常见企业薪酬制度上（精选8篇）

常见企业薪酬制度上 第1篇

传统薪酬制度的缺陷

按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。

其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。

三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。

薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。

现代薪酬观念：

从“公平给薪”到“职责给薪”

随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。

目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。

收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩

效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。

有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。

那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？

资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。

实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。

“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。

这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。

所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。

有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。

有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。

达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。

１．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。

２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。

３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。

４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市

场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。

工资集体协商制：

第三次薪酬的革命

所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。

在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。

在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。

“政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。

第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。

但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏１２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。

中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。

此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。”

我国工资未来将有５变

中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内，中国的工资将有如下变化：

１．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响；

２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投资对社会发展的作用会加大；

３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者也更多；

４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来；

５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。

常见企业薪酬制度上 第2篇

一、目的为真正体现“按劳取酬”的分配原则，不断改善和提高员工在工资分配上的公正和公平感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡，达到激发员工工作积极性、提高工作效益、促进公司发展的目的，特制订本制度。

二、适用范围

本制度规则适用于公司全部员工。包括试用员工，但不包括临时用工。

三、内容

1．公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理。

因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化及其他原因时，公司可对工资做临时调整。

2.公司一般员工试用期为1-6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的70%-80%，试用期内不享受正式职工所发放的各类补贴。

3．工资构成员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。现根据各岗位的实际情况，来确定二者的比例。

高层管理：基础工资与考核工资工资的比例为6：4；

中基层管理：基础工资与考核工资工资的比例为8：2；

普通员工：基础工资与考核工资的比例为9：1；

月工资=基础工资+考核工资

基础工资=基本工资+岗位工资+福利津贴（工龄工资+通讯+伙食+其它津

贴）+加班工资

考核工资=月度考核工资+管理工资

基础工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。基本工资为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

岗位工资根据岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、知识、技能、工作难度及行为，对公司的影响程度和贡献而支付的工资。

福利津贴含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。试用期及离职员工不享受福利津贴。

工龄工资是对员工长期为企业服务付出给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资10元/月；工龄工资实行累计计算，按月发放

考核工资为员工绩效工资，根据员工月度考核情况发放的效益工资。

年终奖（年终红利）、奖金（效益工资），不计算在月工资内。年终奖（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据公司上的营业情况给与额外发放的工资。年终奖只限于对公司的正式员工发放。根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考

核结果确立；绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；奖金通过隐秘形式发放。

4．加班费计算公式

各项目点因项目的不同，加班计算方式会有所不同，一切以本项目点加班情况为准【详见《工资单备注》】。其他加班如下：

工作日：加班工资=基本工资/174*加班小时*150%

休息日：加班工资=基本工资/174*加班小时*200%

节假日：加班工资=基本工资/174*加班小时*300%

员工加班满1小时以后,方可算加班。

项目点如有缺勤人员，领班只能安排在班人员内部分配；顶班员工补贴每人10元/天；

5．员工因迟到、早退和旷工缺勤时，迟到、早退和旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工守则》、《关于加班调休制度的补充说明》。

6.员工工资、新进、离职等缺勤工资根据实际出勤天数按以下公式计算：(基本工资标准/21.75)*实际出勤天数=实发工资

7．病假、事假、工伤、婚丧、生育期间工资待遇，按照国家有关规定及《员工守则》处理。

如有调休的经部门领导批准后可以使用调休日充抵病假天数。

8．支付方式

常见企业薪酬制度上 第3篇

关键词：薪酬改革,团队,共赢

随着中国加入WTO, 大量的外资企业迅速地进入国内市场, 外企的高薪待遇和先进科学的管理方法, 使国内各企业的处境更是雪上加霜, 致使很多企业都面临着转产、停产的威胁。对此, 各企业必须不断调整经营战略、销售战略, 而销售薪酬制度的改革更是重中之重。

设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效而合适的薪酬制度, 公司就会进入管理的良性循环;相反, 如果这些制度失灵, 那么可能接踵而至的便是员工的心灰意冷、老板们的忧愁烦恼。

然而, 我们也发现一些企业仍常为制定薪酬政策过程中遇到的问题而苦恼, 本文拟就最常见的问题进行分行, 并提出相应的解决思路。

一、新老员工矛盾

随着企业的发展, 需要不断的进入新员工, 然而, 随着知识经济的到来, 对员工的要求越来越高, 而老员工和新员工由于出于各自考虑, 往往会有许多矛盾, 笔者认为特别是面对改革尤其是关乎每个人切身利益的薪酬改革, 其中的矛盾就更为突出。因而, 很多企业的销售队伍中存在这样的问题:老销售人员和新销售人员采用同样的工资政策, 人员留不住, 大量销售人员离职, 特别是销售骨干人员也不稳定。

让我们先从存在的问题出发, 寻找一下问题产生的原因以及可能解决问题的办法。

1. 问题分析:

老销售人员:优势:老销售人员有着较为丰富的行业经验以及较广的人脉关系, 多年来与老客户的合作更使他们彼此间增加了默契、增进了友谊, 随着合作向纵深发展, 他们与客户间的联系更加深入、复杂。

劣势: (1) 老销售人员毕竟在该行业打拼多年, 随着年龄的增长, 体力、精力、接受新事物的能力等各方面会有所下降。 (2) 在新客户的拓展上, 更少了些“初生牛犊不怕虎”的魄力以及无所畏惧的精神。

新销售人员:

优势: (1) 体力、精力、接受新事物的能力等较强。 (2) 有“初生牛犊不怕虎”的魄力以及无所畏惧的精神。劣势: (1) 较少的从业经验以及薄弱的人际关系网。 (2) 在工作之初会显现出“干劲十足, 能力不足”的状态。

矛盾的症结所在:各有不同的考虑和想法

老销售人员: (1) 认为已为企业当初的创业立下了汗马功劳, 付出那么多, 得到回报自然理所应当, “元老级”人物的想法, “功成名就”的思想会有所滋生。 (2) 多年的付出使其更希望得到一份相对稳定的工作和收入, 并获得相对合适的福利保障, 从而免除后顾之忧。

新销售人员: (1) 希望自己有一个明确的发展目标, 一年一年有所成长, 有所进步。 (2) 希望自己劳有所得, 而且多劳多得。3.希望获得较高的收益和报酬。

2. 企业的对策:

对老销售人员 (1) 如果希望他们能够很好的维持与原有优质客户的关系, 充分使用该资源, 适当提高他们的底薪是必要的, 同时, 在工资里边设计工龄工资。 (2) 他们的经验是企业的财富, 如果积极性调动合适, 对于企业未来的发展, 特别是“传、帮、带”新员工而言是一笔无形资产。 (3) 如果企业希望做大做强, 良好的企业文化和氛围是必要的, 而其中的核心老员工, 更是企业文化的传承者。

对新销售人员: (1) 对于他们, 要加大激励力度, 包括精神的和物质的。 (2) 更适合“低工资, 高提成”的薪酬模式, 当然其中的低工资也要从行业角度予以考虑分析, 否则会造成人员流动过于频繁。

总之, 解决思路。对于老销售人员要侧重于按业绩和帮带新员工数目及其所带新手取得进步大小及工龄来结合起来考核;而新销售人员要侧重于按潜力考核。即对新销售人员的考核标准在业绩的基础上要加上学历、培训、进步速度评估等。

二、员工抵制

员工抵制是指员工在企业实施和推行新的销售薪酬制度时采取不合作或抵制态度, 表现在思想上不接受, 行动上不执行。特别是一些老员工更是如此。那么, 如何让销售人员顺利接受并执行新的薪酬制度?

推行新的薪酬制度, 可能会遇到各方面的阻力, 可能有些员工不理解不接受, 甚至阻碍反对改革, 这也是难免的, 要解决好这个问题, 其中沟通是重至关要的。

1.树立人力资源部门专业的与公正的形象。在企业薪酬改革之前, 企业需要做好充足的准备: (1) 给予人力资源部门的员工必要的培训, 促使他们对于薪酬改革的相关知识和技能充分的掌握。 (2) 在经费允许的情况下, 引入外部智囊团, 聘请咨询机构结合企业实际制定科学合理的改革方案, 并协助实施, 以保证改革方案的公正性。 (3) 人力资源部门向员工承诺将秉承公正的原则制定各项改革方案。

2.鼓励员工积极参与薪酬改革方案的制定。 (1) 与广大员工进行充分的沟通, 调查了解销售人员希望如何分配基本薪资及激励因素等, 以及他们希望上述因素在总薪酬中的比例。根据了解到的情况设计新的销售薪酬制度。 (2) 由销售人员选出自己的销售代表全程参与新制度和新方案的制定。使得员工切实了解薪酬改革的内涵与重要性及实施过程与进度, 加强企业管理人员与广大销售人员的沟通与交流。 (3) 鼓励员工充分发表意见和建议, 及提供和及时反馈各种信息, 并予以接受和查实, 从而, 加强员工的主动配合性。

3.对薪酬制度作全面的动员、普及、推广和专门培训, 其中特别要了解新薪酬制度主要特征被员工理解、接受的程度。通过调查问卷及个别访谈等多种形式进行。

4.建立公司内部销售人员专有信息平台, 将此薪酬制度向销售人员公开。鼓励员工进行意见反馈, 并给予充分的讨论和深入的思考。

5.修正改革方案形成制度, 在个别部门进行试点, 从而让员工切实体验新薪酬政策带来的效益。

6.制度被接受后, 采取自上而下的全面推广, 真正从高层、经理层层面上来支持、实施该项制度。

三、销售人员间的恶意竞争, 团队凝聚力下降

1.随着竞争压力的增加, 各销售人员为了提高自己的业绩, 有的甚至不择手段, 抢拉同事的订单和重新打造自己的人际关系如:他们为了建立自己的人脉关系, 频繁请客、娱乐、送礼等, 花销作为业务费用在公司财务报销, 甚至通过开虚假发票将根本没有发生的费用列为销售费用报销, 销售人员获得的收益远远大于企业的收益。

2.团队凝聚力下降, 销售旺季时销售人员间的恶意竞争使得人际关系很紧张, 大家都“向钱看”。

解决思路:一般内部人员恶意竞争, 主要原因出在责权利划分不清, 因此, 采用以下几种解决办法:

(1) 对销售人员按负责的产品、市场、客户严格划分, 杜绝重叠。

(2) 采用销售人员相互评分的办法, 加权平均, 并将其按制度设计的销售提成率, 乘以按2:8权值比率综合后, 作为最终的提成率。

同时, 为了防止销售人员串通相互打高分, 可将销售经理的评分作为一定的权值计入。

(1) 先由各销售人员相互打分, 去掉一个最大值和最小值, 再取平均值, 该平均值权值为7 0%; (2) 销售经理对各人员打分, 权值为2 0%; (3) 人事经理对各人员打分, 权值为1 0%。 (4) 得出团队评价总分, 在此基础上, 与销售提成率按2:8权值比例, 加权得薪酬系数。如下表所示:

就此问题而言, 由于利益驱使, 使得这样的恶意竞争很难避免, 因此只有从高层入手, 在制度、规范以及建立新的销售模式等方式上下功夫, 才可能在一定程度上对上述问题有所抑制。

总之, 销售是一项极具挑战性的工作, 合理的薪酬制度是激励他们克服困难, 力创佳绩的法宝。“既要马儿跑得好, 又要马儿不吃草”是不现实的, 人力资源部门应在企业与销售人员双方的期望下, 寻找一个最佳结合点, 制定的工资水准不仅要使企业能在最具经济效益的方法下达成销售目标, 更重要的是能激励销售人员尽其最大所能干出佳绩, 在获得一份满意的薪水的同时实现自己的人生价值, 从而, 使企业和员工达到共赢。

参考文献

[1]《企业改革与管理》2007, 7中谢凌零“人力资源规划中的常见问题及解决途径”

常见企业薪酬制度上 第4篇

【关键词】薪酬管理；不良表现；常见问题；解决对策

一、引言

薪酬管理，是按照劳动付出进行价值交换的报酬支付活动，是最基本的经济规律管理模式，是维持经济互动与发展的根本保证，是能否实现经济活动有效管理的桥梁。有良好激励效果的薪酬管理起到的是正面作用，反之，就会产生若干种负面效果。

随着我国经济建设的深入与加快，以往的企业薪酬管理存在的一些问题被逐渐暴露出来，其表现形式是多种多样的，主要的表现形式有：⑴受岗位技能工资制度约束，当员工在职务上没有上升空间的时候，不论其工作表现是如何出色，只能得到岗位工资。技能工资包含职称、学历的套改，对一些参加工作较早，学历较低，掌握了高水平技术的员工而言，是拿不到相应档次的技能工资的。这二者都会阻碍员工劳动积极性的发挥；⑵基层员工的薪酬水平过低，中高层行政管理者的薪酬待遇偏高，造成两极分化现象严重，导致基层技术骨干与关键岗位特殊人才流失严重，无形中提高了企业人力资源管理成本；⑶企业对员工的激励措施太少，即缺少短期特殊性激励，又不舍得做培训、进修等长期激励。导致员工没有安全感、稳定感、成就感，最终影响到企业生产效率和经济效益。

二、企业薪酬管理存在的问题

1.结构不合理 设计不科学

薪酬结构与企业的经营效益脱钩，企业薪酬制度多是根据企业领导的主观意愿制定，即使是考虑经营效益，也不过是考虑一个产值百分比而已，比如，粗糙地设定“全年薪酬发放数额不能超过产值的6%”，而不考虑企业的发展阶段与经营策略。结果对一些关键岗位关键人员，并没有起到有效的激励效果。

缺少科学合理的技能测评、业务考核，仍然存在吃“大锅饭”的简单式的管理模式，按照管理级别进行划分，不能突出对特殊贡献者的有效激励，导致员工普遍产生“多一事不如少一事”的消极心理。

2.分配不公平 改革不显著

薪酬管理应该遵循三个原则：外部竞争性、内部公平性和个人公平性。对外，缺少企业市场资料收集与分析，没有有力的市场数据作为管理依据，导致薪酬管理缺少科学的体系；对内，企业领导的主观意见和重视程度，在很大程度上直接影响着薪酬等级与类别的制定；对个人而言，过分依据个人的职务级别和行政级别，达不到级别就没有上升空间，导致专业技术型员工对企业的薪酬管理产生怀疑；与工作绩效挂钩的时候，绩效考核存在偏向性，薪酬分配与工作实绩存在一定的脱节，导致有能力的基层员工对企业的薪酬管理心生不满。

3.奖励不规范 激励不突出

出于各种各样的目的，薪酬管理中的奖励设置与发放，已经失去了原有的意义和作用。有时是为了搞平衡，有时是为了私分小金库，有时是掩盖一些不合法的操作，类似这些行为，与员工的责任、绩效等无关，更多的是与拉帮结派、勾心斗角有关。这样的行为增长了企业内部的歪风邪气，引发了企业内部冲突，打击了员工的积极性。

在福利激励方面，常见的管理通病是缺乏针对性，不能契合员工的偏好；缺乏灵活性，不能适应企业战略规划需要；不核算与控制成本，缺乏科学性。

三、解决企业薪酬管理问题的对策

1.建立规范有效的薪酬体系

规范有效的薪酬制度既包括物质形式的货币报酬，也包括精神领域的激励。依据企业发展所需，制定相应的组织机构，确定清晰的工作岗位，描述详尽的工作职责，按业绩考核标准落实薪酬制度中的货币报酬。同时，改善工作环境，为员工提供培训、进修、晋升等进步上升的机会，提高员工的自信心，增强员工的企业凝聚力。综合运用货币与精神两个领域的薪酬管理，建立完善的薪酬体系。

2.建立公开透明的薪酬体系

“不患多而患不均”，这里的“均”，不是绝对的平均，而是注重公平的心理认识表现。公平来自能令人信服的事迹，来自能服众的贡献。单纯的高薪若是放错了对象，不仅不能起到增加企业效益的目的，反而打压了有本事有能力的员工工作积极性。打破单一僵化的薪酬管理制度，设置明确的工作完成目标，对于取得成绩的个人和团队，依据事先约定好的劳务报酬制度，进行发放与奖励。薪酬标准的制定应该公开透明，让员工充分了解自己的薪酬水平，了解所在企业的薪酬水平，了解提高薪酬待遇的方法和途径。企业同时提供相应的条件，鼓励员工为提升自己的劳动报酬而努力。加强企业与员工的沟通，了解员工的需求，向员工提供必要的资源，发挥薪酬的激励导向作用，引导员工同心协力为企业的发展而努力。

3.建立积极有效的福利体系

福利体系是否积极有效，不是靠单纯地提高工资数额能够实现的。目前，员工的关注点不仅仅是工资收入，更加关注工作是否有利于个人获得更高发展。企业管理者应该对此进行共性归类统计，设定多途径多级别的员工福利体系，制定紧密结合岗位的福利落实制度，按照制度评估申领与发放的标准，激励员工通过自身努力，去获取更多的福利待遇，通过多样化的薪酬体系，达到鼓励先进，鞭策落后的管理目的。

四、结论

建立科学化、系统化的薪酬管理体系，能够有效调动员工工作的主动性和积极性，能够降低人力资源管理成本，能够促进企业保持健康的发展势头，对于保持企业竞争优势具有重要作用。

参考文献：

[1]吴浩，贾春文，吕恒.我国国有企业薪酬模式研究[J].管理观察，2009（33）.

[2]呼昱君，杨旭.浅议知识员工的薪酬激励[J].致富时代，2011（2）.

企业薪酬制度研究 第5篇

1、研究现状

目前华为集团的薪酬构成主要是基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金。公司岗位分为六个层级，每个层级又分为不同的级差。凭借着良好的薪酬管理制度华为曾经吸引了很多优秀人才，也留住了很多优秀人才，但是随着公司不断发展和各种外部环境的影响，目前华为集团正遭受严重的挑战。为了保持薪酬制度的优越性，公司有必要对薪酬制度进行一定程度的调整。

2、可行性分析

①大学里系统的学习了薪酬制度相关的专业知识；

②大学期间密切关注了各大公司包括华为集团的薪酬制度，并进行了一定程度的研究；

③有专业老师的指导；

④学校有丰富的图书、资料

3、关键问题

①企业薪酬制度不能有效激励员工；

②企业薪酬体系设计不科学，人才流失严重；

③升职加薪标准混乱

4、解决问题的思路

①由“一岗一薪”向“一岗多薪”“竞争上岗”转变②建立宽带薪酬体系，发挥激励效用

③涉及员工需要的福利项目，留住核心人才

5、所需工作条件及解决办法

可以通过图书馆查找相关方面的资料，通过网站浏览各方面的电子资料，虚心请教得到导师的指导，实地调研并设计问卷。

解决方法：总结前人的资料在前人的基础上得出自己的结论，然后经常联系导师，在导师的指导下正确的认识课题，最后实地调查，写出调查报告并反馈给导师。

6、工作方案分析及进度计划

①接受任务，并认真填写开题报告。时间：9月16日前。

②论文查阅资料：在老师的指导下通过图书馆，电子资料等方式查阅论文需要的各方面资料。时间：9月23日前。

③制定论文论文提纲：整合下所得的资料进行归纳与分类，并制定出提纲。时间：10月9日前。

④论文初稿完成：根据这些资料以及自己的实地调查得出的资料数据进行整理，然后认真的书写，得出初稿。时间：10月16日前。⑤论文的修改：把写好的初稿发给指导老师进行修改与规范，并自己认真完善。时间：11月29日前。

企业薪酬管理制度 第6篇

这是由资料站为您提供的企业薪酬管理制度，文章里叙述了最新颁布的企业薪酬管理制度讯息，希望能帮到你！

2014年8月18日，习近平主席主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议，会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》。

习主席在讲话中指出，改革开放以来，中央管理企业负责人薪酬制度改革取得积极成效，对促进企业改革发展发挥了重要作用，同时也存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。

据《中国企业报》记者了解，国务院国资委自2003年成立至今，一直高度重视中央企业薪酬管理工作。

十年薪酬改革与时俱进

国资委成立之初，针对中央企业长期以来存在的有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩的状况，在全面清产核资、摸清家底的基础上，与所监管的中央企业全部签订了2004经营业绩责任书，同时启动了任期经营业绩考核工作。与经营业绩考核相配套，对中央企业负责人的薪酬进行了规范，中央企业薪酬管理工作开始步入规范运转的轨道。

2004年6月，国资委出台《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪是企业负责人的基本收入，绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的经营业绩考核级别及考核分数确定。这套办法明确了负责人的薪酬必须与业绩考核结果挂钩，提出了对企业负责人薪酬规范管理和挂钩的具体措施，薪酬制度改革取得了实质性的突破。

2008年9月，国资委会同中组部共同制定、下发了董事会选聘高级管理人员工作的指导意见和董事会、董事评价办法，逐步由董事会选聘、考核经理人员，决定经理人员薪酬。

2009年9月，国资委会同中组部、监察部、人社部、财政部、审计署等单位联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制。

2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。

8月中旬，国资委正式颁布实施《中央企业安全生产考核实施细则》(以下简称《细则》)。《细则》明确央企安全生产考核将与负责人年薪和级别挂钩。

地方改革方案先行先试

记者了解到，针对社会普遍关注的国企领导人员薪酬和职务消费监管问题，多地国企改革方案中提出要合理确定并严格规范国企管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。

上海在方案中提出，要坚持国有企业领导人员收入与职工收入、企业效益、发展目标联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系，并运用制度加科技方法，严格规范国有企业管理人员职务待遇、职务消费和业务消费。

北京在《关于全面深化市属国资国企改革的意见》中提出，将合理确定并严格规范国企领导人员薪酬水平，建立与经营管理业绩和风险责任紧密挂钩、与企业领导人员分类管理相适应、与选任方式相匹配的薪酬分配制度。同时还将强化国企经营投资责任追究制度，严格规范企业领导人员职务待遇、职务消费、业务消费。

根据领导人员选任方式的不同，多地还区分了不同的薪酬确定方式。其中，天津提出，对市场化选聘的高级管理人员薪酬，可根据人才市场及公司情况采取协商的方式确定。对行政任命的高级管理人员，根据两低于、两挂钩原则，合理确定并严格规范薪酬水平、职务待遇、职务消费和业务消费等。

对于目前实行的国企薪酬制度，中国政法大学资本研究中心主任刘纪鹏在接受记者采访时曾经表示，现代股份公司负责人薪酬的高低应该是由市场决定的，是由公司董事会根据对经营者的考核指标体系确定的。

刘纪鹏认为，在这个过程中，无论是外资、私人独资还是国企，只要是追求营利的现代公司，都要遵守聘请人才的一般标准，而不能简单地把他们当做公务员或者蓝领。所以，从这个意义上来讲，薪酬激励考核问题是一个重要的现代公司治理的内涵，这个制度的完善需要国企实现分类，并且在营利性国企当中与外资、民营等企业遵循同等的标准。

企业薪酬制度透明好 第7篇

笔者作为一名资深管理咨询师，在多年从事管理咨询的过程中，经常遇到客户老总问道：薪酬制度是透明好，或是保密好？对此问题，可以说是“仁者见仁，智者见智”，我们不妨从两个方面分别剖析一下。

观点一：保密好

（一）片面地追求薪酬公开，容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上。公司薪酬制度保密，对于中国企业及员工来说，有着诸多客观的益处，如：可以保护公司的关键人才，使其免受同事“红眼”，免招对手“挖墙角”；可以使企业以低廉的薪资雇佣员工；可以减少企业与员工之间、员工与员工之间的矛盾与摩擦；员工也享有收入的隐私权。

而透明的薪酬制度，对于国内企业，在实际操作上却存在着许多瓶颈，一是很多工作的绩效难以衡量，很难确保薪酬制度的公平性，公开薪酬制度对于公平性的改善有害无益；二是国内企业员工面对薪资收入差距的接受程度有限，心理承受力低。

（二）保护公司的关键人才

所有老总都知道，事业的成败在关键人才，这些关键人才人数不多，贡献可不小，也就是管理学上的“二八原则”。所以要对关键人才加以奖励，要拉大收入差距，给他们以较大的发展空间，对他们论功行赏，防止这些人才的流失。但是，中国国情很特殊，“不患贫，患不均”。中国人的封建意识，强烈的小农平均主义意识和长期儒家思想的熏陶，导致了中国人“大锅饭”与“好面子”共存，很不习惯公开接受周围同事间收入的差距。因此，在吸引、稳定和激励更多关键人才的同时，保密的薪资可以保护他们。而薪酬制度过于透明，会使管理者趋向于将工资差距最小化，更平均地分配收入。

（三）减少内部矛盾与摩擦

公司薪酬制度透明，容易使企业与员工产生矛盾。国内企业对市场薪酬进行的调查很粗糙，对内部薪酬结构的构建也缺乏论证。如果企业没有充分根据地拿出一个薪酬标准，完全透明地告诉员工，符合市场竞争力还好，要是不符合，情

况就会很不利。而且国内企业薪酬制度的稳定性和延续性也不好，常常难以给员工稳定的期望。企业一旦做出了承诺再调整就困难了。

薪酬制度透明，同样容易使企业内部员工之间产生矛盾。企业对不同的职位给予不同的薪资，即便相同的职位，不同的人来竞争，也会根据不同人的能力与业绩有很大的浮动。片面地追求薪酬公开和不科学薪酬制度的指引，容易引起员工自我期望值的膨胀，也容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上，而是去关心别人赚了多少钱，对别人的收入说三道四。

当膨胀起来的期望值无法满足，当相互攀比带来种种麻烦，当彼此受益不均，而且短期内也不可能马上消除之时，员工的心理将受到挫折，员工的情绪会产生波动，员工的士气迅速低落，更大的期望将转向为更强烈的失望和不满。

（四）减少企业的人力资源成本

薪资透明带来的攀比心理和员工内部矛盾的摩擦，直接带来企业的内耗和管理成本的增加。而保密的薪酬制度，却可以给管理者和员工都减少麻烦，带来更大的自由度，使其工作重心始终放在工作绩效与工作能力的提升上。人力资源管理部门不必对所有感觉不满意的员工，所有的工资差异一一做出解释，特别是对于工资差异非常大的企业。同时，薪酬制度保密在一定程度上，能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定和排解企业由于薪酬体系变化或调整员工薪资结构带来的风险。

薪资保密额外带来的好处还在于，企业能够以较低的人力成本雇佣员工。从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。在企业与个人信息不对称，在存在大量后备人选的情况下，一旦信息上不平等，就会使得雇员或新应聘者在讨价还价中处于弱势，从而使企业可以较低的薪资雇佣员工。这也是发展中国家的企业竞争优势。

观点二：透明好

（一）保密薪酬制度已经无法保密，薪酬制度透明是必然趋势。

我们可以从目前很多仍在执行保密薪酬制的公司看到，虽然公司三令五申地要求员工不准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议论得最多的往往是工资，结果保密的薪酬制度成了众人皆知的事实。

员工不仅在公司内部相互比较可以知道同事的工资标准，而且通过专业杂志和互联网可以得到各个行业的典型岗位的薪资趋势和范围。企业员工已经不仅关注本企业的工资公平性，也同时关心人才市场上的薪资走势，因此，企业实施薪酬保密制已经没有太大的实际意义。

（二）让员工明确自己个人发展目标

在薪酬保密制的企业中，只要稍微留心一下人力资源管理部门与离职人员访谈记录的分析报告，我们不难发现，有近五成的人是因为个人发展空间受限，待遇达不到自己的期望值而决定离职。如果员工在选择企业时，可以明确地知道他将来的发展方向和所得报酬，就可以避免以上情况的发生，即为企业节省招聘成本，也为员工提供公平的就业机会。

一位有能力的员工在选择一家公司时，他关注的不仅仅是入职时的薪水，同时还要考虑将来的发展空间和回报，比如什么样的岗位对个人发展而言更有前途，什么的工作更具有挑战性，什么样的职业发展方向会让他得到比较合理的回报等等。而透明的薪酬制度可以为他们的选择提供非常有意义的参考作用。

（三）起到良好的激励作用

在薪酬保密制度下，老板经常在为花了钱给员工加薪了，可是总得不到正面的激励作用而在苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。是不是所有的员工总是贪得无厌，是不是所有的老板都永远那么吝啬？归根结底的原因是薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。

透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。

透明的薪酬制度要求企业在制订薪酬政策时，必须考虑竞争对手的薪酬水平状况，从而使得企业的薪酬水平更趋向于市场化，在人才市场上具备一定的竞争

优势。这样既有利于留住公司的优秀员工，同时也容易吸引有能力的人才到公司来工作。

（四）提高员工的满意度

透明的薪酬制度体现了不同岗位的价值大小，明确了员工的职务体系和职业生涯发展方向。这样也更直接地将公司核心的企业文化、薪酬理念告诉员工，使内部沟通更为有效，避免了许多不必要的误传、谣传，使管理者和员工之间的距离更近，增强了彼此的信任感。如果员工对自己的薪酬有不满意的地方，可以根据薪酬制度的条款，向自己的上级反映，员工的不满情绪，在这种公开、公正的氛围中可以立即得到缓解。这无疑增加了团队的凝聚力，大大提高了员工的满意度。

有些企业仍在担心公司的薪酬制度太透明，被竞争对手掌握之后，在人才市场上将处于被动地位。这种仅仅以薪酬为人才竞争手段，想在人才市场上有所收获的企业必将在人才策略上失败。我们应该将目光放得更宽、更远，企业为员工支付的薪酬仅是员工在企业所得收入中有限的一部分，员工福利计划、股票期权，加上培训机会、企业文化等等，都是企业制订人才策略时不可忽略的重要因素。

常见企业薪酬制度上 第8篇

1、缺乏对先进薪酬管理理念

我国许多企业领导人的观念至今仍未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力, 仍存在对薪酬管理存在认识上的偏差, 尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显缺乏。如果我国的企业还不对薪酬问题加以重视, 随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧, 很快就会在更加激烈的竞争中被淘汰。

2、将薪酬视为企业的纯支出

不少企业对厂房、设备方面投资热情颇高, 对员工薪酬水平提高却心有不甘。现代薪酬管理是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环, 是企业兴旺发达的重要标志。员工薪酬水平较高, 可降低原有高素质员工的流失率, 企业将吸纳更多高素质员工, 同时可以节约员工培训费用, 提升员工整体素质, 进而有助于企业经济效益的提高。

3、轻视对员工的精神激励

员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分, 员工除了薪水、奖金、津贴等物质待遇需求以外, 还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长等精神待遇的需求。但是, 由于精神待遇具有隐蔽性的特点, 它常常容易被管理者所忽略。现实中, 公司管理者只有明白精神待遇的重要意义, 才能全面把握员工的需求。

4、薪酬的保密制度

保守薪酬秘密的做法固然可以避免企

所谓薪酬计划, 就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则。企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。在工资支付水平上, 企业不能单纯考虑与同行业工资率的攀比。二是以增强企业竞争力为原则。工资是企业的成本支出, 压低工资有利于提高企业的竞争能力, 但是, 过低的工资又会导致激励的弱化。所以, 企业既要根据其外部环境的变化, 也要从内部管理的角度, 选择和调整适合企业经营发展的工资计划。

2、将薪酬支付作为人力资本投资

民营企业要想提高薪酬管理水平, 就必须在观念上有所突破, 必须树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。薪酬水平提升与员工素质提高是个互动的良性循环, 薪酬水平提高了, 人才流失率将降低了, 同时还将能吸纳更多人才加盟, 增强企业活力, 提高企业经济效益, 最终形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态, 达到企业与员工的双赢。

3、建立职位薪酬体系

所谓职位薪酬体系, 是指先对职位本身的价值作出客观评价, 然后根据评价结果赋予职位承担者相应薪酬的一种薪酬管理制度。建立职位薪酬体系需要经过三个步骤: (1) 工作分析并编制职位说明书。这是确定薪酬的基础。工作分析由职位描述和工作规范组成, 前者解决某种工作或某一职位该做什么?怎么做?为什么要做?后者解决什么人来做是最合适的。 (2) 职位评价。职位评价的核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献大小进行评价, 然后根据这种评价再结合外部劳动力市场中其他企业的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平。 (3) 建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果, 将所有的职位按点数高低排序, 建立职位等级结构后, 按照企业中的职位数量多少和职位之间的差异大小, 把企业中所有的职位划分为若干个等级, 再结合外部市场薪酬调查的数据确定每一名员工薪酬的最终薪酬水平。

4、将内在薪酬作为重要的薪酬因素

将内在薪酬作为重要的薪酬因素, 是企业薪酬的一项重要内容, 目的在于使员工通过自己的努力得到晋升、表扬, 实现人生的成就感、责任感, 实现员工与企业的共同成长。具体操作上主要包括: (1) 构造学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到学习的重要性, 积极防止人力资源贬值。 (2) 重视精神激励。在企业中设计“先进工作者”、“技术能手”“革新奖”、“节约奖”等奖励是一条简单可行的办法。 (3) 重视工作的挑战性和兴趣的匹配性。

5、注重薪酬沟通

沟通是企业人力资源管理的重要工作。有些企业付出了高昂的人力资源成本, 员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。因此, 企业应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。可以说, 薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。

总之, 薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分, 也是企业管理的一个重要方面, 在企业发展的过程中, 如何更好地发挥薪酬管理的作用, 进一步提升企业的核心竞争力, 还需要结合企业的实际情况进一步研究。我们要充分发挥薪酬管理工作在企业运行中的作用, 为企业培养更多的有用人才, 更好地吸引、激励和保留住企业所需要的优秀人才, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]、许晓世, 孔玉生.关于现代企业经理人员薪酬激励的思考[J].江苏理工大学学报 (社会科学版) , 2001 (3)