供应链优化的方法（精选9篇）
供应链优化的方法 第1篇
苏宁电器供应链流程的优化战略：全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。例如：苏尼电器进入空调行业在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了几千万元的销售业绩，赢利达数百万元。张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款
张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。
法人代表：张近东
简介：籍贯：安徽
毕业院校：南京师范大学
现任：全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长
1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。
在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。
在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“精品店战略”、“后台战略”等一系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。
区域风险：方正证券提示具体的实施步骤上，苏宁将保持每年200家以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级城市，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发展乡镇市场500个。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
人口因素：
1、人口是构成市场的基本要素。我国素有人口大国之称，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场。
2、人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合3、人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期
供应链优化的方法 第2篇
供应链环境下的仓储管理优化
现代企业的物流配送领域中仓储管理是十分重要的环节。整个供应链的成本与效率受到仓储人员、仓储设备和管理效率的影响。仓储出现在企业采购、生产加工、销售、批发、零售等各个环节中，其地位日益被重视，已成为供应链管理的核心环节。
现代企业在信息技术发展的影响下，仓储管理逐步转为机械化、智能化发展，而在企业物流战略的规划，越来越重视仓储的在全国布局，并形成了良好的态势。但在供应链环境下的库存存在诸多问题。
一、仓储管理问题
1.缺乏供应链整体观念
供应链是个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。这需要整个供应链的环节能够根据客户的要求步调一致，适应复杂多变的市场环境。虽然供应链整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但普遍没有针对供应链系统的全局供应链绩效评价指标。
2.片面理解对客户的服务
供应链管理的绩效好坏应该由用户评价，而传统的订货满足率评价指标不能评价订货的延迟水平，这使得对用户服务的理解和定义各不相同，导致仓储管理的客户服务水平的差异。
3.信息传递效率低
整个供应链分布在不同的组织部门，这些节点之间牵连着很多重要数据，如需求预测、库存状态、库存状态、生产计划等，各节点只有通过整合信息集成，实时传递，才能高效的响应客户需求。但各组织间的相互协调涉及到了诸多利益群体，相互之间的信息不透明，结果导致企业未来安全不得不维持较高的库存，以致企业绩效和利益减少。
4.库存控制策略简单
传统企业仓储管理中的库存控制策略，多数是面向企业，数据来自企业内部，没有体现供应链的管理思想。无法从供应链角度保证供应链运行的连续性和不确定性需求。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代技术促使产品的生产效率和成本效率。而这些节省下来的成本由于没有考虑库存的复杂性最终又被供应链上的存成本抵消；影响的因素除了固定成本、物流成本外，还包括仓库投资、订单相应时间等。
二、仓储管理的优化措施
1.仓储系统的布局设计
仓储系统布局设计是供应链设计的核心。这需要把一个复杂纷乱的物流系统通过“多线运输，区域配送”的模式改造为以仓库为基地的配送。顺便提一下，目前的市场上的可移动铝结构仓库对于仓储管理系统的布局、调配有很好的补足作用。
2.库存最优控制
这需要确立仓库的商业模式和管理目标。如果是成本中心时，以服务质量、运营成本为控制目标，追求合理库存甚至零库存；如果是利润中心，则除了服务质量、运营成本外，更关心利润，因此仓储管理还包括计费系统和客户关系管理。（同样，可移动铝结构仓库除能降低初期投资外，在企业运营成本和效率提升过程中也起到积极作用）
3.仓储作业操作
深圳市雅上篷房技术有限公司
仓储作业的操作是最基础部分，这需要对仓储操作进行信息化管理。根据确定的控制目标和管理模式落实操作流程并与众多专用仓储设备自动控制系统相衔接。
供应链优化的方法 第3篇
随着企业“两个转变”的深入推进, 政府监管和社会监督日趋严格, 对企业物力集约化管理提出了新的更高的要求:推进实施物力集约化精益管理, 实现物力资源全链条、全流程、各环节的精益配置、高效利用和降低成本增加效益。
物力集约化体系下的供应链成本优化的作用, 主要体现在三个方面:一是在企业实施资产全寿命周期管理的基础上, 运用资产全寿命周期管理理念和方法, 从设备采购、供应, 到设备资产报废处置进行全环节的优化改进。二是可促进以往注重设备初始采购成本的理念和方法的转变, 促进设备综合效益的提高, 降低采购成本。三是可促进全过程、全环节考虑资产效率最优的成本优化方法的应用, 促进退役资产再利用和加快废旧资产快速处置的推进与实施, 实现盘活大量退役资产、提高闲置可再利用设备的使用率、降低公司的招标管理费用、采购费用、仓储成本等, 实现了降本增效的目标。
电力企业供应链成本优化与控制方法
1.物流供应链成本类型和科目分类设置
根据电网企业的业务运作实际和特点, 企业物流供应链成本类型和科目分类设置应与业务环节匹配。以往财务与业务存在一定程度的脱节, 成本发生只到二级科目, 成本发生记录相对较粗放, 在部门细分和各仓库细分方面无法全面实现。例如, 会议费和差旅费可以细分到部门, 但其他费用就无法细分, 仓库费用在财务记录方面只有总费用, 没有细分到各个仓库的费用。这样对发生成本的统计分析只能做到总成本统计分析, 每个业务环节的成本数据很难统计, 很难发现不增值、不精益的环节, 不利于成本优化控制。因此, 面向业务的财务成本核算体系构建迫在眉睫。
由于财务科目细分是比较大的变革, 因此建议通过外挂预算系统, 在预算系统中将各环节成本划分为三级, 甚至四级的方法以控制成本支出, 从而实现成本核算的精细化。
2.成本构成及趋势
在制定成本历史数据收集模版的基础上, 对成本构成及趋势进行深入分析, 进而分析成本影响因素, 为进一步制定有针对性的成本优化举措打下基础。2011~2013年, 上海市电力公司的采购成本、物流成本、建设成本、人力成本、综合管理成本的构成及趋势如图1所示。
从图1可看出, 物流成本是5项成本中占比最高的, 采购成本和建设成本属于占比较低的成本项, 人工成本呈现逐年下降趋势, 而综合管理成本因为办公场所租金和物业费的逐年上涨而大幅度上升。物流成本2012年比2011年高39%, 2013年又较2012年上升16%的涨幅, 其原因是与售电量上升和电力建设项目的增多分不开的。
3.成本影响因素的外部原因
成本影响因素的外部原因, 主要包括社会因素、国家和国网公司相关政策和发展变化带来的影响。
(1) 租金的影响。办公场所费用 (包括租金和物业管理费等) 是综合管理成本的主要构成。2011年办公楼租金为1185万元, 2012年为1407万元, 2013年达到2469万元。办公场所费用的逐年上涨, 是造成不可控管理成本逐年上升和综合管理成本费率逐年上升的主要原因。由于该部分成本属于不可控成本, 只能通过提高工作效率来实现对办公场所的充分利用。
(2) 人工成本的影响。用工成本是另一大外部环境因素, 每年物资采购与物流环节都会发生外包服务费和全民员工的人工费, 这部分费用也在随着社会用工成本的上升而上升。
(3) 质量监督环节的管理要求。在集中采购的大趋势下, 中标供应商遍布全国各地, 供应商质量管理是保障电力项目工程质量的重要手段。供应商资质审核和绩效考核及质量监控的费用, 随着质量监督任务数量的上升而逐年上升。
(4) 招投标采购环节。主要是每年在招投标环节发生的招标服务费和评标基地建设费。
4.成本影响因素的内部原因
成本影响因素的内部原因, 主要是公司内部管理方面给成本带来的影响。
(1) 计划和合同环节生产效率不高, 从而影响成本控制。计划和合同环节的成本更多地体现在人工成本和工时上, 这两个环节中有大量的人员投入到计划审查、物资标准化和合同签订履约中。对这两个环节的成本改善, 应关注模式创新与业务规模的关系;同时, 进行会议费和差旅费的标准制定。这一问题的解决思路, 主要是收集工时数据进行流程优化等改革, 提高工作效率。工时数据主要按照如下模板进行收集, 本次共整理了19个子环节半年的工时数据, 并计算得出了总工时消耗 (见图2) 。从合同部半年的工时消耗数据看, 合同部编制管理合同14371份数, 订单行项目为36981行, 工时消耗总量相对较大的合同维护 (分配、维护、打印、上传) 每份合同需要消耗作业工时8分钟;合同文本整理 (资料匹配、订单打印、授权书、核价单、签字) 每份合同需要消耗作业工时3分钟;合同移交和归档环节总计每份合同需要消耗作业工时8分钟;合同流转环节总计每份合同需要消耗作业工时2分钟。每个合同部员工每天的协调工时需要3小时左右。合同部半年工时总消耗为882421分钟, 按照半年没有休息日, 每天工作8小时无休息时间计算, 总工时消耗需要10个人完成。合同部现有人数严重不足, 大量加班, 而合同份数一直在逐年上升, 不优化流程, 未来的工作压力更大。
(2) 仓储环节具有进一步改进的空间。现有库存周转较好, 各方面费率指标达标, 但相比于配送服务外包和质监环节而言, 公司对于仓储环节有更好的可控性, 可通过效率提升和仓储面积有效降低, 进一步控制成本。通过细化和设计仓储环节的详细成本分析表格, 全面收集每个仓库的业务运作信息, 进而进一步分析仓储成本优化的空间 (见表1) 。
通过上述模板对于仓储环节的工作效率进行分析, 同时也可以核算各种物资创新供应模式下的成本节约。
5.供应链成本优化与控制方法
笔者根据公司成本构成和趋势分析及各种影响因素分析, 制定基于物力集约化体系的成本优化与控制方法如下:
(1) 推行合同电子化管理和合同管理流程的优化。从问题及原因分析可看出, 物资计划条目数和合同份数是合同环节大量人力成本和工时发生的主要成本动因 (平均每天要处理100份合同并完成纸质合同流转) 。因此, 通过电子化举措 (无纸办公、电子签章) 和流程优化, 可节约人力和工时的大量投入。合同部工作包括19个子环节, 分别为:订单维护 (分配、维护、审批) , 合同维护 (分配、维护、打印、上传) , 合同文本整理 (资料匹配、订单打印、授权书、核价单、签字) , 协议库存订单维护, 协议库存合同维护, 中标通知书接收、整理、分发, 合同移交物资采购部, 合同归档综合管理部, 合同签字流转 (给主任签字、分类做清单、会签单、送各部会签、用印接受、分发业务员、送大厅登记) , 500万合同流转, 删订单 (表格制作、发商务函、流转) , 其他协调 (每个业务员日均3小时) , 对账工作 (每月每单位一次, 共19个单位) , 同业对标 (上传、核对、分析、月报, 每月一次) , 技术交底 (会议通知, 电话, 会场服务等) , 报表整理 (周计划和重点物资每周按4小时计、合同统计和工作简报及物资部汇报按每月1次, 每次4小时计) , 工厂储备 (协议签订, 通知联系等工作) , 履约保函 (通知联系解释说明等工作) 和崇明长兴线外合同。仅从合同份数增减看, 当前工作模式与业务规模的关联度很高, 所需的总人数也较多 (见表2) 。从工时消耗总量相对较大的合同维护、合同文本整理、合同移交和归档、合同流转环节看, 每份合同在上述环节合计需要消耗作业工时21分钟, 每个合同部员工每天的协调工时需要3小时左右。建议通过协议库存合同统签和与战略供应商、瓶颈物资供应商、MRO物资集中供应商签署中期合同的方式降低合同数量;通过电子签章和合同分级管理降低合同归档与合同流转时间;通过跨部门、与供应商、与供电公司信息共享等方式减少员工的协调时间。
(2) 考虑仓储布局和仓库数量的优化, 提升单位仓储面积的使用效率。当前仓储环节的平均库存较低, 但因财务上无法实现单仓库费用核算, 而仓库自有与外包的决策、仓库定位、库存定额决策等, 均与仓库运营成本有关, 因此, 构建业务规模、仓库与设备、业务决策和成本之间的联动关系非常重要, 从中可以进一步找到仓储成本降低的空间。解决方案的思路是, 在夯实仓储管理的储位类型和当前有效仓储面积的基础上, 结合电力仓库资产和设备资产的现状, 核算仓库空置率、标准出入库金额的人工工时, 可以计算出仓库数量减少或合并、设立配送中心、包装单元化项目推行等新物资供应模式的成本节约与成本比较。目前, 模型构建已经结束并将模型嵌入仓库成本分析表。
6.构建供应链成本标准体系
构建电网企业供应链成本标准体系, 应根据供应链环节标准工作程序及成本估算。具体做法是:
对各种常规发生费用, 如会议费和差旅费的成本控制方式, 比较适合制定标准成本的方法。建议专家费 (招标) 小于800元/人、天, 住宿费300元/人、天, 不能高于500元/人、天, 伙食补助小于100元/人、天, 会议场地费等其他费用按实际结算, 但场地由上级公司指定, 会议场地费小于6000元/天, 出差天数和人数要严格控制, 充分运用电视电话、网络视频等现代信息技术手段, 降低会议成本, 提高会议效率。
在制定各种常规费用标准的基础上, 构建基于全流程环节的成本标准体系, 并在此基础上, 制定成本标准体系的考核标准, 严格控制超标准开支的各项费用。
供应链成本优化与控制的成效
物力集约化体系下的供应链成本优化与控制, 可从4个方面提高电网供应链成本精益化水平和控制能力。
1.核算科目与业务环节挂钩, 提高了成本科目建立的合理性
根据电力供应链的运作实际和环节, 合理进行供应链成本类型和公司成本科目设置, 有利于物流供应链每个业务环节的成本数据采集和统计分析, 便于发现不增值和不精益环节, 有利于有针对性地制定成本优化控制方法和举措, 提高成本优化控制效率。
2.促进了供应链成本精细化管理工作
通过建立电网物资成本管理科目和成本标准, 促进了供应链成本精细化管理工作, 提高了物资资金的使用效益, 以及成本优化和管控力度。
3.提高了成本相关数据的精准性
通过信息系统数据采集和集成工作, 一方面促进了成本相关数据的精准性提高;另一方面也将人员精力从收集数据, 转移到分析数据、查找原因、提出优化方案上。
4.促进了物资管理水平提升和供应保障效率的提高
论供应链库存管理的优化 第4篇
关键词:供应链库存管理;问题;对策
一、供应链库存管理概述
(一)基本概念
库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。库存管理是供应链管理的重要内容之一,它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合,是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。
供应链库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划,并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改,以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金,提高资金利用率,提高劳动生产率或增加销售额的目的。
(二)传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别
1.主体不同
传统库存管理技术是以单个企业为对象,而供应链的管理方式不是孤立地、分割地研究库存,而是从系统角度,使各经营者的之间形成“链”的关系,环环紧扣,以实现供应链整体效益的提高。
2.库存管理的目的不同
传统库存管理主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理,同时确定订货的时间以及订货数量,使该企业库存总成本最小。而供应链库存管理的目的是,减轻或消除不确定性因素的影响,使库存管理与顾客需求真实地一致起来,对经营过程中的库存数量进行控制,从而降低库存成本,提高物流系统的效率,提高客户服务水平,以强化经营的竞争力。
3.库存管理的方法不同
传统库存管理是谋求“保证供应而又是小的储备量”,要求不缺货。而供应链库存管理的任务是通过适量的库存来达到合理的供应,实现总成本最低的目标。供应链库存管理关键性的突破在于放弃了“保证供应”,允许缺货,利用总成本最低来进行决策。
(三)供应链中库存管理的意义
1.调节供求差异,保证生产、经营活动的正常需要
对物品的需求,是随生产、经营活动的进行而不断发生的,但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。因此,只有持有一定的库存量,才能保证企业生产、经营活动的正常需要。
2.稳定生产、经营的规模,获取规模经济效益
企业只有按照适当的数量(一定的规模)组织产品生产货物供应,才能够利用规模经济效应,获取良好的经济效益。一方面,在采购过程中,批量采购可以分摊订货费用;另一方面,在生产过程中,采取批量加工的方式,可以分摊调整准备费用。
3.缩短订货提前期,加快市场反应速度
当企业维持一定量的成品库存时,一旦客户需要就可以迅速供货,缩短客户的订货提前期,增强企业对客户需求的快速响应的能力。
二、供应链中库存管理存在的问题
(一)缺乏供应链的整体观念
企业持有一定的库存可以降低库存成本,获取规模经济,提供平衡供给与需求的途径,为不确定需求提供保障,提高客户服务水平。于是供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。也就是说整条供应链各个节点都独立持有自己的库存。这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。
(二)存在信息曲解现象
供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高,为了保守起见,各个经营者都有自己的安全库存,这样容易产生库存过剩的现象。这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象,对于最终客户最远的企业成员影响最大,这种现象称为信息曲解现象,也称为牛鞭效应。
(三)缺乏合作与协调性
当前,供应链的各个节点企业为了应付不确定性,都设有一定的安全库存,再加上相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下,企业不得不维持一个较高的安全库存,为此付出了较高的代价。
三、优化供应链库存管理的具体对策
加强供应链节点企业之间的联系和合作,消除供应链成员之间信息传递的障碍,减少内耗,提高信息共享程度,形成由顾客需求驱动的无缝供应链,实现良好的协调,降低供应链成本,缩短各环节的时间延迟,消除信息波动的放大效应,是供应链管理高效运作的关键。
(一)树立系统整体思想
树立系统整体思想就是不再封闭孤立的看待企业内部的采购、生产和销售等经营活动,而是突破企业界限束缚,将中心企业的上下游,产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系,形成链条网络,取得“多赢”。
(二)树立集优性思想
所谓树立集优性思想是供应链系统的各个节点遵循强强联合的原则,集聚最具市场竞争力的经济资源,共同协作,整合资源,发挥整体效能,将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力,以极大提高市场竞争优势。
四﹑结束语
库存现象由来已久,但是把库存问题作为一门学科来研究,还是20世纪以来的事情,习惯上,人们总认为物资储存的越多越好,但是有时却不然。因为在现实中遇到的问题是复杂的,以至于在许多问题上不得不否认“多多益善”的观点。有资料表明,存货不仅消耗企业的储存费用,而且随着时间的变化,其价值也会贬值,进而形成不良资产,最终会削弱企业的竞争力。由此可见,库存已成为严重制约企业发展的障碍之一,库存变革势在必行。
参考文献:
[1]黎继子,刘春玲.集群式供应链库存优化与应用[M].北京:中国物资出版社.
如何优化供应链 第5篇
“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这已经成为一个共识，同时，每一条供应链都有一个核心企业，如何打造一条优秀的供应链，是每一个供应链核心企业应该关注的问题。
对于一个年销售收入在10亿元以上的供应链核心企业而言，它的供应链一般具有以下特点：具有自主品牌;产品品种很多，有数百种，甚至1000种以上;产品的需求波动性大，变化快;产品在全国销售;有多个生产工厂(或者OEM供应商);在全国有多个仓储地点(中心仓库、区域仓库)。因此，网络的规划与设计就显得更加重要。
依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5% ～15%的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4%，因此，年物流成本大约 6000万元。取物流成本降低中间值10%(5%与15%的平均值)，则大约有600万空间，取最低值5%，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。
从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点(效率型供应链还是响应型供应链);供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等;核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式;供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。
从运作层面，供应链网络优化就是需要解决这样一个问题：如何优化供应链网络，使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下五个问题：
●如何构建企业的供应链网络。网络包括：生产工厂、仓储地点以及需求点，各网络节点之间可能的运输路线、运输方式;
●消费者需求的各个品类的产品在哪一家工厂生产，并如何配送到需求点;
●新构建的网络的财务表现如何。产品生产成本是多少，物流运输成本是多少，储存成本是多少，对需求满足情况如何：需求满足率多少?相对原有网络的改进大小，
●供应链网络的其他关键指标：针对客户需求的瓶颈在哪一个节点，各个仓储点的最大、最小库存各是多少，库存周转率如何，各个工厂的产能利用率如何?
●从现有网络到新网络的转化成本。
一般情况下，我们通过建立线性规划模型求解最优网络，不过，线性规划模型的建立以及处理非常繁杂且容易出错。而且，市面上已经有专门的供应链网络优化工具，比如Logcitools就是其中性能较好的一种。这样，我们可以不必去关注优化过程(这部分由网络优化工具完成)，而是将注意力专注于数据的收集以及业务的描述上。
由于产品需求往往呈现季节性变动，因此，网络优化还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：大多数服装企业一年按照四个季节运作;啤酒饮料行业夏季与冬季销量差异巨大;化妆品行业冬季与夏季销售的产品大相径庭等;Logictools通过设置周期(timeperiod)来描述不同时间需求的差异，在软件中按照各个周期提供基础数据。
因此，软件提供的优化方案是适应各个周期产品需求特性的综合优化方案。
根据一套基础数据信息，Logictools提供一个供应链网络优化方案，这是一种情景(Scenario)下的供应链网络优化方式。但是这种网络优化方案往往还不能直接用于决策，因为在实际业务决策中，企业不可能仅仅根据一种情况做出网络决策，往往是在多种优化方案综合权衡对比之下做出决策。
为确保企业做出正确的网络优化决策，我们需要构建不同情景下的基础信息。不同情境条件下的基础信息，会有不同的网络优化方案。可能有一种优化方案是成本最优网络，另一种方案是服务水平最优网络最终采用何种方案，是由决策者综合考虑决定，而不是软件来决定。
情景的构建主要从三个方面考虑：①首先需要考虑产品需求规模。主要相对现有需求的增长比例，制定出三个需求规模(激进的需求估计、一般的需求估计、保守的需求估计)。同时还要把当前的业务数据作为一个情景，用于对比分析网络优化的节约潜力。②其次要考虑区域中转仓库(RDC，RegionalDistributionCenter的缩写)的数量。中转仓库的数量是供应链网络设计的最大变量，在每一个情景下，需要分析不同的中转仓库数量情况下的网络财务表现，具体实施时候需要结合实际经验对中转仓库数量进行限制，一般最少要考虑3个，最多考虑12个中转仓库情况进行优化。③考虑其他影响因素。例如物流业务的计价方式，关键生产物流策略等。
供应链管理优化软件实验报告 第6篇
1、供应链管理的概念：供应链管理是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。
2、功能模块说明
（1）零售商管理系统：零售商是直接接触产品和顾客的，从严格来说就是将商品或劳务直接出售给最终消费者的销售活动，是制造商与最终消费者间的桥梁，也是向消费者提供销售商品的一种商业活动环境,使消费者从零售商店里获得消费品及其与消费品有关的无形服务的满足，是社会资源分配的一个重要阶段--也是最后阶段。
（2）制造商管理系统：以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的客户需要的商品（CONSUMER GOODS）。较有规模或品牌信誉的供应商除了制造的功能外，通常还从事营销（MARKETING）及商品流通（PHYSICAL DISTRIBUTION）或进出口的功能。
（3）物流公司管理系统：所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。本系统的物流公司核心业务包括：采购、仓储、物流等业务。
（4）供应商管理系统 供应商是供应链上的重要的环节之一，为制造企业提供加工原材料；主要业务实现：订单接收、订单处理、备货、发货等相关环节。
二、实验环境
供应链管理与优化软件
三、实验方案设计
1、零售商管理
主要包括制造商关系管理、订单管理、销售管理三个模块。零售商是供应链运作的起点，它根据市场需求向制造商发出订单，启动供应链运转
2、制造商管理
主要包括供应商关系、客户关系、伙伴关系、订单管理、需求管理、生产管理这些模块。制造商是产品的生产者，接收零售商订单后向供应商采购原材料，然后生产产品
3、物流公司管理
主要包括商务管理、接单管理、采购管理、配送计划、入库管理、出库管理、配送管理、仓库管理模块。物流公司在供应链中起着保证物资流转的活动，是不可或缺的重要一环。
4、供应商管理
运动品牌供应链库存优化研究论文 第7篇
3.1基于产品特性的库存管理模型
运动品牌行业产品类别较多，包括衣服、鞋类、装备、配件等，同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类，如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说，其产品可以分为两大类：需求确定性产品和季节性产品。确定性产品，是指那些需求量在不同时间段的波动不大，近似为一个常数的产品，如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件(例如世界杯、NBA总决赛)的情况下，基本是固定的，需求的波动不会太大。季节性产品，是指那些季节性很强的，如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服，这些产品季节特征明显，往往过季了就很难再卖出去。
库存管理模型主要解决三个问题：库存降到多少时需要再次下单生产(生产点);每次下单生产多少量;安全库存是多少。一旦确定这三点，问题就变得简单，所要做的就是对库存进行监控，一旦发现库存低于生产点即下单补货。
库存管理中最重要参数之一就是再生产点，科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的`服务水平，但是这意味着较高的库存成本，良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之，不合理的再生产点，要么是以较高的库存成本换取服务水平，要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中，需要持续检测库存，当库存量降至再生产点时，此时需要下单补货，从而保证经过生产前置期内，库存量不会少于安全库存。
另一个重要点，就是安全库存量，即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系，当然也与需求均值、方差有关系。很简单，需求波动大，同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时，基本假设是需求服从正态分布，服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数，再通过计算公式得到安全库存量。
3.2基于供应链回购契约的优化模型
运动品牌大多数产品采取期货模式，在货物销售给经销商之后，严格意义上来说，品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下，经销商出于自身的利益考虑，为了达到自身的利益最大化，并不会考虑上游供应商公司的利益，这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商，他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量，这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品，如果最终需求小于订货量，那么经销商需要承担库存成本，反之，若需求大于订货量，又会存在流失销售的损失。依据领导-跟随的博弈理论，基于品牌商和经销商的关系，品牌商是领导者，经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数，经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下，会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是，经销商利益最大的订购量同时，也是整体供应链利益最大订购量。同时，我们假设，品牌商和经销商面临的市场是开放的，在这样的背景下，两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。
4结语
本文通过研究分析运动品牌行业特点，揭露其高库存的本质原因。同时，在不更改其现有期货模式的供应链环境下，提出了基于产品特性的库存管理模式。同时，结合运动品牌行业经销模式的实际情况，提出基于供应链回购契约的供应链优化模型，试图达到品牌商、经销商整体利益最大化的目的，对于指导我国国有运动品牌企业库存管理具有理论和实践意义。
参考文献：
[1]苏菊宁，刘书庆，赵小惠。随机需求下供应链库存协调策略研究[J].系统工程，,22(7)：26-30.
[2]陈金亮，徐渝。不对称信息下具有需求预测更新的供应链合同协调研究[J].中国管理科学，,(2)：84-89.
[3] Visw anathan S.Optimal strategy for vendor buyer inven-tory model [J].European Journal of Operational Research,,(105)：38-421.
供应链优化的方法 第8篇
随着市场环境的变化, 企业的个性化需求越来越大, 企业间的竞争已经转变成由多个企业形成的供应链之间的竞争。供应链管理思想的提出把企业战略管理又向前推进了一步, 其对企业管理的理念进行了重新的定位和审视, 把整个供应链系统中的企业看作是一个整体, 强调了企业间的长期战略性合作, 更加注重供应链的整体战略, 是企业战略管理思想的一次飞跃。供应链环节下的财务流程是是供应链整体的重要组成部分, 一直都是管理研究的中心。而针对供应链管理的财务流程优化是对供应链核心资金流重新梳理, 能够以另一个角度提升绩效, 降低工作成本。
1供应链管理下财务流程的描述
在理论中, 供应链环境下财务流程设计以企业的可持续为基础, 注重事中实时控制。此种管理模式不仅有助于拓展财务业务的外延范围, 还有助于丰富原有的财务管理体系的相关理论。在实践上, 供应链财务管理模式, 能够在一定程度上增强企业供应链管理措施的实施效果, 能够提升企业财务管理部门的工作能力与水平, 从而有益于企业形成与成功实施战略决策。从供应链管理的角度来看, 供应链管理包括前期采购、中期制造和后期销售这三大部分组成。优化设计供应链管理时, 应兼顾重组企业的业务流程、内外部产品、信息订单和对应的资金流, 最后降低库存、运输等浪费环节, 以此提高效率和降低成本。
2供应链管理下财务流程优化设计的思路
财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律, 结合经营规划, 在供应链管理下构建科学的财务流程, 并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发, 对财务流程进行优化设计。
2.1以顾客为中心在客户需求的驱动下, 供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一, 财务流程的设计要以创造客户价值为前提, 基于财务流程优化设计的视角, 为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比, 在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素, 更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二, 财务流程的设计要完全面向顾客, 通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务, 帮助其提升业务绩效, 降低成本, 提升价值增值。第三, 供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期, 以确保通过关系的维护实现经营目标。
2.2流程整体化管理将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理, 而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。
首先, 利用精益思想, 对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程, 从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次, 对业务流程实行精益化价值分析时, 借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节, 供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一, 最大化满足顾客;第二, 满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度, 扩大增值空间为主要目的, 后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量, 以此来拓展更多客户群。
2.3注重事中质量风险控制当前, 对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此, 在供应链环境下, 财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制, 制定财务流程控制方案, 以保障财务流程的高效运转。在实施中, 加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术, 调整业务流程, 基于客户要求提高时效, 降低价格, 对商业模式进行优化, 构建高效的测试评价体系。
3供应链管理下财务流程优化设计的方法
构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起, 使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务, 需要建立面向顾客的财务流程机制, 并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程, 促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想, 以顾客满意为己任, 不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题, 通过对价值流的考察, 发现非增值活动及资源浪费;六西格玛则是借助管理技术或管理方法, 基于数据分析锁定问题根源, 采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念, 构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM (Design For Six Sigma-Service Manufacturing) 。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。
3.1定义阶段明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项: (1) 定义顾客需求, 锁定变异项或浪费情况, 寻找改进机会; (2) 分析整个供应链的运转情况及现有资源; (3) 明确财务流程中的各个环节, 定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。
3.2测量阶段第一, 分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客, 并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中, 包括外部顾客和内部顾客。第二, 进行数据采集, 对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。
3.3分析阶段明确财务流程所包含的细部环节, 深度查找问题, 保证各环节无缝链接。控制变异项, 维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外, 从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因, 提升增值空间。
3.4设计阶段基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计, 充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求, 并满足之。在此基础上, 进行详细的环节功能设计, 并进行简单测试。
3.5验证阶段对财务流程进行测试, 检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求, 并进行试运行。
4总结
供应链环境下对财务流程的运转提出了新的要求, 在流程的优化设计中, 要更多地考虑供应链所处的整体环境、顾客需求等因素。本文在描述供应链环境下财务流程基础上, 提出了财务流程优化设计的思路, 并给出了精益思想和六西格玛技术相融合的方法, 这不仅为供应链财务管理提供了新的方法, 而且进一步丰富了业务流程管理的理论。
参考文献
[1]郭占海.供应链管理下的企业财务战略管理[J].财会研究, 2014 (7) .
[2]杨再舜.基于供应链的财务流程优化设计[J].财会园地, 2009 (8) .
大规模定制:服装的供应链优化 第9篇
近年来，中国服装市场不断被细分，顾客个性化需求的主导地位逐步稳固，这使得传统的大批量生产和大众营销模式日显弊端，而大规模定制模式以其低成本、高质量、最大满足客户个性化需求的特点迎合了这些变化，并得以在部分服装企业中实施且迅速发展。服装业的大规模定制模式，使得服装制造业完成了从单纯的生产到定制与生产相结合的良性进化。其中，定制在服装设计师与终端客户的状况和要求之间建立了紧密的关联，只要客户愿意为个性化的服装和服务支付的货币大于因此而多增加的成本，双赢局面将不再成为臆想。然而，服装业大规模定制模式尚在襁褓，亟待哺育和补养，供应链的优化成为制约其发展的重要因素。
服装制造业的现状分析
大规模定制是介于大规模生产和个性化定制之间的一种新型模式，也是综合提升客户个性化需求满意水平与企业生产或服务效率的有效模式。所谓大规模定制，指的是充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率，提供定制产品和服务的生产和营销方式。
在大规模定制模式的发展中，企业存在着不少“绊脚石”，例如信息过载、开发周期限制和生命周期限制等，这些限制条件使得企业在平衡了其产品开发周期和生命周期的同时，又增加了多样化和定制化的程度。但是，生产管理运作过程中供应链的优化管理做得如何，将直接影响着大规模定制模式的运作效率。服装的定制模式也是由以服装制造企业为核心的供应链协同完成的，并涉及由制造企业、供应商、第三方物流公司以及客户组成的供应链协作成员群体。由于供应链协作成员之间的关系是协作性和竞争性二者的统一，因此导致了不同协作成员具有不同的收益偏好。
通过对一些服装制造与销售企业进行调查研究，我们发现大规模定制这一模式已逐渐被服装制造业认可和应用，同时大规模定制也为服装业创造了快速增长的市场份额。据统计，国外成衣和定制之间的比例关系在变化，欧洲中产阶级95%是定做服装。近些年中国出现的一些大中型服装定制企业，如雅戈尔服饰有限公司、酷绅服装公司等，能为顾客量身定做中、高价位的正式场合服装，业务的发展形势良好。雅戈尔作为成功发展了30年的大型跨国集团公司，对市场份额的把握和对先进技术的应用，都有杰出表现。相比之下，酷绅公司则积极推出了多项技术专利，将服装的定制工业化，创造了更多的效益。
虽然大规模定制在服装业的实施尚处于初级阶段，但大部分企业对于相关技术的应用已初见成效，而由于各项技术引进成本高、操作专业化程度高，目前并不能实现普遍化应用。我国一些中型以上的服装制造企业，如酷绅服装公司，已经开始引进计算机辅助设计技术进行生产设计。同时，服装计算机辅助制造的加工设备可根据CAD产生的设计数据准确、高效地进行布料的单量单裁，使生产敏捷化、柔性化。而模块化生产方法也被用于定制生产，既大幅度增加了产品的调整范围，又有效地抑制了定制成本的提高。
尽管如此，现存的服装企业对于供应链的管理存在意识不强、尚未提出可行的管理方案、现行管理漏洞百出等现象。针对这样的现状，更换管理系统或者重新选择管理方案都是相当巨大的工程，如何对已有的供应链管理进行优化，才是值得考虑的问题。
供应链优化的实现条件
1.大规模定制模式的运作优化。关于大规模定制优化模式的第一个实现条件，被普遍提出的是“延迟策略”。其核心内容是尽量采用标准化的模块、零部件和标准件的生产环节，以减少定制零部件、定制模块的数量和定制环节，尽可能延迟产品差异点的生产时间。其基本思路是“减少定制量”，即在保证满足个性化需求的条件下，要尽可能地减少产品中定制的部分。要求最大程度地利用通用的、标准的或相似的生产过程和服务。而优化并减少定制量的核心方法是延迟定制产品差异点,定制产品差异点之前的生产可由生产效率较高的通用化模块来进行，之后的生产必须采用考虑特殊化的柔性模块来进行，以满足不同的客户定制化需求。
意大利贝纳通（Benetton）公司作为全球知名的服装制造商，过去生产产品时，往往先把纱线染成各种颜色，再将染好颜色的纱线编织成最终产品。然而颜色各异的服装存货的估计失误，往往导致代价昂贵的季末大减价。于是，公司通过染色和编织的互换将CODP点（顾客需求切入点）移到了编织之后、染色之前，改变了生产流程。漂白的纱线先编织成各式各样不同型号的产品，当季节流行颜色更加清楚时再将这些最终产品染色。这种情况下，染色这道工序就可按客户订单进行大批量定制生产。
2.供应链中的额外库存管理。在大规模定制中，企业经常面对一个两难格局：是尽可能保证充裕的额外库存、提升供应链协作成员自身的生产效率，还是按时交货、保证客户的满意度？这就引发了供应链优化的第二个实现条件——对于额外库存的管理。所谓额外库存管理，即供应链中某企业可通过提升自身内部的生产运作效率，从而压缩原供应链体系调度计划对其划定的生产时间，使得其某时刻的空余生产能力得以增加。
例如，某上游企业（见图1）通过提高生产运作效率，提前完成相关生产任务，将产品交到下游继续生产，进而节省了△t-△t1部分的时间，产生了额外库存。因此，企业得以获取一定的空余生产能力，以进行其他协作生产任务。所以，如何根据不同生产时刻、不同协作成员，确定合理的额外库存水平，同时不会对客户的满意度造成负面影响，是供应链优化必须考虑的内容。
3.电子商务的运用。在大规模定制中，需要借助计算机辅助完成对于订单、生产制造、配送、售后服务等方面的管理，因此，电子商务在大规模定制中占据着不容小觑的地位。其中，企业对企业即B2B电子市场更是在大规模定制中占据了较大的市场份额。由于B2B尚处于初级发展阶段，各项功能（如在线价格协商、在线协作等）不能充分发挥、交易模型还不成熟，还不能完全模拟传统的买卖模式，许多在线交易都需要传统的网下沟通的配合才能完善。
如何在保持传统渠道成员的市场地位的前提下，合理扩大网络市场、增加信息沟通，是供应链优化的第三个实现条件。在电子商务运用方面，国外目前已经推出了量身定制的理念，用以解决服装款式设计、生产制作一体化的问题。英国的Baird Menswear西服公司，其销售到国内和国际市场的西服中有80%是通过“量身定制”系统完成的，并且服装系列涵盖了不同款式、颜色和规格的组合。
4.供应链优化的多目标。对于供应链的优化目标，过去人们只集中关注于以生产成本为优化对象或以由生产成本演化而来的提前或拖期交货的惩罚成本为主要优化对象。然而根据对于额外库存的研究，我们可以发现，生产时间的优化，也能提高协作成员的生产收益水平。美国的布克兄弟品牌服装公司采用三维人体扫描仪测量顾客的人体尺寸，顾客可以自己选择面料和款式来定制服装，定制时间由原来的几个月缩短到2～3个星期，并且尺寸更加精确，深受顾客的欢迎。因此，供应链的优化过程中，可以将定制产品的生产成本和生产时间同时列为优化目标。但是，在优化生产时间的同时必会导致生产过程中某阶段库存成本的增加，这将影响对于生产成本的优化。因此，如何权衡生产成本与各个生产时间段的生产时间之间的关系，成为供应链优化的实现条件之四。
供应链的内外部优化策略
内部优化策略
大规模定制模式下，满足客户需求成为首要考虑的目标，这必然引起成本的提升。而与此同时，服装行业具有产业链长、生产周期长、职能部门多、市场受流行趋势的影响较大的特点，因此，加强企业内部各部门之间的合作，建立内部集成化供应链是非常必要的。供应链的内部优化策略包括对于延迟策略的优化和对于额外库存的优化。
1.关于延迟策略的优化。延迟策略的优化在于如何决定定制产品差异点CODP的位置，以便既能够最大限度地满足客户的个性化需求，又能够使企业利益最大化。企业可以根据客户的不同需求，调整延迟方案，而并不只是局限于传统的制造延迟方案。有几种可供选择的延迟策略：一是供应延迟，指的是减少成品服装库存，要求供应商必须保有半成品或装饰品的库存，将库存成本转移到供应商处。二是交付延迟，主要包括服装的包装延迟和运输延迟。将包装活动延迟到分销渠道，以实现对各供应商提供的零部件进行集中管理、集中包装和集中运输，从而同时节约生产时间，降低生产成本。三是服务延迟，是将标准化或定制化的产品在交付给客户之后、在产品寿命周期内的定制化服务。当然，最科学的方法是，对于拥有不同消费特点客户群的服装企业,可以采用不同延迟策略或延迟策略的配搭进行供应链的管理。另外，也可将复杂的客户定制信息转化为对于订单的处理，即对订单信息合理分类，达到提高生产效率的目的。
2.关于额外库存的优化。供应链体系有效运作必须建立在供应链协同的基础之上。权衡供应链系统目标和各协作成员自身收益满意水平，对于供应链协同效应的发挥至关重要，这就体现在企业内部对于收益偏好的分析以及外部的决策上。同时，对于收益偏好的分析也有助于协作成员合理权衡其空余生产能力的提高同额外成本增加之间的关系，从而提升其生产收益水平，提升供应链体系的综合收益水平。
外部优化策略
供应链的外部优化策略包括对于电子商务的优化和对于供应链上下游关系的优化。
1.关于电子商务的优化。在电子商务环境下，大规模定制企业通过与最终消费者在电子平台的直接交流，可以有效推迟CODP的发生，从而降低供应链中由于需求预测不准确所引起的“牛鞭效应”。同时，也使供应链中各协作成员充分共享信息，使需求信息透明化，避免了企业决策中信息不确切和不及时问题的发生，从而缓解了“牛鞭效应”。电子商务为整条供应链提供了信息技术上的支持，是实现商务运作各协作成员之间联系的纽带，而供应链系统管理则提供了合作管理的应用模式，可以将这样的协同商务模式称为“面向供应链管理的电子商务”。
2.关于供应链上下游关系的优化。对上游供应商的选择与管理过程进行优化，可以考虑科学的供应商选择方法以及评估机制，同时加深与供应商的合作与互动，最终达成双赢的局面。加强对客户关系管理，建立面向CRM的供应链管理系统。企业客户关系管理系统的构建原则是在最大化满足客户需要的同时，完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正优化企业下游供应链管理问题。
（编辑：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）
在大规模定制模式的发展中，企业存在着不少“绊脚石”，这些限制条件使得企业在平衡了降低其产品开发周期和生命周期的同时，又增加了多样化和定制化的程度。
