高校干部考核范文（精选12篇）
高校干部考核 第1篇
高校干部的考核是干部管理中不可缺少的环节, 是克服干部管理中不正之风的重要措施, 也是制度化选择干部的必要手段。近几年, 许多高校在干部考核工作中进行了探索和创新, 使高校干部工作逐渐走向制度化、规范化。但在具体的实践中, 也存在一些缺陷和不足:一是以实绩掩盖思想政治素质。“以发展论英雄, 以实绩显本事”这没有错, 但过分偏重实绩, 而忽略了思想政治素质, 就走向了极端。有些干部为了追求短期业绩, 不惜牺牲党风和损害群众利益为代价创造个人业绩;更有一些干部自认为“能人”无须政治素养, 有时自以为个人品行差也是优点。二是考核方法单一, 趋向模式化。一年考核一次, 且不分考核对象, 一律以测评作为模式。三是干部考核测评项目设置较少, 评价内容笼统, 导致考核结果模糊。四是不同类别干部的考核内容、方法相同, 缺少针对性, 从而使考核结果失真。
如何科学地考核干部?关键要建立科学的考核机制, 也就是要回答好三个问题:一是考核什么?二是如何考核?三是考核结果如何处理?换句话说, 科学地考核干部, 必须明确考核内容, 采用科学的考核方式, 规范考核程序, 合理运用考核结果。
一、考核内容
我们对干部的考核规定了德、勤、能、绩、廉五个方面。“德”包括思想政治素质 (理想信念、思想作风、全局意识) 、伦理道德 (思想情操、团结协作、为人处世) 和职业道德 (原则性、纪律性、牺牲精神) ;能包括学识 (文化水平、政策水平、理论水平) 和才能 (组织管理能力、决策能力、开拓创新能力、分析判断能力、口笔表达能力) ;勤包括工作态度 (事业心、责任感、主动性、服务思想) 和出勤情况 (出勤情况、适应情况) ;绩, 是指完成工作的数量、质量、效率以及突出的工作成绩和突出贡献等;廉, 主要是遵守党和政府、关于党风廉政和廉洁自律方面的规定。
把以上五方面作为考核内容进行考核时要把握好以下几个问题:第一, 以德为先, 以绩为重。高校的干部, 要以德为先, 德行更高。干部不仅要具备一般公众的“德”, 而且要有“官德”, 就是政治要强、人品要好, 心理装着群众。关于“德”、“廉”的考核必须注重干部工作时间之外的表现。考核中要以绩为重, 主要把工作实绩作为考核的依据, 并能量化的尽量量化, 使考核更真实、科学。第二, 正确认识干部的绩。首先, 区别政绩性质。工作政绩决不是干部所有工作成果的简单叠加, 因为政绩是有方向性的。只有哪些与党的事业发展方向相一致的工作成果才是真正的工作政绩, 否则它不是政绩, 甚至是失误。其次, 十分重视同等对待显绩和隐绩。显绩是指那些令人瞩目的成绩, 隐绩是指容易被忽略或基础性的, 有潜在效应的成绩。最后, 充分考虑实绩的成因及获得的途径。既要看干部在任期内做出的成绩, 又要看前任留下的基础和起点;既要看干部在眼前作出的看得见的成绩, 又要看干部抓基础性长期性工作的力度, 尽量剔除那些没有经过努力而唾手可得的“实绩”。第三, 正确认识干部的勤。“勤”就是勤勤恳恳, 脚踏实地, 任劳任怨, 工作有责任性。关于“勤”的考核首先, 要注意分辨具有“两面性”干部的“勤”, 有些干部在领导在场时, 显得忙忙碌碌, 鞍前马后, 唯恐工作不“到位”, 领导不喜欢, 不重视, 在群众面前, 嘻嘻哈哈, 捣捣浆糊, 混混日子, 很是自在。其次, 要正确认识“勤”与“绩效”的关系。第四, 正确认识干部的“能”。工作能力是干部履行职责的条件, 是领导干部自身素质的综合表现。干部的能力有差异, 有些具有先天性, 比如性格、灵感、感染力、号召力等, 但更多的是在学习中、实践中积累起来的。在“能力”考核问题上, 要纠正二方面错误:一是把个性与能力画等号, 个性强等于能力强。二是把某一方面能力的强弱作为能力评价的标准和尺度。
二、考核方式
不管采取何种方式, 只有使考核公正、客观, 结果真实、可信, 符合干部实际, 那么这种方式就是好的, 是科学的。事实上, 至今没有哪种考核方式能绝对符合以上要求, 都是相对而言。为此, 我们结合高校的实际提出如下考核方式。
1. 分类考核。
高校党政干部由于各自的管理职能不同, 工作岗位特点各异, 难以用一把尺子来衡量。因此, 要根据工作内容、部门性质进行分类, 确定考核具体内容和方法进行考核。如高校中对机关干部的实绩以完成学校分解的工作任务和工作效能、社会效益为重点进行考核;对系部干部以招生任务、就业情况、师资队伍建设、教学管理、学生管理等为重点进行考核, 这样更具有针对性。
2. 量化考核。
所谓量化考核就是在考核前把能量化的指标加以量化, 考核后把考核结果根据科学确定的权重进行测算量化。量化考核不仅工作量较大, 而且在指标的量化, 各项考核内容权重的确定较难把握, 关键要科学确定工作任务, 把“实绩”部分分解为各项指标加以量化。目前, 很多高校都已量化考核。根据我院实际情况, 可把干部分成两类:一类是党政机关干部。重点可考核三个方面:一是完成年初学院党政下达的工作任务;二是部门工作职责范围内日常管理情况;三是管理服务效能及其影响。另一类是系、部干部。主要以招生就业、教学、科研成果、专业改革建设、师资培养、教学、学生日常管理和党建、思政工作等为指标进行量化考核。在量化考核中, 要充分考虑考核指标的普适问题。有些指标可能在有些部门存在, 有些部门却不存在。如果按指标累计计分, 就有失公正。因此, 解决的办法就是将设定的指标分为两类:普适性指标和非普适性指标。
3. 跟踪考核。
跟踪考核是对干部的动态考核。跟踪考核可以避免“一次定终身” (年度考核) 所存在的缺陷, 注重对干部平时表现的考核。跟踪考核一般可在下面几种情形下进行:一是在非常时期、关键时刻, 对干部进行跟踪考核;二是对年度考核中存在问题的干部进行跟踪考核;三是对教职工中有争议的干部进行跟踪考核;四是对纪检部门要求跟踪考核的干部进行考核。
4. 联合考核。
联合考核是指由组织部门牵头, 相关部门一起参与的考核。特别是指标量化后, 不同的指标由不同的职能部门进行考核, 然后汇总。如学工处参与学生管理方面的考核, 教务处参与教学方面的考核, 监审处参与党风廉政建设、干部廉洁自律方面的考核等。这样使考核更具体、更真实、客观、公正。
5. 测评考核。
可由领导、教代会代表、相关部门教职工、部门管理、服务对象等多层面、立体式对相关干部进行测评, 然后根据各项权重, 量化结果。这种办法相对较传统, 也较民主, 特别对不能量化的考核内容比较适用。但这种方法容易陷入感情分加上印象分的圈子, 这样得出的结果比较模糊, 不能让干部心服, 也不能使群众信服。
6. 否决考核。对违纪、工作出现重大失误、工作作风恶劣、群众中影响极坏的干部实行“一票否决”。
以上方式、方法在实践中既可独立使用, 也可综合运用, 组织部门可根据实际情况摘其精要, 制定科学合理的、切实可行的考核方案, 以使干部考核结果更趋客观。
三、考核结果运用
干部考核结果能否有效使用, 直接关系到考核工作的成败, 它是衡量干部制度是否具有生机和活力的重要标志, 也是衡量人民群众是否真正当家作主的重要标志。
充分发挥考核结果的运用, 一是要将考核结果同培养教育干部相挂钩。按干部管理权限由校党政领导分别向有关干部反馈考核结果, 深入交心谈心, 肯定成绩, 提醒缺点, 帮助其找出存在问题的原因, 指出今后工作中应注意的事项和今后努力方向。从正面教育、培养干部, 使其戒骄戒躁, 努力工作。二是将考核结果与干部的使用相挂钩。使考核结果好的干部在聘任、晋升职务职称、提级、任用重要岗位等方面予以优先;对考核结果差的干部实施降级、降薪、免职, 使组织原则和纪律观念差, 在本部门领导班子内闹无原则纠纷、个人主义严重、以权谋私、弄虚作假、工作失职、渎职, 造成不良影响的干部受到相应的惩处;使不思进取、无所作为、居官无官官之事、处事无事事之心、缺乏组织领导能力、决策水平低、打不开工作局面、完不成工作任务、群众公认度低的干部不能继续任职于领导岗位。三是将干部考核结果与干部评优评先相挂钩。凡是群众公认考核优秀的, 学校要利用各种形式表彰他们的事迹, 以形成道德示范群体;同时按照权限, 可由学校直接评定或推荐为先进工作者、优秀党务工作者等, 努力营造一种积极健康进取的氛围, 让干部真实地感受到尽管不求回报但付出总有回报的道理, 使广大干部和教职工充分认识到考核的意义、作用和力量, 意识到考核不是图形式, 走过场, 而是动真格、求实效的。
目前, 在考核结果的运用上, 首先要解决干部“能上不能下”的难题, 畅通干部“出口关”, 切实体现考核结果的力度。其次要根据学校的实际情况, 细化干部不称职标准, 建立干部淘汰机制。再次要完善干部辞职制度, 包括自愿辞职、责令辞职、引咎辞职等。最后要抓好不称职干部的培训和安置工作。
总之, 科学确定考核内容是做好干部考核工作的前提, 合理使用考核方式, 规范考核秩序是做好干部考核工作的关键, 正确运用考核结果是干部考核工作的目的, 没有结果的运用就失去了考核的意义。高校通过干部考核, 要形成能上能下, 奖惩分明的用人机制, 形成奋发向上, 团结拼搏, 吃苦耐劳的干部作风, 克服以文凭代替水平、害怕困难、躲避矛盾、贪图虚名、不干实事、低能低效的倾向。
参考文献
[1]陆扬琳.对干部考核评价机制的思考:第8卷[J].扬州大学学报, 2004, (1) .
[2]阎高程.建立科学规范的高校干部考核工作机制:第22卷[J].理工高教研究, 2003, (4) .
改进高校中层领导干部考核的建议 第2篇
改进高校中层领导干部考核的建议
作者：李 凯
来源：《现代交际》2010年第03期
[摘要]通过对我国高校中层干部现行考核体系的调查分析，提出目前我国高校在中层干部考核方面普遍存在的问题，运用目标管理和差异化考核的理论，对改进高校中层领导干部考核提出一些建议。
[关键词]干部考核 目标管理 差异化考核
[中图分类号]G931.3
[文献标识码]A
[文章编号]1009－5549(2010)05－0141－01
一、高校中层领导干部现行考核办法存在的问题
(一)考核内容比较笼统
当前高校对中层干部考核的内容都比较原则和笼统，不够细化，缺乏量化的、可操作的具体标准。而且现行考核办法没有做到因人因岗而异，设置相应的考核标准。对“一把手”和班子的考评相对适宜一些，对副职和其他成员则不太合适。在同一个班子里，个人“绩”与集体“绩”难于区分，在总体绩效的认定中，绩效谁大谁小，作用谁主谁次，难以准确界定。尤其在同一个班子的考察中，同一件事，班子中的几个成员都把它作为自己的突出业绩写入述职报告，很难确认个人的贡献大小。对于一些同时具有教师、教授身份的中层干部，在述职或群众在评价干部的过程中，往往出现工作业绩与个人的教学科研业绩相混淆，个人在教学科研上取得的成果常常被误作为对一名干部考核的重要参考标准。
(二)考核流于形式
在考核中，为了化解矛盾，同时也由于难以找到更好的办法进行“优秀”的评选，只好把“优秀”的评选当成一种福利。采取轮流坐庄当优秀，或迁就照顾保优秀的办法，这样在一定程度上使考核失去了争先创优的激励作用。领导干部考评也就是述职、测评就完事了。任前考察，基本上不看考核表，即使看考核表，不少干部自己填写的内容每一年都差不多。
(三)考核结果运用不充分
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在当前绝大多数高校中，中层干部绩效考核结果没有得到充分利用。没有明确的计划目标和好差标准，加上一些领导的观念滞后，不能充分解放思想，为避免干部队伍中出现“不和谐”“不稳定”因素而弱化考核结果的运用，致使表现优秀、业绩突出的干部得不到充分的激励，表现一般、碌碌无为的干部依然感受不到竞争的压力，干部的调整，考评结论与干部提拔任用结果不完全一致。考核结果反馈不及时，有的甚至根本就不反馈。考评结果用于选拔任用多，用于干部培养教育、管理监督、激励约束比较少，不少考评结果往往只起到了“存档备案”的作用。所以每年的考核很大程度给人流于形式的感觉，干部队伍就似一潭死水，缺乏竞争也就缺乏活力，学校的创新能力和发展能力自然就提不上去。
二、改进高校中层领导干部考核的几点建议
(一)强化目标管理，完善指标体系
绩效管理不仅仅是以反光镜的形式来找到不足，同时也是为了防止问题发生，找出通向成功的道路，以免日后付出更大的代价。因此，对于高校管理人员，考核应着眼于目标引导。首先，在考核制度的制定上，要突出中层干部的工作目标，让其知道自己的任务是什么，知道将根据什么来评价自己，干部工作的好坏是由具体的指标考核出来的，而绝不是靠任何一个领导或同事的印象评估出来的。这样考核人员与被考核者目标都很明确，可以体现考核的透明度。避免有些干部“迷迷糊糊过日子，忙忙碌碌装样子”的现象。其次，在完成工作过程中，我们强调以人为本，重视和强调干部的自身发展和进步，要努力使评价过程成为引导干部学会反思、学会自我总结的过程，从成长过程来看待评价结果，帮助干部全面了解自己，明确自身的成长阶段和尚需努力的方向。
(二)创新考核办法，注重统筹管理
在干部绩效考核中，要充分理解科学发展观在干部绩效考核中应用的重要意义，在实际工作中全面贯彻科学发展理念。一是要努力营造一种以绩效为导向，建设一流大学管理的校园文化氛围，确保绩效指标在考核中的有效运用。二是要明确重点，统筹兼顾，实行上级评价、领导班子成员评价和干部群众评价三方面相结合，找到定性分析与定量分析的契合点，着重把定量分析引为一种重要手段运用到各个考察环节中，形成既有定性评价、又有定量分析的综合评价意见。三是加强对考核队伍素质的培养，提升考核队伍开展谈话、开展思想政治工作、正确评价干部等方面的业务水平，确保干部考核工作的科学、准确和公正。
高校干部考核 第3篇
[关键词]校企合作；干部；考核；机制
当前，校企合作在我国高职院校已经如火如荼展开，这一方面是高职教育发展的需要，另一方面是行业企业发展的需要。高职院校承担着为国家培养技术技能型人才的重要职能，当前培养大学生很重要的目的就是服务社会，支援一线生产。校企合作可以培养学生脑体结合，实现理论实践统一，避免学用脱节，从而达到学有所用，学以致用。
在校企合作体制下，高职院校和企业之间能不能实现高效合作，通过合作办学从而达到为教育教学的提升服务；高职院校中层领导干部在工作任务和岗位职责有所加重的情况下，能否起到“中流砥柱”作用，贯彻落实相关体制，实现高职院校与企业间的对接至关重要。相应而来的对高职院校中层领导干部的考核评价机制也应做出调整，在校企合作體制下执行一种更为有效的考核评价机制。
一、校企合作体制与高职院校中层领导干部工作职能对接
（一）校企合作体制
校企合作体制是校企合作的组织架构和运行制度。校企合作体制的形式主要有以下四种：一是通过建立校企合作理事会及相应组织体系，以制度创新和组织创新构建校企合作体制机制框架，如职教集团。二是创新“产学研”结合组织模式，通过契约形式建立一种长效稳定的利益共同体，如大学科技园。三是以资源链方式实现组织功能，组织化运作与市场化运作互为补充，探索定单培养、培训连锁超市、教学工厂等组织载体模式。四是行业主导。中小企业居多的行业，单个企业不具备单独与学校合作的条件时，由行业部门或行业组织出面牵头搭建校企合作平台，可进行合作研发、信息交流和疑难咨询、人才培训、委托开发、共同组织重大项目的招标和重大技术的引进以及技术转让。校企合作体制下，企业和学校的分工和起到作用如下表：
（二）校企合作体制下高职院校中层领导干部工作职能的对接
高职院校中层领导干部根据岗位设置一般分为七类：校机关党群部门、校机关行政部门、教学行政工作、保障部门（如后勤、离退休工作处等）、教辅部门（如电教中心、图书馆等）、附属单位（如附属学校、学报编辑部门校企等），每一类再分正职、副职等。
在校企合作体制下，高职院校中层领导干部应该适应体制变化，在原有岗位工作职责基础上，增加校企合作这一岗位职责，成为贯彻执行校企合作体制的中坚力量，这样才能真正的实现校企合作。
二、传统高职院校中层领导干部考核评价机制
机制是指有机体的构造、功能和相互关系，重在事物内部各部分的机理即相互关系。传统高职院校中层领导干部考核评价机制是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的考核机制，而考核方法主要是个人述职、民主测评（包括师生员工的民主测评）、领导和部门评价等定性考核评价。
测评由共性和个性评价指标构成：
共性评价指标按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别设置测评内容和评价要点。德，主要从党性修养、理论素养、大局意识、坚持原则、道德品质等方面评价干部；能，主要从政策水平、组织协调、业务能力等方面评价干部；勤，主要从精神状态、工作作风等方面评价干部；绩，主要从履行职责成效、解决复杂问题以及基础工作等方面评价干部；廉，主要从廉洁自律方面评价干部。
个性评价指标，立足于注重不同岗位工作的差异性，主要针对“绩”方面，如高校的党务、行政，以及具体分工细化的教学、科研、人事、学生等各岗位的职责不同，应该用不同的标准考评不同岗位的干部。实行个性评价指标考核，其前提必须核定不同岗位的工作量，对干部实行目标管理。以事业发展规划或当年的党政工作计划为基础，制定中层领导干部的工作责任目标，工作目标可以包括核心工作目标、常规工作目标、岗位工作目标、党风廉政建设目标等。考核时，依据工作目标的完成情况对干部进行定量评价。
三、校企合作体制下高职院校中层领导干部考核评价机制设计
党的十八大报告强调，要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观。这对加强高职院校中层领导干部考核评价机制建设提出了更高要求，高职院校应当进一步完善中层领导干部考核评价机制。
（一）设计原则
1.坚持传统考核评价机制并有所改进。
仍然采取普遍考核与个性考核相结合，强化“合作”考核操作，使考核方式更加科学。
2.突出合作中心主线，使考核导向更加鲜明。
加强中层领导干部考核评价机制建设的根本价值取向，应当围绕校企合作、促进高职教育发展这一中心，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设置中层领导干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为合作代言人，以教育发展指标引导干部成为合作发展人，以能力指标促使干部成为合作干事人，最大限度激发干部内动力、形成有效促进科学发展合力，引领干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。
3.创新“合作”内容设置，使考核内容更加全面。
对机关职能部门中层领导干部的考核：主要侧重于“德能勤绩廉”和“校企合作”服务，应把服务对象的满意度作为考核衡量的主要标准，主要考核其发挥职能作用，制定政策措施，加强综合协调等情况。
对二级领导班子和领导干部个人的考核：主要侧重于二级单位“校企合作”科学发展的绩效与贯彻学校主要政策的执行能力。
对中层正职领导干部考核：重点考核其领导“校企合作”科学发展能力，驾驭全局的能力，抓班子带队伍，民主作风，道德修养和清正廉洁等情况。
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对中层副职领导干部考核：重点考核其“校企合作”工作思路、工作作风、工作态度和敬业精神、执行能力、效能提升、履行岗位职责和廉洁自律等情况。
（二）中层领导干部具体岗位职责与考评内容设计
对于高校党群和行政部门的考评内容，可以参考其是否进行了相关的法规制度建设，出台专门制度，引导和激励教职员工主动同企业合作，珍惜和爱护教职员工开展校企合作的热情，对承担技术培训、技术研发、技术服务等校企合作工作的教职员工，在职称评定、评优评先、物质奖励等方面给予一定的政策倾斜。
对于教学系部及教学管理部门的考评内容，可以参考其是否在课程开发方面、双师型培训方面进行对接，同时在教材建设方面也应该针对企业发展方向进行相应调整。在这些方面学校进行相应的教育改革，去除传统教育的单纯书本式教育。以便在人才培养方面形成比较优势和特色优势，指导学校的专业建设整体发展，规划专业设置和课程开发，研究制定专业改革和建设的有关政策，指导学校各专业开展工作。
对于人事部门的考评内容，可以参考其是否根据人才需求情况，协调校企双方人力资源的开发与合作，构建校企互利双赢的人力资源互动机制，制定一系列校企合作项目的绩效评价体系，组织第三方对高职院校办学质量与校企合作水平进行評估。
对于招生就业部门的考评内容，可以参考其是否同合作企业相协调，使招生就业工作有更强指向性。
对于科研部门的考评内容，可以参考其是否推动了校企培训、咨询、技术合作、科技研发等方面的合作机制的建立。
对于财务部门的考评内容，可以参考其是否开拓办学资金渠道，管理资金，出台激励政策，吸引企业与社会各界参与办学。
对于后勤部门的考评内容，可以参考其是否整合了行业与企业资源，协调校企双方需求及利益，制定了实训基地建设和管理运行等合作事务的有关政策。
对于学生工作部门的考评内容，可以参考其是否在学生的日常管理中贯彻学生学以致用，学有所用的学习目的，以及在企业中实现自身价值的理念。对在企业合作实习中的学生表现进行相应评估，制定奖惩措施。
（三）考评方法设计
在考评方法上，仍采取共性与个性相结合的方法，同时各高职院校可根据实际情况不同，在定性考核基础上结合量化方法考核。量化方法考核对考核指标确定权重，根据分数确定等级。具体指标设计如下表所示：
校企合作办学体制必将随着构建现代职业教育体系的步伐而不断深化，而校企合作体制下高职院校中层领导干部的考核评价机制也必然会继续改进和完善，这是发展现代职业教育体系的需要，高职院校应当立足高职教育发展，继续不断探索与实践。
参考文献
[1]邹日强，吴立爽.基于实绩评价的高校中层干部考核机制创新探索.宁波大学学报，2013.5.
[2]王成旺，常红梅.校企合作体制机制建设研究.时代教育，2013.7.
[3]韩强，张静如.高校干部队伍建设研究.四川教育出版社，2009.3.
[4]贺定修，涂用军，黄玲青.高职教育政校行企协同创新的实现路径探析.湖南社会科学，2014.6.
作者简介
鲁先牧（1985年～），女，汉族，辽宁锦州人，助教，硕士研究生，研究方向为高职院校党建与思想教育。
基金项目
本文系2014年度辽宁省高校党建理论课题项目《校企合作体制下高校中层领导干部队伍建设研究》（项目编号：GXDJ2014-A016）阶段性成果.
论高校中层干部考核评价体系的构建 第4篇
一、细化考核标准，科学设置评价内容
1．个人考核与单位考核相结合。
对于干部的考核，基本要素是德、能、勤、绩、廉，如何细化该基本要素，必须与实际工作相结合，而干部的工作与所在单位的工作密切相关，因此在干部考核中要处理好个人与单位的关系。对单位的考核可以相对统一标准，根据高校的实际，可分职能部门、学院及其他单位几类制定考核标准，并适当进行量化。加强干部个人考核与单位绩效的联系，有利于形成班子的合力，共同为单位发展尽职尽力。
2．岗位目标责任和绩效相结合。
建立和完善以工作实绩为核心的干部绩效考核机制，积极推行干部岗位目标责任制和干部绩效管理。坚持以工作实绩为主，重点考核干部履行岗位职责的情况，根据每名干部所处的岗位不同，制定不同的责任目标，并对这些责任目标进行分解和量化，使其便于操作。要通过目标责任的分解，使每一名干部在本职岗位上尽职尽责，以一流的工作作风，创造出一流的工作绩效。
3．适用性与可操作性相结合。
适用性是指在指标体系项目设置上要简洁实用，增强可操作性。考核指标设置要明确具体，能量化的指标要量化，实在不能量化的，要用定性的办法从工作的效果、群众的满意程度等方面提出明确的要求并有相应的考核标准。
4．相对稳定和灵活运用相结合。
干部考核评价的标准在一定时期内要保持稳定，以确保领导干部队伍的稳定和干部施政思路的持续性，发挥长期效果，杜绝短期行为。同时，在考核过程中要实现动态化考核，要根据不同部门提出其具体和灵活的要求，每个部门的具体指标又是有差别和针对性的，要根据学校发展的需要调整、补充新的内容和要求。
二、规范考核方法与程序
1．合理确定评价主体。
必须坚持群众公认的原则，发扬民主，科学合理地确定评价主体，最大限度地扩大群众参与的范围。通过民主测评、群众满意度评估等方式，加大群众对干部考核工作的监督力度。特别是要对一些定性指标的考核，在较大范围内开展民主测评，真正让“群众满意”成为检验工作成效的重要标准，有利于促进领导干部变“眼睛朝上”为“眼睛朝下”。对于高校中层干部的考核，学院的每一位员工对学院的领导都有发言权;对职能部门的领导，职能部门的全体员工和全校的管理干部都要参与测评。
2．定性考核和定量考核相结合。
在干部的考核指标中，除了有定性考核指标外，一定要有定量指标。定性考核，通过得票率来判别群众公认程度;定量评价，按照不同岗位、职责的特点，建立差异性的评价指标体系，通过差异测评与综合比较分析，给被考核对象排出名次。两种考核方法的综合运用，能较为全面、客观、准确地评价单位和干部个人的工作实绩。
3．充分运用现代化手段。
引入现代信息技术、量化技术，应用考评软件，快捷处理考评信息。运用科学的监测手段和调查统计技术，减少人工操作，降低运行成本，提高考核工作效率。建立干部考核评价信息库，及时收集相关职能部门的专项工作评价意见，及时跟踪考核干部在重大问题、重大事件中的表现，为全面、历史地评价干部奠定基础。
4．形成一套规范的考评制度。
对考评的人员组成、程序、内容、标准、方式等相关内容做出明确要求，如针对评价时间较紧、人员相对较密集的情况，可采取提前通知、分散就座的方法排除干扰。另外，规范考核时限。以干部任期为考核周期，在年度和届中实行动态管理，实行定期和不定期抽查相结合，以不定期为主，让干部在任期内集中精力办实事，避免干部追求“短期政绩”。
三、采取有效措施，提高考核结果的可信度
1．通过多层面的考核，减少人为因素的影响。
领导测评、部门测评和群众评议相结合。包括分管校领导测评、机关正职对副职测评、机关职能部门对学院分项工作测评、学院教工测评、处级单位内部测评、服务对象(学院、师生)对机关职能部门测评等。比如，对学院副职的考核，其成绩构成除了单位成绩和教工测评成绩以外，还包括分管领导、机关职能部门对其对应分管工作成绩的测评;对机关职能部门副职的考核，其成绩构成除了单位成绩和单位内部测评成绩外，还包括分管校领导的测评成绩、机关正职的测评成绩以及服务对象(部门、师生)的测评成绩。考核过程体现工作负责对象和服务对象的“双评价”。
2．通过科学的分析，提高结果的可信度。
坚持辩证分析与综合考核相结合。辩证分析是要区别对待不同岗位和客观条件下干部的工作，防止简单划一，并在一系列量化指标的基础上进行比较、分析，在横向上，对不同部门和不同单位的领导干部政绩对比可以评出优劣。综合考核是指既看主观努力也要看客观条件，既要看“显绩”又要看“潜绩”，正确处理经济效益与社会效益、领导考评与服务对象考评的关系，并在一系列量化指标的基础上进行比较、分析，在纵向上，通过不同时期、现任与前任领导干部政绩对比，反映领导干部政绩的发展变化和领导水平的高低。通过对各个环节的考核结果进行全面分析，统筹考虑个体绩效与集体绩效、指标数据与群众评价，多层面、多角度考核干部的德才表现、工作思路、工作能力、工作投入和工作成效。
四、有效运用考评结果
科学评价的最终目的，是为了更好地对干部实施培养和管理。只有把考核评价结果与干部的选拔任用有机结合起来，把对干部履行岗位职责的工作绩效和德才表现做出的结论，作为决定干部升降去留的依据，通过严格兑现奖惩，切实解决干多干少、干好干坏、干与不干一个样和干部能上难下的问题，充分调动各级领导干部的积极性，真正形成激励竞争、优胜劣汰、充满生机与活力的用人机制，良好的创业干事氛围和正确的用人导向。
高校干部考核 第5篇
科级后备干部考察材料
XXX，男，XX 年 XX 月出生，汉族，XX 年 XX 月参加工作，XX 年 XX 月加入中国共产党，本科学历。
一、政治坚强，具有较高的党性修养和政策理论水平该同志始终坚持以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论 和“三个代表”重要思想武装自己，主动践行科学发展观，认真贯彻执行党的路线方针政策，自觉加强党性锻炼和理论 修养，具有强烈的政治认识、大局认识和责任认识，能时刻 保持清醒的政治头脑，始终坚持正确的政治方向、政治
立场，有着很强的政治鉴别力和政治敏感性，都能够旗帜鲜明、立 场坚定地维护党和国家的尊严和利益。
二、作风扎实，具有严谨认真的工作态度和强烈的敬业 精神 该同志具有强烈的责任感和事业心，主动进取，勤政务 实。他担任计生助理两年中，全镇计划生育工作有了较大进 步，在全县排名前列。担任党委秘书三年多来，顾全大局，凡事以事业为重，能够当好领导的参谋和助手，并且主动配 合其他部门的工作，尽职尽责。讲求实效，深入基层，开展 调查研究，明实情，出实招，踏踏实实，一步一个脚印，有 着敢于创新的精神、实事求是的态度和真抓实干的作风。对任何工作都认真细致，精益求精，一丝不苟，保证了各项工 作高标准、高质量、高效率。注重学习，学理论、学政策、学业务，与时俱进，不断丰富知识结构，拓宽知识领域，提 高知识水平。讲究团结，尊重领导，热度服务，公道正派，谦虚谨慎，以诚待人，在干部群众中具有较高的威望。
三、业务精湛，具有较强的工作能力和组织协调能力 该同志坚信，只有扎实的理论基础和较高的业务知识，才能更好地胜任本职工作，他坚持在繁忙的工作中，精心钻 研业务知识，努力提高自身职业素养，虚心向其他有经验的 同志学习，使他逐步成长为一名有过硬本领的业务骨干。作 为党委秘书，该同志能够协调好领导与领导、领导与干部之 间的各种工作关系，得到了领导和干部的一致好评。
四、清正廉洁，自觉地高标准遵守廉政方面的各项规定 该同志在廉洁自律方面坚持高标准，严格要求自己。认 真学习党风廉政建设方面的各项规章制度，坚持警钟长鸣，自觉抵制拜金主义、享乐主义。在改造客观世界的同时，不 断加强世界观、人生观和价值观的改造，艰苦奋斗，勤勤恳 恳，任劳任怨，不为名、不图利，耐得住工作的艰苦，守得 住生活上的清苦。
五、在此次副科级后备干部推选过程中，该同志坚持不打招乎、不搞串联，在参与推选的 105 票中，该同志得票数 为 42 票，得票数排第二名。
六、同志主要的缺点 是工作当中还不够泼辣大胆。
综上，该同志符合后备干部推选条件，予以推荐。
科级后备干部考察材料
一、基本情况
潘利众，女，1969 年 8 月生，现年 40 岁，回族，大专文化，1992 年 8 月参加工作，1995 年 5 月加入中国共产党，现任市环保局局办公室主任，科员。
潘利众局同志于 1991 年 7 月毕业于市环保局学校环保专业，同年 9 月分配到市环保局工作至今。其间，2001 年 8 月考取省委党校函授学院行政管理专业，参加在职函授教育，于 xx 年 7 月毕业，取得大专文凭。
二、德才表现：
自参加工作以来，潘利众局同志能主动地学习政治理论知识和专业业务知识，认真履行自己的工作职责，严格要求自己，服从领导安排，工作主动主动，兢兢业业。在开展环保宣传工作中，主动组织参加环保宣传讲课，组织各种环保宣传。在局办公室期间，能较好地协助单位领导抓好机关行政事务，具有优良的组织协调能力，曾多次被市市局、市局评为工作先进个人;xx 年被市委、市人民政府评为全市“环卫”先进个人，xx 年 7 月被地委、行署评为地区“环卫”先进个人。
潘利众局同志平时工作主动，作风正派，严格遵守法律和局规章制度，政治觉悟搞，组织纪律性好，廉洁自律，从未出现过各种不良行为和违纪情况。
三、主要不足：
理论深度有待提高。
四、民主推荐情况：
单位于 2016 年 12 月 18 日进行科级领导干部民主推荐，加推荐 23
人，赞成 22 人，得票数列第一。
科级后备干部考察材料
干部考核:“忠”“孝”能否两全 第6篇
无独有偶，一些地区将“是否孝敬父母’的道德指标也纳入了干部考核体系。尽管这些道德指标在整个考核体系中所占的比重不高，却引起社会热议。
官员德评的郫县样本
沭阳的“忠于配偶”考核引发社会广泛争议。实际上在此之前，一些地方对干部8小时之外的道德考核已悄悄开始试点。在成都郫县，干部被提拔前就必须先过小区门卫、居委会阿姨和邻居们的“道德关”，他们的一个差评就可能影响他(她)的仕途。
今年4月，郫县县委组织部制定出台了《郫县干部“三圈联考联评”实施办法》。《办法》除对干部工作和学习的考核外，还增加了对其8小时之外生活圈的考评，干部的品德表现、居家表现、邻里关系以及生活作风都成为考核内容。
郫县县委组织部副部长杜攀告诉本刊记者，与以往片面注重干部选拔和任用不同，现在“如何强化干部管理成了干部考核的第一要务”。
对干部生活圈的考评，保安、门卫和邻居们都有发言权。考察测评的形式多样，包括社区公告公示、社区测评、入户调查、重点场所访谈等。按照规定，生活圈占干部整个考察考评成绩的20％权重。
郫县干部刘源在被提拔前，就被县委组织部以这种方式考评了一番。县委组织部的工作人员在他居住的小区召集了一次群众代表会议，先让代表们填写《考察测评表》，分“人品修养”、“言行诚信”、“廉洁自律’等9个方面给刘源打分。
接着是个别访谈和座谈，小区门卫、社区干部、邻居和家人都被发展成了访谈对象，“刘源平时接触交往的人员、朋友素质如何?”“他在家是否孝敬老人、体贴家人?”这些看似随意琐碎的问题，都会被记人刘源的电子档案。所幸刘源的人缘颇佳，顺利闯过了这—道德关。
杜攀认为，对干部8小时之外的生活圈调查最终是希望形成一种日常监督机制，促进干部自我约束。“以后，对干部生活圈的考察还将逐步延伸到周边的茶楼、会所等休闲娱乐场所。”
“推行这种考察办法，工作量大大增加，但能够更全面地把握一个干部的总体情况。”杜攀说，“尽管只有几个月的尝试，但通过‘三圈联考联评’制度提拔的干部上任后很受欢迎。”
从今年下半年起，郫县将全面推行这一制度。“‘三圈联考联评’制度是一次突破，在像郫县这样的小县城，具有推广意义。”杜攀说。
五花八门的德评指标
近年来，各地纷纷把干部考核的重点放在了“德”上。大到政治品德、职业道德，小到家庭美德，德评指标五花八门。
在甘肃灵台县，“是否孝顺”的考评甚至在干部考核中起到了一票否决的作用。同样，在河南长垣县，忠诚、感恩也是考核乡镇领导班子的一项重要内容，当地明确规定“不孝敬父母的干部不能提拔重用”。
在浙江宁波江北区，官员德行则被专业地量化和细化。由同济大学教授专门为当地量身定制的“领导干部道德评价体系”，其测评指标加起来共有22个之多。
在江北区，所有拟提拔的区管领导干部都必须经过德行考评，不仅要接受所在单位干部职工的测评，还要接受所住社区居民的测评，测评不合格的不得提拔。
宁波市组织部副部长张良才认为，与以往笼统地对干部进行德评不同，江北区的这套考核评价体系把“德”变成了看得见摸得着的东西。
杭州萧山区也已开始进行类似的道德考评。干部所在单位、村(社区)、街坊邻居都可以为干部打“道德分”；同时，拟提拔领导干部的考察人选，要进行财产申报，并以张贴公告的形式，在其所在单位进行公示。“德”的评价结果，将统一建立专门档案，并作为提拔使用干部第一要素进行考虑。
在河北省新乐市，官员考核中有“家庭美德”指标，该指标分为尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结等5个方面共13项内容，基本涵盖了领导干部生活的各个方面。领导干部若家庭美德不达标，将视情节轻重，受到一年内不得晋升、降职使用直至免职的处理。
在另一些地区，干部道德考评以“民意否决制”的方式实施。吉林省白城市对拟提拔领导干部的考察人选，在全面考察前，由群众采取无记名投票方式进行民意测评，赞成票在50％以下的人员，取消拟提拔资格。
“民意否决”制还延伸到干部试用期，对新提拔任职的县(局)级领导干部试用期满一年的，再一次实行“民意否决”。群众满意率达不到S／3以上的，免去其试任职务。
“德”是干部考核盲区
“人们往往希望官员具备更高的公共道德修养。”上海大学社会学系教授张敦福说，落马贪官都有各种道德腐败故事，纷繁芜杂的德评标准其实反映了在此背景下社会对干部的道德要求。
2009年，十七届四中全会明确要求，选任领导干部要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，但“中国并没有健全的官德评价机制”，中组部党建研究所副所长赵湘江说，“德”作为软实力，一直是组织部门考察中的难点，有时甚至处于盲区，因此导致各地出台了不同的道德指标。
浅谈高校学生干部的任用及考核 第7篇
我国的传统用人思想和方法源远流长、广博深邃, 是历代政治家、思想家在用人的实践过程中总结和积累所形成的智慧结晶。现如今, 我国高等教育事业迅猛发展, 学校规模不断的扩大, 学生教育管理工作的任务越来越重, 学生干部在高校学生工作中的作用和地位日益突出。因此, 如何培养好优秀的学生干部变得十分重要, 要培养出优秀的干部团队, 就要形成一整套的选拔考核制度和方案。以达到优中选优重点选拔的目的。
1、班级干部的选拔
目前, 大多数高校选拔班级干部大多都采用“选举制”或“任命制”, 无论那种方法都应遵从几个原则;德才兼备原则;学生公认原则;注重执行原则。学生自入校以来, 就会形成集体组织成班级, 那么这些班级要有一个核心组织去展开班集体的日常管理和协调工作。依据干部选拔的原则并把任命制和选举制相结合来任用效果会更好些。如果单一的试用选举制, 则会造成学生利用不正当手段拉选票的行为, 这样的学生往往特权思想严重, 还经常会有时冷时热的毛病。做事不够长久。若是单一的任命制则体现不出公认的原则。因此, 首先通过选举统计票数, 然后对所有参加选举同学进行一次面试, 面试问题可以参考国家公务员考试的相关问题以及企业招聘时提出的一些比较常见的问题。这些问题对反映学生思想状态性格特点的情况把握比较理想, 并且针对性很强。因此国家和企业往往利用这些问题作为选拔人才的重要手段。利用这些问题可以初步了解学生的内心状态, 并能很好的反映出学生的基本素质。选拔的时候一方面参照选票的数量, 另一方面结合面试回答问题的情况, 综合判断可以定出班级的核心成员。
2、辅导员的领导和对学生干部的有效管理
辅导员在学生工作中的整个过程上要采用一定的方式、手段、程序、步骤等, 尤其是干部, 从而要求辅导员不但要有哲学、社会学、教育学、心理学、管理学等多方面的知识。还要不断优化自己的知识结构, 不断发展自己。同时也要对学生敞开心扉, 给学生足够的亲近感;以学生为本, 尊重学生, 善于发现学生的每一个优点, 循循善诱。在大学生活中也要培养学生的自主能力, 因为大学生都是有完全行为能力的人, 在很多问题的处理上, 鼓励学生提出自己的观点, 提倡自行合理的解决平时出现的各种问题;并对学生干部加以悉心的指导, 对他们的热情给予呵护, 精心培养, 严格监督, 奖惩分明。对于可能出现的问题要提前预警、快速处理、遏制蔓延。
3、学生干部的考核
3.1、学生干部考核的意义
学生干部作为辅导员老师和学生之间的桥梁和纽带使他们具有了双重身份, 他们既是学生基层管理工作的执行者又在以学生的身份来活动。所以定期对学生干部进行考核和评估是教育工作的重要一环, 通过考核可以加强对学生干部的约束和管理, 在充当执行者的一面时不能过于放大自己的权利, 同时也是激励学生干部工作热情的一个好办法。通过正确的考核办法也体现了一种方向性, 对学生干部进行目标和目的教育, 引导他们的工作。考核过程也是认识、总结、升华的过程。
3.2、考核的基本原则
考核对于学生干部工作、教育具有很强的针对性和指导性, 所有考核过程必须慎重, 并要遵从如下几个原则:
(1) 客观公平, 对学生的日常表现、学习成绩、个人素质、修养、品德等方面的考核要做到客观实际, 并且能够反映出学生的真实情况。
(2) 自评互评相结合。首先让学生自评, 同时又要让学生干部之间互评, 有效的让学生了解自身的缺点和不足。
(3) 考核工作要透明公开, 体现民主性。
(4) 考核与培养相结合。通过考核让学生了解自身存在的问题, 鼓励其优点, 让学生在一个良好的环境下发展成长。
(5) 目的明确。考核的目的在于培养学生干部自强、自律、自我完善的综合能力, 不能拘泥于形势。
3.3、考核的方法
考核的方法可以通过以下几个步骤来完成:
(1) 干部自评以及同级干部之间的评估。
(2) 同学的意见反馈。可以直接利用现代网络进行网络评估。
(3) 所有辅导员老师的评价以及任课老师的评价。
(4) 学习成绩的评估。根据不同的情况可以制定不同的成绩标准, 比如智育、德育成绩, 学分绩点等等。
(5) 综合评定。将所有的结果进行汇总, 得出综合成绩, 并将综合成绩存档以保证考核的连续性。
总之, 要以学生的自由全面发展为根本, 培育一批又一批刻苦上进, 勤奋上进勇于创造, 自觉奉献的高素质学生干部队伍。这是一项复杂而又艰难的工程, 需要我们教育工作者不断总结, 不断创新, 着眼于长远, 统筹规划, 为祖国造就一大批有抱负、有文化、有纪律的社会主义事业的接班人。
参考文献
[1]徐婵娟、邹国球、吴霞:论传统用人思想在高校学生干部任用中的运用[J], 湖南环境生物职业技术学院学报, 2007, 13 (2) :86-89
[2]陈丽萍:试论高校学生干部任用制[J], 广西社会科学, 2003, 96, 181-182
[3]宋继东:谈高校学生干部任用[J], 合作经济与科技, 2009, 365, 46-47
[4]萧少秋:中国领导思想史简编[M], 北京, 中共中央
高校干部考核 第8篇
干部考核评价系统的研究主要依赖考核评价制度的完善以及计算机技术和互联网技术的发展和普及。2006年7月中国共产党中央组织部印发实施《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》, 为干部考核评价制度提供了指导性的意见, 为改进干部考核评价方式方法提供依据, 同时也为在新形势下利用计算机和互联网技术加强对干部考核评价提供了条件。
在国内高校对干部考核评价是随着中国共产党的干部考核评价制度不断完善而不断改进的, 高校干部考核评价系统的研究基本上起步于20世纪90年代。一方面有关研究也取决于计算机和互联网的推广和普及, 可以说现在的研究水平、研究价值的成果仍然不多。另一方面由于干部工作具有一定的保密性限制, 在当前已利用计算机和互联网进行干部考核评鉴的高校仍然是凤毛麟角。
总之, 纵观近年来高校干部考核评价问题的研究成果, 还存在以下问题和不足之处。
第一, 理论性经验总结性研究多, 实践应用少。
虽然近年来对高校干部考核评价工作的研究不断深入, 但我们也必须看到, 从研究成果来看, 数量虽多, 但存在低水平且重复研究的问题。在众多研究成果中, 有很大一部分是在高校党委组织人事部门担任一定职务的领导发表的, 从这些成果来看, 更多的是总结了自己多年来的工作经验。
第二, 从目前已有的成果看, 关于高校干部考核评价系统研究的宏观性、方向性研究成果较多, 微观性、可操作性研究成果较少。
纵观近年来涌现出的相关研究成果, 大多数研究成果均是从作者本人的见解出发, 从应然层面上指出高校干部考核评价向度的宏观方向性研究成果, 而且多数是经验总结呼吁性的成果, 微观性、可操作性的研究成果不多, 尤其是结合江西高校干部考核评价历史与现实的特点, 构建一个更加适合江西高校特点的干部考核评价工作考核测评体系的可操作性成果有待于从理论与实证研究给予进一步加强。
第三, 运用计算机和互联网技术进行干部考核评价工作高校寥寥无几。
计算机的配备和互联网的普及, 为高等学校干部考核评价系统的开发和使用提供了基础条件和环境配置保证。目前, 高等学校的办公场所基本上每个办事员人手一台计算机, 并且高校都开通了校园网络, 并且高校教职工基本都具备基本的计算机操作技能, 这些都说明高等学校当前的硬件设施完全能满足设计干部考核评价系统的要求。
干部考核评价系统, 会保证考核的公平、公开、公正。传统的考核模式, 集中人员在会议室里完成测评, 评价过程中, 与会人员有思想顾虑;应用本系统, 评价过程的地点和时间均有评测人员自行安排, 有利于评价更为客观、真实。
干部考核评价系统, 有利于领导干部间相互交流学习。评价者可以在互联网上浏览被考核者个人总结和部门总结, 有利于评价者对被评价者的进一步认识, 岗位性质相同的可以相互借鉴学习, 岗位职能不同的可以加强了解与合作。
干部考核评价系统可以帮助学校领导层分析考核数据结果, 评测考核体系, 从而优化干部队伍。
综上所述, 高等学校干部考核评价系统的实现无论是从环境设施、技术, 还是经济和实用性上都具备了可行性。
摘要：目前在高校内部, 计算机和互联网技术的使用非常广泛, 高校在利用计算机和互联网技术提高工作效率方面已经做了很多有益的尝试, 例如很多高校都建立了自己的电子校务系统、学生管理系统、教务管理系统, 所以建立并完善干部考核评价系统也必然是未来的发展趋势。
关键词：干部,考核,评价
参考文献
[1]章大李.改进和完善干部考核评价工作[J].党建研究, 2007, (7) .
[2]中组部负责人答记者问.改进和完善干部考核评价工作、为贯彻落实科学发展观提供有力保证[N].人民日报, 2006-7-10-008.
高校干部考核 第9篇
关键词：高校中层领导干部,绩效考核,理性思考
高校中层领导干部是高校工作的中流砥柱, 在维持高校有序运转、参与高校发展战略目标制定、执行高校领导决策、管理制度创新等发面都发挥重要作用。其工作绩效直接体现了高校的管理水平, 在一定程度上决定了高校的竞争力。当今高校之间竞争日益激烈, 高校中层管理的科学化、规范化、精细化日益重要, 因此作为实施管理主体的高校中层领导干部, 其工作绩效的优劣尤显重要。
一、高校中层领导干部绩效考核的目的和意义
“绩效”这一概念是由管理学中的“效率”概念演化而来, 通常与生产力、质量、业绩、效果等概念密切相关。绩效考核是采用科学的方法, 按照一定的标准, 考查和审核员工对职务所规定的职责、任务的履行情况, 以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。高校中层领导干部绩效考核是建立在绩效考核的基础上, 对高校中层领导干部在学校劳动过程中表现出的内在要素 (如政治素质、职业道德等) 和在一定条件下做出的实绩进行客观描述和合理评价, 是运用科学的方法、标准和程序, 对行为主体的业绩、成就和实际行为尽可能做出客观、准确和公正评价的过程。对高校中层领导干部实施绩效考核有利于客观、全面、准确地评价中层领导干部的政治业务素质和履行岗位职责的能力, 同时在此基础上加强对其进行管理与监督、激励与约束, 这是干部管理的一项基础性工作, 是选好用准干部的重要前提, 是培养和提高干部素质的重要途径, 也是推进高校干部管理工作科学化、规范化的重要举措。
用什么样的指标体系考核中层领导干部绩效, 具有很强的导向作用, 直接影响到中层领导干部的政绩观、关系到个人成长路径。因此, 如何细化不同类型、不同层次干部的考核评价标准, 制定一套促进科学发展的差别化考核指标体系, 改进考核方法, 完善和创新考核制度, 将干部考准、考实、考全, 是高校中层领导干部管理工作中值得研究的重要方面。
二、目前高校中层领导干部绩效考核中存在的主要问题
(一) 考核指标体系单一
主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效评估, 每半年或一年进行一次。由被考核者撰写个人总结, 从上述五方面对个人履职情况进行述职, 述职后由参与测评者从单项及总体情况进行等级打分。评估等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。最后, 由考核领导小组进行审核并最终确定被考核者考核等级。这一模式从干部工作所需的素质、能力及工作效果出发, 评估内容全面。其不足之处在于:首先, 由于评估采用共性的德、能、勤、绩、廉五方面定性指标, 不同部门、不同类型中层干部的工作内容、职责范围不同, 目标、要求也不一致, 如果考核放在同一个标准下测评, 难以反映工作实绩的特点和具体内容, 不能体现工作内容上的差异性。其次, 由于德、能、勤、绩、廉指标的描述较笼统, 参与测评者基本凭主观印象打分, 容易导致评估结果失真。
(二) 考核方式较简单
当前, 干部绩效考核具有明显的局限性, 主要是考核方式比较单一。目前采用的考核方式主要是会议述职与个别谈话相结合, 这种方式侧重对中层干部进行静态的、定性的考察, 缺少跟踪的、动态的、连续的考察了解, 很难客观全面地评价干部的实绩, 难以反映中层干部工作的递进性和变化性, 从而无法客观准确地评价中层干部。另外, 由于实际考核时, 参与考察的评价者难以表达真实想法, 使考核的结果受到一定的影响。
(三) 考核类别不全
在实际考核工作中, 往往只注重年度考核, 缺乏日常考核和任期考核。年度考核固然重要, 但部分高校的年度考核, 由于缺乏对日常工作考核的积累, 平时不算账, 年底算总账, 难免会出现以干部的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”, 以及因考核者的一时言行影响年度考核评判的“晕轮效应”。从而导致凭印象、凭记忆评价干部, 使考核缺乏全面性。
(四) 考核标准不够完善
高校对中层干部考核标准的规定大多仍停留在定性的层面上, 没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点针对考核内容进行量化, 制定合理的考核指标体系。在干部考核中, 或多或少地存在重汇报、轻实效, 重眼前、轻长远, 重显绩、轻潜绩等问题。由于偏重于对考核对象表面现象的考察, 而对一些潜在的问题甚至是已经反映出来的问题线索的深入调查重视不够, 致使少数中层干部在工作中脱离实际, 热衷于“形象工程”, 只保证暂时不出问题, 对长效机制的建立重视不够, 给后续工作埋下隐患, 影响了高校整体的科学发展、协调发展和长远发展。
(五) 考核主体的素质有待提升
干部考核是一项复杂的系统工程, 对考核者的政治思想素质和业务能力素质的要求较高。目前, 干部考核主要由高校组织人事部门负责实施。一方面由于实施考核工作者专业性不强, 另一方面组织人事部门除了这项工作外, 还有大量的日常事务性工作, 人手紧张, 很难集中精力、研究性地开展干部考核工作。另外, 参与考核者在中层干部绩效考核评价时, 缺乏相应的政治素质, 上级测评容易出现主观臆断, 同级测评容易出现私心, 下级测评容易出现偏袒, 作出不负责任的评价, 影响干部绩效考核结果的公正性。
(六) 考核结果的运用不充分
一是考核结果的反馈和通报机制尚未健全, 主要表现在考核结果不能及时反馈给考核对象, 大部分高校由分管或联系校领导将考核结果反馈给中层干部, 反馈时或多或少地顾虑考核对象的情绪, 常常是多提优点, 少提或不提缺点, 使中层干部对自己的缺点不能完全掌握, 使考核达不到培养教育干部的目的。二是没有完全将考核结果与干部选拔任用、奖优罚劣结合起来, 主要表现为干部绩效考核与干部提拔任用、干部评优及干部日常考核等结合不够密切, 中层干部绩效考核结果的作用得不到充分发挥。
上述问题, 在相当程度上影响了相关高校中层干部绩效考核评价的科学性、准确性、权威性, 制约着相关高校的中层干部队伍建设。因此, 尽早认识这些问题, 改进高校中层干部绩效考核评价工作, 已成为高校加强中层干部队伍建设, 提高办学水平和效益的当务之急。
三、改进高校中层领导干部绩效考核机制的对策
(一) 设定科学的指标体系
在设定考核指标体系时, 应处理好三个关系:一是共性与差异性的关系。对于高校来说, 考核内容在总体目标要求上是一致的, 但由于每个部门的岗位性质、目标任务等差异很大, 在指标设置和权重分配上, 必须合理体现出这种差异性;二是相对稳定与局部调整充实的关系。贯彻落实科学发展观是一个长期过程, 党的路线方针政策也需要我们牢牢地抓好落实, 这就决定了考核指标体系应当保持稳定性和连续性。同时, 随着新形势新任务的不断出现, 要求及时对考核指标体系作出适当调整充实, 高校党委贯彻落实科学发展观的新举措、新方法、新要求, 应及时纳入考核指标体系;三是激励指标与约束指标的关系。为充分发挥考核的激励与约束作用, 有效地鼓励创新和进行问责十分重要。在激励中层干部创先争优、管理创新的同时, 要强化对违反科学发展行为的刚性约束。在考核指标中, 将显性绩效与隐性绩效指标相结合, 有效地鼓励干部发挥主观能动性, 创造性开展工作, 警示责任心不强的干部, 防止工作失误。各高校应根据自身实际, 有针对性地构建具体科学的绩效评价指标体系。
(二) 进一步完善考核方法
完善考核方法关键是扩大范围, 强化立体考核。突出经常性考核, 综合运用平时考核、年度考核与任期考核、任职考察等方式, 整合考核信息, 充分运用巡视、审计、统计和部门专项考评等结果。坚持定性考核与定量考核相结合。建立干部完成危难险重工作任务专项考核制度。完善民意调查、实绩分析等方法, 建立起长、中、短相结合的考察工作机制;既要坚持传统的民主推荐、民主测评、个别谈话等形式, 又要积极探索社会评议、民意调查等办法;既要注重上级、同级、下级的评价, 又要重视广大服务对象的反映, 以群众认可作为重要参考标准。
(三) 创新立体的考核范式
日常考核作为管理过程的“控制”环节, 是对管理过程的检查和监督。通过日常考核, 把握工作进度, 及时发现和纠正问题, 也为年底绩效考核提供基础资料, 其在整个考核中的重要性是不言而喻的。因此, 高校应高度重视日常考核机制的建设, 将日常考核有机地融入日常管理工作中, 通过检查工作、巡视、督办、效能监察等手段, 收集统计相关信息, 倾听群众的意见, 作为年度以及其他考核的依据。
(四) 完善考核标准
不同的工作岗位对中层干部有不同的素质要求, 要根据岗位的性质、任务和要求, 逐步建立健全干部岗位职责考核规范及其能力素质考核标准。要根据干部德、能、勤、绩、廉的总体框架和不同性质干部的素质要求, 把构成这些标准的内容和影响这些标准的因素逐一列举出来, 并逐项分解, 使之成为看得见、摸得着的要素。在具体制定考核标准时, 应重点把握好定性与定量考核相结合、有针对性、突出重点、可操作性等原则。
(五) 努力建设一支高素质的干部考核队伍
“能者举能, 贤者举贤”, 干部考核人员的综合素质直接关系到干部考核的质量和效果。这就需要考核人员不断加强自身理论水平、综合素质和工作能力, 增强责任心和使命感。需要建立一套防止绩效考核结果失真的考核责任机制。要健全考核工作程序和日常考核制度, 制定严格的工作记录制度, 对各项任务的完成情况进行科学规范的记录和认定。要聘请绩效考核工作监督员, 开通纪委监督举报电话和信箱, 进行全方位监督, 促使考核工作人员及相关职能部门严格遵守考核纪律, 坚持考核标准和程序, 自觉做到公道正派, 尽最大可能确保考核结果的真实性。
(六) 合理有效地运用考核结果
部分高校中层干部考核结果的运用不尽如人意。因此, 要进一步建立健全考核结果反馈和通报制度。首先, 要把考核结果作为改进工作的重要依据, 引导中层领导干部对考核结果进行认真客观的分析, 深入查找原因, 明确努力方向, 制定整改措施, 帮助干部在行为、能力、责任、绩效等方面得到改进和提高。其次, 要把考核结果作为干部提拔任用和换届交流的重要依据。只有把干部考核评价结果与干部的使用、奖励挂起钩来, 考评体系的积极导向作用才能显现出来。最后, 要把考核结果作为干部教育培训与加强管理的重要方向。建立干部绩效考核档案, 对干部的考核材料、群众测评、量化考核情况等及时记录归档, 对干部的素质结构和能力水平进行年度比较分析, 找准存在的问题, 及时如实反馈, 使每位中层领导干部对自己的工作成效及存在的问题有一个正确清醒的认识, 补齐短板, 发挥特长, 健康成长, 不断进步。
总之, 科学确定考核内容是做好中层干部绩效考核工作的前提, 合理使用考核方式, 规范考核程序是做好中层干部绩效考核工作的关键, 合理有效运用考核结果是中层干部绩效考核工作的目的。高校要通过对中层干部绩效考核, 形成能上能下、奖惩分明的用人机制, 形成奋发向上、团结拼搏、吃苦耐劳的干部作风, 克服工作慵懒、害怕困难、躲避矛盾、贪图虚名、不干实事、碌碌无为、效能低下的倾向, 提升高校的核心竞争力。
参考文献
[1]许庆良.高校中层管理干部绩效考核研究[D].中国石油大学硕士学位论文, 2009.
[2]王全良.关于年轻干部绩效考核的思考[J].领导科学, 2010 (8) .
[3]熊哲琰, 钱永华, 陈明基.高校中层干部考核的问题与对策[J].高校党建与思想教育, 2011 (2) .
高校干部考核 第10篇
一、高校中层领导干部考核评价的重要意义
按照中共中央颁布的《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》(以下简称《纲要》)提出的“要完善党政领导干部考核制度,建立健全党政领导干部定期考核制度”和“研究制定以工作实绩为主要内容的考核指标体系”[1]等有关要求,各高校已经开始思考中层领导干部的考核评价模式并进行了有益探索,逐步建立起符合学校自身情况的中层领导干部考核评价体系。《纲要》对于客观、公正、科学地评价领导干部具有重要的指导意义,有利于促进建设一支“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的高素质干部队伍。但是,高校既不同于地方党政机关,又不同于一般的企事业单位,高校有其自身特定的运行规律和管理方式,高校中层领导干部更是具有鲜明的特质和具体特征。高校中层领导干部在高校工作中发挥着承上启下的作用,是高校工作的中坚力量,对其考核应当坚持德才兼备、注重实绩、群众公认的原则,要以考核促进建设一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的高素质干部队伍。因此高校中层领导干部作为高校领导干部队伍的主力军,是学校综合改革和持续发展的重要依托。研究和完善高校中层领导干部考核评价体系,提升干部考核评价的调控和激励作用,对提高高校领导干部的综合水平和能力素养,激发干部的工作热情,推动学校事业良性发展有着重要的意义。
二、高校中层领导干部考核评价体系目前存在主要问题
(一)权重体系不合理
目前的高校中层领导干部评价体系主要评价中层领导干部的综合素质,而非针对个体类别岗位进行的针对性评价。考核评价体系中没有区分岗位职责和任期目标来设定个性化和差异化的评价标准,也很少将个人绩效考核和部门绩效考核有机结合[2],这样的考评被评价主体范围影响较大,与评价主体对考核评价的认知程度有关,因此评价体系评价什么人,突出考核哪类信息,将影响评价结果,现有考评体系缺乏科学性和导向性。
(二)定性与定量不平衡
目前很多高校还没有建立起科学、完善的考核评价理论体系,由于理论体系研究的不够透彻,实践应用反馈周期较短,这使得中层领导干部考核评价体系在指标的构建中缺乏理论指引而存在明显的缺陷。考核指标中定性的成分较多,定量的成分较少,没有科学的量化和细化,不能有效的将量化和细化充分结合,在实际执行中很难把握,操作性较差。
(三)动态考核不充分
高校中层干部考核主要包括日常考核、阶段考核和年终考核。就目前而言,很多高校对中层领导干部的考核评价主要是集中在年终的考核,忽略对干部平时的动态跟踪考评,这容易造成考核结果的失真、失实,缺少公信力,评价效度较低。
(四)考评机制不健全
当前各高校对考核评价结果反馈机制、调控机制和激励机制的构建与应用还存在较大的不足。缺乏对考核结果进行科学、客观和有效的分析,考核结果反馈不到位,导致不能进一步指导中层领导干部在德、能、勤、绩、廉等方面得以改进和提高。考核结果的激励效应不足,特别是考核评价结果不能作为干部奖优罚劣、任命和使用的重要依据,导致形成了只注重鉴定和评价的局面,而忽略了考核评价的导向、诊断、调控、激励和服务等功能项目的完整循环。
三、高校中层领导干部考核评价体系的完善对策
(一)完善考核评价主体机制
1.合理设定权重体系。对高校中层领导干部的考核评价是在感性认识基础上,通过获取具体、复杂的工作和事件等外在表象信息,面对全方位、多角度和广维度的评价信息,经过甄别信息真伪,研判关键信息价值,来完成考核评价的过程。考核评价应该在对照目标责任、述职述廉述德报告、日常检查结果等评价意见各类资料基础上,通过采取民主测评、绩效考核和个别谈话等方法,实行日常考核、定期考核和年终考核的动态考核模式,重点考察在重大事件、重点工作和关键时期等过程中的表现,全面、准确的考察其行为表现,深入了解其理想信念、政治素养、规矩意识、责任意识和品德操守等信息。由于评价主体所处的岗位级别和关注角度的不同,他们对不同考核指标所掌握的信息量和评价的有效性也不同,因此相关考核评价指标的权重体系也应该所有区别。在领导力和执行力的考核方面,了解程度由高到低分别是上级领导、同级干部、部门下属和服务对象,因此权重分值也应该是由高到低来设置。在作风建设和品德操守方面,服务对象和部门下属了解的更为直观,权重分值设置应该与之前相反。在沟通协调及关系处理方面,体会最为直观的是同级干部,其次是上级领导、部门下属和服务对象。
2.定性定量深度结合。目前的考核方法主要分为定性考核与定量考核。定性考核对干部的考核评价相对模糊,同级别的干部间缺乏准确和直观的比较,评价效度较差,全面性、民主性和准确性较低;定量考核以加权平均值来直接反映对干部的评价,虽然很具体、直观有利于区分先后排名,但不能充分体现出各类评价主体的意见,同时在个性评价指标上也不能体现出评价效果。鉴于以上的分析,定性和定量的考核方法都不能客观和全面的反映干部的德、能、勤、绩、廉的情况。只有将定性考核和定量考核进行深度结合,寻找优势与劣势相互转化交融互补的交叉点,把握符合功能需求和操作方便的结合度,科学的量化和细化,才能构建出导向性突出、特征性明显、逻辑性合理的考核评价体系。
(二)健全反馈调控配套机制
1.注重考核结果的甄别及运用。对高校中层领导干部德、能、勤、绩、廉的考核,可将工作能力和职业操守进行有机结合,针对不同类型和特点,中层领导干部可划分为一般型、成长型、绩效型、成熟型这四种类型,通过准确的诊断和研判,为今后工作的准确导向,公平的调控和激励提供有力依据[3]。一般型,工作能力和职业操守一般,没有突出的实绩,在岗位上平凡的工作,做到最基本的上传下达,部分干部属于这个类型。通过强化理论学习,提升业务技能,可以整体提升干部队伍素质和水平。成长型,职业操守和实绩较好,能力有较大提升空间,应该给予更多关注和提携,为其创造良好工作氛围,给予较好的政策扶持,可以作为后备干部人选。绩效型,能力较强,实绩突出,职业操守一般,此类型可给予适当表彰和奖励,但提拔其要慎重,可以将其作为上一职级非领导职务的人选。成熟型,德才兼备,实绩突出,属于上级组织高度关注的类型,可以作为干部提拔的首选。
2.调控激励提升效果。高校中层领导干部考核评价体系应该是一个良性循环的闭环体系,不应只注重考核评价机制,而忽略了反馈、调控和激励等配套机制。考核评价的过程产生诊断鉴别的反馈结果,而调控和激励则是实现考核评价最终目标和体现实际效果的重要保证,从某种意义上讲也决定了考核评价工作的成败。调控机制和激励机制相辅相成,不可分割,合理配套能够达到事半功倍的效果。考核评价重在真实反馈,真实反馈重在合理调控,合理调控重在因人施政,因人施政重在有效激励,只有构建科学完善的高校中层领导干部考核评价体系,公平公正的考核、评价、肯定和激励干部,激发干部奋发有为的工作热情,引导干部积极主动的履职尽责,创造性的开展工作,才能全面客观的评价过去,更好的总结经验,查找问题,调整思路,改进方法,完善措施,更加符合教职员工利益的需求,更加适应学校科学发展的要求,做到以人为本,积极稳妥,激励发展。
参考文献
[1]赵敏丽.地方高校中层干部绩效考核评价体系构建现状分析[J].湖南科技学院学报,2013.
[2]李新路,周杨.高校处级干部考核的作用、困境及对策[J].产业与科技论坛,2013.
医院中层干部考核探索与研究 第11篇
医院中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。医院中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着医院的总体工作面貌。
一、中层干部考核及原则
中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。
二、医院中层干部考核的内容和指标设定
构建中层干部考核评价体系，应用平衡积分卡建立关键业绩考核指标体系，实行分类考核，绩效跟进，后期反馈制度。人员考核划分成五个部分：职能部门中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核、党总支书记考核、护士长考核
临床科主任考核：
考核采取百分制计分办法，财务维度指标占30分，患者维度指标占15分，内部流程维度指标40分，学习与成长维度指标15分。
1.财务维度指标：人均收支结余、成本收益比率、药品费用占比、百元耗材占比
2.患者维度指标：患者满意度、人均费用增长率、患者投诉次数、医疗赔偿金额
3.内部流程指标：床位利用率、人均手术量、出院人数、平均住院日、甲级病案率、单病种与临床路径、抗生素合理使用、抗菌药物治疗患者微生物样本送检率、院内感染发生率、完成医院指令性任务、质量综合指标
4.学习与成长维度指标：课题立项、百人（人均）发表论文数、教学质量评价、重点学科建设标准达标率、劳动生产率、科室管理创新项目和效益、职称结构评分、教育培训考核
医技科主任考核：
考核采取百分制计分办法，财务维度指标占40分，患者维度指标占15分，内部流程维度指标30分，学习与成长维度指标15分。
1.财务维度指标：人均结余、成本收入比例、百元耗材占比
2.患者维度指标：患者满意度、患者投诉次数、医疗赔偿金额
3.内部流程指标：人均检查人数、危机值班制度执行率、检查报告完成时间、完成医院指令性任务、质量综合指标
4.学习与成长维度指标：课题立项、百人（人均）发表论文数、教学质量评价、重点学科建设标准达标率、劳动生产率、科室管理创新项目和效益、职称结构评分、教育培训考核
职能部门科主任考核：
考核采取百分制计分办法，职能部门财务控制指标占20分，职能部门满意度指标占30分，职能部门管理目标实施成效指标35分，职能部门自身建设与成长指标15分。
1.职能部门财务控制指标：单项费用控制指标、部门控制指标、结算单据或报表传递
2.职能部门满意度指标：上级对职能部门的满意度、职能部门间满意度、临床、医技科室对职能部门的满意度
3.职能部门管理目标实施成效指标：职能部门质量管理成效、关键绩效指标履行的监管职责、工作计划与管理目标实施
4.职能部门自身建设与成长指标：本部门岗位职责履行、职员的学习培训、出勤率、每年被投诉次数
党总支书记考核：
考核采取百分制计分办法，总支建设指标占20分，党员教育管理指标占20分，发展党员工作指标15分，职工思想政治工作指标25分、工会工作20分。
1.总支建设：认真及时执行院党委决议、有明确的年底工作计划且效果显著、成员积极参加培训认真履职、民主生活会质量
2.组织党员学习和开展党内活动、组织党员民主评议、及时结转党员组织关系、党费收缴与管理
3.发展党员工作：发展党员、入党积极分子培养
4.组织每月政治学习、及时了解群众意见及建议、稳定职工思想无上访事件发生、对党群工作投稿次数、处理医疗纠纷的次数、无重大安全事故
5.工会工作：开展文体活动、合理化建议活动、劳动竞赛或技术创新、落实计划生育政策
护士长考核：
考核采取百分制计分办法，护理科研指标10分、护理人员培养培训考核指标20分、质量指标40分、关键绩效指标30分
1.护理科研：科研计划、（科研、合理化建议、新技术改进、专利、QC）成果、发表论文
2.护理人员培养培训考核：依法执业、继续教育学分、护士长考试及参加疑难病症讨论、聘用护士考试通过率、业务学习考核1次/月、护理查房1次/月、重点环节应急演练
3.质量指标：优质护理、病区工作质量、质量安全目标、病人满意度、不良事件上报、绩效考核、护士长履职综合测评
4.关键绩效指标：辖区患者投诉、医疗纠纷赔偿金额、科室平均住院日、科室院内感染发生率、重点学科建设标准完成率、百元耗材占比、人均门诊住院费用增长率、收治住院人数及手术人数、单病种临床路径质量与费用指标
如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故时，采取一票否决制。
三、考核的结果评定与运用
考核结果能够科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。
四、考核实施的可行性
1.党委高度重视，保证考核结果落到实处。中层干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，组织部门牵头，各职能部门密切配合，才有可能完成中层干部考核的全部工作。
2.考核指标的设置贴合实际。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、财、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。
干部考核应推进依法行政 第12篇
针对“一票否决”, 有专家指出, 其逻辑就是把地方、单位迫切需要解决的问题, 转化为官员的“保位”问题。列入“一票否决”的事项, 如果解决得不好, 职位就会不保。因此, 官员会优先考虑“一票否决”事项, 特别在意有关那“一票”的数字和指标。当这些数字和指标可能危及职位, 而自己暂时无能为力的时候, 为保乌纱帽, 比较有效的办法, 就是对这些数字和指标进行“加工”和改写, 这也是许多地方出现形式主义、虚假政绩的原因。
对此, 许多乡镇干部表示, 干工作都不希望出现差错, 都不愿意被人否决。但要做事情, 难免出差错。出了问题, 严肃处理, 既是警示既往, 更是激励前进, 而不能“一棍子打死”。
他们认为, 江西出台的规定是科学务实的, 有利于卸下基层干部的重负, 轻装上阵, 把更多的精力投入到发展经济、改善民生上。
“规范一票否决’的确好, 乡镇干部拍手称快, 我们也轻松多了。”新建县生米镇党委书记黄作霖在4个乡镇干过, 在基层摸爬滚打了26年, 谈起规范“一票否决”的意义, 很有心得:“这项制度初衷就是通过挂钩, 变压力为动力, 促进地方和单位的工作上台阶。可凡事都有个度, 如查什么都重要, 到最后就什么都不重要了。”
