财务管理流程范文（精选11篇）
财务管理流程 第1篇
(一)预算流程中的问题预算是非常重要的工作,是高校新一年度经济活动的指引,也是自身发展的方向。预算中必须明确每项收入和支出,以及与学校的运营发展。 当前,省属普通高校预算管理工作发生了很大变化,从经验累积型转为网络数据型的计算过程。不过,不少高校暂时还没有独立的预算部门,都是由财务部门临时代理,其他部门没有真正参与其中;甚至有的高校没有一套完整的预算管理制度,导致预算工作无据可依,即使有预算管理制度,也都形同虚设,也没有严谨的预算执行与监督机制。 另外,高校的预算编制时间存在滞后性,导致相关管理工作无法有效展开,从而影响学校教学与科研的正常工作。
(二)收费流程中的问题当前,我国省属普通高校暂时未能建立起信息共享平台,因此不同部门间的信息传递存在一定障碍;部分高校并未明确不同岗位的工作职责, 导致工作中经常出现问题。例如:财务部门统一管理学生学费的收缴情况,而教务处则管理学生注册等事宜,学生处管理学生的经济资助以及贷款情况。其实,每个部门都与学生的学费工作有一定的关系,但是又都没有明确应该负责哪一部分,因此出现学费拖欠问题时,各部门互相推诿;再加上学校并不太注重学费催缴工作,导致有些学生存在侥幸心理。这种情况积少成多,导致学校存在高额的应收学费无法追回。
(三)报销流程中的问题传统报销流程环节繁多,逐一完成非常耗时,导致高校报销时间漫长,严重降低了会计部门的工作效率,也使得会计信息具有很强的单向性。 有些高校虽然使用了会计电算化系统,在一定程度上提升了会计人员的工作效率,但是治标不治本,只不过是传统手工会计工作的变形而已。当前,不少会计电算化系统的各功能模块之间都缺少数据传递与共享功能,因此高校不同部门间的会计信息各自独立,会计工作效率非常低下。
二、高校财务流程优化设计
(一)预算流程的优化首先,高校需要成立负责管理预算的机构,由校长直接领导该机构,财务处处长协助校长做好该部门的相应工作。管理预算的机构全权负责学校的预算一切工作,当然,其工作内容与财务处的工作有很大关联性,机构成员也必须包括财务处负责预算工作的人员。预算编制时,每个部门和不同学院都作为独立单位,根据下一年度的工作安排编制预算表,需要注意的是,每个部门或者学院都需要指定一人负责预算编制,其次,充分利用校园网的信息存储与共享平台,创新预算编制方式与方法,借助网络数据系统完成预算编制。例如:进行支出预算编制时,需要考虑基本、项目这两类支出预算。按照基本支出由工作人员数量决定的原理,高校应该通过调研和科学的论证,计算项目类支出预算;并借助网络数据库分析、 集成获取的数据信息,从而生成最为合理的项目支出预算。此外,这种预算模式还能实现信息在不同部门间的传递与共享,每个预算单位只需要登录进系统,就可以在系统限定的权限范围之内进行预算数据的填报与生成工作, 并在线提交预算表。预算管理机构相关工作人员登录系统之后,可以通过系统功能模块的数据处理与整合功能快速汇总不同预算单位的预算表,从而形成学校的总预算表。 这样不但令预算工作变得更加简单,还提升了预算工作的有效性,可谓一举两得。最后,高校应自行开发或者引进能够衔接财务系统与预算系统的软件或者功能模块,提升各预算单位对预算管理的参与程度,提高数据的完整性与全面性,同时让信息在学校内部的传递更加顺畅。
(二)收费流程的优化首先,高校需建立基于校园网的学生信息后台数据库,只要学生信息出现了变动,相关部门第一时间录入变动信息,这样其它部门在调用学生信息时就能一目了然,从而可以更好安排收费工作。其次,升级收费模式。高校应废止当前银行卡扣费方式,转为网上收费。这种网上收费模式能够有效解决不同校区的学费收缴问题,不但方便了学生也减轻了财务处的工作量;最重要的是学校能够及时掌握学生的学费缴纳情况,从而更加有目的性开展学费清缴工作。最后,加强财务收费工作的内部审计力度,从而令收费内控制度发挥出最大效用。
财务管理流程 第2篇
一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方
面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。
二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。
1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。
2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。
财务管理流程 第3篇
1.1 业务流程管理
业务流程管理(business process management,BPM)是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看,BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中,从一组相互依赖的业务流程出发,对业务进行描述、理解、表示和管理;从操作层来看,BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。
BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1],用图形来模拟用户的想法,并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程,它能解决现存的集成问题,实现新型的自动化,从而消除企业目标和执行之间的差距。
1.2 成熟度模型
成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所(简称SEI)的定义[2],能力成熟度模型指(软件开发组织)用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定,以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便,从而为选择过程改进策略提供指南[3]。
成熟度模型一般包括外部结构和内部结构,外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段,将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级,从第一层级发展到最高层级,各层级之间具有顺序性;内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手,以某种框架将其层层分解,直至事物表现的外显性特点,然后再基于分解过程,建立起完善的评价体系,包含了评价指标体系,评价方法等。
1.3 业务流程管理成熟度模型
业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model,BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型,包括外部结构和内部结构。
BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识,没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性,企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性,并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范,并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门,该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来,使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别,最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化,不断提升。
BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平,并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域,模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标,用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后,将利用各关键指标的典型行为,区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现,从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。
2 BPMMM的实施流程框架
BPMMM的实施流程主要包括了4阶段,12个步骤(图1)。4个阶段分别为:初始阶段(Initiating)、评估阶段(Assessing)、改进阶段(Improving)、继承阶段(Inheriting),每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写,可以将模型的实施流程简称为IAII框架。
初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训,为后期的模型应用打下良好的基础;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平,其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告;改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系,如组织结构等;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。
3 BPMMM的实施流程详细描述
3.1 模型实施的初始阶段
在初始阶段,企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM,并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围,为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作:模型实施团队的建立和模型实施培训(表1)。
模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系,并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容:模型实施发起人、团队成员的选择和培训,以及团队在模型实施中的角色。
首先,模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面,只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源,并协调模型实施涉及各方的关系。其次,需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识,并对BPMMM有深刻的理解。可从三个领域选择团队成员:来自组织内部,对于组织运营情况非常了解的组织成员;来自组织外部,对组织所处行业有清楚认识的行业专家;以及来自专业机构,对模型有深刻理解的管理专家。最后,需要明确模型实施团队的角色。一般而言,团队在模型实施中可以有三级角色:全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中,模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作,适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕,或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中,模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制,并以此为模板,培训其他部门和业务的管理者,指导其他部分的实施工作。在规模较大、时间紧张、资源不足,同时组织有过模型实施经验的情况下,团队可以采用这样的角色。关键管控者则是指模型的实施主要由组织各部门自行进行,实施团队只负责管控关键节点,如最终问题确认、改进方向选择、改进配套体系等,并随时提供指导和支持。这一角色对于组织的要求比较高,适用于已经多次进行过模型实施的情况,一般情况下,团队不会采用这样的角色。
在组建项目团队后,团队需要在组织内部进行一定的培训,使组织上下对业务流程管理和BPMMM有一定的认识和了解。在培训的实施过程中,针对组织不同层级的成员,培训的内容、方式都需要详尽的考虑(表2)。
3.2 模型实施的评估阶段
评估阶段是模型实施较为关键的一个阶段。在这一阶段中,模型实施团队根据问卷得到的数据,应用评估模型分析并得出组织业务流程管理成熟度阶段,并进一步通过访谈,详细了解组织在该成熟度阶段的短板所在,形成组织业务流程管理成熟度诊断报告。组织需要进行的工作(表3)主要包括:确定评估模型中评价体系权重分布,进行成熟度评估分析,分析结果沟通和形成诊断报告。
BPMMM是企业判断自身业务流程管理成熟度水平的工具,不同的企业所处行业和规模存在较大的差异性,如果采用同一套权重进行评估,无疑是不科学不合理的。因此,BPMMM采用了动态的权重体系,利用权重调查问卷,收集不同类型的专家对于各因素对业务流程管理成熟度水平影响重要程度的判断,针对不同的企业选取不同的权重体系,从而保证了模型实施的科学性和合理性。参与评估的专家组可以选择组织成员、行业专家和业务流程管理专家,从组织、行业和管理角度综合考察因素的重要程度。获得专家对因素重要程度的判断数据后,采用模糊Borda数法,将专家定性的判断进行定量分析。
评价权重体系确定后,根据初始阶段制定的计划,在一定范围内下发调查问卷。问卷的发放覆盖到计划范围内组织的所有层级,尤其是普通成员。因为业务流程管理涉及到组织的所有层级,普通成员是业务流程管理的具体操作者,其对组织业务流程管理水平的认识最为直观。回收问卷后,利用模糊综合评价法,模型实施团队可以就组织业务流程管理成熟度水平做出初步评价,并进一步获得组织现阶段业务流程管理的短板所在。
通过BPMMM的内部结构,可以获得组织业务流程管理成熟度水平及存在的短板问题。但这两个结论只是初步的、比较表面化的认识。在此基础上,还需要通过与组织内部不同层级成员进行进一步面谈,通过深层次的沟通,了解成熟度水平和管理短板存在的具体方式和具体原因。本次沟通的层级应包括组织高层、中层和普通员工,其中普通员工可针对性的选择。
本阶段的最后一步工作就是将前面几步的成果汇总,并形成规范的诊断报告。诊断报告应包括以下几方面内容:(1)诊断的主要结论,包括组织现阶段所处的成熟度水平,业务流程管理短板所在。(2)结论的详细描述,在成熟度部分,需要描述组织成熟度水平的具体表现,以及各类指标的具体得分和对其的分析;在管理短板部分,需要通过具体事例明确短板的情况。(3)解决方案的简要描述,模型实施团队需要对管理短板提出简要的解决方案,为下一阶段的改进工作打下基础。
3.3 模型实施的改进阶段
在改进阶段,模型实施团队需要依据第二阶段形成的诊断报告,结合组织实际情况,选择改进方向,确定改进内容进行改进工作,并根据实际情况要求,同时改进配套管理体系(表4)。
成熟度诊断报告中包括了现阶段组织在业务流程管理阶段存在的众多问题,但是企业和模型实施团队的资源和精力都是有限的,不可能在同一时间内解决所有的问题。因此,模型实施团队需要从众多的问题中判断并选择组织最为迫切、且较为容易进行改进的方向。选择的方法可以有两类:定性方法和定量方法。定性方法主要指在第二阶段,也就是评估阶段的分析结果沟通工作中,模型实施团队在与组织成员沟通的过程中,可以获得对问题重要程度的判断。定量方法则是指利用内部结构所得出的数据,根据模糊综合评价法,得出问题重要程度的判断。在实际应用中,模型实施团队可以综合考虑这两种方法所给出的问题,得出未来组织业务流程管理方面需进行改进的方向。
根据明确后的改进方向,模型实施团队需要进一步分析改进包括的内容,并明确改进内容,根据内容制定业务流程管理改进方案,在方案中明确改进目标、改进内容、改进方法、改进计划、责任人和关键节点。同时,在制定方案的同时,模型实施团队还需要和组织高层进行沟通,获得高层对方案的认可和支持,并与涉及部门进行沟通,获得相关部门的理解和支持。方案获得广泛认可后就可以予以执行了,在执行过程中,模型实施团队需要对方案进行有效的管控,保证方案达到预期效果。
通常情况下,业务流程管理与组织的其他管理体系,如人力资源管理、知识管理、信息系统管理等是密不可分,对于业务流程管理的改进,一般都会涉及到以上的管理体系。因此,在改进业务流程管理的同时,还需要对配套管理体系进行改进。这一工作的开展,通常都是和业务流程管理改进方案的制定和实施同步进行。
3.4 模型实施的继承阶段
经过前三个阶段的工作,组织的管理成熟度水平将会比较明确,并在不足之处有一定程度的改善,BPMMM实施的主要目的已经达到了。但这并不代表模型的实施已经结束,模型实施团队还需要对本次的实施工作进行总结和继承,并制定再次实施计划,使组织的业务流程管理形成闭环,促使组织业务流程管理持续改进。在继承阶段,模型实施团队需要从事三方面的工作(表5):整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。
在一次模型实施活动中会形成大量的实施文档,这些文档对于以后的实施活动将会是非常有价值的资料。但原始文档需要经过整理和加工后才能够有效的予以利用,而整理和加工的工作最好由直接参与文档形成的模型实施团队进行。同时,模型实施团队还需要整理非文档类的信息,如实施中的经验和教训,也一并形成相应的文档。在整理分析完成后,模型实施团队应该按照一定的规范将这些资料予以归档,形成实施资料库,方便后期后评估和以后再次实施参考。
在新的业务流程管理运行一段时间后,应该对模型实施进行后评估。后评估可采用模型实施评估阶段类似的方法,利用BPMMM的评估模型,但过程可以进行简化,仅进行问卷调查和分析的工作,对比两次评估得分,结合改进方案,即可了解改进效果,分析改进后的业务流程管理成熟度水平是否较以前有较大的改进。
BPMMM的实施是一个循环的过程,在后评估后,组织应该根据后评估结论,参考实际需要,制定BPMMM的再次实施计划,从而保证组织的业务流程管理成熟度水平不断提升。
4 总结
本文提出了BPMMM模型的实施流程IAII框架:初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平;改进阶段确定改进工作,并根据实际情况要求改进配套管理体系;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施,能够有效的分析并逐步提高其业务流程管理水平。
摘要：业务流程是企业的重要资源,如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点,为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程:初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平;改进阶段确定改进工作,并改进配套管理体系;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施,能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。
关键词：业务流程管理,成熟度模型,实施流程
参考文献
[1]王璞,曹叠峰.流程再造=Business process re-engineering[M],北京:中信出版社,2005:14-47.
[2]SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE,The rational unified process and the capability maturity model[M],USA:Software Engineering Institute,Carnegie Mellon University,2002.
工厂财务管理流程 第4篇
一、生产部门在每月末个根据次月的生产任务制作次月的原材料，物资使用计划(包括
使用时间)，经主管领导审核后转采购配套部。
二、每月末公司各部将各部的办公用品的购置计划报公司办公室，办公室制作统一的 行
政办公用品计划，经公司领导批准后，转采购部安排采购。
采购环节的财务控制与管理
一、公司的采购业务均纳入统一的采购计划，按用途可分为：
1. 办公设备及用品
2. 生产设备及工具
3. 生产用原材料及零部件
二、采购程序的控制管理
1. 办公设备及用品的采购程序
1.1. 各部门根据实际需要，在每月28日前将下月的`《购物申请表》报公司行政部，
三、采购物资的验收，入库管理
1. 关键零部件和原材料(重要物资)，经由技术质检人员按规定进行检验，提供《进料报检及检验报告单》后，仓库管理员再进行数量、规格验收，办理入库手续。
2. 一般物资进厂检验，仓管员按生产制造部及技术质量部提供的采购资料进行验证。
四、采购业务的计划管理
1. 为了公司资金统一安排，提高资金使用效率，采购配套部根据各部转来的已审批计划，根据库存情况和采购时间周期及顺序安排采购计划，根据付款方式、期限制作付款计划，报生管领导批准后转财务部。
五、采购业务其他要求
1. 在仓库人员的协助下，采购人员应将库房的退回、积压物资积极调换、处理以减少资金沉淀与浪费。
费用考核要分部门。
一、费用项目范围及相关规定
1. 项目范围。
1.1. 办公费：指为公司开展经营管理活动所发生的办公用品、邮政信函、相关部门手续
及工本费，其他日常杂项费用。
1.2. 差旅费：指为开展公司经营及其他活动而发生的外地交通费、住宿费、补助费，本地交通费。
企业管理当重流程管理 第5篇
企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。
流程是“横向+纵向”的运行
在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。
流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。
我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。
实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。
层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。
当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。
流程管理必须全员参与
管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。
当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。
要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。
各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。
除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。
流程管理的重点及方法
目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。
其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。
在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。
其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。
企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。
其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。
其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。
在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。
（责任编辑：李万全）
财务管理流程 第6篇
教育经费的保护措施是所有学校都需要的一种通用的“内部控制”程序, 以此来保护财产免遭遗失、挪用或盗窃。其作用是为了实现下列三项重要的学校财务目标而设计的通用会计程序:防止学校教职员工出现盗窃或渎职的行为;保护学校资产;履行公众所期待的对公共资金财务管理的责任。
换句话说, 内部控制程序应用于学校会计和账簿记录工作中, 它可以保证财务报告是可信的, 保证财产得到保护而免遭越权的使用。内部控制程序应用于财务管理的各个方面, 同时还有以下功能:从学生和家长手中接受的资金, 支付资金以还账, 保护好收据簿和支票等重要的财务单据。
1. 学校教育经费的使用规则
在讨论教育经费的保护措施之前, 最好先理解教育经费的使用规则。除非按照省、市 (区) 中小学财务管理办法已经明文规定外, 通常都要遵守这些规则。最重要的是教育自己学校教职员工谨记, 学校活动资金的使用是受限制的, 这些资金不属于个人所有, 所以不能随便借出、借入, 或者以校长看来合适的方式使用。例如:学校活动资金要用于筹集或分配这些资金时的预期目的, 即专款专用。通过全体学生筹集到的学校活动资金, 要让全体学生从中受益;鼓励学生干部在教师的监督下, 管理由学生团体筹集到的资金;将活动资金用于当时筹集资金的在校学生身上;禁止有悖于教学大纲或危害学生安全的资金筹集计划;遵守合理的预算和会计程序、管理学校的活动资金。
2. 内部控制体系的特征
健全的内部控制体系需要在管理和实际运行中取得恰当的平衡。这里有一些关于健全内部控制体系的一般原则。一个健全的内部控制体系有以下特征:
合理性。管理成本不应当超过管理所带来的利益。谨记:要依据资金、时间, 对全体教职员工的限制性规定 (如过于复杂的购买手续) 和教职员工意见等因素来考虑成本。
适时性。必须在适当的时间运用管理才会有效。例如:无法平衡每月的会计报表就没有达到管理的目的, 管理就是迅速发现并纠正错误。
现实性。这个程序真的能提供一套保护措施吗?锁上储物柜, 但是允许所有教职员工随便拿到钥匙, 这并没有实现预想的管理目的。
实用性。保护学校的资产, 需要将学校管理领导层和上级管理领导层的意图统一起来。在学校最有效的内部控制办法是有一套自上而下的管理严密的体系, 从校长开始, 一直延伸到全体教职员工。当你质疑这个程序的实用时, 可以在管理过程中使用有效的评价制度, 也可以从上级财务部门或学校内部审计师那里获取建议。
3. 内部控制的三种类型
预防式控制是在错误或不遵守规则的行为出现之前而设计的避免其发生的措施。比如:一个有关预防式控制的方法, 就是校长在购买物资或设备之前, 审批订购单, 预防式管理具有成本效益。
发现式控制是错误发生之后用来鉴别错误的措施。比如:为了发现不遵守规则的事情, 校长每月要审核学校的会计月报表, 这就是一种发现式控制, 这种控制具有滞后性, 与预防式控制相比, 成本效益偏低。
纠正式控制是确保通过发现式控制查找出错误, 以纠正的措施。比如:当校长发现银行对账单上的错误, 及时地彻底查处此事, 以确信这个错误得到解释和纠正。
4. 通用的控制程序
作为校长, 应把这些保护措施合理地使用, 以保护学校的财产, 免遭遗失和盗窃。通常做法如:在校长的办公系统里设立财务管理的规定, 以限制教职员工获取进入财务体系的路径。
⑴创造环境
作为校长, 应坚持贯彻以下指导思想, 在学校管理中宣传这些思想的重要性, 确定全体教职工评价和处理财务事件的基调: (1) 保持高标准的道德观与价值观。比如就资金运作来说, 不要妥协于不合理的标准, 程序或政策。 (2) 遵守全体教职员工所期望的会计程序。如在应用中保持一致性, 这是非常关键的, 因为只有少数会计才接受过正规的财会业务培训。 (3) 坚决聘用非常称职的会计和行政管理人员, 避免过度信赖会计。如果会计能够全部控制或者拥有教职员工的完全信任, 要有所警惕。基于过分信任的制度不算一个安全的制度。 (4) 确信全体教职员工对学校资金运作有高度的责任感。没有设置与保持合理的控制措施, 会导致学校或不诚实成员的结合体, 并且引诱诚实的成员变得不诚实。
⑵行政管理控制
如果校长不付出努力以确保这些保护措施的贯彻执行, 那么, 内部保护措施在学校就没有价值。 (1) 如经常检查一下每月的会计财务月报表;如有可能, 分担会计责任, 以使任何一个人不能单独负责全部过程。 (如填写支票, 签署支票, 分别由不同的人进行) 。增加行政性的检查程序, 增加事先不通知的内部审计或会计检查的次数。 (2) 校长应为财务单据建立一个专用的收件箱, 以免夹杂在其他邮件中丢失。
5. 限制性接近财务系统
通过频繁更换密码来限制电脑访问财务报告的路径。至少每隔90天更改一次财务管理系统的账户密码, 并且绝对不要在桌子上、电脑磁盘里或者其他任务明显的位置上, 保留你记下来的密码。将所有重要的电子数据、档案进行存档备份, 并且放置在校外一个安全的地方来保存。
限制全体教职员工靠近会计室、保险箱、档案柜的钥匙和安全防护装置, 当会计室的任一职员不在学校工作后, 更换安全防护装置和锁头。把小型的保险箱锁在墙壁上。
6. 现金收入的控制
现金收入——进入到学校的现金是最容易被滥用和偷盗的资产。对这部分资金控制措施的设计, 目的是提供保障, 使之能正确接收和记录资金, 并及时存入银行 (参照现行学校财务管理规定执行) 。
7. 现金支出的控制
现金支出, 即资金流出学校, 是通过支票 (实际支付) 和非受理的零用现金的形式完成的 (参照现行学校财务管理规定执行) 。
8. 确定学校的真实余额
⑴检查每月会计财务报表。⑵每月不忘检查银行对账单。⑶把同一个月的银行余额结算和学校的财务报告进行对比。⑷了解学校真实的资金结算情况。学校的资金账户很典型地分为三类:
(1) 上级拨入预算经费。拨入经费的总余额仅仅是用来经营学校的一般性资金, 是资金来源的主渠道, 是惟一能确保学校拥有足够资金的方式, 就是校长例行公事地执行这个检查程序。 (2) 学校预算外收入。纳入教育经费管理。 (3) 其他资金 (代收代管款项) 。
拨入预算经费数-实际经费支出数=经费结余数
预算外收入数-预算外支出数=预算外结余数
综上所述, 作为一个领导者、管理者, 应遵循基本的内部控制程序, 对于始终如一地贯彻与管理学校资金是有帮助的。在实际工作中, 这些保护措施会增加作为一名资金管理者的自信, 并且占用较少的工作时间。请校长谨记, 如果没有尽力确保保护措施得到贯彻执行, 那么, 再好的控制程序也是毫无用处的。“没有规矩不成方圆, 有了规矩未必成方圆。”坚持推进落实这些保护措施, 才是校长职责所在。
二、校长财务管理任务流程
校长在一个学年度中、在财务管理方面应该做那些事情呢?作为校长, 对记账负有许多的责任。这个流程清单提供了年度、季度、每月及每周的关键性财务活动一览表, 应把它与全年日程安排协调一致。
1. 校长学年度期间财务活动安排
七月份 (期末工作)
会见会计人员。并对他 (她) 的作用与职责进行考察。请他 (她) 回答下列问题, 以对上半年学校财务获得大致的了解:
⑴我们学校是否有过期的支票和银钱收据?如果没有, 何时将其销毁或上交财务档案室的?
⑵收据的盘存日志存放在哪里?
⑶为了确保按数字顺序开付收据且所有的三联单空白收据完好无损, 你多长时间审查一次银钱收据?
⑷在我签字之前是否准备好细化到数量、价格和送货规程的订单?为新学年订购单?
⑸用于购买普通货物 (如办公用品) 的集体订购单, 上面是否规定出购买的金额限度?
⑹你多长时间审查一次未结清的订购单?
⑺我们学校的财务报表与支票帐户和银行存款帐户与银行存款对帐单多长时间核对一次? (核对银行存款)
⑻在我不在的情况下, 你代我签过字吗?
⑼所有支付给学校员工 (如保安、合同制工人) 的补偿性服务费用是否由办公室审批?
⑽你多久核对一次零用现金?
⑾学校会计年度银行存款利息收入有多少?
⑿你是否意识到我信赖你, 并从你那里获得相应的财务信息?
2. 与熟悉情况的员工完成下列任务 (如中层干部)
⑴审阅下学 (期) 年的学校预算。与会计人员或其他熟悉情况的员工利用2-3天的时间, 建立每一帐户的收支计划。 (内审学校预算)
⑵将资金登入到相应的帐户, 以反应出项目预算。
⑶总务处室订立秋季办公用品订购单, 以确保在教师返校之前收货。
⑷确保校长和会计及所有签发支票者均符合银行支票管理规定。
⑸总结上学期财务上的问题及成功之处。
⑹审阅最近的审计结果和建议, 针对上学期制定的整改措施。
⑺与校长外出期间代理财务管理的校长助理碰头开会, 明确规定他权限服务内所能批准的金额限度以及支出科目。在做出这些规定时应听取会计意见。
3. 与相关的工作人员共同完成下列任务
⑴与相关人员核对校办企业的合同, 并对上一年度的所得利润进行核算。
⑵制定校办商店的经营计划, 更新书面程序, 向会计提出建议。
⑶确保教职工岗位手册中有关财务细目及时得到更新 (开出的收据, 订购单、信用卡、现金及时上交财会室) 就产生的变动向会计提出建议。 (保护流动资金的安全措施)
4. 八月份 (教师返校) :
⑴召开教职工大会, 并审阅员工岗位手册内与财务相关的那部分内容。讨论新会计程序或可能产生问题的地方。要求会计人员参加该会议。
⑵新学年之前确保教职员工都明白管理和动用学校资金所承担的财务责任, 给他们提意见的机会。
⑶与学校工会组织共同讨论纪念日 (如教师节) 而购买纪念品的资金如何筹集和分配。
三、季度财务管理任务活动安排
(9月30日、3月30日、6月30日)
1. 如果支出的经费数额太大, 与会计人员审核每一帐户的收支目标, 用以修正原始预算计划 (参照学校预算进行) 。
2. 会计年度结束前, 与会计人员审查财务问题或日常 (帐户负债) , 并做出相应帐户的调整和转账。 (参照转账和调整帐户要求进行) 。
3. 审查含有支票帐户和存款帐户的银行存款对帐单, 做到帐帐相符。
4. 研究学校的规章制度, 一般用尽上级财政拨给学校的拨款后, 才能使用学校资金 (如公用经费) , 学校资金余额可以转到下年度使用。
5. 审查学校校办商店预定的提成比例。
四、年末财务管理任务活动安排
(12月15日至12月25日)
1. 审查年末帐户调整和转账的情况 (参照记账的基本知识)
2. 追踪未完成的并取消那些不需要的订单。
3. 准备学年末的审计工作 (参照审计检查)
4. 对校办商店的存货进行实地盘存, 审查额外供货已完成的订单的情况。
5. 建立校长自己使用的新会计年度《财务管理审批日志薄》 (记录日常审批的重要款项) , 《预算指标管理日志薄》 (记录上级财务部门下达的拨款指标) 。
五、月度财务管理任务活动安排
1. 审阅银行对帐单。
2. 将会计人员所做的月报表与银行对帐单做比较。
3. 讨论会计可能遇到的财务或程序问题。
4. 审查自己不在时所批准的项目 (如订购单、支票、信用卡等) 。
5. 讨论会计人员对已下事务的看法:未结清的订购单;代收代管的财务帐户;帐户余额 (如有没有帐户出现余额为负的意外的情形) 。
六、周财务管理任务活动安排
1. 审阅需要你批准的文件:
订购单;支票;教师实地考察费用申请表;财务报表。
2. 要求会计回答下列问题:
⑴有没有组织者、教师不遵从收据或订购单支付程序的情况 (如保管资金、收到书面批准之前采购) ?
⑵与供应商之间是否存在问题 (如订购的货物已经收到而经办人员没有通知会计人员) ?
⑶包括银行对帐单在内的所有财务报告, 是不是最新的?
⑷有没有需要签字的支票和订购单?
⑸每日都要到银行存款吗?如果不是, 存放在办公室有多少款项?存放的具体位置在哪儿?如何保证资金的安全?
⑹图书管理员是否保留一份以日期或学生姓名为顺序记录的赔款清单?赔款以及清单是否每周都要呈交给会计室?
⑺教师收据是否按照数字顺序开付?交回所有剩余的三联单空白收据是否都留在收据簿里?
⑻所有需要校长签字的支票是否都附有单据证明资料 (如供货商发票、收货单) ?
⑼所有的支票包括空白支票有没有列出钱的用途?
(10) 审计人员已审查的存款单有没有存档?
(11) 所有支付给学校教职员工的服务 (如合同制工人、保安) 报酬是否通过学校办公室来处理相关事务?
(12) 有没有需要讨论的亟待解决的事务 (如尚未完成的早在一个月前实地考察旅行的财务报告) ?
(13) 对于会计系统, 有什么特别注意事项或改进的建议?
为加强中小学校资金管理制度建设与校长财务管理流程实践, 作为校长还有什么好的方法和建议。
摘要：教育经费的保护措施是所有学校都需要的一种通用的“内部控制”程序, 用这个程序方式来保护财务管理的各个方面;这个流程清单提供了年度、季度、每月及每周的关键性财务活动一览表。运用财务管理的规律管理好学校。
关键词：中小学校校长,资金管理措施,财务管理流程,资金管理制度
参考文献
浅谈项目流程管理 第7篇
在工程项目的实施过程中, 推行流程管理, 能够提高企业项目建设的效率。灵活地采取一些行之有效的技术手段和管理方法, 有助于项目流程的优化。实践证明流程管理能以其卓越的功能显示其在项目管理领域方面的优势。
1 流程管理在企业管理中的作用
近年来, 流程管理作为先进的运行管理手段在企业管理中得到广泛应用, 它是一种以规范化的业务流程为中心、以提高业务绩效为目的的系统化管理方法。其作用主要在于规范和精细业务操作、提高关联界面的协同效能, 并实现持续改进。
流程运行是否顺畅、稳定, 取决于流程管理。当然, 也不能认为实施了流程管理, 流程中的所有问题就都能迎刃而解, 不能认为流程管理就是唯一最佳的管理方法。不过有一点是毋庸置疑的:凡是注重和讲究管理效率的企业一定会采用流程管理。但是只追求形式上的时髦, 或者只是死板地硬套流程管理的模式, 却不注重流程运行的质量, 则必然会影响流程的运转效率, 甚至还会起反作用。
2 流程管理在项目管理中的应用
2.1 项目流程管理的特性
一般情况下企业生产运营的流程管理具有相对稳定的特点, 如生产环境以及生产经营要素等, 除非这种环境和要素有了质的变化, 否则是不会轻易改变的。而项目则不同, 由于项目本身的唯一性以及实施过程现场情况的种种不确定性, 经常发生变更。正因为项目的这种特殊性所决定, 所以实际工作中项目流程往往是通过作业计划 (包括临时决定) 而不是完全按照常规流程的方式来完成的, 某些工作更是难以按照公式化的流程来执行。即使是同样的工作对象, 也不一定会完全适合相同的工作流程。比如两座完全一样的高炉采用同一设计方案, 由于项目的内外部环境及诸多要素都不相同, 在实施时后一高炉项目就需要修改制定新流程而不可能还去硬套前一高炉项目的流程模式。
在项目管理中项目建设单位与外部组织如设计单位、供应商、施工单位等的联系是必不可少的, 但这些关联单位由于体制、行业、管理思想及管理方法等的差异, 其工作流程通常不会和项目建设单位的流程完全相同, 除非与之建立了特别的伙伴关系并达成协同规定。由此可见, 项目流程管理有着不同于一般流程管理的特性。尽管如此, 流程管理还是以其卓越的功能逐步展示着它在管理领域的优势。
项目建设的主要任务是完成项目各个阶段的交付成果, 具体流程大致如下:提出项目建议书进行可行性研究经过可行性研究论证, 根据最优方案编制初步设计编制施工图设计开展施工和设备招标施工准备和施工生产准备竣工验收和试运营。
其中, 可行性研究、设计、施工、调试等是涉及具体交付成果的实施性工作。此外, 项目还有大量的管理性工作, 如立项、招标采购、合同管理、验收决算等。这两类工作可以采用不同的方式进行管理。如项目招标是常规的管理性工作, 为了规范招标程序、细化环节管理, 采用常规的流程管理是适宜有效的。而项目中的实施性工作是极具个性的, 不同项目或项目的不同阶段都有着极大差别, 如PLC自动控制系统的设计、设备基础的浇筑等。采用标准模块或作业框架当然是应该的, 但在现场管理时则由于种种不确定性因素而更需要具有足够的灵活性。因此, 对此类实施性工作适用计划控制的方式进行管理。
企业建设项目的外部界面组织也可以分为管理型组织和实施型组织, 以管理为主的组织并不从事太多具体的项目实施工作, 如项目的政府主管部门、采购供货单位、项目监理公司等。这些组织也适合采用工作流程的方式进行管理。而实施性组织则以执行项目的具体工作为主, 如设计院、软件开发公司、工程和财务咨询公司、建筑与安装施工公司等。虽然这些组织大量的管理性工作同样可以采用流程管理的方式, 但其中心任务是具体交付成果的实现, 这部分工作使用工作流程的方式去完成是不适当的, 故而只能采用计划管理的方式。
2.2 项目流程管理的方法
企业内部跨部门、跨专业、跨岗位之间的工作协调也是经常遇到的棘手问题。对企业中的本位主义, 采用流程管理是一个理想的解决方案。例如同一项目中土建、电仪、热力燃气、工艺设备等跨专业之间的工作界面, 以及项目开发中的市场营销、工程、采购、生产、财务和质检等跨部门之间的工作界面, 可以用“看板”管理的方式来解决工作协同问题。
在生产线上, 传统的工艺流程是前道工序向后道工序供应物件, 而后道工序是否正是需要的时间或正是需要的数量, 前道工序是不知道的。“看板”则强调“由后道工序在必要的时间去向前道工序领取必要数量的货物, 象自选超市一样, 把后道工序比做用户, 把前道工序比做自选超市, 用户 (后道工序) 需要哪些货物, 就向前道工序 (自选超市) 领取需要的货物品种和数量。看板作为“生产指令、取货指令、运输指令”等管理手段, 它用反向流程传递信息、进行物料流通, 来达到控制生产、控制运量、控制时间和微调计划的目的。作为生产流程管理的最有效方法之一, 看板管理对于研究跨专业、跨部门之间的协同关系也是非常有效的。而对于与跨组织工作界面的协调问题同样也可以采用这种方式。如图1所示。
尽管流程管理中的看板针对的是企业运营中的各种管理职能, 项目管理中的看板针对的是可交付成果, 但从本质概念上看两者是异曲同工, 都是解决跨部门、跨组织、跨专业的工作协同问题。
项目采用流程管理是企业管理的发展趋势。规范化的工作流程还可以借助IT技术进行管理。通过人机对话, 管理者对流程的执行实现“可视”, 可以跟踪工作实况, 并实施协调与控制, 使得所有的管理性工作均处于受控状态。
项目管理者在制定进度计划时更适用网络计划技术, 这是一种相当成熟的管理工具。它能克服传统计划条形图的局限, 更清晰地反映出各个工序的逻辑关系。网络计划技术以网络图的形式来表示一项计划中各工序的先后顺序和相互关系;然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线;再通过不断改善网络计划, 选择最优方案并付诸实施;在计划执行过程中进行有效控制与监督, 保证合理地使用人力、物力和财力, 按预定目标完成任务。网络计划包括的内容有:作业、作业之间关系、作业时间、关键路线、责任人等要素, 这些要素同样也是常规流程中需要体现的内容。所不同的只是名称而已, 一个叫网络图, 对应的是计划管理;一个称流程图, 对应的是流程管理。还值得指出的是, 并行工程立体交叉作业和关键路线的思想是网络计划技术中的核心思想, 同样也是流程优化的思想。
3 结束语
财务管理流程 第8篇
首先需要明确, 应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作, 则起到核心的约束功能。为此, 建立起针对它的优化模式, 便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法, 而是在资本循环公式中GWG`的范畴下, 来进行优化模式的构建。
鉴于以上所述, 笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理流程优化的内在要求
解读上面所提到的资本循环公式, 其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复, 则需要将资金合理配置在三个阶段。以下, 主要从时间维度上, 来理解财务管理流程优化的内在要求:
(一) 原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制, 并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外, 原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本, 而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求, 则通过强化资金预算体现出来。实践表明, 单向度的来考察资金预算, 其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段, 则成为优化财务管理流程的核心问题。
(二) 产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出, 如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用, 当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看, 上述费用经核算而确立的成本, 都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中, 通过有效监管资金使用便可借助其约束功能, 来强化生产中的成本控制, 最终, 增强公司的产品定价优势。
(三) 产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位, 这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而, 这就为财务管理提出了新的要求。另外, 随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间, 因此, 合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益, 也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下, 财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
(一) 原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入, 此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中, 真实性是指凭证背后经济事件是否发生, 而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现, 单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况, 从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
(二) 产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出, 而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得, 公司资金在实物形态上出现了低效益情况, 可能会追加资金供给。由此, 这是在流程优化中需要解决的问题。
(三) 产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放, 从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节, 这其中往往因中间商 (KA店) 有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此, 在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面, 就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下, 模式构建可从以下三个方面进行。
(一) 提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看, 财务人员都具有良好的专业背景, 且在岗位培训中也在不断提升业务能力, 所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求, 公司人力资源部门和财务部门, 可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展, 强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后, 还应配合建立相应的岗位考核机制。
(二) 创新财务管理手段
不难发现, 针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言, 如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此, 手段创新还可以从组织形式上下功夫, 即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里, 借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
(三) 完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司, 一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此, 定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调, 鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素, 还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门, 以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看, 很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
本文认为, 需要在资本循环公式中GWG`的范畴下, 来进行优化模式的构建。最后, 文章权当抛砖引玉之用。
参考文献
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化 (下半月) , 2011 (5)
财务管理流程 第9篇
尽管农垦企业的确存在着自身生产活动的特殊性, 但其资金仍然遵循GWG`这样的循环路径, 只是因自然作物的生长周期因素使得生产阶段 (W) 显得更为延长。这就意味着, 企业资金在时间维度上将较长时间停留在生产阶段上。
鉴于以上所述, 笔者将就文章主题展开讨论。
一、对农垦企业资金循环的认识
以上, 已经给出了资金循环路径, 即GWG`。具体含义为, 企业资金在时间维度上先后经历了农用物资采购阶段 (G) 、生产阶段 (W) 以及产成品销售阶段 (G`) 。围绕着农垦企业的经营特征, 对其资金循环的认识可从以下三个方面展开。
(一) 采购方面
作为农用物资采购方面存在着大量的资金投入, 同时又因农业生产受自然条件的影响颇大, 使得物资采购环节的资金预算面临着诸多挑战。一般而言, 企业往往根据下一年度的市场需求状况确立生产结构, 并由生产结构来决定产量计划。因此, 最终便通过产量计划来作为物资采购的资金预算前提。
(二) 生产方面
笔者所在的农垦企业已经实现了机械化生产, 这就在资金投入上不仅包含着人工费用, 还涉及到生产设备的维护、修理、折旧等费用支出。同样受到自然条件的影响, 劳动投入期限往往存在着不确定性, 这就在很大程度上导致了资金投入量的增加。可见, 这应构成财务管理优化的关键环节。
(三) 销售方面
在农产品商品化时期, 部分产品应采取市场化销售的模式, 这就使得资金处于WG`的阶段。确保资金回笼的稳定和高效性, 将直接关系到企业资金的效益性问题和下一阶段采购活动的正常开展。因此, 还应在销售环节上对资金流动加强监管。
二、认识引导下的财务管理流程优化目标定位
在认识引导下的目标定位, 仍遵循上文逻辑在以下三个环节展开。
(一) 采购环节的目标定位
与农业生产形态相似, 农垦企业也存在着先期大量资金投入, 而在后期资金集中回笼的态势。可见, 农用物资采购环节所支出的资金量是不可小视的。正因如此, 这里的目标定位应包含这样两个要点: (1) 资金预算的相对准确性; (2) 资金投放的可监管性。为此, 实施预算管理和审计活动便成为了应有之义了。
(二) 生产环节的目标定位
受到团队作业模式的影响, 对生产成本的控制一直是个难题。而农恳企业数量较大的生产人员和规模庞大的经营范围, 又使得成本控制成为了难题。不难理解, 成本控制缺位将可能导致追加预算, 这势必会影响企业全年资金的安排和调度。为此, 这里的目标应定位于增强资金使用效益。
(三) 销售环节的目标定位
通过商品化销售必然产生人工费用和物流费用, 但这又是保证资金有效回笼的关键一环。因此, 在财务资金的使用上可遵循弹性化原则。其目标可定位于, 在强化资金使用审计的同时, 借助财务信息化平台监管资金的使用流向和流量。
三、目标定位下的措施构建
在上述目标定位下, 以下将在财务管理与成本控制契合下来实现财务管理流程的优化。
(一) 二者契合的关系构建
二者关系构建取决于各自所面对的对象, 由于资金表现为货币形态具有很强的流动性和交易性, 从而企业财务管理应成为成本控制的约束条件, 而成本控制则成为财务管理的最终目的。根据资本循环公式GWG`可知, 资金先后存在于物资采购、生产和销售阶段, 这三个阶段都将发生大小不等的成本数目。为此, 惟有加强资金配置质量和监管力度, 才能有效控制会计成本的无谓发生。而在三个阶段中, 具体实施成本控制的人员则在资金约束下, 建立起自主的成本控制意识, 从而, 实现企业财务管理的最终目标。
(二) 二者契合的手段构建
企业财务管理遵循一整套财务制度, 并在对二级帐户管理和跟踪审计的推动下, 完成对资金流量和流向的监管。作为监管的原始凭证而言, 则构成了实际的监管对象物。成本控制的手段依赖于工程领域的成就, 但在团队生产机制中仍依靠团队成本的成本控制行为来实现。然而, 这并无法建立财务管理与成本控制的契合关系。实则不然, 增强团队成员的成本控制意识, 需要通过激励来实现。而作为物质激励的奖金来说, 则需要在绩效管理中受财务资金支付去兑现。
(三) 二者契合的效果构建
结合财务管理是成本控制的约束条件, 以及成本控制是财务管理的最终目标来看, 二者的效果应分别构建于约束条件的有效性和最终目标的可实现性。对于前者而言, 不仅取决于财务管理的组织和制度建设, 还依赖于财务管理的信息化平台建设。对于后者而言, 最终目标的能否实现实则在于资金使用效益的达成与否, 这也就形成了二者契合的基础。
参考文献
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化 (下半月) , 2011 (05) .
探寻流程管理的本能 第10篇
近两年，企业流程管理似乎又热闹了起来。其对应的现实是，企业流程对企业发展已经构成了障碍。
但很多企业在施行了一段时间的流程管理后，最终还是将无关的枝节砍断了，回到过去简洁的环节中来。比如，原来一些重要的文件报告都是直接报总经理审批，现在设计了一个流程，最后还是要报总经理审批，新的流程不仅环节增加了，而且时间延后了，这不是故意找麻烦吗?特别是一些需要快速反应的企业。
企业应该怎样运用流程改善自己的管理现状，提高企业的运营效率?看似简单的事，其实仍值得商讨。
再造，还是优化?
到目前为止，流程优化(BPI)与流程再造(BPR)是国内外企业选择的两种重要形式。
1990年，哈默发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。
再造理论得到迅速推广，为部分企业带来了显著的经济效益。但是，企业再造也有很高的风险。哈默和钱皮在书中说，“50％到70％的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。2001年，英国FCD调查机构对全球600家业务流程再造项目进行了调查，结果是78％的企业取得的效果与预期相去甚远，其中有45％的项目给企业带来了负面效应。
这种情况一直到2006年，流程优化(BPI)逐渐成为主流。
流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。特别是一家运行了多年的企业，内部或外部流程系统是长时间积累形成的一套员工作业习惯，一般情况下，不可以随意去撤换或者调整。
想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯／流程是非常困难的事，而且对价值链的创造势必形成障碍，更严重的会认为抑制流程的效率效能。因此，针对关键性的局部进行流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法，也是符合流程管理持续优化的原则。
就像你要一把推倒你的房子，再重新开始建造一座新房。实际上，你的房子整体质量很好，只是有的地方有点小漏，有的地方内置的电源线出现故障。这个时候，是再造还是维修?
要让谁满意?
AMT公司合伙人曹先生告诉我，很多企业导入流程模型后，大家都不满意。流程输入端抱怨输出太慢，流程输出端则在埋怨输入太慢。
曹先生认为，有些企业一旦导人流程模型后，在流程的某些节点上，有些人总是喜欢扮演拦截的角色，这是违背流程的。因为，流程一开始输入的是经过组织最高层通过了的任务和目标，或者由这些任务和目标分解的小任务和目标。输入流程后，一是通知流程中的各个环节，告诉大家这件事情已经这样开始了；二是这种通知也是提醒各个有关环节必须启动服务支持机制；三是寻求更多的提示。流程通过节点至少有这三种目的。但是，很多企业以为节点就是控制和管理，这是不对的。
流程到底是为谁服务的?
曹先生告诉我，流程不是为了展现权利而设计的。简单地说，流程是为了下游的绩效服务的。流程是为了组织的任务和目标顺利实现而筑起的滑道或者索道，而不是障碍。
流程的满意者最终是“客户”。企业的研发水平、工艺水平、生产能力、物流服务、品牌服务包括采购、人事与绩效考核等等，都是为了最终端的客户。企业没有足够的研发水平，就开发不出符合客户需求的产品；没有足够好的工艺，产品不能实现大批量生产；采购不及时，就无法及时为客户提供所需的货物；队伍里人员素质参差不齐，就无法确保产品质量。这些都是和客户密切相关的。
现在，很多企业的流程节点上，只能看到流转时的前后节点，最多只能看到流程线上的输入端——经办者，并不能看到客户。
“增”与“减”
考量流程的实用性，关键标准之一是流程是否流畅。如果一个流程在推进的过程中，总是遇到障碍，总是导致许多抱怨，说明这个流程是需要优化的。
以白酒新产品开发为例。一般情况下，新产品开发的信息主要来源于市场一线。市场一线提供新产品需求——研发部门人员根据这个需求对新品完善描述后(或要进行市场调研环节，以便采撷更靠谱的数据)进行立项——报批后进入研发环节，其中包括酒体设计／选择、产品外观设计并向营销部门输出产品成本信息——营销部门定价并拟定试销方案，同时向物流部门输出试销数量——物流部门向生产部门输出销售公司新品试销数量信息——生产部门下达材料采购计划并制定新品生产作业标准，同时根据营销部门要求进行生产排期……。这是流程的主要环节部门。
但实际上，市场一线提供的信息是很有限或不规范的。因为，在实际执行过程中，企业没有向一线市场人员说清楚应该如何向产品研发部门提供新品需求信息。而且，也不是市场一线所有人员一提交信息就要立马进入产品研发环节。因此，流程应用的“增”一般说来不是增加环节，而是要增加运作说明，把每一个环节都描述得清清楚楚，不能有任何含糊。
流程应用的“减”就是尽可能减掉流程中的“非增值”环节。例如，流程运行过程中，有一个“一事不二批”的原则，就是说，同一件事情一个人只签一次字。在企业运行的主流程中一般是三级控制，一级是申请审批，二级是合同审批，三级是付款审批。那么，总经理在审批了申请后，是不是还要参加合同会签?按照流程管理来说可以不参加，因为，申请的审批是决策，而决策后是执行人的事情，执行之后是审计监督的事情，审计监督之后是财务的事情。现在的企业老总们都很忙，在签字堆里抬不起头。为什么?就是流程分级出现了重复。
财务管理流程 第11篇
关键词：财务共享,大智移云,流程
随着全球经济一体化趋势越来越明显,企业间的融合重组越发频繁,并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制,以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具,是一种新型的财务管理思想。当前,随着科学技术的快速发展,“大智移云”(大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导)时代已然到来,这为会计信息化建设提供了新的工具,进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展,为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响?有何改进?优点在哪?这些问题都值得进一步研究和探讨。
一、财务共享的定义及理论综述
早在1993年,Robed Gann等人就首先提出了共享服务的概念,认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务,从严格意义上讲,是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并集中到财务共享服务中心统一进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
近几年,财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面,张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路,提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现,我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理,还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面,程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架,深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。
综观上述文献,在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究,但大多在概念内涵、特点创新等方面,特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程,所以在“大智移云”时代,探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。
二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造
(一)企业原有的应付账款流程。
根据埃森哲全球共享服务业务调查表(见下页表1),共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等,其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%,由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。
从图1可以看出,该应付账款流程主要包括以下几下环节:(1)业务部门发出采购申请,采购部门审核之后将订单发给供应商;(2)订购单复联交给仓库存底;(3)订购单交给应付账款管理部门存底;(4)供应商发货给仓库;(5)仓库收到货后,将收货收据返给供应商;(6)仓库收到货,查验后,将验收单交给应付款部门;(7)供应商将发票交给应付账款管理部门;(8)供应商向应付账款管理部门发出付款通知;(9)应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出,从采购部向供应商提出购买申请,发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款,总共是9个环节,企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作,以及大量的核对人员和较长的核对时间,会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组,将会大大降低此项业务成本,提高企业效率。
(二)“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。
1. 设计总体思路与目标。
积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具,构建企业应付账款共享机制,建立应付账款共享管理平台,减少此项流程中的人员、经费投入,在确保企业资金安全的情况下降低企业成本,提高效率。
2. 大智移云时代下的财务共享平台。
“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用,使之互通互联,服务社会的一种便捷、高效的发展常态,是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透,不仅改变着人们的生活,也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下,企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变,其中,能够实现信息共享是信息化时代的核心,借助信息平台,我们可以对企业进行重复业务的的集中处理,业务流程的设计与重组,实施标准化工作程序,设计业务评价,完善业务处理目标等,就能够达到财务共享平台模式的目标,来为企业提供低成本、高效率的服务,使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。
(1)财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST(美国国家标准技术研究院)公布的云计算定义:云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式,通过网络访问可配置的共享计算资源池(网络、服务器、存储、应用与服务)的计算方式。在这个资源池中,计算资源分布式存在。无论身处何地,资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术,将资源分享给不同用户,资源的放置、管理与分配策略对用户透明,这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应,将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方,共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台,无论身处何地,只要有良好的存储能力与计算能力,只要有网络,客户便能访问云计算的服务。
在财务共享中心“云平台”上,财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批,不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。
(2)大数据技术应用。企业经过多年运营,会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来,这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础,基于云会计平台,在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后,运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系,从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策,建立企业财务共享云会计平台,可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储,同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理,发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据,保证决策的科学性和合理性。
3. 案例分析——长虹财务共享云中心应付账款流程。
(1)长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前,采用的是分散独立核算的财务组织方式,效率低下且成本高昂。2004年以后,长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加,分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀,财务流程的繁杂导致了工作效率降低,大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务,形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足;重复设备投资规模加大、内控风险上升,多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难,增加盈利的代价就是加大风险。与此同时,外部市场的竞争压力越来越大,集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下,长虹走上财务共享的道路。
2008年,长虹建立财务共享中心,会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后,长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究,并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段,在原有财务共享模式基础上,通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措,期望实现财务共享的升级,达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出;由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性,与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似,因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。
(2)长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题,长虹依托大数据、云计算等技术变革手段,建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心,有应付账款管理组,专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务:一是建立了采购供应链平台,长虹在供应商管理系统中发布材料(物料)需求计划,供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息,通过商务谈判完成议价并签订购销合同后,长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认,定期或即时在SRM(供应商关系管理)系统发布收货材料(物料)凭证。与此同时,供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统发布的收货数据进行比对查验,结果一致后在金税系统中选择开具发票,长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台,定时匹配发票和结算单,匹配成功后,打印匹配通知书,然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台,按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证,将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算,并按账期通过银企互联平台完成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档,SRM系统发布结算数据供购销双方进行核对和确认。
(3)长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低,工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升,标准化程度高,手工处理业务锐减,单位人员耗用大幅下降,按照可比成本测算,业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元,且处理时间大大降低,处理效率提高,效率提升7%以上。二是降低风险,提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后,通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点,制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程,将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中,从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系(特别是事中全业务过程风险监管),实现了有效的风险管控,从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下,财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑,长虹在原财务共享的基础上,通过凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措,对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化,实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后,信息系统存储了大量的标准数据,财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析,为使用单位提供数据分析和数据挖据产品,提示预警,创造价值。通过财务云的建设,成功地打造了财务共享的升级版。
三、结论
财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前,共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器;在“大智移云”时代背景下,各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级,通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究,并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析,通过流程再造,升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用,并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值,可以被其他大中型企业所借鉴。X
参考文献
[1]张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究,2010,(07).
[2]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界,2013,(14):182-183.
[3]张真昊,孙玥璠.基于云的财务共享服务模式设计——以费用报销流程为例[J].财务与会计,2013,(7):48-49.
