东森电视范文（精选3篇）
东森电视 第1篇
关键词：媒介融合,公共电视,商业电视
随着数字化技术和网络技术的不断发展, 及其在传媒领域的广泛应用, 不同媒介间的融合变得越发频繁与融洽, 移动媒介、网络社交媒介等新形式的出现, 使得媒介终端的使用功能被广泛开发, “多屏互动”成为传媒圈的热词, 更体现了媒介终端的强大。而这一切产生的原因, 源自于媒介融合的大趋势。
媒体融合 (Media Convergence) 的概念最早由美国学者浦尔教授提出, 其本意是指各种媒体呈现出多功能一体化的趋势, 主要表现在技术、内容和平台三方面的融合。而在我国台湾地区, “Media Convergence”被翻译成“媒介汇流”或“媒体汇流”。媒体间的“汇流”, 出自于托马斯鲍德温、查尔斯斯坦菲尔德以及斯文森麦可沃依等人一同编著的《大汇流整合媒介、信息与传播》中“以前电信、有线电视、广播和计算机业各自为政, 现在汇流到一起, 产生了整合宽带系统。”文章认为, 在这样的汇流形成四通八达的信息网, 用户可以随意获得所需信息, 信息源也涵盖了许多信息提供商, 促成“大汇流”。笔者认为, 台湾的传媒学者将该趋势翻译成“媒介汇流”或“媒体汇流”, 可能更认同这种“大汇流”的概念。本文将以台湾地区的媒介融合状况为背景, 通过分析台湾东森并对媒介融合所实施的策略, 进一步概括总结, 力图帮助台湾公共电视台找到应对媒介融合的竞争策略。
一、媒介融合带来的机遇与挑战
媒介融合对于传统媒体, 既是机遇, 也是挑战。以传统电视媒体为例, 媒介融合有利于新旧媒体的合作, 实现资源共享。信息的传播模式由面对面的传播变为点对点的传播, 电视和观众的互动更加频繁, 也有助于接收受传者的反馈, 增加信息传播的有效性。
同时, 媒介融合也为电视媒体带来了诸多挑战。首先, 媒介融合使得各媒体之间的界限越发模糊, 各媒体对受众的争夺也越发激烈, 特别是智能手机、平板电脑等移动媒介的普及化, 受众开始从传统媒体分流, “移动传媒与互联网成为传媒产业的新双驾马车”。[1]近年来, 大陆的电视收视人群逐渐呈老龄化趋势, 40岁以上的观众成为电视收视主流。年轻族群更青睐于网络视频和移动视频, 选择同时收看网络视频和电视的“双屏用户”也在逐年提升。
其次, 互联网瓜分传统电视的广告收入份额, 广告商们的目光开始转向视听新媒体市场, “就2007到2012这六年间, 大陆新媒体广告市场规模增幅有3年超过了120%, 大大超过同期电视广告收入的增长幅度。”[2]
再次, 广电产业的市场壁垒将随着媒介融合的增强而减弱。“上游内容供应商和下游播出平台都将面临着日趋激烈的竞争, 尤其是下游播出机构将从高度集中的单一垄断的平台上走下, 步入与电信运营商、网络运营商、新媒体平台运营机构共同竞争的垄断竞争市场。”[3]形成上、下游业务的双向发展。近年来, 一些视频网站开始进入内容市场, 进行一些栏目或电视剧的自制, 并取得不错的口碑和收益。
媒介融合环境下, 公共电视除了面对受众分流, 市场壁垒降低等和商业电视台一样的问题之外, 还因节目精英化倾向, 收视率和影响率低迷等问题饱受诟病。因此相较于商业电视台, 公共电视面临更多的困难和挑战。
1.新技术的发展促进了公共广播电视的衰落。过去传播资源较为缺乏, 公共广播电视得以不错的发展, 如今科技日益繁荣, 新的传播手段不断出现, 原先仅能通过电视得到的信息可以通过新媒体终端获得。
2.资金短缺的问题。公共电视的资金来源多为政府资助, 资金来源有限。不像商业电视台, 可以通过广告或资金赞助的形式获得大量的资金。因此, 很难有更大的融合新旧媒体的发展空间。
3.信任危机。在自媒体时代, 受众心理更倾向于“公平”、“公正”的信息源。而有着政府资金投入的公共电视台, 有时会被受众认为是政府的“发声器”, 而陷入信任危机。
二、台湾地区媒介融合现状
台湾地区, 由于政策开放性较强, 报纸、广播、电视及网络新媒体发展迅速, 该地区媒体的市场化程度和竞争激烈程度也较强, 媒介融合带来的机遇与挑战也较早体现。台湾媒介融合现象大约出现在20世纪90年代中后期, 其表现形式更加多元, 主要表现在媒介技术融合、媒介内容融合、媒介平台融合以及媒介组织的融合。
技术层面上, 新技术在媒体传播上得到即时的应用。例如近期在台湾很火的爱立信的“End-to-Endless”TV, 端到端式的电视体验, 提供消费者更加个人化且交互式的电视新体验, 它还支持各项社群交流与多媒体应用。为了迎合用户行动化的需求, 它可以随时、随地、随心地享受高画质内容, 并于各种个人化的终端上, 享有“一致性”的多媒体服务体验。
在内容上, 新闻资讯类最为明显, 《中国时报》就是将报纸上的内容汇集到中时新闻资料库内, 相同的内容会根据受众不同的接收终端进行定制化的内容呈现, 例如中时新闻, 中时电子报等。
在平台融合领域, 最为出名的要数东森媒体科技集团大编辑台, 将传统的报纸、电视以及互联网上的新闻资源共享, 共同办公, 各取所需, 大大提升了集团的整体运作效率。
最后是媒介组织上的融合, 不同形态的媒体企业的互相收购合并, 导致超大型传媒集团的诞生。例如曾经在宝岛一度闹得沸沸扬扬的旺旺收购中视、中时、中天事件, 即2008年始至2009年间, 旺旺集团总经理蔡衍明, 以其私人资金, 收购《中国时报》、中天电视台与中视, 形成旺旺中时媒体集团的事件。在并购过程中, 部分新闻学者担心此举将会形成台湾新闻垄断, 妨碍新闻自由, 对此走上街头抗议反对。
三、媒介融合推动台湾传统电视升级以东森为例
东森电视台成立于1991年, 以录像带供应、第四台播送为主要业务范畴。20年的发展, 东森媒体集团逐渐发展成为台湾地区的超大型传媒集团。
(一) 历史发展
1.1995年东森进入卫星频道时代, 由开始的两个频道扩增至现在七个频道, 是台湾惟一拥有新闻台、电影台、综合台、幼幼台、洋片台、戏剧台等全方位频道群的电视台。
2.2000年跨媒体投资网络、报纸、广播网, 建构“四合一媒体平台”并实施新闻大编辑台和业务整合行销等资源整合策略。
3.2003年藉由打造完成的媒体平台通路, 提供新闻、娱乐内容和型录购物, 并将原始内容加值开发, 经营商品和肖像授权, 达到“一次生产、多元利用”, 进而扩展为大媒体娱乐集团。[4]
(二) 媒介融合环境下, 东森应对策略
1. 技术上的融合大编辑台策略
大编辑台策略, 就是利用数字技术实现电视、报纸、网络、广播的跨媒体资源整合与共享, 有利于新旧媒体的合作发展。如对某一新闻事件的采写, 可以同时在广播、电视、网络、报纸间展开。东森超媒体大编辑台的策略, 可以有效集中资源, 节省成本, 实现更大经济效益, 扩大媒体影响力。
2. 组织上的融合集团化经营
充足的资本, 是促进东森充分运转的重要条件, 使其无论在横向还是纵向上, 都得以充分发展。在纵向发展上, 东森电视台本身除了本身具备雄厚的节目自制能力外, 还拥有全台最完整的卫星电视媒体产业链, 它跨足卫星电视上、中、下游产业, 成功运用整合策略, 取得不错的经营效益。在平面发展上, 也形成了“四位一体”的融合媒体优势。
3. 品牌化维护
东森电视具有较高的品牌知名度, 维护好品牌是该传媒集团未来发展的重要方向。当台湾TVBS、三立、八大、年代、中天等只有两、三个频道时, 拥有八个频道的东森电视势必更易得到观众注意, 使得东森的品牌脱颖而出。同时, 东森经常针对重要新闻事件、活动等, 运用电视边框滚动字幕方式, 不断地播送相关讯息, 强化信息更新速率, 从而增强了受众粘性。
4. 人才培养和知识共享
东森建立企业知识库, 可以让员工从中获得最新、最先进的信息, 有利于员工提高工作效率, 也有利于领导层提高决策质量, 以此推动企业的不断创新与不断进步。
四、公共电视台的应对策略
(一) 内容依旧为王, 注重提升内容质量, 明确差异化的频道定位, 扩大影响力
公共电视应继续坚持差异化策略。相较于商业电视, 公共电视担负更多的社会责任。台湾电视生态一度因为市场开放度强, 竞争激烈的原因陷入混乱, 电视节目制作媚俗化同质化严重, 公共电视的产生便是要起到净化台湾电视生态的作用。相较于商业电视一味迎合受众口味, 公共电视开始做了一批立足现实社会, 关注弱势族群, 放眼国际的高品质节目, 并得到社会的广泛肯定。
(二) 利用自身品牌优势, 主动与新媒体合作
充分利用新媒体, 新旧媒体形成联动。在台湾, “公共电视台”本身就是一个品牌, 工作应集中于扩大“公共电视”的大众影响力和大众美誉度。公共电视可以充分利用自身的品牌优势与新媒体合作, 实现双赢效果。如今有评论称, 公共电视的节目追求高品位、精英化, 忽视了大众的需求。公视应该充分利用新技术平台, 建立互动机制, 让制作的节目不要过于“阳春白雪”, 应多接地气。
(三) 建立“大编辑台”策略, 提升员工的工作效率
东森的“大编辑台”策略有效集中资源, 节省成本, 创造更多经济效益。该策略也应引入到公共电视中, 提升工作人员的工作效率。
(四) 扩宽资金渠道, 塑造亲民形象
资金对于媒体而言, 是实现自身更好发展的基础和源泉。东森电视台在媒介融合环境下, 不断地融合新媒体, 利用新媒体, 实现自身的发展, 其庞大的物质资源是基础。如今, 公共电视已经在自己的官网上开设网上商城, 售卖一些自身的衍生品, 但所得还是有限。未来应建设自己的片库资源, 将自己的版权售卖从台湾走向国际。片库资源, 不仅成为公共电视在节目行销和供应上强而有力的后盾, 未来这些资产也将尽可能再生利用, 或透过发行影音产品, 创造更高的附加价值。
注释
1[1]传媒蓝皮书:09年大陆传媒产业总产值4907.96亿元[EB/OL].http://news.xinhuanet.com/newmedia/2010-04/22/e-1248646.
2[2]视听新媒体时代:变化刚刚开始[EB/OL].http://tech.gm w.cn/2013-06/13/content_7940175.htm.
3[3]苟凯.解开数字报业发展谜题[J].中国传媒科技, 2008 (7) .
东森电视 第2篇
一、中央电视台中文国际频道和东森美洲卫视在美发展历程
中央电视台成立于1958年5月1日, 前身为北京电视台。从1980年起, 中央电视台先后同美国的纽约弘声传播事业公司、旧金山华声传播公司、洛杉矶斯扬传播公司等机构签订了购片合同, 向他们提供电视节目, 以这种方式向美国华人进行传播。1992年1月1日, 中央电视台把每天一小时的中、英文对外节目, 通过国际卫星送到美国。同年10月1日, CCTV-4作为中国大陆第一个国际卫星电视频道正式创办并对外开播。1997年10月8日, CCTV-4通过美国“银河4号”卫星覆盖北美, 北美观众可以使用直径小于一米的卫星天线直接接收。2004年10月1日, 包括中央电视台中文国际频道、英语国际频道、北京电视台等频道的长城 (美国) 平台开播, 以商业化运营模式, 通过卫星直接入户。该平台由12个电视台的19个电视频道组成。[1]2007年1月1日, 中央电视台中文国际频道实现分别针对亚洲、欧洲、美洲观众的分版播出。截至2009年10月底, CCTV-4完整频道在海外的落地项目有85项, 整套节目已在95个国家和地区落地入户, 共计约1500万用户。[2]
台湾电视机构对美国华人的传播开始于上世纪70年代初期, 当时是由台视以销售节目带的形式向海外华人进行传播。东森美洲卫视成立于2003年2月, 总部设于美国加州洛杉矶。2005年起, 东森美洲卫视的传播网已遍及美国、加拿大、中南美洲等地, 通过直播卫星与有线网络24小时传送多频道节目。其母公司为中国台湾东森电视台, 成立于1991年, 前身为友联全线公司, 1993年更名为力霸友联公司。1997年9月更名为“东森电视台”, 2002年9月购并“超视”电视台。经过近十多年的努力, 整合了报纸、广播、网络、电视等媒体, 形成一个大网络媒体集团。[3]到了2005年, 东森国际频道在美国洛杉矶已有50万订户。目前, 东森美洲卫视旗下共有七个频道, 即东森美洲卫视台、东森美洲新闻台、东森美洲戏剧台、东森美洲幼幼台、ETTV中国台、东森美洲台和东森超级台。[4]
二、中央电视台中文国际频道和东森美洲卫视的对比
(一) 组织机构
CCTV-4原来隶属中央电视台海外节目中心, 包括专题部、编辑部、对台部、综合部等部门。新闻节目由隶属于新闻中心的国际频道新闻编辑部负责制作播出。CCTV-4所有节目均在北京制作播出。CCTV-4在2010年前隶属关系如下图1:
2010年央视进行了较大的机构调整和改革, 其中一个重大的调整就是将所有的外语国际频道并入新闻中心, 取消了海外节目中心, 对CCTV-4实行频道制管理。调整后的频道隶属关系图见图2:
东森美洲卫视隶属东森海外媒体事业部, 其广告业务、受众联络与调查、推广宣传等工作主要由位于洛杉矶的东森美洲卫视总部负责。东森美洲卫视所播出的内容除本土新闻之外, 大部分节目都是由位于台湾的东森总部制作播出。东森美洲卫视的隶属关系如图3[5]。
大体而言, 在机构调整前, CCTV-4与台湾东森美洲卫视在隶属关系上大体类似, 但2010年后, 则有了较大的差别;与此同时, 两者在管理与运作模式上则有较大差别。CCTV-4所有的节目推广、广告、受众服务与调查等工作全部由中央电视台其他中心或部门来负责, 频道只负责节目的制作和播出。长城平台虽然担负一定的推广、受众服务工作, 但与CCTV-4并无直接关联。而东森美洲卫视的市场营销、受众服务等工作全部由在美国的东森美洲卫视总部工作人员来完成, 更加直接和本土化。
(二) 内容与编排
因为两个电视机构的节目风格和制作思路的不同, 其内容与编排有所差异。需要特别指出的是两者在内容与编排本土化方面的差异。
东森美洲卫视在开办第二年就着手内容的本土化尝试, 为北美华人量身打造了《东森美洲新闻》、《东森全球开讲》等节目, 在新闻报道和其他节目里中增加当地华人感兴趣的一些内容。东森电视新闻事业部副总经理张玉玲介绍说:“这一个时段里面可能美洲新闻的时间, 就多了很多美国社会、政治、经济的相关报道, 还加上社区新闻的报道。驻美洲的记者常常也会自己做专题, 比如美国的医改方案推出, 内容到底是什么, 华人特别要注意什么。可能有很多的移民英文并不好, 美国推出的很多法案或者有一些新的法规, 你必须要用中文的方式告诉他们, 他们才能够理解。”[6]东森美洲卫视除了在内容上以本土化策略贴近当地受众需求, 还充分考虑美国东西部受众存在的时差, 将节目分为美东版与美西版两个不同版本播出。此外, 美国不同地区华人的构成也有差异也纳入考量范围, 例如, 西雅图地区老移民多一些, 东森美洲卫视就在东森美西台多播放一些适合老移民的内容。另外, 东森美洲卫视举办适合当地华人参与的活动, 以这种方式实现媒体品牌的本土化, 同时也拉近与当地华人的距离。例如, 从2003年开始, 东森美洲卫视就举办“东森新人王Top Idol”选秀活动。其初赛区域遍布全美, 不仅在洛杉矶造成轰动, 更在纽约及旧金山地区掀起热潮。这样的活动不仅让人们从屏幕上感受到本土的气息, 也提升了东森美洲卫视的亲和力。
相比东森美洲卫视, CCTV-4在本土化方面的步伐还比较小。首先, 在新闻内容方面, CCTV-4很少以美国华人受众的兴趣点采集和报道美国本土新闻。每天的新闻节目中不乏关于美国的政治、经济、文化、社会和体育等方面的新闻, 但大多是以“中国的视角”去选择和解读这些新闻, 而很少注意这些新闻与美国华人的关联, 一般也不会以当地华人的角度去选择新闻。驻美记者在采访和制作新闻以及专题的时候也大多以国内受众为目标, 鲜有以服务当地华人为目标的时候。央视唯一一档专门服务于华人的栏目是2006年开办的《华人世界》栏目, 这个栏目曾经有大量报道海外华人或与海外华人相关的新闻和专题, 但时至今日, 该栏目因为多方原因演变为一个人物类的栏目。在节目编排方面, CCTV-4目前分为欧洲版、亚洲版和美洲版三个版本播出, 但是美洲版没有再细分成美东版和美西版。这样, CCTV-4美洲版在节目编排的时候很难兼顾美西和美东观众的时间。就本土活动而言, CCTV-4除了在海外举办诸如“中华情”这一类的文艺晚会以外, 几乎没有其他深入海外华人社区的活动;即使是文艺晚会, 也难以做到定期举办。
(三) 受众定位
东森美洲卫视和CCTV-4都宣称以海外华人为目标受众, 但是, 在具体操作中, 两个电视机构在落实受众定位上就存在较大差异。
东森美洲卫视在开办之初是以来自中国台湾的移民为目标受众。开办第二年, 东森美洲卫视将目标受众调整为来自台湾、大陆、香港的移民, 并兼顾新移民和老移民。也正是基于这个目标, 东森美洲卫视在2003年7月开办了“ETTV中国台”。ETTV中国台为一综合性电视节目频道, 内容涵盖大陆山东、江苏、重庆、河南、陕西等各大电视台的精选节目, 同时挑选东森其他频道的节目, 如新闻、戏剧、综艺、人文以及旅游等。其受众目标定位为来自中国大陆的华侨华人, 以及关心中国大陆的人士。东森美洲卫视除了在地域上兼顾来自不同地区的华人受众, 同时也注重新老移民群体的不同需求。美国华裔老移民大多谙熟中文, 在语言上不存在问题;同时也熟知中华文化。但是华裔第二代对于中文的掌握大多不够熟练, 中华文化素养也不足;他们中很多人习惯使用英文, 同时认同西方文化。考虑华裔第二代中部分人熟谙英语而生疏中文, 东森美洲卫视的新闻节目曾以中英双语播出, 即以左声道和右声道分别播出中文和英语。后来很多年老的华人观众抱怨说, 左右声道容易调错而影响节目收看。加之记者和编辑的英语口音多种多样, 难以做到纯粹的美语发音, 不易获取华裔第二代的认同。后来, 终止了这种尝试。但节目标题仍使用双语, 也就是中文标题的下面也会有英文的标题。张玉玲认为, 双语标题具有多重作用:“在新闻播报的标题, 中文标题下面有英文的标题, 这样可以让中文不太好的人知道, 这个新闻到底大概是什么, 他的理解就可以往那个方面联想, 这样有助于他理解这个报道;这样还可以让他更容易吸收这个报道的精髓, 而且更重要的是, 他可以因此学到一点中文。”[7]现在, 东森美洲卫视还特别为华裔第二代制作了一档30分钟的英语新闻。新闻的播报和配音都是美国长大的华人, 在华裔年轻人中的接受度比较高。另外, 为了兼顾不同地域以及不同年龄移民的中文水平, 东森美洲卫视的节目很注重口语化, 力求简明易懂。无论是节目播报的语速、还是用词以及表达方式都较容易被包括华裔第二代的不同华人受众群体所接受。用张玉玲的话说就是:“我们的新闻是以口语化的方式去做, 所有都是简明易懂, 用中国话来讲就是老少贤宜。”[8]
CCTV-4在栏目设置上体现了其“服务全球华人”的目标, 例如, 既有适合全球华人观看的《国宝档案》、《中华医药》等关于中华文化的栏目, 又有《海峡两岸》等关注台湾与大陆两岸的节目, 此外在午间《中国新闻》节目中也专门设有《直播台湾》版块;同时, 也有《快乐汉语》这类针对海外华裔第二代的节目。但是, 由于这些栏目长期受国内收视率的压力, 甚至面临警示和淘汰的威胁 (从2009年开始CCTV-4不再受国内收视率考量) , 节目的创作思路和手法大多以大陆观众的喜好为准绳。例如, 《海峡两岸》虽然报道的是台湾热点, 但基本是大陆观众感兴趣的热点, 而不一定是台湾观众关注的重点。这也就是说, 许多栏目并不对海外来自台湾的移民具有吸引力。此外, 关于第二代华裔受众, 除了有《快乐汉语》栏目之外, CCTV-4也少有具体的研究和务实的举措。播音员的语速普遍较快, 新闻用词较为书面化。当然, 播音的风格和语调则是应该坚持固有的风格, 而不必迎合“港台味”。总而言之, 央视国际频道在传播中华文化方面不遗余力, 但是在受众细分、栏目定位的针对性以及节目细节的兼容性等方面还存在不足。
(四) 信息采集与资源利用
东森美洲卫视和CCTV-4在管理运作模式和新闻采集方式上存在一定的差异, 这样在资源利用方面也有所不同。
东森美洲卫视总部在洛杉矶, 员工人数为28人。这28个人包括新闻采访和编播人员、工程人员以及市场、财务、法律、客服等相关人员。东森美洲卫视属于东森电视, 其整个组织架构如果以新闻来讲, 采取的是“大编辑台”的制度, 所谓大编辑台的制度就是把东森美洲新闻台、东森亚洲新闻台、东森财经新闻台等频道整编在一起, 实现信息资源共享。就整个东森媒体集团而言, “大编辑台”的运作模式就是利用数字技术实现旗下企业的信息整合与共享, 主要是实现电视、报纸、网络、广播的跨媒体整合。东森美洲卫视也是通过这个平台提供信息、新闻和专题等节目, 同时获取最新信息与改写稿件, 极大地节省了人力、物力。
截至2010年1月, 央视目前在美国纽约、华盛顿和洛杉矶驻有记者, 其中华盛顿记者站拥有演播室, 具有演播室直播能力, 扮演着美洲中心站的角色。美洲中心站目前正式员工11人, 包括站长1人、副站长1人、人事财务1人、技术1人、出镜记者主持人4人、摄像3人。[9]央视驻美国人员的主要职责是新闻采集和播报, 同时承担少量演播室播出的任务, 例如每天在CCTV-4《新闻60分》栏目播报十分钟左右的“美洲最新”版块。央视2009年进行新闻改革, 成立了大新闻中心, 整合了全台的新闻采集力量, 并搭建新闻共享平台。这次改革势在必行, 同时对于提升央视新闻采集能力和使用效率方面也将具有长远的意义。但是, CCTV-4并不像东森美洲卫视那样将总部设在美国, 同时央视驻美国的所有记者也不属于CCTV-4, 而属于新闻中心。这样, CCTV-4在新闻采集方面就难以有本土化的内容。换而言之, CCTV-4只能从整个电视台的新闻共享系统中选取驻美国记者采集回来的新闻和专题节目, 这些节目大多是面向国内受众的。
(五) 受众调查与市场研究
受众调查与市场研究对于东森美洲卫视这样的商业性媒体至关重要, 对于央视国际频道这样的事业性媒体也不可或缺。但是, 因为体制与机制的不同, 两者在受众调查与市场研究方面的机制、效率和效果也有一定的差异。
东森美洲卫视非常重视市场研究和受众调查, 以此作为节目方针的依据。东森电视新闻事业部副总经理张玉玲表示:“我们做了很多市场研究, 根据市场研究拟定我们的行动方略, 唯有这样才能不浪费任何一分的时间去做不必要的事情。”[10]东森美洲卫视有自己的客服中心, 每月要对受众进行抽样调查, 收集节目的反馈和建议。每次抽样的数量大概是200户, 虽然样本量有限, 但可以及时了解受众的收视喜好与想法。调查的过程简单明了, 持续大概3到5分钟, 通过电话询问关乎决策的3到5个问题。而且, 通常最后的一个问题永远是:“您对现有的东森频道有什么建议跟想法?”因为是开放式的问题, 受访对象通常会踊跃发言, 提供很多有益的建议。东森美洲卫视开办、制作一个栏目的依据也是当地受众的需求, 节目的最终决定权交给当地受众, 正如张玉玲所说:“我们常常做市场调查, 如果节目在一季之后的反映仍然没有很好, 就调整时段;就算调整了时段, 反映也没有很好, 我们可能就会放弃。”[11]
相比之下, CCTV-4在这方面还尚有不足。需要指出的是, 整个中央电视台拥有先进完善的受众调查和市场研究手段, 但是CCTV-4却处于另一番境地:CCTV-4缺乏必要的机制和手段进行直接的海外受众调查和市场研究。CCTV-4的观众反馈主要是海外观众的来信来电, 或者通过长城 (美洲) 平台收集的反馈信息。这样, 节目制作和播出的依据就只能参考对国内受众的调查, 但毕竟海内外受众是两个差异性较大的群体, 无论是节目需求还是收视习惯都存在着较大的不同。而无法直接了解受众, 就无从根据受众的需求和口味的变化调整节目的内容、编排以及风格等, 只能以臆想、经验或者领导意愿为准绳和指针。
三、结论
东森美洲卫视和CCTV-4因为其属性的不同而有着不同的运营机制、管理体制和节目风格, 各有千秋。东森美洲卫视作为一个商业媒体机构, 一切目标方略和举措自然以赢利为主, 正如张玉玲所指出的:“我们是商业电视台, 我必须要赚钱。要赚钱就必须了解受众, 还要了解市场, 所以必须要符合他们的需求去做他们要看的东西, 或者是他们想要的东西, 而不是我给你我想要给你的东西。”[12]市场理念和运作方式目前对于CCTV-4而言可能是不适合的, 而且以市场为导向本身也有利有弊:有利的地方在于节目制作以及受众服务等都会以真正目标受众为中心, 有的放矢, 不利的方面则是节目需要面对因过于迎合受众需求而丧失节目应有的宗旨和原则的危险。当然, 关键是如何取长补短, 以求在海外的受众中拥有更大的市场竞争力、尤其是对受众的吸引力。而央视在节目制作方面精益求精、追求高品味, 在传播理念方面秉承文化传承和提升中国形象等诸多方面都值得其他媒体借鉴。
参考文献
[1]赵化勇.中央电视台发展史 (1998-2008) [M].北京:中国广播电视出版社, 2008:65-69.
[2]中央电视台海外联络部官方博客[OL].http://blog.cctv.c om/html/73/806173.html.
[3][5]根据东森张玉玲提供的资料。
[4]蒋宏, 朱金玉.东森登峰之路[M].上海:上海交通大学出版社, 2006:13-16.
[6][7][8][10][11][12]根据笔者对张玉玲的深度访谈。
东森电视 第3篇
大陆传媒事业改革的推进如火如荼, 从1996年广州日报报业集团成立以来, 传媒集团化经营虽历经十年但仍不尽如人意。大陆传媒产业的集团化和西方国家的不同之处在于, 它们不是以资本为纽带、通过市场运作自然构成的, 而是依赖行政力量组建合成的, 因而大多数传媒集团未能实现良好的整合, 只是“拼舢板”而不是“造航母”, 要达到国外传媒集团的公司治理与管理水平还为期遥遥。
从广义上看, 公司治理分为外部治理和内部治理, 在外部治理上, 囿于市场机制的不健全、社会监管体系的不发达和法制环境的不完善, 大陆传媒集团的外部监督制约乏善可陈。在内部治理上, 因为体制和行政因素束缚所引发的产权不清、股权结构不合理、激励约束机制匮乏等问题积重难返。
但是, 公司治理水平的高低, 直接影响到企业竞争力的强弱。合理完善的公司治理模式是支持传媒集团做大做强和应对国际传媒巨头挑战的重要一环, 而台湾传媒集团从报禁解除至今历经市场化洗礼已历经20余年, 在这方面有着丰厚多样的理论和行之有效的实践, “他山之石, 可以攻玉”, 基于同根同源文化背景下台湾媒体治理模式的经验给大陆广电传媒集团以良好的启迪和借鉴。
二、传媒产业政府规制的政治经济分析
不同市场经济国家由于经济发展道路、社会文化传统和政治法律制度的不同, 经过长期的公司发展历程和企业制度的演变, 表现出不同的传媒集团公司治理机制和治理模式。虽然如此, 但是, 各国政府对于传媒产业却均有不同程度和方式的规制, 为了克服基于市场体系的外部治理失灵, 政府规制需求产生, 于此相依相生, 管制也会带来相应弊端。
(一) 基于政治经济议题框架下政府管制的必然
在规制经济学看来, 依靠政府对市场介入和弥补使产业获得发展是一种有效的经济制度安排, 政府的规制可以在一定程度上实现资源有效配置和社会福利最大化, 有鉴于此, 政府规制大行其道。
1. 管制历史的路径依赖
自新闻媒体产生以来, 政府的检查管制便应运而生, 新闻检查管制由来已久。无论是基于维护安定政治环境和有序经济秩序的初衷, 抑或为了政令倡导按照既有方式顺利推行, 在现实需求下, 政府加强对于媒体的管制乃题中之义。尽管岁月荏苒, 时代更替, 但是由历史延续下来的新闻管制从未动摇。
2. 媒体技术传播影响力的无远弗届
作为一种传播信道, 媒体通过传输物质的中介作用可以实现信号在传播者和受众之间的交流, 从纸张和印刷术的发明, 到电子媒体的出现, 再至互联网技术的发明与应用, 伴随着技术的突飞猛进, 媒体传播速度更加快捷, 范围更为广阔, 传播的影响力也日趋没有边界。而这直接关系到政策政令的上传下达, 政府舆论的掌控以及民意的表达呈现与诉求。政府管制的缺乏将导致传播信息的失范和混乱。媒介的技术和传播特征成为政府作为基础性资源管制媒体的依据。
3. 传媒的公共性与外部性
传媒作为社会公器服务于公共利益的形成与表达的实践逻辑, 其具有公共产品的特性。他服务的对像是公众, 服务的平台和话语公开;在他的使用和运作过程中, 需要通过议程设置、话语实践和文本呈现等具体实践活动维护和确保公共利益, 而这有待政府的规范管理。另外, 除了具有公共产品的性质, 传媒还有很强的外部性。从经济理论上看, 对于正外部性明显的传媒政府给予补贴和嘉奖, 而对于具有负外部性的媒体, 政府加以惩罚亦在情理之中。
4. 传媒产业信息不对称与市场失灵
作为信息的把关者, 新闻媒体拥有掌握发布信息的先天优势, 但是受众却只能根据媒体提供的新闻来了解和获取信息, 媒体选择哪些来报, 所报导的是否真实, 受众并无相应的甄别办法, 这之间就存在着信息的不对称, 容易产生有偿新闻的问题;另外, 在传媒集团的委托代理关系以及内部组织结构中, 也存在信息不对称所引发的内部人自利弊端。由此, 信息不对称会降低市场效率, 导致市场失灵。这为政府对信息不对称问题实行管制, 以校正市场失灵提供了理论依据。政府管制具有权威性和强制性, 可以运用其公共权力, 弥补市场失灵, 规范媒体。
(二) 政府管制的先天弊端
尽管政府的传媒管制对于克服传媒业的垄断、信息不对称和负外部性, 对于维持政治稳定和经济秩序有积极效果。但是凡事有利有弊, 由于行政性管制的强制性和主观性, 也会带来不少负面影响, 这主要表现为:
1. 寻租活动产生的社会资源浪费
在市场竞争条件下, 资源由市场实现配置, 会动态地实现帕累托最优。但是根据布坎南的寻租理论, 政府介入市场, 人为制造短缺并用权力配置资源, 其结果就会产生各种各样的额外收益点, 即权力导致的租金;只要获得某种特权的机会是不均等地或随机地在所有人当中分配, 就必然有人通过游说、疏通等方式去试图说服主管当局给予优惠或差别待遇以达到满足自利的目的, 由此, 政府管制会导致寻租活动。有寻租就会导致贿赂等额外型投资, 就会产生资源现金和时间成本。因而, 寻租活动会因为社会资源被运用于非生产性活动而造成无效浪费, 也就导致了资源分配的低效率。
2. 非市场经济管制的固有局限导致媒体的市场运作效益低下
由于受到政府行政资源的保护, 传媒产业过着“皇帝的女儿不愁嫁”的悠闲生活。政府保护带有浓厚的非市场经济特征, 忽视了媒介的经济功能, 这导致媒介市场缺乏外在的竞争压力, 由此抑制了传媒集团创新求强的精神, 使其对于提高经营效益, 改善内容以更好地吸引受众缺乏敏感和动力。媒体无法经由市场机制的竞争激发出应有活力。
3. 管制费用的浪费
每一项政府管制行为的背后都需要财政投入, 这构成管制的行政成本。包括制定种规章条例的费用、审查费用、监督费用、以及制裁费用等等。管制的范围越广、管制的项目越多, 政府管制部门的规模也就越庞大, 与此相应各种行政支出和管制费用也会不断地上升。
三、政府垄断控制模式来自大陆广电传媒公司治理的实践
(一) 大陆广电传媒集团公司治理模式概述
大陆的传媒管理以宣传服务为主导, 是前苏联政府垄断模式的翻版。在体制上, 作为党和政府宣传喉舌的传媒企业, 其所有权属于国家所有, 其核心领导如台长、总编辑等由行政权力部门指派和任命。在运作上实行“事业单位, 企业化管理”。新闻编播业务与经营性业务分离, 各自独立运作, 分有总编辑和总经理负责。作为事业单位, 各管理阶层按公务人员相应行政级别获取薪酬。少数传媒集团设有监事会, 但其成员一般由党委或行政部门委派或集团高层兼任。
(二) 上海文广新闻集团的个案分析
作为大陆规模最大、实力最雄厚的广播电视播出机构之一, 上海文广新闻传媒集团的发展和管理组织变革极具代表意义。在2009年10月下旬制播分离改革之后, 上海文广新闻集团分拆为上海广播电视台和东方传媒公司。其组织架构如图1所示:
(数据源:http://magazine.caijing.com.cn)
上海文广新闻集团产权为全民所有, 其主管为上海市委宣传部和上海市文化广播影视管理局, 实行“四台合一”与“局台合一”的管理体制。即将广播电台、电视台及有线电视台、网络台合并为一个实体, 统一机构建制、人事管理、宣传规划和经营创收;更进一步, 由上海市广播影视局实行统一领导和管理, 达成“局台合一”。经制播分离改革后, 原文广集团的电视播出平台、频道资源以及新闻中心保留为电视台事业单位体制, 实行行政管理。其他的广电资产和业务则按企业制度组建为东方传媒集团, 东方传媒为上海广电台属、台控、台管的控股企业公司。上海广播电视台和东方传媒的业务结构分别如下:
(数据源:http://www.smg.cn/aboutus/index.html)
(数据源:http://www.smg.cn/aboutus/index.html)
上海文广的内部管理组织架构为:上海广播电视台实行事业单位, 行政管理, 旗下东方传媒集团建立党委会、董事会、监事会以及经理层在内的法人治理结构, “东方传媒重大事项的决策权、资产配置的控制权、主要领导干部的任免权、宣传内容的编辑权、各类节目的审查权和播出权都由上海广播电视台把握”[1]。东方传媒集团及下属子公司主要负责人和党组织领导, 均由上海广播电视台及其上级领导部门考察任命, 以落实“党管干部”原则。东方传媒集团及下属子公司的公司董事会成员及经营管理人员的任职中, 确保经上海市委宣传部审批核准的人员在公司董事会和经营管理人员中的比例超过三分之二。“而在内容控制上, 上海广播电视台设立专门的节目编审委员会’, 行使对东方传媒集团和各子公司提供的所有节目的最终审核权。此外, 东方传媒集团及下属子公司关系宣传导向和文化安全的重大决策, 上海广播电视台作为出资和控股股东拥有一票否决权。”[2]
四、台湾经验双轨制下的广电传媒集团公司治理模式
从宏观来看, 台湾传媒业属于公共传媒和私有属性传媒并存的双轨制治理模式。在公共传媒中政府起主导作用, 并建立了相应的管道和机制使社会公正人士能够参与到公司治理中来, 形成了政府主导、民间积极参与监督管理的治理形式。在私营传媒中, 完全按照企业化模式运作, 充分引入社会和公众资本, 不仅解决了传媒产业发展的资金需求, 而且由于其私有属性, 在经营方式上灵活多样, 可以弥补公共传媒产业的市场空缺, 并引入竞争机制保证了产业发展的活力。
(一) 公共传媒集团治理结构
1. 公共治理模式概述
董事会是传媒集团的最高决策机构, 它是由具有社会影响的民间人士组成, 负责决定传媒公司的章程和方针, 集团财政收支的预决算, 以及总经理、副总经理及台长的遴选。监事会是由社会贤达人士和企业业务员工共同组成, 负责监督董事会和管理层的业务运营和财务状况。以总经理为首的经营层则在董事会的领导和监事会的监督下, 处理公司各项日常工作。公营治理模式的最大特征在于作为最高决策机关的董事会和具有重要监督作用的监事会均由新闻局提名经立法院审核产生, 董事会一经成立, 就独立运转, 不受政府的领导或控制。
2. 公共广电集团的个案分析
台湾公视团成员有公视、华视、客家、原住民族等四家电视台, 其中宏观频道是由公视负责运作, 各个频道有不同的经费来源, 集团内是以资源共享、集体采购等运作方式, 公视集团的管理组织架构如下:
(数据源:http://www.tbs.org.tw/03.htm)
公视的内部组织结构如图5所示, 公视目前有21名董事、3名监事, 董事和监事的产生程序如:先由立法院推举11到15名社会公正人士组成公共电视董、监事审查委员会, 再由行政院提名董、监事候选人, 提交审查委员会以3/4以上多数同意后, 送请行政院长聘任。董事监事由不同身份、种族和专业背景的社会知名人士组成, 通过民间专业人员的有效监管以保证公视健全社会、媒体标杆的理念宗旨。包括总经理、副总经理以及各事业部经理在内的主要高管人员均有董事会任命。总经理统管包括新闻节目业务和行政、企划及工程在内的一切事务。但是, 为保证新闻的专业自主性, 新闻部会依据《公视电视法》与总经理签署《新闻制播公约》, 以维护新闻事业的超然独立。囿于公共财团法人的公益性质, 公视在激励体系上相对单一, 除了与自身等级相对应的薪资, 主要为基于业绩表现所发放之年终奖金;除此之外, 如有同仁作品获得某些国际国内奖项, 也会有相应勉励。在监督约束机制上, 除了监事会的有效督导, 公视还会聘请有关会计事务所针对资金的使用和流向做财务审计与核查。
(数据源:公视公开信息:组织规章与组织架构)
(二) 私有传媒集团治理结构
1. 私营治理模式阐述
私营模式之下, 传媒集团的运作与其他产业如出一辙, 有明晰的产权与股权关系。股东大会是公司最高权力机构, 一般由公众投资者、公司机构、银行基金、个人等不同成份组成。作为最高决策机构的董事会由股东大会推选产生。董事会的主要职责为决定集团的整体发展方向与战略, 评估经营业绩, 决定公司的预决算、财务分配以及办报 (台) 方针。公司的主要管理层总经理和副总经理或台长也是由董事会任命。而监事会和稽核室则主要负责对公司业务、财务状况以及公司董事、经理和其他高级管理人履行职责的合法合理性进行监督, 维护公司及股东的合法权益。
2. 东森电视事业股份公司个案分析
东森媒体业务从供应版权录像带起始, 如今成为全球最大的民营华文电视经营者。其电视业务视角不仅限于台湾, 还触及至大陆、北美、中南美、东南亚、纽澳、欧洲等地。其运营范畴见图6:
在公司治理的组织架上, 东森电视详情如下图7所示:其中, 董事会成员由股东大会依据股东持股量多寡推选产生。目前东森电视公司前几位的持股机构为:“持股量42.86%的第一大股东伟齐股份公司, 以21.32%和18.3%位列二三位的股东东森国际和体育股份公司”[3]。相应的13位董事由其委派出任。董事会下设顾问室和监事会, 监事会中3位监事由董事会提名并选出。总经理亦有董事会遴选任命。为协助其处理日常事务, 总经理还配有工作室和相关幕僚单位。电视公司的一切事务由总经理担负全责。在日常工作运营中, 七大事业总部及附设五大部室各负其责, 相应的一级主管各司其职并受总经理节制。在激励机制上, 东森除了依据业绩表现而设立的年终奖外, 还有分红制度, 具体为:在提取特别盈余公债或保留盈余后, 优先分派特别股之股息, 剩下余额, 按董监事酬劳百分之一、员工红利万分之五比例分配之。而在监督体系上, 作为内部督导的监事会和外部财务审核的勤业众信会计事务所并驾齐驱。
(数据源:东森内部管理层提供)
五、两岸广电传媒集团公司治理比较
传媒集团公司治理的关键在于如何解决所有权和经营权分离条件下的代理问题, 即通过建立一套既分权又能相互制衡的制度来降低代理成本和代理风险。防止经营者对所有者利益的背离, 从而达到保护所有者的目的。其治理体系由公司外部机制和内部治理结构组成, 一般说来, 包括四项外部机制和四种内部机制共八个系统要素。如图8所示:
(一) 外部治理比较
公司治理的有效达成, 有赖于外部环境与制度的规范来配合。这些外部的环境制度包括各种法律规章与组织制度。藉由外部压力, 在较成熟的市场, 这些制度可以降低股东的公众利益与管理层私人利益之间的冲突, 以减少股东与管理层间的代理问题, 促成个人自利动机与公司利益的平衡。原则上, 这些制度是以公共规范与市场体系, 以民间团体的参与作为基础。在公共规范与市场体系中包括法规体系与会计审计等专业准则、金融资本市场体系, 以及市场竞争机制。在民间团体参与部分, 则包括各种专业人士与团体, 如会计师、律师、财经媒体、信用评析机构、投资银行等的积极参与。
在市场机制方面, 基于政府垄断的特性和弊端, 大陆传媒产业尚未真正建立良好有序的市场体制, 公司控制权市场和传媒人力资源市场发育不够健全。而台湾自报禁解除以来, 历经20余年的洗礼, 成熟规范的传媒竞争市场业已形成。
在法制建设中, 大陆虽然也有《公司法》、《证券法》、《上市公司监管条例》等资本市场法律法规体系, 但是与新闻传媒业紧密相连的行业性法规却迟迟没有建立, 导致了内部法制监督的真空缺位。反观台湾, 从《公司法》、《证券交易法》、《公平交易法》等一般性法规到《广播电视法》、《交通部电信法》及《有线电视法》等行业性法规, 一应俱全, 整个体系严密而完整。
在监管机制上, 大陆政府对于证券市场的监督还存在诸多缺陷, 由于监管当局政策目标与监管目标的冲突以及个人和企业信用为核心的信用管理体系的缺失, 导致政府监管困境的出现。而纵观台湾, 由于存在较为发达的资本市场和严格的市场交易规则, 政府机构对于传媒公司的监管和督导能通过外部市场顺利实现。
在社会机制上, 作为市场经济“看门狗”的会计事务所、律师事务所等中介结构处于自身利益的考虑, “经济监察”的作用大打折扣;大陆个人信用机制还尚待建立, 社会舆论和公众团体对传媒公司的监督能力有限。而在台湾, 独立规范的会计事务所能对传媒集团提供给股东、潜在投资者、债权人等利益相关者的财务报告进行相对客观的鉴证, 有效的个人信用机制可以通过影响董事和经理在经理人市场上的价格来约束经理人行为。
(二) 内部治理比较
1. 产权比较分析
在大陆, 媒体的产权皆属国家所有, 产权所有者是全体人民, 但全体人民事实上无法对媒介行使所有权, 此即为“所有者缺位”。“所有者缺位”必然导致传媒国有资产权利与责任的失衡, 对于传媒经营者而言, 经营决策失误导致的国有资产流失, 并不需要承担相应的责任, 传媒集团资产的增减只会影响个人职务的升迁。由于产权关系不明晰, 媒介所有者和媒介经营者之间的责任、权利、义务不明确, 国家与媒介经营者之间无法形成真正的委托代理关系, 国家对传媒资产的监管制度和法案也难以确立。产权不清的体制性痼疾, 阻碍了统一传媒市场体系的形成和传媒产权的正常流动, 导致大陆传媒产业难以真正通过资本运营实现资产的优化配置、产权重组和集团发展。
在台湾, 无论是公共电视机构抑或私营媒体, 集团产权所属都有明确的主体界定, 比如公视集团所有权归国家, 东森为相应股东所有。由于产权明晰, 委托人和代理人关系明确, 其相应的权利和责任就一目了然。由此容易产生奖惩有序良好的激励机制。传媒产权归属明确后, 还有利于集团主体充分利用资本市场, 实现股权的充分流动和产权的优化配置。
2. 股权结构比较分析
股权结构主要包括股权集中度和持股者身份两方面, 健康合理的股权结构有利于实现公司价值最大化。大陆广电传媒集团属于国有, 都是由国家出资控股, 而且国有股一股独大。譬如上海文广为国有, 旗下东方传媒集团为台属、台控、台管的控股企业公司, 亦属国有。即使在许多传媒上市公司中, 国家也拥有高度集中的股权, 牢牢把握着控制权。如此这般,
产权多元化所具有的权利制衡基础就不复存在, 这就容易导致公司治理机制的弱化, 以及代理成本的高企。而台湾的广电传媒集团股权都相对分散, 持股人既有机构投资者, 又有个人, 身份多元。如东森电视的前三大股东分别持股42.86%、21.32%和18.3%, 另还有部份企业和众多个人投资者。这就有利于公司机构间的相互约束和权力制衡。此外, 高度分散的股权和有效的资本市场使得公司股票和债券具有充分流动性, 也便于利用市场机制优化资产配置。
3. 激励机制比较分析
薪酬激励是协调股东与经理人利益的主要机制, 合理有效的薪酬机制有助于促进代理人与股东利益的契合一致, 减少道德风险。由于党管媒体和党管干部原则的弊端, 大陆传媒体系内仍习惯于按行政方式选聘主要领导成员, 集团高管人员几乎均由政府组织人事部门直接任命和委派, 而不会凭借业务等硬性指标选拔。其后果是难以形成优胜劣汰的竞争激励机制。比如在上海广电内部, 主要高管人员即由上海市委宣传部考察任命。管理人员的薪酬也主要按其行政级别高低分发。台湾则主要凭工作业绩来进行绩效考核选拔和奖金派送。另外, 在已上市的广电传媒集团中, 大陆公司管理层的收入水平相对较低, 薪酬结构也比较单一, 而台湾的广电传媒集团高管层薪酬普遍较大陆高, 比如在台北, 传媒集团总经理的平均薪资约为450万元至600万元之巨, 这是大陆广电传媒公司所无法比拟的。在薪酬形式上, 台湾较大陆更丰富多样, 结构趋于合理。其虚拟股票、股票期权等长效的激励机制也更为完备。
六、基于台湾经验的大陆广电传媒公司治理模式建构
不同治理模式下的广电传媒集团在运营绩效上会展示出差异性的效果景观。台湾传媒集团公司治理的经验实践给大陆以有益的启迪。鉴于政策体制的限制与束缚, 大陆传媒集团在公司治理上只能“戴着镣铐跳舞”, 只好在既有的舞台上搭台唱戏, 翩翩起舞。忆及历史, 再结合中国传媒业发展的现实和特点, 笔者认为, 内外兼修和台长领导下的总编辑与总经理双轮驱动架构是大陆传媒集团公司治理上较为稳妥有效的治理方式。
(一) 外部治理机制设计
1. 理顺管理归属、明晰产权
科斯定理揭示, 不论产权的初始分配是否合理, 只要产权界限定义清晰, 则市场交易成本为零, 此时市场机制就是充分有效的, 从而通过市场机制即产权流通能够使资源得到有效的配置。因而, 国家应当依法划分财产所有权和经营权、使用权等产权归属, 明确各类产权主体行使权利的财产范围及经营管理权限。对于公益性媒体, 中央政府作为媒体国有资产所有者 (国家) 的一级代理人, 拥有资产的所有权, 地方政府只有管理权。“而对改制后的经营性媒体或从媒体中剥离出来的经营性资产, 其所有权则需要根据出资人的具体情况做明确的界定, 依据股份制公司的相关法律法规, 赋予各所有权主体相应的责任与权力”[4]。在界定产权同时, 政府还应逐步建立传媒产权交易市场, 通过产权的转让, 促进生产要素的集中和集聚, 从而实现现代化大生产所要求的规模经济效益, 不断调整和优化传媒产业结构。
2. 健全市场机制, 规范完善资本市场
政府应继续加强市场基础性制度建设, 进一步夯实市场基础, 培育和发挥市场机制作用, 积极探索强化资本约束的制度安排, 加强市场主体自我约束和相互制衡, 不断完善有利于传媒市场健康发展的体制机制。在资本市场的管制上, 要依据市场改革和发展的新情况、新特点, 进一步改进监管理念、监管模式, 提高监管效能, 依法严惩内幕交易、利益输送等证券违法犯罪行为。同时要充分发挥交易所和自律监管功能, 逐步完善资本市场的自我约束机制, 形成高效的多层次监管体系。
3. 加强中介机构的监管力度, 强化信息披露制度
高质量的信息披露有助于维护投资者对资本市场的信心, 节约投资者搜集信息的成本, 有助于投资者的正确决策。因此, 要强化信息披露制度, 规定信息披露的范围、形式、内容、频率;同时, 加强各种中介机构包括会计事务所、律师事务所、新闻媒体等对传媒集团信息披露的监督作用, 加大对事务所及从业人员与传媒公司合谋等违规行为的处罚力度, 敦促其以良好的职业精神发挥作为专业团体的督导优势, 以增强传媒公司的透明度, 防止内部操作。
4. 建立和完善传媒业相关法律法规, 并加大执法力度
有效的公司治理机制既取决于相关主体的素质和内部治理规则的有效, 也相当程度上取决于社会法制环境。广电传媒集团治理单靠公司利益各方的自由契约不能保障其公平性, 必须靠外在的法律保障。要加强对于传媒行业性法规如《广播电视法》、《媒体投融资法》等法制建设, 同时, 要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。
(二) 内部治理架构设计
在广电传媒集团内部架构上, “可以设立以董事会、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构, 实行决策层、管理层和监督层相互制约的领导体制。”[5]国家主管部门以及出资方委派代表参加董事会, 参照新闻采编与市场经营分头管理的原则, 董事会旗下分社编委会和经理会。编委会负责管理采访、制作等各业务机构, 经理会则统筹领导市场、财务、法务等后台运营支持部门。各层级机构相应的责权为:董事会由国家和有关投资方委派, 代表履行所有者权利, 决定集团重大发展战略问题;编委会负责新闻的采编播出, 从大方向上把握内容质量, 经理会作为经营管理机构, 依照法律规定的职权和董事会授权, 决定集团的经营活动;而作为督导机构的监事会, 则主要负责对集团的采编业务和经营管理进行有效监督。其模式架构如下图9所示:
但在集团具体内部治理中, 一方面需要强化董事会职能, 构建合理的董事会成员比例, 并完善独立董事制度;另一方面还需要建构经营绩效评估体系, 实行多元化薪酬激励机制, 从而调动代理人的积极性。此外, 还应进一步完善监事会制度, 在人员构成的独立性、专业性以及如何实施全程监督等方面加强监事会建设, 在可能的情况下, 董事会还可聘请专业人士充当外部监事, 以增强监事会的效能, 避免虚与委蛇、形同虚设现象产生。
摘要：囿于体制的束缚与政府垄断控制的弊端, 大陆传媒集团尚未完全建立起现代企业制度, 在公司治理上还存在产权不明、委托人残缺、内部管理体制不规范、激励约束机制不健全等诸多问题。本文在总结概述大陆垄断模式和台湾双轨制治理模式特征基础上, 以上海文广、公广集团和东森公司为个案, 就两岸的广电传媒集团公司治理模式展开了比较分析, 进而借鉴台湾经验指出了大陆传媒集团公司治理妥善之方式与架构。
关键词：传媒集团,政府规制,公司治理
参考文献
[1][2]明叔亮, 赵何娟.上海文广集团宣布制播分离改革[J].财经, 2009 (22) .
[3]数据源:东森电视事业股份有限公司民国98年4月股东大会报告书。
[4]丁和根.我国传媒业经济成分和产权制度改革取向分析[J].新闻大学, 2007 (2) .
