间, 也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Take time组织生产的情况下, 产成品的库存会降低到最低限度。

仅仅对生产流程予以持续的改善, 还不足以实现精益化生产, 还要进一步改善生产流程中的个别活动, 以更好地配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下, 生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性, 必须通过减少生产准备时间, 机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

(1) 减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是, 认真细致地做好开机前的一切准备活动, 消除生产过程可能发生的各种隐患。

列举生产准备程序的每一项要素或步骤;

辨别哪些因素是内在的 (需要停机才能处理) , 哪些是外在的因素 (在生产过程中就能处理) ;

尽可能变内在因素为外在因素;

利用工业工程方法来改进技术, 精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素, 使效率提高。

(2) 消除停机时间。全面生产维修 (Total Productive Maintenance, TPM) 是消除停机时间最有力的措施, 包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修操作工和维修工每天所作的维修活动, 需要定期对机器进行保养。

预测性维修利用测量手段分析技术预测潜在的故障, 保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪, 防患于未然。

预防性维修为每一台机器编制档案, 记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养, 适时更换零部件, 保证机器不发生意外故障。

立即维修当有故障发生时, 维修人员要随叫随到, 及时处理。

由于在连续生产流程中, 两道工序之间少有库存, 若机器一旦发生故障, 整个生产线就会瘫痪, 因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标, 必须致力于消除产生故障的根源, 而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3) 减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象 (比如设备、工作人员、物料和操作方法等) , 找出根源, 然后彻底解决。此外, 那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

2. 提高劳动利用率

提高劳动利用率, 有两个方面, 一是提高直接劳动利用率, 二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器, 这就要求对操作工进行交叉培训, 交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性, 便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究, 以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行, 其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高, 而且也提高了产品的质量, 因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用, 确保了每一项操作只能按照唯一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下, 一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生, 便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动, 排除了产生质量问题的原因, 返工现象也大大减少, 劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高, 那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值, 因而这些劳动通常被认为是间接劳动, 若消除了产品价值链中不能增值的间接活动, 那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低, 劳动利用率也相应得以提高。

传统企业转型电商案例 第2篇

苏宁的这次线上线下同价，非简单同价，其背后实际是O2O的商业模式(何提高线上线下的服务能力，服务是零售业的根本),这种模式也一致被认为是未来商业的一个发展趋势。苏宁的这次线上线下同价可看做是实体零售商在网络时代巨大变局的一次重大蜕变，其影响将远远超出苏宁这家企业本身，波及传统零售商、网商乃至数以万计的供应商、物流商，还有消费者。苏宁线上线下同价策略将加剧电商之间的排位争夺战，面对苏宁的耗血大动作，国美、京东、易讯等传统卖场和电商以大规模的降价促销活动回应苏宁的动作。可以看到：苏宁的对手绝非束手就擒之辈，鹿死谁手更不得而知，拥有强大背景的京东、超级现金奶牛腾讯支援下的易讯、以及淘宝旗下的天猫商城都是苏宁强大对手，再加上一批中小电商如新蛋、当当等，目前的格局可以用战国初期来形容，双方旗鼓相当，都缺乏一口吃掉对方的实力，只能以时间和暂时的亏损来换取市场占有率。谁撑到最后，谁就是这行残酷游戏的胜利者!

传统企业向SDN企业转变的对策 第3篇

一、我国传统企业管理模式的弊端

随着经济全球化和信息技术的迅猛发展, 企业陷入到日益激烈的竞争环境中。而且技术发展日新月异, 知识扩散迅速, 顾客需求差异化和个性化, 竞争日趋全球化, 产品生命周期不断缩短, 都对企业的生存和发展提出了更高的要求, 在这种情况下, 传统企业生产经营模式已明显滞后于经济全球化的发展需要。从全球经济一体化格局的特征来看, 传统企业管理模式的弊端主要体现在:

1. 恶性竞争战略导致企业缺乏长远发展的系统化战略。

利益局部化、短期化, 使企业缺乏创新性及持续发展性。而且眼前利益不明显的业务被边缘化, 使企业很难与外部市场进行全方位的有机结合, 形成综合力量, 促使其核心竞争力的形成。

2. 有限合作性降低了企业的全球竞争能力, 也加剧了企业的风险。

传统企业往往依靠自身力量迎合市场的需求多样化, 造成经营规模过大, 无力管理, 陌生领域盲目投资, 投资扩散化, 使企业面临更大的风险。有限合作性也使企业容易失去参与全球资源配置的机会, 限制其资源拓展能力。面对变化莫测的市场和激烈的市场竞争, 缺乏柔性的动态合作能力。

3. 半开放式的经营理念, 使企业内部部门之间、企业与企业之间都存在交流和协作的障碍。

企业内部各部门片面追求部门利益, 忽视部门之间的通力协作的重要性, 致使物流、信息流经常被扭曲、变形。同时, 企业和供应商、经销商不能做到信息整合、信息共享, 使各部门运作计划混乱, 甚至每个部门各搞一套, 造成资源的重复投入, 降低了社会系统的整体效益。另外传统企业同上下游企业之间是纯粹意义上的敌对竞争关系, 缺少必要的合作, 从而忽视了对外部资源的合理利用。企业之间很难形成资源优势互补的战略合作伙伴关系。

4. 内部信息处理功能不能满足市场需求多样化、多方位合作及充分开放市场特征的需要。

在开放的全球环境下, 企业必须具备“海量信息”的处理能力。传统企业的管理系统一般是构筑在物流活动的功能模块上, 处理信息有限, 缺乏直通的用户反馈信息渠道, 而且与其他企业之间缺乏信息共享的数据平台。这些使其对市场的响应速度慢, 敏捷性差。从而不能实现社会系统资源的优化配置。

二、SDN及SDN企业概述

经济全球化对企业的管理模式提出了“全球资源获取、全球制造、全球销售”的战略服务要求。SDN正是适应当今全球化竞争趋势的一种创新的企业管理模式。SDN是指在全球范围内, 以全球资源获取、全球制造、全球销售为目标, 相关节点之间由于“供需流”的交互作用而形成的多功能开放型的供需网络。其主要宗旨是站在战略的高度, 为企业的发展建立多种资源的供需关系网, 以合作共赢的竞合理念使企业借助于多方力量取得竞争优势, 获得持续发展。它以充分开放、动态合作、多功能供需为核心特点, 为企业能够调度起世界范围的资源为自己或他人服务提供了有效途径。SDN是适应经济全球化和客户需求多样化的管理理念, 它强调供需网中各实体及其活动的整体集成, 以协调供需网上各实体的关系, 有效地控制网络节点之间的物流、信息流、资金流、管理流、技术流、人才流等供需流的流动, 从而实现灵活、稳定的供需关系。

为了区别于其他管理理念下的企业 (这里统称为传统企业) , 特称供需网管理环境下的企业为SDN企业。SDN企业是实施资源共享、多方位及多角度供需合作的充分开放型企业。企业采取合作共赢的竞争战略, 它以“来者均是客”的态度对待其他企业的各种供需请求。从而通过多方位的供需合作, 充分利用全球资源应对市场的动态变化, 形成持续发展的力量, 获得创新的发展机遇。SDN企业突破了传统上以物流为主的供需概念, 形成了包括物流、人力流、资金流、技术流、知识文化等多种供需流, 打破了以往仅限于原料、产品供需的局限性, 扩大了传统企业的供需资源概念。而且SDN企业的合作对象不再是狭义上的联盟伙伴企业, 而是所有SDN中的节点成员, 包括企业、用户、科研单位及供需合作子网 (简称SDN子网) 等, 网络更加复杂, 合作范围更加广泛, 提倡“来者均是客”, 合作者之间不结盟, 扩大了供需的合作范围。这使之有更多的发展机遇和更大的发展空间。目前已有部分企业 (如上海宝钢集团) 自觉或不自觉地在不同程度上采用了SDN的理念和模式, 具备了快速发展的环境条件。事实证明, SDN企业具有更强的生命活力, 有快速发展的能力。

三、传统企业向SDN企业的转变意义

综上所述, SDN企业模式及其理念是对传统企业经营管理模式与理念的一种超越。当前, 尽管有些企业试图改变自身, 但复杂的内外环境仍使它们难以如愿。因此, 研究如何使中国的传统企业向SDN企业转变将具有重要的意义。

1. 转变成多功能性经营管理理念与合作模式的作用和意义。

SDN强调网络中各节点之间, 不仅可以有产品或中间产品的买卖, 而且有资金 (如企业间通过合法手段的相互融资) 、信息、技术、管理、人才和企业文化等的交流, 这可以克服主要强调产品 (通常表现为物流) 的单一功能的合作局面。因此, 这一多功能性理念的强调, 会给中国企业间、乃至于与国外企业的合作提供了广阔的空间, 从而有利于克服或减少前述的因缺乏资金、技术、人才资源、先进生产经营方式和企业文化等原因而造成的困境。然而这种供需对企业和环境来说也非易事。基于供需多样性的多功能开放型企业供需网使企业可以通过信息平台之间的无缝联接互通有无, 从宏观上协调各节点企业之间的物流、信息流、资金流、管理流、技术流、人才流等多种供需流的互动, 从而彻底地解决企业在供需环节上存在的问题, 更有利于企业应对全球化的竞争环境。

2. 转变成开放性经营管理理念与合作模式的作用和意义。

与“以竞争为主”或一般供应链主张的“链内合作, 链外竞争”的有限开放性理念及合作模式不同, SDN不强化链内、链外之分, 而强调“来者均是客”和“充分合作与共赢”的全球性充分开放与合作的理念及合作模式。这有助于使企业拥有全球性视野, 便于获取全球范围内的合作伙伴、所需产品的零部件和新技术等方面的信息, 从而有助于企业求得更大的发展机遇以及合作效果。

3. 转变成网络性经营管理理念与合作模式的作用和意义。

与链结构理念和模式不同, 强调网络性理念和模式可以促进中国企业不断扩展经营平台、建立完善的便于合作的“多边关系” (较多合作伙伴) 。这时, 当与某一方的合作关系因某种原因中断时, 由于网络中仍有其它合作关系的存在而依然能维持企业与环境的供需流交换和不断求得自身的发展。创建企业之间形成战略伙伴关系的动力机制, 为成员企业之间的无限次重复博弈创造了条件, 即使在缺少了面面俱到的协议条款约束的情况下, 也不会出现一次博弈和有限次重复博弈中低效的纳什均衡解。因为在此种情况下, 合作本身符合当事人的长远的根本利益。

4. 这种转变还可以为各种先进管理技术的实施提供平台。

近年来兴起的以精益生产、敏捷制造、大规模定制为代表的先进管理技术在时间、成本、服务质量等方面都对企业提出了更高的要求。这些管理技术的成功实施离不开相应的技术、管理、组织、市场等方面的支持。多功能开放型企业供需网以其网络性、多功能性、开放性、动态稳定性的特征成为保证各种先进制造技术有效运转的关键因素。

四、传统企业向SDN企业转变的对策

1. 充分开放性对策。为了向SDN企业看齐, 传

统企业在转变中, 应该遵循以下的伙伴对策: (1) 与伙伴发展高标准的信任与合作关系, 把买卖关系从胜利者失败者、契约讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系; (2) 与伙伴建立一种能共享数据的高度信赖关系, 实现一体化活动所要求的需求及销售数据、库存数据、货运状况等数据的共享; (3) 与伙伴建立一种能不断促进彼此降低成本、提高产品供应质量的契约关系。企业的充分开放性除了采取合适的伙伴对策外, 还需要采取一定的开放幅度和开放深度策略, 为了做到这点, 企业需要从包容援助的角度与其他企业建立多方面的互相援助圈, 以长远的眼光与其他企业进行有偿或无偿的互助互利。

2. 合作关系网产生对策。

由于SDN子网是从战略需求角度, 由多种异质伙伴和多种同质伙伴组成的关系网。其战略关系主要是建立在高度信任基础上的, 当这种战略关系变成实际操作的供需合作关系时, 才会进一步转变为合同或者契约形式的正式合作关系。这些战略关系的形成可以说是外部力量内部化的有力措施, 是企业持续发展的有效途径。所以在合作关系网的形成过程中, 伙伴的来源途径更为重要, 它直接制约了合作的成效性。对于转变中的传统企业, 由于本身知名度不太高, 商业圈有限, 所以企业的社会关系网在其合作关系网形成中具有重要的作用。构建社会关系网是实现该转变目标的有效途径和策略, 因为企业通过自己的社会关系网可以方便快速地与外部对象建立业务合作关系, 应对市场挑战。企业的社会关系网络不仅包括企业行为者间的关系网络如企业家之间的个人关系网络, 还包括企业与供应商、经销商、客户、同业者合作伙伴、金融部门、政府部门等之间的相互认知关系、合作关系、信用关系, 也包括企业与其战略合作伙伴、集群中的利益共同体等形成的关系网络。企业依托社会网络这一纽带和载体可以更好地摄取稀缺资源和重要信息, 促使供需关系网的形成。

3. 多功能供需信息处理平台构建对策。

多功能供需流的形成中会对企业提出更高的信息处理要求。一方面, 企业必须及时获取关于市场、合作伙伴等各方面的大量信息;另一方面, 企业也必须有能力对获取的“海量信息”进行迅速有效的筛选与辨识, 以符合自身的供需要求。另外, 企业还需要具备多种供需活动的管理能力。因此, 企业只有充分利用SDN理论中所提出的以Internet为网络通讯基础的, 具备全球信息共享能力的信息管理平台, 才能真正具备“海量信息”的处理能力。由于传统的企业管理系统一般是构筑在生产营销的功能模块上, 不便于企业进行多功能的供需管理。这里考虑到SDN企业或者准SDN企业的行为都可以看作是各种有关资源供需的行为, 所以本文认为, 适宜的信息管理模块应该从供需功能模块入手设计, 这样做不仅打破了“产品”导向的信息系统模块设计思想的局限性, 而且由于供需流之间呈弱耦合性, 基于此的模块之间关联度就小, 一个模块的增删或者功能损坏对系统中其他模块的影响比较小, 增加了系统的可靠性。从多功能供需角度设计企业信息管理系统, 不仅切合SDN企业的管理需要, 而且增加了管理的条理性, 提高了信息的处理效率, 使企业能对市场做出更快的反应。

4. 合作伙伴关系柔性化对策。

浅谈传统电力企业文化 第4篇

浅谈传统电力企业文化

企业文化是企业在长期的生产经营活动中培育形成的全体员工共同享有的一系列规范和价值观，它是一种管理文化、经济文化和微观组织文化。企业文化对企业员工的行为、企业决策行为和管理方式有着很大的影响，进而影响着企业长期的经营业绩。

一、变革电力企业文化是深化企业改革，实现“两个转变”的需要在计划经济和改革开放初期，电力长期处于紧缺状况，企业由于不担心产品的销路，所以根本谈不上市场战略，企业的营销措施不是为了扩大用电量，而是千方百计地限制用电量的增长。在这种形势下，企业的一切工作都以安全生产为中心，也因此形成了具有强烈生产导向的电力企业文化。这种企业文化的主要优点是：

1、长期半军事化管理形成了高度的组织纪律性和严谨的工作作风；

2、企业员工对企业有很强的归属感。

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，电力企业面对的市场环境发生了很大的变化，企业也面临着巨大的压力，这些压力主要有：

1、来自市场的压力。市场压力主要来自两方面：一是行业生产能力增长超过用电量增长带来的销售压力，二是在一些细分市场上替代产品的竞争压力；

2、来自政府的压力。由于电力行业具有天然垄断性，且对人民生活

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和国民经济发展影响重大，而市场经济讲竞争。政府为克服垄断带来的低效率，官商作风、价格居高不下等种种弊瑞，必然会对电力企业的管理体制、价格机制等以打破垄断，引进竞争的一些强制性改革措施；

3、来自顾客的压力。随着经济发展和人民生活水平的提高，顾客对电力企业提供的产品质量和服务质量要求也越来越高，这给企业的经营管理带来巨大的压力。

针对环境的变化，近些年来，尽管电力企业为适应市场经济需要，采取了许多改革措施，并取得了一定成效，但令人遗憾的是，在一些能打破垄断的领域，还没有进行深层次的改革，还不能跟上市场经济发展的步伐，造成这种情况的原因是多方面的，而其中重要的一条就是已有的一些改革措施缺乏现代企业文化的支持。

虽然传统电力企业文化包涵了组织纪律性强、企业凝聚力高等积极的内容。但不可否认的是，在许多企业中，企业文化也表现出许多不利于企业发展的消极因素，这些消极因素的外在表现主要有：经营管理理念落后，不适应市场的变化；盈利能力不强、自我发展能力不足；在某种程度上忽视顾客的利益和投资者(国家)的利益；固步自封，自我感觉良好等。

一般来说，企业的战略应与企业现有的文化基本一致，这样才能确保战略目标得以顺利实现。但是，电力企业现在所面临的环境与过去相比发生了巨大的变化，企业所实施的新战略在许多方面与企业传统的文化有冲突。传统的电力企业文化是一种生产导向、过于注重内

部的内向型文化，而现在电力企业要实施的新战略必须要以市场为导向，要适应外部环境的变化。因此，为确保企业改革的成功，必须建设以市场为导向的新型电力企业文化。

二、新型电力企业文化是以市场导向的开放型企业文化

每个企业的内部条件和所处的环境地位都不相同，因此不存在完全相同的企业文化，当然也不可能存在一种对所有企业都适用的企业文化。尽管如此，我们依然可以从其它成功企业的企业文化中吸取营养。一般而言，新型电力企业文化必须具有强烈的市场导向性，其核心价值观和主要的共同行为规范应包涵以下内容：

1、企业领导和管理层十分关注股东利益。对大多电力企业而言，股东即是国家。如果企业经营不能保证投资者的利益，企业就不可能得到其经营活动所必须的资金。

2、企业全体人员必须十分重视顾客的利益。在市场竞争日益激烈的今天，这一点是不言而喻的。只有通过为顾客提供优质的产品和满意的服务，建立起与顾客长久的互利关系，企业才能生存和发展。

3、十分重视企业员工的利益。企业各种经营活动都是靠员工来完成的，再好的策略最终也要靠人来实现。企业只有重视员工的利益，使员工在帮助企业实现经营目标的同时，实现其自我价值，这样才能为企业发展提供动力。

4、锐意改革，感于冒险。市场经济中，企业所处的环境是不断变化的，企业必须不断进行改革来适应这种变化，企业文化应能为改革提供有力的支持。

5、齐心协力，奋发进取。企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工共同努力。

总之，新型电力企业文化应是一种重视顾客、投资者和员工等企业构成要素的市场导向的企业文化，它强调团队精神，能对企业为适应市场环境变化所进行的改革提供支持。

三、变革电力企业文化是一项长期而艰巨的任务

企业文化扎根于企业员工的头脑之中，有极强的惯性。因此，变革企业文化注定是一项长期而艰巨的工作。虽然企业文化是企业全体员工所共同享有的价值观和行为规范，但企业文化变革却需要从上至下地进行。这是因为：首先，传统企业文化具有很强的阻碍变革的倾向，要克服这些阻力，需要极大的权力支持，这种权力只属于企业最高决策层；其次，企业内部各机构总是相互依赖的，这种依赖性决定了局部的重大改革是不可能成功的，企业文化变革必然是全局性的，能够实施这种全局性变革的人只能出自企业最高决策层。企业文化变革过程中，企业管理层起着至关重要的作用，只有他们的积极参与才能使变革取得成功。

企业文化变革不是孤立地进行的，它总是和企业经营管理上的一些重大战略的实施同时进行的。通常企业只有在身处困境或面临很好的市场机遇，原有的企业文化对所要实施的经营战略有阻碍时才进行企业文化变革。从这一点来说，企业所要实施的经营战略必须是正确的，企业文化变革如果不能取得经营效果的改善，是注定不能成功的。企业的最高决策层在着手进行企业文化变革时，初始时可能只有很少一部分人理解和支持他们的行为。但当他们的行为产生持续良好的经营效果后，随着时间的推移会有越来越多的人支持他们的改革行为。随着支持改革队伍的日益扩大，一个更适宜企业发展、富有市场适应性的新型企业文化也逐渐成熟。

互联网企业如何打败传统企业？ 第5篇

“由于传统企业的利润率很薄，互联网企业只需要打掉他们10%的利润就足以获胜。”近日，腾讯全球合作伙伴大会在重庆召开，作为腾讯O2O生态中的最大玩家，58赶集CEO姚劲波在大会中发表了演讲。

姚劲波在演讲中清晰传达了两个理念。第一，虽然媒体、资本现在谈O2O色变，但作为真正的最前沿玩家，58同城表达了其对O2O产业的长期看好，并表示58同城和腾讯都将逆势而上，继续投资O2O产业。

第二，姚劲波给各细分领域的O2O玩家出了个主意，就是不要再追求补贴和规模，而是要利用互联网降低成本形成正向现金流，只需要打掉传统企业10%的利润就足以获胜。

姚劲波还认为，腾讯搭建了一个特别大的舞台，从流量和落地的众创空间，到整个扶持的体系。

淘宝双11

全球化将成为“双11”最重要主题

“全球化将是今年以及未来几年双11最重要主题。如果消费者现在打开手机淘宝和天猫，将发现全球商品比折扣更加诱人。”日前，阿里巴巴CEO张勇表示“双11”全球化是因为看到了来自品牌和企业的需求，阿里巴巴想让今年的“双11”不仅成为中国消费者的节日，更要成为全球消费者的狂欢节。

如何看待巨头合并？

不需要担心垄断，会有新巨头出现

“整合之后行业内会产生新的巨头，但只要行业是健康公平的，有创新和新的商业模式，就一定会在五年或十年内出现新的巨头。”刘强东在接受采访时谈到了自己对于58和赶集、美团和大众点评等巨头合并事件的看法。他认为，合作是双赢的战略选择性质，行业大量整合有利于行业健康发展，不需要担心垄断的事情。

互联网电视能否变现？

商业价值变现时机已到

“广告商业价值变现的前提是要有足够规模的。在此之前真正基于电视机的互联网广告都是零。2016年将会改变这一现状。”优朋普乐CEO邵以丁预测，2016年必将成为中国互联网电视商业价值变现元年。他认为，未来的电商广告绝不是像淘宝和京东那样在电视上陈列式的广告，而是与视频内容相关联的。

春雨医生如何看待自身？

我们属异类杀入

“我们是以一个‘异类’的身份进入传统医疗领域，让很多人不适应。”春雨医生创始人张锐针认为，移动医疗没有可复制、可借鉴的模式，春雨医生一直是在探索中前进，而每到一个新业务的出现，就会有一些反对或不好听的声音。张锐表示：“我不想妥协，到今天我仍然不想妥协。”

BAT不会阻挡创业者

斗死地主，农民也不一定会富

“不是把村里的地主斗死了，农民也会富起来。”马云在谈到创业问题时，表示BAT并不是阻碍创业者的大山，“三座大山也好、七座大山也好，BAT依旧会继续发展，但是你们是有机会赢的，因为今天的创业环境，创业的所有的基础设施，整个融资状态要比十五年以前好很多。”

是不是真低价？

小米乐视是伪低价

“小米60英寸电视4 999元，如果加上低音炮、运费、安装费，实则是5 948元。”近日，PPTV电视总经理常江对外宣称，乐视、小米对外宣称电视最低价实则是伪低价，后续会通过收取会员费、安装费和运费，甚至在画质上做文章的方式变相提价。

扎克伯格为什么创立Facebook？

最重要的原因是基于人的连接

“2004年建立Facebook的最重要的原因是基于人的连接，当时互联网上可以找到几乎所有的东西（新闻、音乐、书、电影和买东西），可是没有服务帮我们找到生活上最重要的东西，那就是人。”

10月24日，Facebook创始人马克·扎克伯格在清华经管学院发表中文演讲，分享了自己为什么创立Facebook的故事。扎克伯格表示，当他创立Facebook的时候，他不是要创立一个公司。他想要解决一个非常重要的问题—把人们联系在一起。

电商将成为传统企业“标配” 第6篇

国内最大的建材家居电商平台齐家网的数据显示, 2012年上半年平台完成销售额近120亿元。

电商的出现, 不仅给生产企业出了道难题, 对一些卖场而言, 更是具有致命打击。2012年9月中旬, 全球最大的建材家居零售商美国家得宝公司宣布, 因中国区域战略调整, 关闭在天津、郑州的7家大型建材家居卖场。在此之前, 英国百安居也将中国区的门店由高峰时的60多家削减至40家左右。2012年上半年, 有着十几年历史的北京“八方龙”灯饰城转作花鸟市场。7月, 红星美凯龙证实位于广州芭洲的旗舰店即将撤场。而本刊记者去年下半年也曾分赴北京、上海、广州、重庆等地实地建材卖场探访, 不少卖场如今已是门可罗雀, 惨淡经营, 关张、转租的店铺俯拾皆是。其中当然有自身的内因, 但房地产萎缩和电商冲击两大外因可谓是致命一击。国内最大的建材家居电商平台齐家网的数据显示, 2012年上半年平台完成销售额近120亿元, 同比增长100%。齐家网CEO邓华金认为, 当前的结婚主力军是80/90后, 他们在首次置业时开始选择一种更简便的装修方式, 这给了电商平台很大的机会。家得宝在关店的同时也宣布, 正在和中国领先的电商平台接洽以满足客户的新需求。

TATA木门北京分公司总经理董刚认为, 卖场今天在行业里绝对是有优势的, 以后卖场和电子商务会慢慢结合, 现在红星美凯龙也推出了, 居然之家也在酝酿, 希望他们能健康, 今天京东和国美的关系就能看出来这个趋势, 一直以卖场为主导, 今后电商会慢慢深入更多人的生活, 因为它简单、便捷, 它选择的范围更宽泛, 它是单向的。今天买建材的消费者相对来说是比较被动, 他有一种知识的灌输, 是让销售人员给你灌输进去, 电商就不一样了, 电商是单向的, 老百姓选择的余地更大了, 话语权在他们手里, 在他们鼠标上。

董刚认为, 木门行业没有一个真正的大企业, 目前为止TATA还算比较突出, 但是TATA的规模远远不够, 这个行业需要慢慢的出来几个英雄性的企业, 对整个行业会有很大的带动作用。

如果行业规模不够的话, 研发跟不上, 行业的标准制定的不完全, 对消费者的宣导不够, 都不是会促进行业健康发展。木门行业如果规模达不到的话, 消费者怎么能买到经常更新的好的款式, 木门行业都在仿, 你今天做了以后, 明天就可以仿了。木门行业的品牌意识很差, TATA算是小有名气, 但同样没有门标, 顾客对门标也不太在意, 很少有门标, 但是今天地板买回去以后背面是有标的, 洁具就更不用说了, 五星级饭店必须用TOTO和科勒的, 你可以看得到上面写着TOTO、科勒的品牌。所以木门品牌意识还不够, 品牌对整个行业的责任感有重要意义, 会让老百姓慢慢的对品牌喜欢、喜爱、忠诚, 然后到最后美誉度好, 最后他才喜欢这个标贴在门上, 觉得买这个产品心里很骄傲, 慢慢的会广泛发展。

齐家网CEO邓华金认为, 未来电子商务是每个传统企业的标配。目前, 传统建材家居卖场出现了关门, 商户也不断要求退租的情况。究其原因是传统企业本身的经营和销售模式, 不是以用户需求为引导;同时, 传统卖场人员成本逐年增加, 高额的租金成本已占据收入的20%-25%。通过互联网, 可以有效的缩短消费者和产品之间的距离, 有效的缩短了销售渠道, 节约了人员、场地等成本, 降低了营销成本。

传统企业 第7篇

随着世界贸易和世界经济一体化的发展,社会分工越来越深入,客户对运输服务的要求也越来越高。现代物流作为运输的高级阶段,在经营理念、管理方法、业务模式、服务水准以及客户关系等方面都有着本质的差别,已经成为传统交通运输企业不可阻挡的发展方向。关于运输企业向物流产业发展的理论研究和实施转型实战已取得一定成果,现就国内外运输企业向综合物流企业转型进行解析,为运输企业转型过程中出现的组织实施与风险控制等问题提出解决建议,在实际中可以加以应用,为企业转型提供依据。

1 国外运输企业发展综合物流典型案例分析

1.1 日本运输企业发展综合物流实例

1.1.1 优势互补、强强联合

日本著名航空货物运输企业近铁(KWE)快运公司与日本陆运大企业佐川急宅便公司进行全面的物流业务合作,在全球34个国家拥有221个营业网点的近铁快运公司与在日本国内拥有330个陆运网点的佐川急便公司,将共同构筑包括信息系统在内的国内外一体化综合物流体系,以向客户提供全方位的综合物流服务。通过业务联合,佐川急宅便公司年销售额提高8亿-12亿日元,近铁快运公司经常性利润增加2.1亿日元。

1.1.2 量身订做、拓展业务

日本大和运输株式会社是日本第二古老的货车运输公司,是从最早的货运企业成功升级为世界级物流巨头的。现在日本大和运输已经可以与美国UPS并驾齐驱了。大和建立了国际快递网络,UPS拥有的世界175个国家和地区的配送网,大和已将这些国家和地区全部列入自己的服务区域。1973年日本陷入第一次石油危机的大混乱中,大和运输提出了“小宗化”的经营方向,开办了“宅急便”业务。宅急便类似目前的快递业务,讲究速度(Speed)、安全(Safety)、服务(Service),并且更注重速度。

宅急便通过与7-Eleven、罗森以及地方上分布面广的重要的零售店合作的,增加了受理店并调整为24小时全天候受理货物。同时,宅急便还拓展受理货物的内容种类,包括节日礼品、地方特产、企业文件、各种零件、高尔夫球竿、滑雪撬、送去机场的行李,甚至小动物等,都可通过宅急便来运送。到1988年,在业界中,宅急便的市场占有率已达40%,位居日本运输第一位的日本通运的“信天翁便”只占28%。到1995年,宅急便的员工人数由原先的300人增加到57797人,拥有车辆由2000辆增加到25000辆。

1.2 德国运输企业发展综合物流实例

HHLA(汉堡港口仓储有限公司)是德国传统运输企业的代表,为国有全资公司,原来只单一经营与港口码头作业务相关的运输业务,通过一系列改革,HLLA公司向物流企业实现成功转型,这对传统经营管理的港航、道路运输企业有着积极借鉴作用。HHLA公司通过改革取消了传统的政府管理职能,其经营管理完全是按私营的模式进行,公司现行的企业管理组织机构非常精练,仅设两大机构:一是监事会。共有16人,其中8人是职工代表(包括工会代表、几个公司的高级职员、普通工人代表),8人由政府各有关部门承担(其中1名银行代表,1名客户代表)。二是总经理部。监事会聘任五人组成经营班子,每聘任期5年经营15个不同的主业,下设企业管理部门和业务管理部门。其中企业管理部门又分行政管理部、营销部、电子数据部、技术发展部、企业经营部、组织发展部六个部;业务管理部门又分集装箱业务(集装箱化的程度达到93%)、水果、常规件杂货、林产品及纸浆、仓储共五个分部。

HHLA公司实行物流集团化经营管理的另一特色,是它把交通运输领域的各类企业,如装卸、仓储、铁路和汽车运输、集装箱维修经营、内河港口运输、国际货运代理、房地产经营、政策咨询等等,都吸纳为参股公司。这就形成了在汉堡港口业务为中心,带动其他交通运输业,保障了对客户的一流服务,迅速适应了物流的发展。

2 国内传统运输企业发展综合物流典型案例分析

2.1 中国物资储运总公司中国物资储运总公司是中

国诚通控股公司成员企业,经历近四十年的发展,已成为中国最大的以提供仓储、分销、加工、配送、国际货运代理、进出口贸易以及相关服务为主的综合物流企业之一。在全国中心城市和重要港口设有子公司及控股公司100多个,其中控股上市公司一家,即中储发展股份公司,简称中储股份公司。总资产60亿元,占地面积1300万平方米,货场面积450万平方米。

中国物资储运总公司发展经验及模式:

一是进入资本市场。1997年争取到内贸部的上市企业名额,由天津分公司的6家企业为发起人,重整资源上市。公司由天津中储南仓一库、天津中储南仓二库、天津中储南仓三库、天津中储西站二库、天津中储新港物资公司和天津中储新港货运代理公司等六家企业共同发起,采用社会募集方式募集设立。公司1997年上市,上市之初股本5160万元,现已达到6.2亿股本。

二是确定核心业务和优质资源。为了避免分公司,子公司业务重复,同质竞争,资源浪费。公司通过对控股的分公司,子公司的业务主体,施行强强联合,集中人、物、资三大要素的合理配比,构筑适应社会经济发展要求的业务构成,让企业生产力得到最大发挥。明确核心业务,哪些业务该调整,哪些业务该延伸,哪些业务该加强。资产收益率达不到要求的,企业资产交由总公司的资产监管部门接管。

三是资源整合。企业的发展和壮大,不是靠人多力量大,而是人力、物力、资金的最大合理配比。为了保证企业的继续生存和发展,公司通过改革,因事裁人,甚至更换领导班子,把人员从18000人减到7000多人,经历了断臂保全身的阵痛,为企业赢得了进一步发展的空间。

五是物流金融创新。1999年中储开始了仓单质押业务,通过6年实践,已探索出了多种仓单质押融资监管业务模式,并不断创新,业务量逐年增加。目前中储与中信银行、广发银行、招商银行等数十家金融机构建立了合作关系。为近500家企业提供质押融资监管服务,质押融资规模累计达150亿元。抵押产品涉及黑色金属材料、有色金属材料、建材、食品、家电、汽车等诸多种类。

2.2 深圳盐田港集团有限公司

深圳盐田港集团前身是1985年1月深圳市人民政府批准设立的“深圳东鹏实业有限公司”(深圳市盐田港集团有限公司的前身),负责统一规划,统一建设,统一经营,统一管理盐田港及后方陆域。集团在创业发展过程中力图摆脱计划经济的传统交通运输经营模式,探索一条全新的建港之路。他们的发展经验与模式是:

一是资源重组、确立核心业务。自98年以来,集团公司先后对28户企业进行调整和改组,退出了广告、监理、海运、物业管理、商业贸易、汽车维修和木材采伐等行业。盐田港充分发挥其上市公司深圳盐田港股份有限公司在资本市场的优势,确立了核心业务,重点建设经营港口及港口配套设施,大力发展港口物流业,努力提高经济效益和社会效益,使股东获得良好的投资回报。

二是多方融资、借力发展。1994年盐田港集团成功地与李嘉诚先生合作,合资成立了盐田国际集装箱码头有限公司,共同建设、经营港口。盐田港三期工程由深港双方共同投资60亿港元兴建,为配合港口发展,满足集装箱船舶大型化的要求,三期工程设计岸边水深和航道水深均为16米,可停靠世界上最大的集装箱货轮。1997年7月,深圳市盐田港集团有限公司通过资产重组和改制,于1997年7月独家发起设立深圳市盐田港股份有限公司,同年在深圳证券交易所挂牌上市。该上市公司成为盐田港集团向综合物流企业迈进的平台。

三是利用政策优势、开发保税物流园区。2004年8月,国务院同意在深圳盐田港等7个保税区与各自临近港区开展联动试点,专门发展仓储和物流产业,其中深圳盐田港保税物流园区面积为0.96平方公里。该园区享受保税区相关政策,在进出口税收方面比照出口加工区的相关政策,即国内货物进入园区视同出口,办理报关手续,实行退税;园区货物内销按货物进口的有关规定办理报关手续,货物按实际状态征税;区内货物自由流通,不征增值税和消费税。

3 运输企业发展综合物流经验总结

3.1 重组整合方面

面临物流业的大发展和日益激烈的市场竞争环境,大型国有交通运输骨干企业应积极进行内部重组、整合的尝试与实践。以上海交运集团为例,1993年上海交运集团整合其优势资源,成立上海钢铁汽车运输股份有限公司,并在上海证券交易所上市。经过十几年的发展上海交运股份有限公司现有股本16.896万股,总资产和净资产分别为13.31亿元、9.26亿元。

3.2 公司治理与组织结构方面

公司治理制度没有固定和通用的模式,社会文化传统以及上层建筑对公司治理制度的形成有很直接的影响。我国的公司(尤其是国有企业)治理模式有很明显的“中国特色”,这种“中国特色”主要来自于以下几个因素:(1)我国的国有企业是由先前的国营企业或集体企业转制而来,在很大程度上还带有计划经济的影子;(2)我国还没有形成一个成熟的职业经理人阶层;(3)我国的股权交易市场(包括证券市场)尚不发达;(4)目前相关法律法规尚不健全。

母子公司管理的制度设计和安排决定了企业运营的效率和效益,中国储运总公司等企业作为传统国有大型运输企业,在建立现代企业制度方面作了诸多尝试,如集团财务权力集中化,高层管理人员持股计划等,通过制定灵活有效的高管激励与约束机制,发挥组织和市场两种方式完善企业法人治理结构。

3.3 业务与市场方面

大型国有企业应把物流主要服务领域定位在医药、服装、电子、化妆品等高附加值的各种消费品的外地分送及综合物流管理,这样做一方面提高单次运输利润水平,另一方面避免了同质化竞争。目前整车物流的大客户逐渐从国有大型制造企业向跨国公司转移,争取成为其在华物流总代理,与跨国公司的合作交流促进了企业大型项目物流的发展,同时也能够学习到较先进的管理经验和运作模式。

摘要：现代物流作为运输的高级阶段,在经营理念、管理方法、业务模式、服务水准以及客户关系等方面都有着本质的差别,已经成为传统交通运输企业不可阻挡的发展方向。本文通过对国内外运输企业向综合物流企业转型发展进行解析,为运输企业转型实施提供借鉴。

关键词：运输,物流,转型,实例

参考文献

[1]周启蕾,朱国宝,萧汉梁.水运业如何向现代物流转化[J].中国物资流通,2001,(02).

[2]周阳敏.国有货运企业的现代物流再造[J].集装箱化,2001,(01).

传统企业的破局之路 第8篇

张近东就曾在首届“互联网+零售”紫金峰会, 第一次把苏宁比喻为高速公路, 充分向外释放了苏宁更加开放共享, 无限连接的信号, 解决传统企业面临的“互联网焦虑症”。

拥抱互联网

张近东这次的讲话, 不再局限于苏宁的转型经验, 更多地从行业、从社会看苏宁。他用高速公路来分析苏宁的入口、出口、接口, 传递出向全社会开放、带动线上线下“互联网+”的强烈信号。张近东坦言, “过去大家和苏宁的合作可能只有采销这一个入口, 而现在我们将物流、金融、大数据等, 每一个环节都做成一个独立的产品, 使其都成为进入苏宁互联网零售这一高速公路的入口。”

苏宁众多的业务模块, 使得合作伙伴可以从多个入口随时随地与苏宁产生合作。而且合作伙伴也更加多元, 大的供应厂商可以与苏宁平台“极效协同”, 中小企业也可以在供应链金融、众筹等平台上参与“万众创业大众创新”。“只有将产品送达到用户手里, 才能实现价值, 这时就需要有四通八达的出口, 让商品在最短的时间内到达用户的手中。”

入口的丰富, 决定了出口的用户体验。苏宁可以整合多个业务模块, 给客户带来良好的叠加体验。张近东认为, “四端融合的结果是, 不同的商品, 可以选择一个和用户最近、最顺应消费习惯的出口抵达用户。”比如传统家电, 消费者可能还是更愿意在门店买;而类似食品酒水等很多产品就直接在手机上买了。农村的特色农产品, 通过生鲜频道、中华特色馆等, 以社交营销方式推荐给用户。

而他此次的“接口”思维, 也显示出苏宁的更高格局。百度、万达等, 代表的是另一种通往“互联网+”的高速公路, 张近东以开放的心态与他们进行连结, 纵横捭阖, 充满无限可能。他说, “在这个资源共享的时代, 传统企业要+互联网, 要拥抱BAT, 拥抱所有在互联网领域创新探索的企业。苏宁打造的互联网零售高速公路, 愿意开放各种接口, 与这些企业兼容并包。”

张近东近来的讲话, 多次提到生态圈。其实, 苏宁充满无限连续的高速公路, 就是张近东打造良好生态圈的表达。他说“苏宁也将接入大量平台企业, 在苏宁与大家共同建立的生态圈里, 为合作伙伴提供全方位的服务。”

苏宁转型, 首先是在花大力气与苦功夫完成基础设施建设, 现在, 公路建成开门迎客。苏宁已经从“+互联网”进入“互联网+”的阶段, 从互联网零售高速公路建设到互联网高速公路运营的阶段了。

三大转型误区

在2015IT价值峰会上, 迅雷CTO陈磊指出, 传统企业在为自己插上互联网翅膀的过程中, 在决策、执行和团队领域中存在着三大误区, 这从根本上牵绊了他们朝向“互联网+”天空的“飞行”。

早在去年就曾以顾问身份成功帮助多个传统企业完成转型, 并一手主导了数个转型经典案例的陈磊, 总结了传统企业做互联网转型途中最经常遇到的三大转型误区。

一是在决策上, 认为遍地是机会以及将企业全员均作为转型主角, 从而导致做决策的过程既慢又摇摆不断。陈磊表示, 决策快非常重要的一点就是要做排除法, 尽快放弃自己不能做的事儿, 从而聚焦在自己可以做的事儿上。但很多传统企业在打开互联网的“花花世界”后, 觉得遍地都是机会, 哪一个都无法舍弃, 但实际上很多所谓的机会到最后都成了泡沫。

此外, 做互联网转型一定是从上到下去推动的事儿, 统一思想、坚定目标并坚定地去做非常重要。但很多企业热血沸腾地让全体员工都来做转型的主角, 这在大幅伤害传统核心业务的同时, 也势必影响到转型的决策进程。

二是在执行上, 认为传统企业的资本架构同样适合“互联网+”转型期, 导致转型执行资金和动力不足, 对员工的激励也不到位。陈磊认为做互联网转型要有互联网的分享精神, 应向互联网企业的快速融资理念学习, 在股份和资金上愿意与他人分享, 才能吸引更多从外部合作伙伴到内部员工的通力协作, 推动转型的切实执行。

最后, 在团队问题上, 认为传统企业思维仍适用于转型期的组织文化, 从而找不到好用的人才。对此, 陈磊指出, 既然是互联网的公司, 就要有独立的互联网组织部门和文化, 招聘的时候要不计成本以留住最重要的人才。

“1+2+7”的破局之策

如何走出这常见的三大误区, 陈磊提出了一套“1+2+7”的破局之策。他指出, 企业转型要先找对1个互联网合作伙伴, 然后与其一起做对2件事, 这其中, 有7个互联网转型思维非常重要。

在陈磊看来, 传统企业转型莫不需要互联网人的帮助, 1个靠谱的互联网合作伙伴至关重要。他特别指出, 好的合作伙伴远不是“忽悠”式的所谓互联网教练们, 而是愿意承认自己不懂传统行业, 并愿意花费大量时间与企业一起深入探寻转型之道的合作者。“每个行业间的差距很大, 只有花时间走到企业一线了解实际操作之后, 才能真正帮企业找到转型痛点, 并找到一套适合企业的转型之道”, 陈磊说。

转型过程中, 陈磊指出了最核心的两件事, 洞察企业所在行业并找到这一行业的互联网商业逻辑以及把控企业转型期的业务节奏。在洞察行业方面, 陈磊以自家星域CDN为例, 在逐一掌握传统CDN技术、价格及服务痛点后, 迅雷打造出三大独有技术创新、腰斩式低价和极致服务模式的“互联网+”新型CDN, 实现上市1个月收获超千家客户的青睐。掌控节奏方面, 陈磊认为“唯快不破”与伺机而动同样重要。快人一步才能保证掌握先机, 而视行业发展特性伺机选择时机才能有最大胜算, 陈磊以星域CDN现阶段并没盲目扩展业务量而是有意限制客户数量为例, 指出适当的慢才能保证优质服务等。

基于大量亲身参与或深度了解的传统企业转型案例, 陈磊最后列出了7大转型思维:互联网转型是CEO工程, 关键是统一思维、坚定目标;不要强迫用上市公司的心态做创业;不指望每个员工都成为互联网高手, 更重要的是提升团队的执行能力;互联网转型是创业, 公司的正常业务不能遭受破坏;PK重在包装和口才, 激励要挂钩绩效, 成为管理的辅助工具;MVP的核心理念是小投入、快速验证和优化, 参与者必须是高手;伯乐不好当, 意愿更重要。

传统软件企业云计算转型研究 第9篇

云计算作为互联网高速发展背景下信息技术领域的重要创新之一, 正不断推动着IT应用模式的改变, 它以服务的方式为用户提供不同层次的计算资源, 依托于互联网实现云端服务模式与用户方式的无缝对接, 降低了使用成本, 提高了服务质量, 成为IT企业未来发展的主流方向。

云计算在迅猛发展的同时, 也在不断冲击着传统软件企业。传统软件企业所提供的产品和服务虽然能在一定条件下满足用户的信息化需求, 但随着用户对软件产品和服务质量要求的不断提高, 必然要求传统软件企业以更加整合化的、一致的、高效的方式提供软件产品和服务, 以满足用户在应用领域层出不穷的需求。为了实现这一目标, 传统软件企业需要在发展模式上打破现状, 围绕云进行创新、转型。

1 传统软件企业面临的主要问题

传统软件企业以应用系统开发、平台类软件集成、技术服务为主要业务, 为用户提供产品化、定制化系统、运维服务, 它依托于相对分散化的IT基础设施、模型化的研发流程, 实现用户需求。随着用户对IT服务的要求不断提升, 这种固化的运作模式使得传统软件企业面临的矛盾日益突出。

1.1 IT基础设施分散, 资源浪费

传统软件企业的部门划分一般以项目类型为导向, 面向不同的用户群建立不同的软件服务部门, 并配备完整的IT基础设施, 这导致了部门间资源重复配置、使用率偏低、研发成本偏高的状况。分散的网络、硬件设备和基础软件等IT基础设施没有形成规模效应, 软件部门间明确的资源分割使得资源协同性较弱, 研发效率不高, 削弱了软件企业研发活力。

IT基础设施, 特别是硬件设备更新较快, 在使用期内没有最大限度地发挥作用, 本身就是一种资源浪费。同时, 基础设施重复部署过程中衍生的材料、人力等相关费用也会成为软件研发活动的成本浪费源, 无形中导致了软件研发成本居高不下, 影响了企业的绩效。如果传统软件企业不对基础性资源进行整合, 提高使用效率, 势必会形成“投入、浪费、再投入、再浪费”的恶性循环中, 最终导致在市场竞争中被淘汰。

1.2 研发模式落后, 用户响应能力较弱

传统软件企业一般基于CMM或CMMI能力成熟度模型/集成进行研发活动。这在IT行业发展初期, 软件研发由“作坊化”向“工厂化”模式转变确实起到了至关重要的作用。但是, 随着软件产品逐步向移动化、服务化转变, 更新频率急剧加速, 使得模型化研发流程下产生的软件产品跟不上需求进度, 无法及时满足用户不断变化的需求。

由于研发周期长, 无法及时、充分地应对不断发生的需求变更, 软件产品在真正上线后, 往往不能满足用户的业务需要, 部分模块形同虚设, 或者没有达到与业务一致的最佳使用效果。而用户的需求实现, 只能通过二次开发进入下一个研发周期, 如此一来, 传统的研发模式始终没有在当前时间为用户提供急需的软件产品, 满足用户即时需要。

2 云计算优势

云计算是新一代的IT模式, 美国国家标准技术研究院 (NIST) 将其定义为“一种可以通过网络便捷地按需访问可配置的共享计算资源 (例如网络、服务器、存储、应用和服务等) 池的模式。这些资源能够快速提供并发布, 可以实现管理成本的最小化, 而且与服务提供商的交互最少[1]。”

云计算通过对分散的IT基础资源的有机整合, 降低了应用成本, 以更加廉价的方式提供了用户所需。它为用户提供基于网络的分层服务, 包括软件即服务 (SaaS) 、平台即服务 (PaaS) 和基础设施即服务 (IaaS) , 实现了对传统IT应用模式的重塑[2]。

它所推行的服务式理念, 摒弃了粗放的、机械式的传统IT模式, 通过多种服务在不同应用条件下灵活地选用和重组, 实现了用户对计算资源的定制应用。云计算在成本、服务等多个方面对传统IT模式进行了突破, 具备了传统软件企业选择它作为未来发展方向的关键优势。

2.1 整合基础资源, 发挥成本优势

云计算打破了传统的、烟囱式的资源布局, 通过云计算中心, 将局部的、分散的IT基础设施高效整合, 形成数目庞大的计算机集群, 统一对外提供服务。规模化、共享化的基础资源使企业不仅可以降低初期投资成本和长期运维成本, 还可以通过整体迁移到云的部门, 完善成本结构。同时, 低成本的运营, 自然而然地惠及到使用成本上, 用户可以以更低廉的价格获取更高的计算和存储能力。

集中、统一的云计算平台提高了基础资源的利用率和服务能力, 削弱了IT应用的成本障碍。对于服务提供商而言, 可以将更多的资金投入到新技术探索、设备更新、服务优化、安全保障上来。高性价比的IT资源促进了企业与用户的发展需要, “低成本、高购买力、优质服务、增量需求”的良性循环让企业与用户在市场环境中实现共赢[3]。

2.2 创新IT模式, 强化应变能力

云计算改变了软件、平台、基础设施等软硬件资源的建设模式和使用形式。服务提供商以服务的方式快速创建并提供基于Web的应用程序、应用开发等平台, 以及用于装载相关应用的各种底层计算或存储资源, 同时将繁琐的前端资源管理移入后台, 用户不再为安装、升级、防病毒、服务器架设、操作系统选取、网络创建、存储提供等资源的运维活动而操心, 可以在透明、经济、便捷的环境下按需所取、轻松选择计算产品。

服务作为新的应用模式, 使得服务提供商能够更加迅速地应对用户不断变化的业务需求。服务提供者的开发周期不断缩短, 逐渐由需求接收者转变为服务优化提出者, 提高了对用户业务的响应度, 由此产生的效果是:用户可以在最短的时间内应用技术产品, 真正做到所需即所得, 并且可以围绕技术实现对自身业务模式的创新和业务流程的改善, 把更深层的、低效的、繁冗的工作IT化, 用“全、精、细”的技术产品支撑部门业务运作, 提高员工工作效率。

3 传统软件企业向云计算转型步骤

传统软件企业所面临的诸多问题, 是不断成熟的技术成果、不断发展的应用需求与旧有IT模式相互碰撞的必然结果。传统软件企业为了寻求自身的持续发展, 必须努力寻求解决问题的着力点, 而在云时代的大背景下, 这一关键任务自然而然地落在了云计算之上。

云计算凭借自身独特的关键优势, 在成熟的互联网支撑下, 与市场发展有效融合, 它引导服务提供商为用户提供便捷、安全、低廉、优质的IT服务, 既赢得了用户的赞誉, 也赢得了市场的认可, 成为传统软件企业转型、升级的方向。

向云计算转型, 就是要使传统软件企业从繁冗、僵化、昂贵的IT模式, 转向精简、灵活、经济的服务模式, 最终升级为云下优秀的服务提供商。这种转型不能一蹴而就, 传统软件企业需要以现有企业资源为基础, 合理规划、科学指导、分步实施。

3.1 建立企业级云计算中心, 统一资源调配和使用

传统软件企业首先要对各个部门实际拥有的硬件设备数量及配置情况, 操作系统、数据库、中间件等基础软件使用情况, 网络规划及布局情况等进行统计、分析, 并以一致性、标准化、低成本为目标进行有机整合, 在此基础上, 结合自身业务发展和部门资源需要, 建立独立于部门的企业级云计算中心。中心要将基础性资源的采购权收归企业层, 以统一的方式推行企业资源配置, 降低不必要的成本支出, 并以虚拟化的形式向各部门提供所需。

企业级云计算中心要立足严格的制度化管理, 建立起科学、规范的计算资源生成、发布、获取、使用、回收和再释放流程, 减少重复工作和冗余环节所带来的时间和人力成本, 凭借一体化的应用、开发和测试平台, 支持技术、业务数据的融合和共享。同时, 传统软件企业还要根据部门的资源需求情况, 将节约下来的部分资金用于云计算中心的资源升级和维护, 提高服务效能, 确保中心具有效率性、稳定性、灵活性和安全性。

3.2 引入敏捷实践, 实现需求快速响应和服务优质交付

敏捷实践是对CMM或CMMI等成熟度模型的解构, 它关注的焦点不是过程, 而是面向用户的软件产品, 它强调团队成员的交互协作和与用户的协调, 更主动地正视变更、接纳变更[4], 这种研发理念顺应了云时代下的IT模式。传统软件企业在向云计算转型的过程中, 需要充分认识到敏捷实践在实现IT模式创新、增强服务能力方面的巨大作用, 在实际运作中逐步引入实施。具体步骤如下:

(1) 采用“迭代+增量”的混合式开发模型替换原有的线性或单一迭代/增量模型, 让用户自始至终、持续地对需求变更提供反馈意见, 细化需求的实现粒度, 提高服务的上线速度。

(2) 将测试活动前移, 以测试驱动开发。研发人员在编写功能代码前先编写测试代码, 用测试的方式校正代码开发, 加速开发过程, 通过预先测试活动来检验方案的可行性、可靠性, 实现PaaS服务、IaaS服务的高效部署[5]。

(3) 建立运转顺畅的配置管理体系, 根据不同部门服务领域的业务规模和特点灵活配置, 实现服务的优化集成和重组。

(4) 为了提高效率, 增强服务品质, 传统软件企业研发人员要加强彼此交流, 减少误解和曲解, 防止信息失真。

此外, 传统软件企业还可以借助结对编程、例会、需求估算等敏捷工具推动敏捷实践的深入, 提高向云计算转型的效率。

参考文献

[1]吴朱华.云计算核心技术剖析[M].北京:人民邮电出版社, 2011.

[2]郭长国, 刘东红.美国国防部云计算战略[M].北京:兵器工业出版社, 2013.

[3]陈全, 邓倩妮.云计算及其关键技术[J].计算机应用, 2009 (9) .

[4]JOCHEN KREBS.敏捷项目管理[M].陈宗斌, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

传统“企业英雄”观批判 第10篇

成为一厢情愿的“乌托邦”？“英雄”注定要是极少数吗？

伴随着全球发展经济时代的来临，企业价值的凸显，企业中“人”的重要性得以空前呈现。与之相伴，经济大潮中涌现出了众多的“精英”分子，他们或白手起家创立伟业，或千辛万苦开拓市场，或殚精竭虑研发产品，或任劳任怨服务客户……今天，“企业英雄”已经进入了公众景仰崇拜的视线。

作为组成元素，“企业英雄”与“企业价值观”、“企业礼仪”、“文化网络”等共同形成了企业文化的整体框架结构，并在其中发挥着非常重要的作用。但是随着时代的发展，企业中的某些“英雄”观已日显陈旧甚至彻底落伍，这些现象在中国企业中又尤为突出，如不及时调整，恐怕不仅无助于企业发展，甚至还会成为企业前进的障碍，甚至是陷阱。

“激励一个打击一片”

——传统“企业英雄”观的最大弊端是只注意从个体角度进行激励，而对大多数企业成员来说，这实际是一种“零激励”。也有人说得更极端：激励一个，打击一片。

很多企业的现行制度非常注重让“明星员工”、“精英干部”、“技术功臣”等类人物脱颖而出，从个体激励看，这样的奖励政策和晋升制度无懈可击，但是若从群体动力学角度分析，这种制度实施的结果可能是使企业的总体绩效没有改变，甚至下降。

传统“企业英雄”观非常强调集体中的少数人，实际除了创业型或力挽狂澜型的企业家能够得到人们内在与持久的认可外，那些通过人为定出的某些指标或成果而划分出的“英雄”，与企业中的绝大多数人往往会形成泾渭分明的“两个世界”。二者的比例一般是10∶90，少数情况下达到20∶80，而占到90或80比率的后者对前者的态度，更多的是“敬而畏之”，即名义上是奉为“楷模”、“榜样”，真正效而仿之的却并不多见。

从群体动力学角度看，企业内部人与人之间是一个巨大的“场”，其中个体的运动方向很大程度上取决于群体中大多数人所持的立场，也就是说，个体感到最安全、最放松的做法往往就是观念或行为朝着与多数人相一致的方向变化，心理学上叫做“从众”。这样的“从众”行为往往会形成一个巨大的“惰性”磁场，它掩杀了某些“创新”或“出格”的想法与行为，并使得在此“磁场”内的众多成员彼此之间相互安慰，毕竟他们是多数派；而那些极少数的“精英”分子，则冲出了此磁场的氛围，形成另外一个带“光环”的“磁场”，但他们显然不能够对“大磁场”产生实质性影响。两个不同的世界就此产生了，“你走你的阳关道，我过我的独木桥”，企业树立“英雄”的初衷就无法达到。

事实上，各种单位每年评先进、评劳模、定指标、定比例，忙得不亦乐乎，可实际结果呢？“雷锋”仍然高高在上，“徐虎”依然没有成群出现，“李素丽”也仍旧是个案，最终，企业里的“英雄”们反倒更多像“孤家寡人”，没有积聚成足够的“势”，自然也就无法产生巨大的能量。

多年来，我们的“企业英雄”与企业里的大多数人之间是一种“油”与“水”的关系，他们非常醒目地飘浮在水面上，却没有办法融入到水体中。由此决定了他们的实际影响不大，实际作用非常有限。

追根究底，是企业的机制导致了这一现象的产生，而机制又是来源于企业的“理念”。我们究竟该如何让“从众”的多数派向正效应转变，而不是英雄“孤胆”呢？

要让80%的人受到奖励

——从企业整体利益和长期利益最大化角度来反省传统的“企业英雄”观，必然要求我们把“英雄”定义为“多数”而非“少数”。

从人力资源开发的角度来说，现在理论界比较一致的看法是：一般企业员工的潜能只发挥了20%~30%左右，如果开发策略与方法得当的话，大多数人可以提高到60%~70%，甚至更高，基本是原来的2~3倍。从这两个数字的比较，我们可以非常清楚地认识到，要想实现企业整体利益和长期利益的最大化，就必须把工作重点放在“大多数”人身上！假设占企业人数90%的员工每个人的潜能平均提高10%的话，其结果也要远远大于只占10%的“精英”们每人平均提高30%的潜能总量。

事实上，IBM早在几十年前就已经这样做了，它非常著名的“百分俱乐部”表彰的就是企业中80%的销售人员。IBM处心积虑地制定业绩标准，以使得80%的员工能成为这个俱乐部的成员。在隆重的表彰大会上，那个正好达线的销售人员会第一个出场，全场灯光熄灭，唯留一束舞台灯随着领奖人向前移动，大屏幕上是他的名字和销售业绩以及巨幅头像，随着他（她）的出场，全场掌声雷动，不时还夹杂着主持人的调侃与幽默；名次越向前，下面的欢呼声越响亮。整个颁奖会表彰的不仅仅是个体，更是一种群体的光芒。这与我们众多企业颁奖时下面多数人的“漫不经心”是何等鲜明的对照！

别让“英雄”面对“非暴力不合作”

——当我们认识到企业员工真正的内驱力是来自于“自下而上”的压力而非“自上而下”的压力时，我们就能通过相应的机制使员工的进取心更为持久，使企业“英雄辈出”，使企业英雄“动态”地而非“静态”地变化。

我们一直有一个很大的误区，认为员工的压力主要来自于上司、“老板”，也就是“自上而下”传递的。但实际中我们会发现情况完全不是这样，员工根本的“压力源”其实是来自于下面，如：别人的技术可能更精湛，服务方式更人性化，创新思维更现实等。“自上而下”的压力感往往有时间段特征，而“自下而上”的压力则是持续存在的，并且是动态变化的。

常言道：时势造英雄，企业也是如此。要营造良性的压力与竞争氛围，就必须把着眼点放在大多数人身上，让大多数人都有可能积极参与竞争，这对优化个体的竞争能力，提高企业的整体素质，是非常简明和有效的。

我们在做咨询中遇到这样一家制造型企业，由于其产品必须持续不断地根据市场需求变化，升级换代，其研发部门的几个主要骨干就非常吃香（当然，企业里的销售“大户”们也是“红人”），他们是典型的“企业英雄”，得到了很好的物质待遇，并有各种各样的培训机会；与之相对应的是，研发部门中的多数一般技术人员，他们做的是一些按图“打样”的“下手活儿”，薪酬待遇较低，也没有什么机会进行深造。由此就形成研发部门里的“一大落差”与“一大对立”：“一大落差”，是那些技术精英们往往把一些刚刚学来的新鲜名词一古脑儿地用在指导一般技术人员的工作上，搞得这些人经常是“一头雾水、不知所云”，心理落差极大；“一大对立”则是这些一般技术人员常常对骨干们的方案实施“非暴力不合作”，使其不能“生根、发芽、结果”。最终发现，此企业的产品虽然升级换代较快，但少有革命性的技术变化，更多的是由一般技术人员掌握的工艺方面的简化或优化。实际对众多的一般技术人员来说，并不存在不可逾越的技术壁垒，完全可以把他们的消极因素转化为积极因素，办法就是改变机制。

于是我们首先为他们制定了有针对性的培训方案并开始实施；其次是企业对各种技术难题实行“分等分级制”、“竞标制”等一系列组织措施来加以保障，任何人解决了某一难题都能得到相应的分数并获得相应报酬，分数累积到某一数值时还可以晋升职级；另外，还鼓励技术人员之间甚至技术人员与操作工人之间联合组成“解题”小组。此方案推出后，尽管有一个痛苦的“磨合期”，但结果是多数人的“英雄意识”被强烈唤起，而那些技术人员有的英雄本色不变，有的变成“狗熊”，有的则升华成“圣雄”了。

别让“英雄”成为孤独的“神话”

——传统的“企业英雄”观对那些“英雄”们更多的是“工作任务导向”，而非兼顾他们的“人际关系导向”。事实上“英雄”们也有七情六欲，并不希望由于工作的原因导致与普通人群的“隔离”。

我们曾经询问过几位企业里的“英雄式”人物，他们有一个相似的感觉，就是时常感到内心的“孤独”，“高处不胜寒”。而在一个“社会人”的社会里，对于一个人的最大惩罚可能不是饥饿，不是鞭打，而是对他的“彻底孤立”！这是一种残酷的“精神折磨”，是“梅奥实验”早就揭示出来的真理，不是什么新发现。只可惜我们的很多企业并没有真正明白这个“显而易见”的道理，还在不断地犯类似的“低级错误”。

无论是马斯洛的需要层次论，还是赫茨伯格的双因素理论，以及麦克米兰的成就需要理论，都揭示出人既有挑战外在的成就欲望，更有回归群体的交际需求。传统的“企业英雄”观表面上对那些英雄施以各种褒奖、给与巨大“尊重”，但由于这样的“尊重”往往是以“神化”或“虚化”的方式进行，无形中拉大了“英雄”与周围多数人之间的距离，使英雄们感到人们对自己的“尊重”其实是“尊敬而不重视”，使他们无法像正常人那样排解情绪、倾吐烦恼、分享快乐。渐渐地，“英雄”就会有“两脚悬空”、脱离大地的感觉。从此角度来分析，传统“企业英雄”观对于那些英雄们的激励作用是有限的，即使有，也是以牺牲他们本来应该享有的常人快乐为代价而换来骄人业绩的！

企业高管传统激励存在的不足 第11篇

随着我国对外开放的不断加大, 我国融入世界经济的程度在进一步加深。全球经济相关性在日趋增强。我国企业在迎来世界市场机遇的同时也带来了前所未有的压力与挑战!特别是广大中小企业, 它们是我国经济组织中最活跃, 最具竞争力, 数量众多, 解决就业人数最多的重要的经济组织。由于体制、环境等原因, 它们在市场准入、融资等方面受到诸多限制与制约。它们生存与发展的压力更大!这其中, 对企业高管的科学、有效激励是让企业健康、可持续发展的基本前提与条件。

企业高管是企业内身份与角色非常特殊的一小部分人群。他们有着良好的职业技能与专业知识, 被董事会授以较大的权利, 较高的职务, 掌握着企业的关键资源与核心机密, 执行着企业重要的决策与任务。他们的工作能力与积极性直接影响着企业运营的效率与效果。企业根据自身情况与特点制订与实施有针对性的高管激励, 不仅可以充分调动高管积极性, 同时在为企业实现目标的同时提高员工凝聚力, 降低企业运营成本与运营风险。所以, 企业必须重视对高管的激励。一个企业针对高管的激励是否有效、科学, 有时对企业而言是致关重要的!

二、激励理论综述

(一) 早期激励理论

1、亚伯拉罕 马斯洛的需要层次理论, 该理论假设每个人都存在以下五种需要层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要。此五种需要具有层次性, 当前一个需要基本得到满足后, 下一个需要就成为主导需要。

2、道格拉斯 麦格里格的X理论和Y理论, X理论认为人的行为基本上是消极的, Y理论认为人的行为是积极的。X理论假设需要层次中低级需要主导个人行为, Y理论假设高级需要决定个体行为。此两种假设在某一特定环境下都可能有效。

3、弗雷德里克 赫兹伯格的激励 - 保健理论, 该理论认为带来工作满意的因素和导致工作不满意因素是不相关的和截然不同的, 管理者如努力消除带来工作不满意的因素, 可能会带来平静, 但不一定有激励作用, 要重视认可、责任、晋升等激励因素的作用。

(二) 当代激励理论

1、克莱顿 爱尔德弗的ERG理论, 即三种核心需要:生存、相互关系与成长。该理论在重组马斯洛的需求层次理论基础上形成, 他证实了多种需求可以同时存在, 如果高层次需求得不到满足, 那么满足低层次需要的愿望会更加强烈, 不一定必须在低层次需要获得满足后才进入高层次需要。

2、认知评价理论, 该理论认为:以前对工作努力采取内部奖励, 是由工作内容本身乐趣产生, 现在更多的外部奖励, 如工资, 可能会降低动机总体水平。

3、目标设置理论, 该理论认为:指向一个目标的意向是工作激励的主要源泉。另外, 及时反馈、目标承诺、适当自我效能感和民族文化能影响目标与绩效的关系。

4、强化理论, 该理论认为行为是由环境引起的, 不必关心内部认知活动, 控制行为的因素是外部强化物, 行为结果之后能马上跟随一个反应, 则会提高行为被重复的可能。

5、公平理论, 该理论认为公平感对激励起关键作用, 激励不仅受绝对报酬的影响, 还受相对报酬的影响。员工把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较, 看是否公平。

6、维克多 ? 弗隆姆的期望理论, 该理论认为:一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度与这种结果对行为者的吸引力, 即用公式表示为:激励强度 = 效价期望值。作为一种权变模型, 他认识到不存在一种普遍原则能解释所有人的激励机制。

三、企业高管传统激励存在的不足

(一) 激励结构不合理

1、主要以物质等显形激励与眼前激励为主, 缺乏中长期激 励以及精神等隐性激励

传统的企业对高管的激励主要为基本年薪、年度绩效奖金、职务晋升、带薪休假为主。甚至有为数不少的民营企业连带薪休假都没有。这些过于物质性与短期性的激励一方面会引导高管做出一些过于短视的决策, 以便能拿到足额甚至超额的奖金。但带来的后果是企业该投入的包括市场、研发等未能得到应有的投入, 导致企业发展后劲不足。另一方面, 由于过度依赖物质激励, 导致激励的效果并不非常理想。因为传统人力资本注重显形的人力资本价值, 而隐性人力资本价值对企业发展起关键作用。高管的隐性需求主要是指高管的非经济利益的社会性需求。包括事业成就、个人成长与发展、组织人文环境等。所以, 应该将现金与非现金激励、短期与中长期激励以及显形与隐性激励结合起来。

2、以物质激励为基础的高管的收入与企业的业绩以及企业 战略脱钩

战略作为一个企业选择行业、配置资源以及谋取竞争优势的基础与指航灯, 他的推进与实现对于企业能否可持续发展非常重要!基于此, 企业对高管的考核与激励要围绕企业战略目标的实现展开。所以, 作为绩效的基础, 高管的绩效考核方案的科学性、合理性尤为重要!而企业的年度目标与业绩是在明确企业战略的基础上的工作细化与按年度具体落实的过程。每年度按照计划完成既定目标是实现企业战略的基础。目前, 为数不少的企业在给高管制订绩效方案时未能充分结合与紧紧把握企业的战略推进与实现以及企业年度目标实现。出现了高管绩效考核结果非常好, 但企业的年度主要目标却未能实现, 甚至完成率非常低。企业的战略目标推进缓慢, 非常不理想。出现这种现象的最根本的原因就是企业在制订有关高管的绩效考核方案时未能紧紧围绕企业年度目标, 结合高管的分工进行科学、合理的与方案设计与任务分解。当然, 有关考核的项目权重分配不合理以及加减分设计不科学也是原因之一。

(二) 激励机制不具有明显的针对性, 激励作用与效果不理 想

企业高管是一个非常特殊的群体。他们有知识, 有能力, 同时也有个性。

他们不仅关心物质待遇, 还包括工作环境, 领导的授权与信任, 个人发展空间, 甚至股权、期权的激励等。他们工作的状态以及效果对于企业实现战略目标与年度目标非常关键。如果激励不科学, 可能会造成高管对工作状态的不满意, 影响工作效率与效果。严重时还会造成高管的离职甚至集体跳槽!给企业会造成不可弥补的损失, 有时甚至是生死存亡的打击!所以, 企业在设计激励机制时一定要充分结合与考虑激励对象的工作特殊性, 家庭情况与个性特征, 其工作效果对企业的作用大小, 企业规模与盈利能力, 企业制度与文化的状况等。不能用一种统一的方案考核所有不同岗位要求与个性的所有高管。特别是隐性激励, 否则, 其激励作用必然会受到影响。

1、激励水平与企业发展状况以及对企业的贡献度脱钩

高管激励非常重要, 如果激励科学、得当, 可以极大的调动高管积极性与创造力, 为企业创造价值与效益。同时, 企业高管的激励, 特别是物质激励, 也是企业的重要成本之一。企业制订激励水平时必须要结合企业的规模与承受能力, 高管对企业的贡献情况, 以及行业与本地区总体人力资源供给与待遇等情况。不能不顾企业的规模与盈利能力, 而盲目的、过度的激励。造成因企业高管激励过度致使企业负担太重, 导致企业盈利能力严重不足。

激励科学的含义指高管通过自己掌握的技能与资源, 为企业创造价值与效益的同时得到其应有的报酬与激励。这种企业与个人之间的收益之间存在明确的、对应的因果关系, 并且其为企业创造的价值与效益与其自身得到的激励符合委托代理的法律与利益关系, 同时不明显超越行业或地区总体收入水平。少部分企业在设计与制订高管激励方案时考虑不周密, 造成企业取得的成绩和效益与高管工作的绩效之间没有或缺乏足够的因果关系 (比如因行业自身原因、宏观经济原因以及政府推广原因等) , 导致高管激励水平有“搭便车”嫌疑, 对其激励与其为企业的贡献度挂钩不足甚至脱钩。这样一方面会造成企业运营成本增加, 同时还会在企业内部形成不公平的影响。

四、结语

人是最活跃、最具创造力的企业主体。激励是人力资源中最重要的一部分。而高管激励又是企业人力资源管理中的重中之重!科学、合理的激励高管, 既能提高企业效益、效率与凝聚力, 又能有效降低成本。所以, 企业在设计与制订高管激励方案时, 要克服以上所列传统激励存在的不足, 将物质与非物质激励、短期与中长期激励相结合, 同时考虑员工个性与岗位特点, 企业规模、文化与效益情况, 将激励与贡献度紧密挂钩。

参考文献

[1]银路, 赵振元等著.股权期权激励.科学出版社.2004年7月