生产管理之生产计划范文第1篇

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：

一、甲乙方冲突的类型：

1)项目实施进度计划冲突。

成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行;另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2)业务流程方案冲突。 流程方案冲突体现在两个方面：

一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突; 二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导入科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：

一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口;

二是可操作性差，不能有效解决实际问题;

三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高;

四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。

因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3)角色越位冲突：

ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，甲方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4)项目资金冲突：

甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：

(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400,000.00元支付给乙方。

(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200,000.00元支付给乙方。

(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400,000.00元支付给乙方。

(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500,000.00元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错;甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5)个性冲突：

甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1)甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。 2)甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3)实施方在商务阶段不合理承诺。

甲、乙方的关系是通过销售过程及商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因：

一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。

另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损;或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4)甲乙方对业务理解存在偏差： 乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突;甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。PMP管理组织提出冲突解决模式：

(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。 (2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。 (3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。 (4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1) 确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。 2) 计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3) 沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

生产管理之生产计划范文第2篇

如何用人才算成功?也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行.2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝赏识的部下”不会离你而去?我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准：

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!

对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美!这样，就是优秀的基层!这样才能谈做人!

对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层!

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管!给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。

用人理念：

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格

用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招!到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了!当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运?理性想想，水平是不是比文凭更重要?

再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上!这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职!

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来!企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做!

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢?搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而不后已的人，有了资历更要奉献!

最后说到道德。什么是道德?以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。

我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”

用人心态：

我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客

说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母;这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁?我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做?因为我的第一上帝就是我赏识的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝!要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务!不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格!

作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么?我还能为您做点什么?您能让我为您做点什么?”这样的心态，才能符合企业的需求!举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒?能不能用实际行动为团队服务一次?

我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝!只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”(口袋和脑袋)丰收!也就是物质文明和精神文明双丰收。

第二上帝就是我尊敬的领导!领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。举例，太平洋建设的领导是政府，那么政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落地怎么做?定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失!

我忠实的客户是我的第三上帝!做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝(赏识的部下)和第二上帝(尊敬的领导)服务好，第三上帝(忠实的客户)就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝!

如何用人才算成功?也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行.

用人风尚：

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢?下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人?又如何能成就大企业?

你为什么不能厚侍员工?说白了就是太抠门!我曾说过“啥骄傲?牛呗!啥谦虚?装呗!啥节俭，抠呗!”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业?为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人?为什么要发这么高的待遇?因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇!”

你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错(因为能力不相配)去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才!我们企业犯错一次提拔一次，而员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来!而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优?对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧!要说明的是，不只是厚待，而是厚侍!用厚博之举去侍奉员工!

用人方法：

用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用!有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的?作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心(一个中心为中，两个中心为患)。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”?这是哪个年代说的话啊?那个时代早就一去不复返了!当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪!在我这里则是“用人疑、疑人用;理性疑、感性用;公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!

我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让

他们回来，让他们继续受到重用;在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。

好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗?这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感?只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。

只要企业(指一定规模的企业)采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

用人技巧：

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀：

多赏识，少谴责;用其长，容其短;刀子嘴，豆腐心

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长?不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟?“稻子熟了，就该低头了”。

用人境界：

对基层待遇留人、对中层情感留人、对高层事业留人

如何留住人?在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们;人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢?让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗?

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢?他们需要的是一份事业的尊严!给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可?

用人哲学：

成长型，成熟型，成功型

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母;对于成熟型：又讲成功乃失败之母;对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。

成功用人：

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零

生产管理之生产计划范文第3篇

精益生产之JIT管理实务

研发背景

Lean production生产方式作为最为有效的生产方式已经受到全世界的广泛认同。丰田汽车作为精益生产方式的创立者和最佳推行者，已成为获利最多的汽车公司。未来市场的竞争和发展，都会逐步证明精益生产方式将为所有的企业使用。

“精益生产方式的核心理念就是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求”。因此精益管理的永续追求：品质追求零投诉、零缺陷;信息与计划追求零距离、拉动式、周期短;过程追求同步、准时生产;成本追求零库存、少浪费;工艺追求一个流、均衡化。本课程从非传统管理模式的角度分析演练，引领企业全新的管理技术变革，创新企业低成本、高效率、高品质管理思维!

课程价值

1.了解何为精益生产，为何要在企业推行精益生产; 2.了解在中国特色的企业推行精益生产的难点和要点; 3.掌握企业内常见的7大浪费6大损失的消除方法; 4.掌握企业推行精益生产时常见的问题和解决方法; 5.掌握精益生产的重要原则及时化与自働化管理; 6.掌握精益生产的重要手段流程式生产与库存拉动。

课程模块

一.精益生产方式介绍

1.精益生产定义、特点及实施的效果 2.精益生产方式产生的背景 二.推行精益生产必要性 1.识别流程增值与非增值

2.利用价值流图来寻找20%的浪费 三.精益生产的实施

1.实施精益生产的前期准备 2.精益工具的应用介绍

1).精益生产中拉动式生产计划及其作用 2).精益生产计划如何应对紧急订单 3).精益生产的基础：看板管理 a.看板管理的定义与机能 b看板操作的六个使用规则与使用实务 4).精益生产的要点：生产同步化 a.一个流生产的内涵

b.一个流生产设备的垂直布置 c.一个流生产的八大要点

5).精益生产的要点：生产柔性化

a.柔性生产方式的定义以及实施采取的措施 b.研发部门与生产部门如何实现柔性化 6).精益生产的要点：生产均衡化

a.生产均衡化的定义与对生产排程的影响 b.生产均衡化实施要领、好处及适用范围 7).精益生产之准时采购: a.准时制采购的目的、要素、方法 b.供货商的选择与评估 8).精益生产之质量保证: a.传统质量方法与精益质量方法对比 b.精益生产推行质量保证的五要素 c.工序控制图在精益生产中的应用 9).整体设备效率(OEE)和快速切换 a.OEE综合效率累计与分析 b.快速切换，改善操作灵活性 四.企业推行精益生产实务 1.企业推行精益生产的必要性 2.适合推行精益生产的企业

3.精益生产推行要点、步骤、效果 五.企业推行精益生产实务(案例) 1.东莞某美资企业的精益生产推行 2.深圳某台资企业的精益生产推行

课程特色

本课程将用工厂实物模型来模拟精益生产的三大核心部分：单件和价值流、看板与拉动、流程单元设计，在精益生产课程中，您将充分理解精益生产的原理，找到将残次品数量降低50%的解决方案;掌握将库存减少25%，实现最大的库存周转率的方法;掌握如何将生产每种产品所需要的人力减少20%的方法;并掌握精益化的量度方法，提供持续改善的目标。

课程设置

生产管理之生产计划范文第4篇

一直以来,在我国经济发展过程安全生产都是十分重要的影响因素。当前,社会各项事业均得到很快发展,并且取得较大进步,一些传统安全管理方式已经无法与现代社会发展需求相适应,由于这种情况的存在,安全管理人员应当认真进行研究,利用科学方式方法进行管理,从而使安全管理水平得到有效提高,使企业能够得到更好发展。

1 安全生产管理措施

在企业生产过程中多次发生安全事故包括很多方面因素。为能够有效避免出现安全事故,在实际生产过程中应当选择以下相关措施。

1.1 在安全生产方面积极建立专业人员保障系统

在企业生产过程中,为能够使其生产安全性得到保证,必须建立各级监督以及管理机构,同时在建立时应遵循一定原则,即合理设置安全组织机构,科学分工安全机构职能,高效协调安全管理体制。在企业内部应当由上及下对安全管理组织网络进行全面、系统及有效设置。以此为基础,在安全生产方面对专业人员队伍加强建设,在机构改革过程中,各级政府应当与相关执法监督管理人员进行较好配合,同时还应当将安全生产人才库建立起来,对安全生产专家组积极组建,同时还要积极组建各个行业内安全生产专业检查人才队伍,同时使这些工作人员提高政治素质以及业务素质,从而真正实现政治强、业务精以及纪律严与作风硬。

1.2 对安全生产投资保障机制进行完善

为能够使安全生产得以实现,应投入相应资金作为物质保障。因此,在今后研究投资结构关系与相关安全措施投资政策方面,应当注意遵循以下原则,即准需要、准受益、准投资,从而将科学合理投资保障系统建立起来,使国家、企业及个人三者之间能够实现协调发展。在实际操作过程中,有效结合商业保险、工伤保险以及事故预防三个方面内容,在治理社会性的一些重大事故隐患方面,国家应当适当投资,或者选择技改贴息扶持以及安全经济抵押等策略,从而在安全生产方面使投资力度得到进一步加大,从而使安全生产得到真正保证。

1.3 积极落实安全生产责任制以及责任追究制

依据以往实际情况来看,落实安全生产责任制存在较大难度,对其原因进行分析,主要就是当前所实行安全生产责任制,未能够体现出责、权、利相统一原则,对于有些企业以及其相关部门而言,存在权大责轻、权小责重现象,在安全生产工作方面很难使各个方面均能够提高其主动性以及积极性,很难真正落实安全责任制。为能够真正实现安全生产,应当遵循责、权、利相统一及权、责相一致原则,对安全生产责任制进行建立并完善,使其能够将各个方面覆盖。另外,应当真正落实责任制,使生产过程中每个人责任均得以落实,从而实现层层有人抓,并且事事有人负责。

1.4 积极加强整顿治理力度

在企业安全生产管理工作过程中,应当与调整产业结构相结合,同时还要结合安全生产中有关5项治理活动,有些生产经营企业及单位与安全生产条件不符合,对于这些单位应实行积极整顿。这样一来,不但能够有效防止出现低水平重复建设情况,同时也整顿了市场秩序。另外,在实际工作过程中,不同部门之间应当密切进行合作,相互协调,严格执法,积极维护法律法规严肃性,从而使专项治理活动保证取得实际效果。

2 重视企业安全文化建设

安全文化和企业安全管理之间有着内在联系,然而安全文化并非单纯安全管理,并且企业安全文化也并非企业安全管理。对于企业管理而言,其属于生产经营活动的一个过程,其包括投入、产出以及目标与实践等方面内容。在企业管理过程中,企业安全管理属于子功能系统,两者是同步进行的,对于企业安全管理而言,其背景以及基础为企业安全文化,企业安全文化能够为企业安全管理在理念及精神方面提供支持,并且安全文化能够影响到企业管理中各个方面内容,包括企业安全管理理论、管理者与被管理者安全素养,还包括安全管理伦理道德等内容。对于安全文化与企业安全管理而言,两者不能互相替代,在有些人看来在提倡安全文化情况下,便能够将企业安全管理完全忽略,这是十分错误的一种观点。

3 结语

在当前社会发展过程中,人类生活质量的提高是以安全为前提的。对于企业发展而言,安全属于生产力的一种。在保证安全管理手段系统、有效基础上,才能够使企业发展更加稳定、健康,才可以保证其能够为社会创造更多价值。当前社会发展已经进行新世纪,国家经济以及文化均在快速发展,在这种形势下,我们必须积极推进安全科学技术的发展,从而使人类安全管理水平得到有效提高,对人类安全文化进步积极推进,从而使社会能够实现高质量快速发展。

摘要：当前我国经济正在快速发展,任何生产企业都是以创造价值为最终目的的,在安全生产和效益两者之间有矛盾出现时,大部分企业往往对效益更加关注,相对而言,对安全比较容易忽视。在实际生产过程中,对效益过分追求,必然导致无法全面考虑安全性,造成发生各种事故,也就会严重危害到企业员工以及企业财产安全。

生产管理之生产计划范文第5篇

摘要：变电安全生产管理归根结底是要加强对变电运行人员的安全意识培训教育。只有变电员工的安全思想意识得到有效增强和提高，变电安全生产才能得到保障。为了提高变电企业员工的安全生产意识水平，在对提高变电企业员工安全生产意识的重要性进行简单总结后，结合变电企业员工安全生产意识的主要特性和多年变电安全生产的管理经验对提高变电企业员工安全生产意识的技术措施进行了详细分析研究。

关键词：电力；变电企业；安全生产意识

作者简介：张步峰（1977-），女，湖南岳阳人，岳阳电业局，工程师。（湖南　岳阳　414000）

在变电站中，电力变压器、电抗器、断路器、隔离开关、互感器、避雷器等作为核心设备。为了确保变电站安全可靠、节能经济地高效稳定运营发展，采取有效措施确保电气设备具有较高工况性能就显得尤为重要。工作人员是变电站中电气设备工况性能监督管理的直接责任主体，但有些变电企业存在安全生产主体责任落实不到位、工作人员安全技能水平和自我安全防护意识较差、安全投入力度不够等影响安全生产方面的问题。从变电企业安全事故致因分析可知，变电安全事故大约有60%～80%是由于人为原因引起，尤其是工作人员安全生产意识不高是导致变电事故发生的主要原因。[1]因此，在实践工作中，变电企业除了要加强安全基础自动化设施配置外，还应重视工作人员安全操作技能和安全生产意识培训，切实履行好变电生产各环节中的安全生产主体责任，尽可能避免人为原因导致安全生产事故发生，为变电企业安全高效生产发展创造良好的条件。

一、提高变电企业员工安全生产意识的重要性

从安全系统工程理论来看，安全生产意识主要包括风险防范意识和自我保护意识。从大量变电安全安全事故案例分析结果可知，工作人员安全意识薄弱、粗心大意、习惯性违章操作等是变电安全事故多发的主要根源。电力安全生产，首先要求工作人员从思想上上升到一个非常高的高度，在工作中各环节均需牢固树立“安全第一，预防为主”的安全生产运行意识。在变电生产运行过程中，工作人员应对各项工作高度认真负责，自觉遵章各类规章制度，只有有了强烈的责任感和安全意识，才能在实际工作中集中精力、认真负责、一丝不苟，事事、处处不忘安全，认真按照相关安全操作技能规范完成各项变电运行、调度、维护、检修等工作。人在同一个岗位上长期重复性工作很容易产生麻痹松懈思想和心理，经验主义可能占据主导，在实际变电操作过程中形成一些习惯性违章操作，对安全操作规章制度熟视无睹，进而引起严重的安全生产事故发生。因此，在实际变电运行操作过程中，牢固的安全生产意识才是克服操作人员侥幸心理的一种强有力武器。意识是行为的先导，安全生产意识是根基，只有在生产过程中形成良好的安全生产的意识和习惯才是确保变电企业高效稳定生产运营的重要“防火墙”。

二、变电企业员工安全生产意识的主要特性

从变电安全生产意识认识深度和层次特性来看，安全生产意识特性主要包括概括性、自觉性、主动性三个方面。其中，概括性主要表现为变电企业员工对安全生产过程中针对同一类危险源、危险状态共同表征的本质属性及其内在规律的概括反映，也就是在某种程度上可以认为是安全生产知识经验的积累沉淀或培训教育的结果，也即是对危险因素的一种理性认识；自觉性主要表现在工作人员对危险源或危险状态的充分认识和掌握，能够根据所反映事物的安全状态自觉“意识到”安全危险，具有丰富的安全生产技能知识和自我保护意识能力；主动性表现在对变电操作运行安全生产事故存在主动预防特性，不是消极的被动的，而是主动地防范于未然的。在工作准备阶段就要形成良好的安全防护体系方案，并落实于整个变电运行操作各阶段各环节中，一开始就指导工作人员的运行操作朝着安全状态的方向稳定高效的发展。变电企业员工的安全思想意识直接支配其在实际运行操作过程中的安全行为，因此，在员工安全生产意识培训过程中要始终以人为本、以安全思想意识培训教育为基础，强化提高变电企业员工安全思想意识。变电企业员工在安全生产过程中，要从思想上高度重视安全，运行工作中始终要牢固树立“安全第一，预防为主”的安全意识。变电企业员工生产中必须要懂安全、讲安全、落实安全，要对工作高度认真负责、自觉遵守各种规章制度和操作规范，事事、处处不忘安全。

三、提高变电企业员工安全生产意识的技术措施

从上述分析可知，要提高变电企业的安全生产水平，重点在于提高变电员工安全生产意识，也即在实际生产管理过程中要始终围绕着激发和调动工作人员安全生产的主动性、积极性和创造性，通过强化和提高变电生产班组成员的整体安全意识水平营造安全生产氛围，使变电人员的主动性、积极性、想象力以及创造力在实际运行操作过程中得到充分的发挥，有效提高供电企业的安全生产管理落实和执行能力。

1.建立健全完善的安全组织机构和制度

变电企业安全生产组织机构要根据国家安全生产法律法规和规范标准，在充分结合企业自身情况的基础上，建立符合企业安全稳定、高效发展的安全组织结构和安全生产管理制度，便于企业领导作出正确的决策判断，同时有利于规范职工的日常运行操作行为，有利于指导变电企业安全生产管理工作顺利开展和持续稳定实施。

2.采用经济手段提高员工安全生产意识

变电企业应该采取经济手段、思想教育手段、心理手段等有效提高变电企业员工安全生产意识水平。其中，经济手段主要运用经济杠杆原理，明确员工与安全生产间的经济利益关系，通过完善变电生产安全标准化、规范化管理体系内容，进而达到提高员工安全生产意识水平的目的。目前变电企业普遍采取的“安全生产奖惩办法”、“反违章管理细则”等均是以经济管理手段为核心的相关管理制度。有了制度并不完全等于有了安全生产管理执行保障，变电安全生产监督管理人员必须按照相关制度要求认真落实各项工作责任主体，认真地履行安全监督检查职能，通过动态全方位地安全落实检查，对违反安全生产规章制度的相关行为进行经济惩罚，以经济手段逐步纠正员工不规范操作、违章操作。[2]

3.重视员工安全心理培训教育，增强自我保护意识

员工接受科学合理的安全生产培训教育是变电企业高效稳定运营的重要保障。通过安全心理教育和安全生产运行操作技能培训有效提高变电企业安全生产管理人员和基层员工安全生产意识，有利于形成良好的安全生产文化氛围。开展具体安全防护教育，使基层员工在实际操作作业过程中能够自觉自动佩戴好“三宝”；能够认真做好“三交、三查”工作；能够时时、事事做到“三不伤害”，确保工程安全高效进行。安全动机是推动变电企业员工进行安全生产的一种内部动力。员工通过培训教育学习形成良好的安全动机后，变电企业员工就会对安全问题高度重视，在实际生产运行过程中不违规操作，养成一些良好的操作习惯和安全意识，确保工作安全可靠进行。将安全教育与心理教育有机结合，有效提高员工工作责任心和自信心，增强基层员工安全防护意识，确保整个变配电系统安全可靠、节能经济的高效稳定运行发展。

4.坚持严格安全生产管理

安全生产管理的严格与否直接影响到变电企业员工日常运行操作的安全意识。严格安全生产管理，使员工在日常工作中始终有压力感、紧迫感，“安全弦”就会绷得很紧，反之，则会存在麻痹大意心理，安全意识也会随之淡化。严格安全生产管理，要把提高员工的安全意识当做头等大事来执行好、落实好，抓出成效，消除在安全生产过程中工作人员的主观意识所带来的不利因素，确保变电生产高效稳定进行。

5.建立合理的用人机制，解决不良用工管理矛盾

变电企业员工愿意不愿意接受安全教育培训在一定程度上同变电企业管理人员、工程技术人员以及安全培训人员综合技能和素质水平有关。如果上述管理人员在召开员工安全会或在安全知识培训教育过程中老是灌输讲外行话、讲官话、讲套话等不切合实际的管理理念，则员工在安全会议或培训教育过程中自然不会认真听，导致安全会议或安全培训教育达不到预期的目的。要建立合理的用人机制，有效解决不良用工管理带来的弊端，通过合理科学的人才聘任管理机制吸纳优秀安全技术管理人才为变电企业安全管理所用，进而营造一个良好的安全学习和工作氛围，逐步提高员工安全生产意识，改正员工操作中的违章行为，确保变电运行具有较高的安全可靠性。

6.实施奖惩制度，强化变电安全生产意识

变电企业为实现安全生产运行管理目标，除了建立健全安全管理制度、进行安全知识教育培训等外，在实际安全生产管理中还必须辅以以下强制性的管理措施，如实施安全生产奖惩就是一种必要且有效的技术手段。对于实际安全生产过程中，安全生产方面做得较好的生产部门或个人以及对安全生产工作作出相应突出贡献的生产管理部门应给予较大的荣誉和一定物质上的奖励，充分肯定其在安全生产中所作的贡献，激励变电员工在实际生产过程中更加重视安全生产和安全生产意识培养。一些在工作中安全生产意识薄弱的部门或个人，安全监督检查人员一旦发现应毫不姑息和放纵，坚决杜绝安全隐患发生。安全检查人员除了要对安全监督检查工作认真负责外，还要秉公处理，严格按照相关管理和惩罚制度对当事人进行批评、教育和处罚，确保当事人从中吸取经验，便于其他人引以为戒，同时也是从实质上对当事人进行挽救和爱护。只有全体变电员工建立起良好的安全生产意识，变电运行安全生产才会得到有效的保障。

四、结束语

安全工作是变电企业生产管理中的头等大事，安全工作必须警钟常鸣。工作人员作为变电企业的管理者和运行操作者，是整个变电安全生产工作的第一道防线，也是非常重要的一道防线。安全生产是变电企业安全可靠、节能经济高效稳定运营发展的重要保障。只要变电企业加强对对员工日常运行操作安全生产意识的培养，将安全生产始终放在生产管理的第一位，使安全生产意识深入人心，人人均有较高安全生产意识，各类安全事故将会逐渐减少甚至避免，进而确保变电企业能够实现和谐、健康、可持续稳定发展。

参考文献：

[1]何其新.如何提高一线职工的安全意识[J].电力安全技术，2006，

8（1）：41.

[2]袁燕.生产班组员工安全意识薄弱的原因分析及对策[J].云南电业，

2007，（8）：45-46.

[3]舒征，严昭.加强员工安全思想意识是提升企业安全生产的保障[J].农电管理，2009，（11）：36-37.

（责任编辑：王祝萍）

生产管理之生产计划范文第6篇

“没有铁打的基础，撑不起高楼”。安全工作，只有一点一滴地日常积累，让安全真真正正地入耳、入脑、入心，并转化为实实在在的行动，才能够做到“以不变应万变”。安全生产工作要脚踏实地、持之以恒、常抓不懈，这样才能做到事故预防和在事故面前从容镇定、游刃有余。 为此，抓好重组煤矿安全工作应从几个方面着手：

一、 政府部门要加强对兼并重组煤矿的安全监管。坚决依法查处非法违法生产建设矿井。对有非法违法生产经营建设行为、抗拒监管、冒险蛮干的企业，要充分利用行政、经济和法律手段，严肃处罚，及时曝光，该关闭的要依法坚决关闭;严厉打击非法违法生产。对擅自复工复产、边技改边生产、超层越界拒不退回等非法违法生产行为，要从严从快查处，发现一处关闭一处。对触犯刑律的责任人，对开展打击非法违法生产经营建设行为工作不力的有关部门和责任人，要移交司法机关依法依规给予严肃处理。

二、 各兼并重组主体企业要切实加强对兼并重组、资源整合矿井的安全管理，切实加大投入，派出专业技术和管理人员，认真抓好

1兼并重组过程中的每一个环节，坚决淘汰落后生产工艺、作业方式，坚决禁止盲目决策、盲目开工，坚决取缔以包代管、层层转包，坚决杜绝重组期间组织生产现象，统一将安全、生产、技术、人员、考核等工作纳入到本企业的统一指标体系中去，切实推动煤矿兼并重组工作有序、安全、顺利进行，提高这些矿井的安全生产水平。

三、坚持“真控股、真投入、真管理”原则。兼并重组主体企业在所兼并重组小煤矿中所占股权比例不得低于51%，保持对兼并重组小煤矿的绝对控制权。原企业法人及股东不得参与矿井日常安全生产管理。

四、兼并重组主体企业要把好进人、用人两道关。一定要把精兵强将、头脑清醒的人安置在安全生产重要岗位上。关键岗位、主要岗位要用工作负责任、执行力到位的人，还要把好员工招聘关，保证所招进的员工一定是高素质人才。尤其是“五职”矿长必须由兼并重组主体企业派驻。区队长、班组长及部分特殊工种等矿井职工必须由兼并重组主体企业重新统一招录、统一培训、统一安排。

五、严格复工复产程序和标准。按照分类指导和积极稳妥的原则，分批进行复工复产，成熟一个恢复一个。复工复产前，小煤矿严禁一切采掘活动，只允许通风排水。

六、严格贯彻落实安全生产法。安全生产是一切生产经营活动的基本前提，安全才能生产，生产必须安全。

七、 要切实维护职工合法权益。煤矿企业招用职工必须依法签

2订劳动合同，强化安全生产和岗位技能培训，提高职工素质和待遇，减轻劳动强度，配备劳动防护用品。

八、安全生产要强化细节管理

“天下难事，必作于易;天下大事，必做于细。”在煤矿的安全生产中，也许太多的人，总不屑一顾安全管理的细节，殊不知，企业的发展离不开安全生产，安全生产必须依靠精益求精的细节管理。安全生产无小事。在安全管理工作中，我们要带着“显微镜”深入一线检查隐患，运用“放大镜”及时整改隐患。要从大局着眼，从细微处人手，想在心理、挂在嘴上、看在眼里、跑在腿上，时刻绷紧安全这个弦。

始终关注细节，严格遵守规章制度和操作规程，是做好安全工作的有效方法之一。安全管理尤其要注重从细节入手，不忽视每一个细微环节，不放过每一个细小的漏洞，不留下任何一个死角，只要能抓住这个细字安全工作就能落实到实处。

九、搞好安全生产基层班长职能转变是重点

搞好班组长职能转变。首先要加强对班长的教育，搞好班长的安全学习培训，通过教育，使班长改变原有重生产轻安全的思维方式，弄明白安全与生产的关系、现场管理与安全的关系，转变思想，提高认识。其次，要加强对班长的考核和管理，要经常不断地严格考核班长的安全工作情况，好的要大张旗鼓地宣传表彰，给予奖励，差的要严肃地进行批评帮助，给予处罚。要树立典型，通过电视、广播、板报等宣传工具介绍他们的经验，宣传他们的事迹，使广大班长学有榜

3样，赶有目标。再次，对于安全上不称职的班长要及时撤换，把班长的工资奖金和安全挂起钩来，以利于班长职能的转变。

十、强化培训，提高素质，筑起安全生产第一道防线

要按照“强化培训、分级管理、考核发证、提高素质”的总体要求，制定一套行之有效的安全培训教育制度，使安全培训工作有针对性、实用性和可操作性，保证培训质量。可以采取生产安全口的主管人员及基层管理人员到专业培训机构脱产学习，区队操作人员企业内部强化培训，员工理论培训和实际操作相结合等多种形式的安全教育培训机制。

用啥学啥，缺啥补啥。

十一、加强现场安全生产监督管理工作

要做好安全工作的现场管理，领导干部、安监干部、业务科室有关人员等就应经常深入井下了解、检查安全情况，但机关人员往往8点班下井多，四点班、夜班下井少，而夜班正是工人们精力不佳、容易发生事故。所以要把安全工作重点放在四点、夜班，实行巡回检查，特别是加强了对边远地点和零散作业区的检查。安全监督检查，不但要有量的要求，而且要有质的要求，安全监督检查员不能仅限于提出问题、查出隐患，还要出主意、想办法，帮助区队解决实际问题，处理隐患。另外，对于查出的安全隐患，安监部门要整理分类，及时向领导汇报，向有关业务科室通报，并勒令责任单位及时处理。 十

二、加强技术管理，依靠科技进步，提高矿井防、抗灾能力科技是生产力，管理也是生产力，而且科技必须通过管理才能

4转变成现实的生产力。煤矿应当加强技术管理，依靠科技进步，提高防灾抗灾能力。具体说来有四：一是要积极推广应用先进的技术和工艺，优化巷道布置，搞好采掘接替，增强生产后劲，为安全生产在时间上和空间上创造了一个宽松环境。二是要抓好“一通三防”工作，防止重特大事故发生。要坚持“抓小防大”、“只认瓦斯不认人”，把瓦斯超限当作事故来进行追究根源，积极从系统上、工艺上进行通风瓦斯管理，防止瓦斯积聚超限，切实做到“一通三防”重中之重。三是要加强矿井防治水工作，不放过任何一处出水点，认真搜集水量、水压、水质和气味，分析水源和路径，提出防范措施。

技术管理与工人实际操作相结合，深入实际在安全规程范围内如何与实际相结合。技术管理不能脱离实际。技术来源于实践，同时又在实践中指导生产，不断地实践不断地改进。地质条件改变了，其技术措施应随之改变，而技术措施改变离不开工人实际操作中的经验总结。要发挥现场第一线工人的聪敏才智，深入现场和工人打成一片，总结经验，吸收好的东西，。

总之，煤矿安全生产是长期的工作，我们必须牢牢将“安全第一，预防为主”的方针贯穿在实践中，坚持管生产必须管安全的原则，把安全工作放在首位，坚持先安全后生产的原则。抓安全促生产使企业获得最大的政治、经济效益，并坚持管理、装备、培训并重的原则来保障安全生产，严格牢记“三不四可”内涵，我们的煤矿企业才能做到少出事故和不出事故。

小煤矿安全管理之我见 单 位：新岭煤业

姓 名：杨振华

日 期：2012.11.13