格兰仕发展案例分析（精选6篇）

格兰仕发展案例分析 第1篇

格兰仕成本领导战略研究

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化

规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。降价最大的受益者是广大消费者。从１９９３年格兰仕进入微波炉行业到现在的１０年之内，微波炉的价格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。规模经济即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为１００万台。早在１９９６—１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能 达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有７０％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的４０％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。

通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张，有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。

“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。

例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。

格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

销售

低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。

而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。

一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。

二、日常管理

格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。

格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”

与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。早期一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。

格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。

三、生产

在生产系统，格兰仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。

在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕2002年进一步总结出“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

每年制定改善的指标，并层层分解，明确到每一个员工，这对格兰仕降低成本起了很重要的作用。格兰仕降低成本的目标是如何制定出来的？是否是以某个同行为比较得出的？副总经理陆荣发说：“格兰仕制定很高的成本降低的目标，主要是自己逼自己，自己跟自己过不去。”这也是格兰仕作为行业排头兵要保持优势必须有的心态。

自己逼自己是一种手段，最关键的是通过这一手段实现目的，要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。梁庆德常常讲，“无效、无质是最大的浪费”。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。对人，格兰仕也要求大家，“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效成本”。

与这种管理思路对应的是，格兰仕不断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人们制定了明确的激励制度，使他们能多劳多得。陆荣发说：“车间工人们的工资尽量采取计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额的基础上，超过的部分计件单价可以达到双倍。”由于生产组织好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其它著名企业比，格兰仕工人们的工资都是偏高的。

四、采购

（一）采购部门：变成本中心为利润中心。

采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。一方面采购涉及外部企业，降低成本只能采取协商的办法，而不能用行政制度规定，另一方面采购人员可能的腐败行为也是最令企业领导头疼的难题。

原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。因为收入—成本=利润。也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。

（二）、不断开发供货商，营造竞争局面。

供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。

佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们（格兰仕采购业务人员）最不愿意供应商跟他们搞关系”。

（三）、向供应商要利润

为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。

（四）、与供货商共赢

与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。

“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供 应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。

格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

（五）、招标比价技巧

2004年3月6日下午，格兰仕微波炉纸箱采购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。

和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。

审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。这样你就能看出其中的水分。

（六）、管好采购员

采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。

格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静止动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。

格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。

零库存

“无效、无质是最大的浪费”这一理念要求消灭一切不创造价值的活动，库存正是制造企业经营活动最主要的一块要消灭的对象。根本上说，库存是一种资源的沉淀，甚至是资源的消耗，不能产生应有的价值。尤其是整体的经济形势从卖方经济向买方经济彻底转型后，库存更是一种负担，不仅当时不能立刻为销售收入和利润，而且非常可能因为销售不出去，导致价值大幅下跌。

从日本“丰田生产体系”开始，企业就意识到“零库存”的重要性，但是只有少数中国企业在这方面做得较好。因为要做到“零库存”需要高超的“产供销平衡”管理技巧，并要得到相关的上下游企业的配合。而最重要的是，企业最高决策层必须有推进零库存管理的决心。

零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。

五、服务

为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设基本采取三结合的模式，也就是一部分是公司直属维修服务点，一部分是商家提供的维修服务点，还有一部分是社会专业维修服务点。对于非直属网点，格兰仕采取认证加培训、考核的制度，并且纳入到自己的管理体系中来。每年格兰仕要召开全国售后服务总结表彰会，就个人服务、维修管理、结算管理、成本管理、配件管理、服务质量等方面在全系统进行评比。

对售后服务体系的管理，格兰仕也要求高效率、高品质、低成本。2003年，格兰仕微波炉的售后服务成本比上年下降了23%，空调也下降了4%。这个可喜的成绩是售后服务系统在格兰仕文化影响下共同努力的结果，也与格兰仕产品质量的进一步提升密不可分。

六、对中国企业的启示

（一）、从设计方面控制成本

从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格。而且设计中成本的控制可以让产品更加有生命力，更加有竞争力。

（二）、从采购方面控制成本

建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

（三）、从人工方面控制成本

产品的生产过程中的人工费用占成本的比例也较高。人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

首先，精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。其次，严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

最后，在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。

（四）、从库存方面控制成本

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

首先，要正确确定库存物料。通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

其次，减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

（五）、从配送方面控制成本

企业可以运用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送相结合，能使配送成本最低。

（2）当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。（3）尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

格兰仕的运营管理最关注的是成本和效率，这从格兰仕的组织管理和业务部门管理都得到很好的体现。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原则是简单。只有简单，才有低成本，才有速度，才有力量。

格兰仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切没有质量、没有效率的活动。但这背后隐藏的是格兰仕人苦行僧式的文化。

值得强调的是，格兰仕并非只有成本的优势，它的品质、服务都是国际水准的。尤其是格兰仕服务，非常值得那些想在国际市场有所作为的企业学习。

格兰仕发展案例分析 第2篇

一、问题提出与分析视角

广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至20，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。

格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本**的战略。众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本**优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。格兰仕为什么能做到成本**，为什么能把微波炉的价格从1台多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本**)的主要原因。

二、格兰仕的高速成长轨迹

格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。

1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)

1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”;1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979~1991年的期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。

2.转向微波炉产业(1992~1995)

1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。

与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈”。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。

1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。

进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。

1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。

1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 3.不断降价、稳居市场第一(-现在)

微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高。格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达 38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。195月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕的微波炉年产能达到 450万台，国内达到61.43%。同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发;下半**用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。

1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内为67.1%，稳居第一位;欧洲达25%。电饭煲国内达12.2%，居第三位。格兰仕的全年销售额达29.6亿元。初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。

格兰仕发展案例分析 第3篇

随着经济的快速发展, 企业面临日趋激烈的市场竞争以及动态变化的外部环境, 如何依靠自身能力在变化无常的市场环境中谋求自身发展, 这是企业所必须考虑的问题。

经过前人的研究, 我们了解到, 企业仅仅依靠单一、不变的战略已经难以适应市场, 战略复杂性演化是企业适应环境过程中不可或缺的。那么企业为何要通过战略调整来适应动态复杂的环境?企业又是如何通过调整战略复杂性来适应动态复杂的环境?这是我们所要探寻的问题。因此, 本文试图以格兰仕的个案为例, 来探寻中国民营制造企业在变化无常的环境中是如何进行战略复杂性调整来适应动态复杂的环境。

二、战略复杂性

(一) 战略的复杂性要求

环境的日益复杂使得组织自身发生了变化, 企业战略应具有复杂性, 这样不仅能使组织适应环境, 也能使组织更加长远地发展。

(二) 战略的复杂性表征

1. 战略本质的复杂性。

战略本质上是组织与外部环境的互动机制, 如果组织的战略处于良性状态, 那么组织就能根据外界环境的变化做出反应, 与其保持相互适应;反之, 组织无法适应环境, 最终将被淘汰。

2. 战略系统的复杂性。

战略作为一个组织与外部环境互动的机制, 是一个完整的系统。系统中要素众多, 众多要素之间关系复杂, 系统要想实现战略功能, 不可避免的是复杂的。

3. 战略运行的复杂性。

当前环境下的战略本质决定了单向线性的简单运行方式不再适用, 战略运行应具有复杂性。首先, 由于战略系统中各个要素和内容之间复杂的关系, 战略系统的运行过程是复杂的;其次, 由于组织的复杂性和内部环境的混沌性, 战略系统运行的机理也是复杂的。

4. 战略实现模式的复杂性。

新环境下, 战略的实现模式不再简单的是指导某一战略行为, 而是体现为多样性和复杂性, 只有这样, 组织才能应对变化剧烈的外部环境。

三、影响企业战略复杂性调整的因素

(一) 企业外部环境

1. 宏观政策环境:

在一定的国家或者区域中各行各业所处的一个大环境, 不会随着某个行业而出现特殊情况, 其中, 包括文化、政治、法律、经济、技术等。

2. 行业环境:

行业环境决定着企业之间竞争的结构和激烈程度, 分析行业环境的变化对企业制定合理的竞争战略至关重要。

(二) 企业内部环境

1. 自身资源:企业所拥有的有形资源和无形资源, 包括财务资本、人力资本、技术专利等。

2. 组织结构:

组织的全体成员为实现组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

四、案例分析

(一) “格兰仕”简介

“格兰仕”是一家全球化的家电专业生产企业, 是具有代表性的中国优秀家电企业集团之一。

(二) 格兰仕在不同时期的战略复杂性调整:

1. 创业和纵向拓展 (1978-1992) :从专业化战略到纵向一体化战略。

(1) 创立初期的专业化成长阶段

(1978-1982) 。

外部环境:a.宏观政策环境:1978年, 中国举行了十一届三中全会, 开始了改革开放和社会主义现代化建设的新时期。b.行业环境:那时的羽绒行业, 竞争相对不激烈, 进入壁垒小, 发展空间较大, 比较容易切入。

自身能力:a.自身资源:创业初期, 仅有10余人。b.组织结构:直线制结构。

战略选择:进军羽绒行业, 选择专业化战略。

战略复杂性调整:此时的外部环境和内部环境都相对简单, 对战略复杂性的要求不高。因此选择专业化战略, 比较利于企业较快起步。

(2) 纵向一体化发展阶段 (1982-1992) 。

外部环境:a.宏观政策环境:国务院发布《关于鼓励外商投资的规定》, 鼓励外国投资者在中国境内举办中外合资经营企业、中外合作经营企业和外资企业。b.行业环境:羽绒和毛纺的日趋成熟发展。

自身能力:a.自身资源:桂洲畜产品工业公司, 下辖羽绒厂、华南毛纺厂 (合资) , 员工达600余人。b.组织结构:直线职能结构。

战略选择:选择继续向纵向拓展和深化, 以多元化产品来扩大盈利, 并和外国公司举办中外合资企业。

战略复杂性调整:当时, 国家倡导吸引外商投资, 鼓励企业向国外出口产品。企业发展的较为成熟, 原来的直线制组织结构虽然简单易行、决策速度快、责任分明, 但是横向协调性差, 对最高领导者的依赖性太大。当前环境下的战略本质决定了此种单向线性的简单运行方式不再适用, 战略作为组织与环境互动的机制应具有复杂性。所以随着企业的发展壮大, 组织结构就由原来的直线制调整为直线职能制, 融入职能结构的经济性和能促进专业技术提高等优点, 更有利于企业的管理和发展。此时战略系统和运行的复杂性得到增强, 与外企合资、向国外出口产品, 都适应了外部环境的变化, 使得企业更好地发展。

2. 第一次转型 (1992-1997) :从纵向一体化战略到多元化战略。

外部环境:a.宏观政策环境:南巡讲话加速了对内开放、对民企开放的步伐, 也给民营经济的发展开拓了更加广阔的舞台。b.行业环境:进入20世纪80年代后期, 轻纺行业竞争日趋激烈, 行业利润水平不断降低。

自身能力:a.自身资源:格兰仕十几年的积淀, 已具备了雄厚的资本, 集团公司总产值达到1.8亿元。b.组织结构:格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间 (生产线) 为基本框架的组织管理体系。

战略选择:实行跨行业多元化经营, 将以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型经营。

战略复杂性分析:这是格兰仕发展历程中第一次战略的重大调整。90年代初, 轻纺行业已经趋于饱和, 利润逐渐下滑, 再持续经营下去, 可能不利于企业的长期发展。专业化战略只针对一种行业, 而显然已经很难适应当时环境的变化。微波炉在90年代初虽然刚起步, 但在中国部分市场已经有了自己稳定的消费群体, 市场前景广阔。于是格兰仕将目光放到了新兴的微波炉行业。战略的复杂性要求组织必须具备复杂性战略才能应对变化剧烈的外部环境。同时, 格兰仕的组织结构进行了新的改革, 加强了战略系统和运行的复杂性。格兰仕采取的跨行业多元化战略使得战略变得更为复杂, 很好地适应了当时复杂多变的环境。

3. 国际拓展和专业化成长阶段 (1996-2000) :从多元化战略回归到专业化战略。

外部环境:a.宏观政策环境:中国改革开放取得了不错的成果, 国内经济发展非常迅猛, 各项利于民营企业发展的政策相继出台。b.行业环境:1995年, 格兰仕微波炉销量达25万台, 中国占有率25.1%, 跃居全国第一。当时轻纺行业已步入成熟期, 竞争很激烈, 轻纺行业利润水平日益趋薄。

自身能力:a.自身资源:格兰仕微波炉的国内市场占有率快速攀升, 同时产销量也急速扩大。b.组织结构:格兰仕的管理权相对集中, 采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责, 部门领导对本部门的工作负责。

战略选择:开始回归“专业化”, 格兰仕市场战略由专注于国内市场转变为国内和国际并举。

战略复杂性分析:格兰仕采取了多元化战略之后, 微波炉业务发展非常迅猛, 市场占有率逐渐上升, 而轻纺业务正在逐步缩小, 轻纺行业的竞争日益激烈, 使得格兰仕想放弃轻纺从而专心从事微波炉业务。此时, 组织结构仍运作正常, 但跨行业多元化战略由于轻纺业务的逐步退出而向主攻微波炉业务的专业化战略发展, 格兰仕的战略复杂性有所降低, 但格兰仕逐步向国外拓展自己的业务, 原先的专注国内发展的战略复杂性已经转变为国内外同时发展并向国外拓展的专业化战略, 这也适应了当时的国际化发展路线。

4. 第二次转型 (2000-) :从专业化战略再到多元化战略。

外部环境:a.宏观政策环境:2001年12月11日, 我国正式加入世界贸易组织 (WTO) , 对经济发展有着深远影响。b.行业环境:进入2000年, 无论是国外还是国内, 微波炉行业整体已经走向成熟, 行业的平均利润率不断下降。

自身能力:a.自身资源:经过4年多时间的专业化发展, 到2000年, 格兰仕集团微波炉生产能力已达1200万台, 居全球第一。b组织结构:格兰仕的管理权相对集中, 采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责, 部门领导对本部门的工作负责。

战略选择:进入制冷行业并选择空调生产作为切入点, 构筑新的支撑格兰仕持续成长的主营业务。这标志着格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略。

战略复杂性分析:这是格兰仕发展历程中第二次战略的重大调整。2001年中国加入WTO, 对外开放的形势一片大好。但是微波炉行业的发展也已经趋于饱和, 利润水平大不如前, 单靠微波炉业务已经难以支撑格兰仕持续成长的要求, 必须寻找新的利润增长点并伺机转型, 跃上一个新的成长平台。当时的空调行业虽然处于成熟期, 但是空调行业市场容量大利润水平也较微波炉行业高, 且随着人们生活水平的提高, 还具有较乐观的成长空间。于是格兰仕选择进军空调行业。战略的基点是适应环境, 其本质上是组织与外部环境的互动机制, 如果组织的战略处于良性状态, 那么组织就能根据外界环境的变化做出实时反应, 与其保持相互适应;反之, 组织无法适应环境, 最终被淘汰。所以格兰仕采取以空调业务为主、微波炉业务为辅的相关行业多元化战略, 战略的复杂性又一次增强;格兰仕的组织结构也由直线-职能制变革为事业部制, 使最高管理部门摆脱了日常行政事务, 成为坚强有力的决策机构, 并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性, 因而, 这种结构既有较高的稳定性, 又有较强的适应性;同时, 这种结构有利于培养全面管理人才, 扩大了有效控制的宽度, 各事业部之间的比较竞争又有利于克服组织的僵化和官僚化, 战略的系统与运行也变得更为复杂。因此, 格兰仕凭借战略复杂性的再一次调整适应了新的复杂环境, 使得企业找到了新的利润支撑点, 企业得以持续发展。

五、结论与建议

从对格兰仕的案例分析中, 本文得出如下主要结论:

第一, 在变化无常的市场环境中, 单一、不变的战略已经无法适应环境了。企业要想在日趋激烈的市场竞争以及日新月异的外部环境中寻求自身发展, 必须及时调整自身战略, 寻求复杂性战略, 以适应动态复杂的环境。

第二, 战略复杂性是现代战略最显著的特点, 是环境、组织自身、环境与组织关系日益复杂的要求, 战略的复杂性无法避免。企业战略最大的特点应该是复杂性, 即功能上不仅要能帮助组织实时适应环境, 还要能为组织的长远发展有所导向。

第三, 在变化无常的市场环境中, 企业应结合自身的资源条件和外部环境特点, 依据环境变化调整战略, 形成战略复杂性, 使得战略复杂性与环境复杂性相匹配, 从而适应动态复杂的环境。

第四, 企业发展历程中战略复杂性变化的一般规律为:在企业发展历程中, 在环境较为简单、组织结构相对简单的情况下, 企业的战略复杂性较低;在环境变得动态复杂、组织结构相对复杂的情况下, 企业的战略复杂性较高。此外, 在企业的业务刚起步时, 多采取较为单一的战略;当企业的业务发展较为成熟、利润水平下降的情况下, 企业多寻求新的利润支撑点, 战略复杂性得到增强, 复杂环境的适应性也进一步增强, 企业发展历程中战略复杂性变化与企业自身业务发展的成熟变化呈大致相同的趋势。

本文虽然只选取格兰仕一个例子来分析, 可能并不是很具有代表性, 但是格兰仕也和其他民营制造企业一样, 处于动态复杂的环境中, 格兰仕和其他企业一样在不断创新和发展, 希望本文的研究能给中国其他的民营制造企业在进行战略复杂性调整时提供一些借鉴建议。

参考文献

[1].王德鲁, 宋雪锋.企业战略系统的复杂性与战略管理设计模式[J].科技导报, 2007 (9) .

[2].张铁男, 张亚娟, 韩兵.战略复杂性与复杂性战略[J].中国科技论坛, 2009 (11) .

[3].刘洪, 周玲.成长性企业的复杂适应性分析[J].中国软科学, 2007 (12) .

[4].邵云飞, 李巍.制造型企业的超集群学习模式——基于“东汽”和“格兰仕”的案例研究[J].技术经济, 2011 (11) .

美的格兰仕回购门深度分析 第4篇

不过，相比过去的小打小闹，这次的动作明显偏大。

7月14日，格兰仕微波炉市场总监何华斌突然爆料称美的微波炉涉嫌通过分公司和代理商在中怡康(全称为北京中怡康时代市场调查有限公司，为家电领域的权威调查公司之一)所监测的销售网点大量回购微波炉产品，制造销售假象，虚高业绩。

格兰仕言论一出，立即引来市场一片哗然。

都是广告惹得祸

谁能想到，如此风波，居然起源于美的涉嫌在相关媒体发布的一则名为《美的全面超越格兰仕》的软文。

记者了解到，在这篇文章中，美的宣称其微波炉市场占有率从2007年就开始了爆发式增长，“1－6月份，其销售量已经超过300万台，几乎达到了去年全年的销售总量。”与此同时，该文引用中怡康数据称“截至2008年6月，美的微波炉市场份额连续10个月超过40％。”

岂不料，正是文章所谓的“中怡康”数据被格兰仕抓到了把柄。随后，针对该文，格兰仕很快还击，并宣称美的微波炉涉嫌造假。

“中怡康6月份的数据在7月份根本出不来，该文所称的中怡康6月份的数据从何而来?”格兰仕集团市场部部长游丽敏对愤怒地表示。

随后，作为相关机构的中怡康的态度也从侧面印证了美的作假的事实。记者曾就此事专门采访了中怡康执行董事、副董事长李基祥。李基祥表示，对于外界普遍关注的美的微波炉市场份额事件自己并不十分了解，“但可以肯定的是，中怡康6月份微波炉市场份额的数据还正在统计当中，关于上半年的微波炉调查统计数据更是远未公布。到目前为止，只有1－5月份微波炉行业的销售数据。”

而被美的用来印证其微波炉业务已经超越了格兰仕的中国电子商会副秘书长陆刃波也表示，其在《美的全面超越格兰仕》一文中的表态纯属子虚乌有。

不过，格兰仕此番没有就此作罢，更大的爆料还在后头。

几乎在揭露美的数据作假的同时，格兰仕微波炉市场总监何华斌则向众多媒体进一步宣称，自2007年以来，美的微波炉就一直在通过“回购”的方式在进行数据作假。具体做法则是，美的微波炉提供大量资金，通过各地分公司和相关代理商，在中怡康等调查公司所覆盖的销售终端进行大量回购，以此制造虚高销售记录。

“代理商每回购一台微波炉将得到1－2％的返点。”何华斌告漏己者，“仅6月份，美的用来回购微波炉的资金就达到了4000多万元。”

何华斌言论一出，立即引来了舆论的极大关注。一时间，被冠以“回购门”的美的造假事件成为了家电行业的最大谈资。

美的心思

格兰仕出于上市目的而喊出的“价值战”，显然成了美的的机会。由于LG收缩、海尔退市，中国的微波炉市场只剩下了格兰仕和美的两家。格兰仕的高端转型，把更多的低端市场空间让给了美的。于是，也就有了去年以来美的微波炉市场份额一路攀升。格兰仕所认可的数据显示，至今，微波炉市场的35％被美的所占据，而美的方面则宣称美的微波炉已经占据了市场的43％强。中怡康的数据则显示，5月份，格兰仕以52.10％绝对优势稳居零售量市场份额第一，美的以39.43％的市场份额位列第二，双方的差距不断缩小已成不争的事实。

不过，颇具戏剧化色彩的是，原本是挑起战事一方的美的，在格兰仕接二连三的刁难之后，却一下变得沉寂起来。

记者先后联系了美的微波炉事业部企划总监杨幸兵和美的集团市场部长董小华，杨幸兵以此事已经归口集团市场部长董小华发言为由拒绝发表意见，而董小华的电话则一直处于无人接听状态。

这显然不是美的的正常状态。虽然美的集团当家人何享健为人甚是低调，但是其领导的美的集团却一直在高调处事，从空调领域的格力、美的之争，到洗衣机领域收购小天鹅，目标直指白电霸主海尔来看，高调一直都是美的的主旋律。

事实上，即便是在微波炉领域，美的也是一直高调前行，否则就不可能有这次的所谓“回购门”的出现。即便在“口水战”前期，美的的反击言论也常见于媒体。

那么，面对对手的不断指责，美的缘何如此低调呢?莫非美的市场份额真的涉嫌作假?

正如美的方面所言，“格兰仕并不是第三方调查机构，对于美的的市场份额并没有发言权。”“主要原因还在于对美的而言，想证明自己是无辜的话，那么取证是很艰难的。”一业内人士对记者说，美的微波炉总不能把自己的销售业绩公布于众吧。

格兰仕发展案例分析 第5篇

一、广告全速推进，消毒杀菌全接触 广告只字不提“非典”，暂时也不说它的营养功能，只把光波炉定位在消毒杀菌功能上，告之受众光波炉已经超越了普通的微波炉，属于微波炉的升级版，具有较高的科技含量，能够杀灭细菌，并列举能够杀灭炭疽病毒等成功消毒杀菌的例子，增强光波炉的杀菌说服力。电视、报纸、网站，以及终端海报、单页等形成立体宣传攻势，一时间在市场上形成格兰仕光波炉“消毒杀菌”冲击波，给人一种格兰仕光波炉专为消毒杀菌设计的专业“杀毒王”形象。

当市民陷入一片“SARS”恐慌的时候，当人们的“健康卫生”意识因SARS而开始萌生的时候，当市民出门带口罩回家要消毒的时候，格兰仕光波炉“消毒杀菌”的功能性广告频繁出现在各类媒体上，无疑具有很强的迎合和穿透的功能，直达消费者需求的最顶端，即刻购买立即形成。当购买形成后，格兰仕又把这些购买案例宣传出去，从而形成了“连动效应”。一时间，家中已经有一台微波炉的，再买一台光波炉对口罩、手套、内衣等物件进行消毒，某某外企为员工团购发福利，某某食堂增购光波炉，格兰仕光波炉脱销，在国美、苏宁店负责人均喜报格兰仕光波炉热销，各大商店格兰仕专柜发生排队抢购光波炉现象等等，成为街头巷尾的谈论的热门话题。

二、公关战，为“消毒杀菌”概念保驾护航 当“非典”蔓延的时候，可以说每个企业都动过心，都在琢磨着发“非典” 财，殊不知“非典”既是商机也是杀机，处理不当就极有可能引火烧身，尤其当国家下发严禁借用“非典”进行任何形式的广告宣传、扩大宣传、虚假宣传行为的时候。于是，我们看到一起起医药企业、保健企业、日化企业、甚至家电企业被查处、被整顿的事件被媒体不断曝光于公众面前。

格兰仕在整个光波炉的推广中可谓“赔尽了小心”，只字不提“非典”字眼，即使是宣传“杀菌消毒”概念，也让自己师出有名，有根有据，公关工作层层推进，环环紧扣。格兰仕的整个公关过程也是很值得让营销界和理论界去研究探讨的。

公关第一仗，先检测后研讨，使光波炉“消毒杀菌”师出有名。

在第一时间，格兰仕把光波炉送至第三方检测机构――广东省卫生检测中心进行检测，检测结果显示：经过实验，格兰仕数码光波炉对牛奶样品人工污染金黄色葡萄球菌和水样品人工污染大肠杆菌，加热3.5分钟杀菌率达100%;对生猪肉、生鱼肉、生牛奶和自来水样品中自然污染菌，加热3.5分钟和10分钟，杀菌率达100%;对猪肉和鱼肉样品人工污染沙门氏菌，加热10分钟杀菌率达100%。在“非典”的关键时期，谁都明白这份检测报告的分量和意义。在最短的时间内，格兰仕把这份报告排版印刷成宣传单页火速发送到各销售网点、各级经销商手中。

有了这份权威检测报告，格兰仕就可以挺直腰杆宣传“消毒杀菌”功能了。 有了权威报告，就要让更多的急需要安全呵护的人了解它，让更多的消费者获得格兰仕光波炉的健康呵护。格兰仕采取了捐赠和召开研讨会并举的措施。4月27 日，100台格兰仕光波炉紧急运送到广东省中医院、南方医院、中山大学附属医院等羊城八大医院，用于医护人员的日常消毒。并与《信息时报》举办了羊城首个 “预防非典专家论坛”暨“消毒家电研讨会”，广州八大医院领导和众多医学专家与会，对格兰仕光波炉的“消毒杀菌”功能给予了充分的肯定，对格兰仕的义举给予了赞扬。

公关第一仗可以说格兰仕打得相当漂亮。那么，格兰仕接下来该出什么牌呢?

公关第二步，将捐赠进行到底!格兰仕决策层非常明白，如果厂商此时仅仅依靠自身宣传产品有诸多功效必然会引起消费者的质疑，但通过医护人员选择使用的产品无疑能起到一种示范作用，因为在非常时期，医护人员在某种程度上已经成了精神领袖，通过他们不仅能够打消消费者的顾虑，而且还可以引导消费。

5月12日，广东格兰仕集团公司无偿捐赠价值近百万元的1000台数码光波微波炉急抵北京小汤山医院。不造声势、不搞形式，经过简短的交接，格兰仕光波炉迅速被装备到小汤山医护人员的房间和各个餐厅。由于“非典”病人的治疗特殊性，医护人员的安全也格外重要，格兰仕集团提供的这批光波炉是针对医院的特殊环境专门设计的。集杀菌消毒功能和烹调食物营养保鲜功能于一体的1000台光波炉从材料采购、技术改进、生产组装到从广东专车运送到小汤山，前后不到10天时间，创造了格兰仕“按需特殊订制”的神话。

格兰仕捐赠光波炉活动自4月份开始就一直没有停止过。4月28日，格兰仕会同中华预防医学会、北京市卫生局免费为北京六大医院提供100台具有高效杀菌消毒功效的光波炉。5月5日，《北京青年报》向社会发出征集电风扇的倡议，格兰仕北京营销中心看到倡议消息后没有犹豫，立即致电公司总部，要求迅速发货北京，增援1000台电风扇给《北京青年报》。在最短的时间内，1000台电风扇悉数到达报社。此外，格兰仕公司还先后在多处组织捐助“抗非典”物资，先后把数码光波炉捐赠给广州、湖北、内蒙、浙江、河南、陕西、辽宁等多家医院，上千台的微波炉产品火速飞向各省市“非典”医疗第一线，为战斗在一线的医护人员和广大患者提供强有力的支持。

作为一家民营企业，格兰仕集团从“非典”在全国肆虐开始，一直高擎“责任、爱心和忧国忧民”的大旗，站在了我们的“白衣天使”和广大的患者身边，给他们以勇气和信心。一桩桩捐赠活动体现了格兰仕人心系社会、关注民生的拳拳之心。通过捐赠活动，使格兰仕形象得到很大的改变，格兰仕赢得了赞誉，赢得了支持，更获得了市场。

三、 技术战，把最新的技术运用到产品中 要考察一个企业的综合实力、发展潜力的话，技术研发水平的高低和技术开发经费投入大小是很重要的一个方面。一个忽略技术研发的企业是很难以做大做久的。

自以来，格兰仕每年用于研发的投入都超过亿元，研发投入则更是高达4亿元，强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括新一代球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多个专利技术。正因为技术上的领先也使得格兰仕“全球制造”的含金量大大提高，内销外销全线飘红，1-5月，格兰仕系列产品外销增长100%，内销增长50%。

格兰仕光波炉的发明就是由杀菌消毒的需求而催生出的高科技产品。，美国“9?11”恐怖袭击事件爆发后，席卷大洋彼岸的炭疽热令许多美国人不敢打开信件、邮包。为了消除人们心中的恐惧感，美国著名的反生化恐怖主义专家阿利比克在一个关于核不扩散会议上介绍说，使用微波炉或者蒸气电熨斗就可以杀死炭疽孢子。当格兰仕首创的数码光波炉在美国研究中心问世后，美国客商就频频与格兰仕接洽，由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订单。

格兰仕微波炉价格战案例分析报告 第6篇

纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。

一 价格战过程

20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价，其降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。从1992年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。但是无休无止的价格战、促销战使得这一行业领域硝烟弥漫，纷争不断。国内的诸多企业在这场短兵相接的厮杀中人仰马翻，而一些国际品牌也在这场被称为“世界末的殊死之战”中溃不成军。据了解，自去年2008年全球金融危机以来，原本积极进取的小家电企业也因为业绩回落，纷纷采取了保守的市场策略。格兰仕生活电器2008年在中国市场实现同比增长300%的销量，今年上半年仍然保持整体上扬势头，正是产销规模的高速增长为格兰仕创造了巨大的降价空间。格兰仕通过“价格战”，让微波炉从数千元的奢侈品、舶来品变为普通家庭都能轻松消费的日用品，通过“创造性破坏”改写了微波炉行业的游戏规则，成为行业的领导者。

二 价格战之利弊分析

1.价格战利之分析

1.“价格战”在一定程度上可以推动行业自身发展，甚至带动相关行业的发展。垄断的打破，技术的进步，资源的合理配置利用，规模的扩大，导致生产成本逐渐降低，给降价提供了空间。当价格逐渐逼近成本，企业无利润可赚时，其它的竞争形式，包括品牌竞争、质量竞争、服务竞争、产品品种竞争以及技术竞争等就成为了企业竞争的主体，企业的品牌、服务、质量、技术的提高同时就会促进整个行业的提高和进步。

2.“价格战”会有利于企业效率和竞争力的提高，促进企业发展。

通过价格战风暴，规模较小的中小型企业会逐渐退出价格战的舞台。格兰仕以一个绝对的技术与价格的优势冲击市场，拓大其销售规模，有利于企业生产。击败竞争对手有利于产品市场定位与分销，大大促进格兰仕自身企业的竞争力。

3.“价格战”能有效提高市场占有率，争取顾客。

当竞争日益激烈时，降价是争取顾客和占领市场的必然，企业为提高市场占有率，价格往往是首选的利器。格兰仕通过研究减低微波炉的生产成本，调低销售价格打入市场，提高市场占有率，提高其品牌声誉。几年来，格兰仕久立价格战而不倒，低价出击连创佳绩，争取大量顾客的信任。

4.“价格战”可以给消费者带来一定的实惠，促进消费。

产品价格居高不下，利润较大，但消费需求很低。企业为获取市场份额而降低生产成本，调低销售价格，给消费者带来一定的实惠，刺激引发消费欲望。格兰仕微波炉通过技术革新，控制生产成本，让微波炉走进平民百姓的家里。

5.“价格战”可以实现企业的优胜劣汰。

竞争的原因在于资源有限、市场有限、机会有限。竞争是一种优化选择，价格战导致社会资源的重新配置和社会利益的重新分配，符合企业优胜劣汰的要求。

2，价格战弊之分析 1.“价格战”会增加企业成本，影响企业发展，降低企业利润水平。

低价是把“双刃剑”，无休止的、恶性的价格竞争必然对品牌造成巨大伤害。企业为了生存，不得不减少成本，产品品质会下降。此外，消费者购买完之后发现产品再次降价，会对产品品牌产生不信任感。

2.降价有时是以牺牲产品质量和服务为代价的。

成本的降低，有时会导致产品质量的下降。生产者为赚取剩余低额利润甚至会以降低服务为代价来摄取,其种种行为将直接导致消费者的不满，降低企业的信誉。

3.降价在一定程度上会影响企业定位和企业形象，有时并不能有效提高市场份额。格兰仕微波炉的大幅度降价，带动相关企业相续降价。当价格战爆发时，企业为保自身在市场中的份额，会以各种途径进行竞争，从而分散消费者的注意力，最终还是不能有效提高市场份额。

4.价格战会影响企业的可持续竞争力。

根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。产品的定价注重品牌的含金量，依据是企业的品牌战略。但是，价格战导致企业利润下降，资金回笼速度下降，最终会影响到企业的可持续竞争力。

5.价格战不能真正满足顾客的实际需求和消费方式的变化。

只有注重开发产品的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位，才能赢得消费者的认可。

6.价格战会带来消极的行业影响，不利于行业进步。

企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。但是，过度的刺激行为会产生不消极的行业影响，不利于行业发展

三 价格战总结

价格战是优胜劣汰的必然过程，不仅仅是某些生产能力过剩的行业出现的一种特殊现象，而是市场经济条件下必然出现的普遍现象，是市场经济规律的反映。价格战的发生，说明市场淘汰机制开始发生作用，只有通过优胜劣汰，才能在新的基础上达到生产和供求的相对平衡。在以市场机制优化资源配置的过程中，价格战是一个不可或缺、不可回避的环节。它是企业兼并联合、资产重组的前提，是行业结构调整的前奏，是优胜劣汰的必由之路。

价格战是一种经济现象，判断这种现象的合理与否，关键看价格竞争是有序还是无序。“有序”的价格竞争，可以促进市场合理竞争，推动成本降低、结构调整和企业的优胜劣汰，对经济发展是有利的，应当鼓励和支持。而“无序”的价格竞争，盲目打“恶性价格战”，势必带来两败俱伤，不仅对经济发展不利，而且可能造成对生产力和正常经济秩序的破坏。

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，竞争观念、市场观念和效益观念的日益深入人心。有道是“条条道路通罗马”，只要不怕竞争，善于竞争，我们相信，在千千万万企业前面，是一片可供驰骋而又风光无限的广阔天地。

格兰仕集团执行总裁梁昭贤指出在新的十年里，格兰仕将积极把“市场占有率”转变为“人心占有率”，在中国市场主要是通过解决“微波炉使用率偏低”等实际问题，在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力，真正从“世界工厂”变成“世界品牌”。