采购绩效管理论文范文第1篇
绩效考核指标 外文名
Performance Indicator 类 别
绩效管理设计 考核方法
BSC、KPI、MBO 目录
1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求
10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 2指标条件编辑
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 3指标目标编辑
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 4制定方法编辑
现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法
强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法 6制定原则编辑
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific) S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable) M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable) A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant) R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Time bound) T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 7指标特征编辑 (1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 (2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 (4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 8作用编辑
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。 9要求编辑
1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
10提炼之法编辑
(一)将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
(二)关键绩效指标的特性
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩;
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务; 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能; 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系;
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 (三)关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任;
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定); 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 11指标问题编辑
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 病态二：指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 病态四：指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。 病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。 12指标误区编辑
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做? 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。 绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为ABCDE的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。 13设计关键编辑
一、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。 参考资料
采购绩效管理论文范文第2篇
影响采购工作绩效的关键因素是供应商。采购人员与供应商如何交往，因所在公司“企业文化”不同而行为各异。美国采购管理协会要求采购人员尽忠职守，一切以公司的利益为优先，对供应商则要求以礼相待，避免采取欺压的手段。民法强调买卖行为以诚信为原则，许多公司的管理规则中禁止采购人员接受供应商的馈赠与招待，并要求供应商保守业务机密等。
二.采购成本的考核
(1)价格分析与成本结构
采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应商的供应价格、影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。要真正掌握成本结构分析方法并据此来判断供应价格的合理性，还必须对国际通行的企业成本结构有一了解。反映企业成本结构的最直接工具是财务损益表，它包括产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。
阅读助手
邯钢在降低成本上积累了一些切实可行的办法，他们深入市场调查，掌握市场动态，根据市场变化制定降低采购成本的策略和主攻方向。采购成本是在市场采购中形成的，降低采购成本必须掌握市场、研究市场、做好市场调查工作。在进行市场调查时，要认真研究各种原料的供需现状和发展变化趋势，特别是要分清哪些原料处于卖方市场，哪些原料处于买方市场，哪些原料供需基本平衡。并根据调查结果分类排队，分别采用不同的采购策略。对于资源短缺、供不应求、卖方处于主导地位的原料，只能遵从市场规律，但也不是无所作为，可以有目的地选择一些厂矿，在力所能及的情况下，给予一定的资金和技术支持扩大生产能力，提高产品质量，并以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供货渠道，平抑价格的上涨。对于市场供需基本平衡的原料，在采购价格上，可选的余地不会太大，应放在优选供应商上。
对于处于买方市场的原料，生产厂家相互竞销激烈，买方在订货中处于主导地位，在质量和价格上都有较大的选择余地。降低采购成本，就是将那些认定处于买方市场的原料品种作为降低采购成本的主攻方向。对处于买方市场的原料，采取了竞争订货法或择优订货法。竞争订货法，就是对同一种原料有多家竞相供货时采取的一种订货方法。在订货时，通过调研采用适当的方式，将竞相供货的厂家召集起来，实行公开招标。谁家的产品质量好、价格低。的弹性就越大，随市场季节变化及原材料的供应而变化波动也就信誉好，就订谁家的货，采用这种方法将采购价格控制在了最低水平。择优订货法是对大宗物资和原料采用的一种方法。具体做法是根据市场行情定期发布订货价格，然后对申请供货的厂家进行调查，按产品质量和供货信誉好坏进行评价排队，按评价排队顺序吸收订货。为了避免地方厂矿在进料时弄虚作假、进行欺诈，在订货合同中明文规定原料数量和质量，以原料进厂后复验证为准。此外还要密切注意市场供求形势的变化，针对市场的变化做出灵活的反应，遇到市场价格起伏较大时，随时调整采购价格。
(2)质量成本
质量成本是采购人员审核供应商成本结构。降低采购成本所应看到的另一个方面。目前质量成本尚无统一的定义，其基本含义是指企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本等等。
① 退货成本。退货成本是在整体供应链(包括采购、生产、仓储、运输各销售过程)中任何环节出现的不合格退货所发生的成本。
② 返工成本。返工成本是指在采购、生产、仓储和销售过程中由于产品或工作不符合要求而需要进行返工维修或检验所带来的成本增加，包括人工、材料、运输等费用。
③ 停机成本。停机成本是因任何原因而导致的设备停机、生产线停机造成的损
失。出现在设备因维修不善出现故障停机、因原材料供应不上导致停产、因生产安排不合理导致生产线闲置等。
④ 维修服务成本。维修服务成本是指在产品卖出以后，由产品质量、服务质量问题导致的在维修期内所发生的所有费用，如处理客户投诉、维修产品、更换零部件等成本。
⑤ 延误成本。延误成本是指产品开发及交货延误导致的成本增加或损失。产品开发过程中，因设计错误或设计延误导致人损失、设备设施报废、产品进入市场时间推迟而造成的直接经济损失;在生产及交货过程中，因交货延误而导致的理赔等损失。
⑥ 仓储报废成本。仓储成本是指因产品换代、仓储时间过长、仓储条件不好等导致的原材料、零部件或成品报废。
改进工作质量和产品质量，不断降低质量成本是企业降低产品成本的一个有效手段。
(3)降低采购成本
降低采购成本是采购部门的一项基本职责，降低采购成本应主要着眼于供应商及供应市场，而不应依靠缩减采购人员的待遇或培训等“挖内潜”方式。降低采购成本的主要方法包括以下三类：
① 优化整体供应商结构及供应配套体系。包括通过供应市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其它单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的品种规格
② 进行大量采购和改进供应商。与供应商建立伙伴型合作关系可以取得优惠价格。改进现有供应商可以降低采购成本，比如，改进供应商的交货，实施即时供应、改进供应商的质量、降低供应商的不合格质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发以降低产品与工艺成本、与供应商实行专项共同改进项目以节省费用等。
③ 运用采购技巧和技术。最常用的方法有：一是灵活运用采购谈判技巧;二是采用周转包装材料降低包装费用;三是采用专用运输器具缩短装卸运输时间和成本;四是采用电子邮件传递文件信息，减少行政费用并提高工作效率等。
(4)降低整体采购成本
在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但作为采购人员不应只看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来综合考虑，衡量采购的实际成本。对于生产用原材料或零部件，采购成本除价格外，还应明确考虑的因素包括：价格的稳定性或走势、不同订购数量的价格变化、付款广式与结算方式、币种、转运成本、交货地点、保险、包装与运输、库存、质量水平与技术要求、即时供应条件、独家供货条件、风险承担、推广与产品宣传协助、供应商考察与认可费用、供应商样品测试费用、循环使用包装材料、售后服务等。
整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本以外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品开发与开发中供应商的参与、供应商交货。库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，都要将最好的供应商有效地利用起来，以降低整体采购成本。按功能来划分，整体采购成本发生在开发、采购、企划、质量、服务过程中。在实际采购过程中，整体采购成本分析通常又依据采购物品的分类模块按80/20规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的采购物品。整体采购成本分析需要由有经验的采购、企划、开发、生产、品质、经济或成本管理人员一道组成
采购绩效管理论文范文第3篇
摘要:文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化对绩效管理的成败起着根本性的作用。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。税务绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。
关键词:绩效管理;绩效文化;税务组织
绩效管理在税务组织的探索与实践已经日益普遍,有的成效显著,有的流于形式,也有的成为“鸡肋”。褒扬者有之,怀疑者有之,诟病者有之。为什么同样的管理方法会产生迥然不同的效果,原因是错综复杂的,但从成功的范例和失利的案例中我们发现,是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于税务组织更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。
文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化是一种以评判政府治理水平和运作效率为核心的文化价值观,是行政文化在新时代的发展,它将起到稳定或变革政府绩效管理体系,规范、引导和调整政府绩效管理行为,变革政府绩效管理方式的引导作用,它的存在是政府绩效管理存在的精神之源、动力之源。税务绩效文化是指税务组织基于长远发展的愿景和战略考量,建立、完善绩效管理体系,让税务干部逐步确立起组织所倡导的共同价值观,逐步形成以追求高绩效为核心的优秀税务文化。它潜移默化地影响着税务干部对绩效活动目标和价值追求的认同,会导致良好的绩效管理效果。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。
一、绩效管理需要绩效文化基础
绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,并由此形成组织中管理者与被管理者之间的新型关系,即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促组织成员提升绩效的关系。可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。只有管理者对这种思想充分理解,绩效管理才会在组织中真正发挥作用;如果对这种思想没有充分理解,而把绩效管理当做一种管制手段,那么即使工具和方法再完美,它对组织的实际发展、尤其是战略目标的实现都未必有益。
西方政府的绩效管理有其适宜的绩效文化基础。始于美国的新公共管理运动,就是以市场经济为背景对政府部门进行绩效评估,促使政府产生高的绩效结果和行为。政府绩效评估在西方国家的兴起与发展有其深厚的文化历史因素。一方面,西方国家具有崇尚民主、平等、自由的文化土壤,行政人员都愿意彰显自己的能力、个性,期望组织能客观公正地评价自己的价值,所以他们能够积极参与绩效评估体系制定、评估指标选择以及评估活动的开展,政府绩效管理得以积极推行并且取得了成功。另一方面,政府再造运动从根本上改变了对政府行政能力的要求,各国政府不仅提出了许多管理的新方案,在管理体制、机构设置、资源分配等方面也提出了许多新原则、新观念和新措施,促使政府各部门及其公务员树立浓厚的绩效意识,从而孕育了至少包含了绩效观念、公共利益至上意识、服务理念、民主参与理念、法治理念和现代契约精神等内容的行政文化。这些管理理念和价值取向建构了西方政府绩效管理运行的文化环境即绩效文化基础,并由此形成不断发展的动力源泉。
绩效管理在企业的运行具有良好的文化生态。绩效文化来源于企业文化,企业倡导的是以绩效为导向的文化,这种文化表现为“优胜劣汰”、“注重业绩”、“动态平衡”等主要特征,符合绩效管理的思想,因此绩效管理在企业运行良好。比如新IBM文化的内核就是“高绩效文化”,董事长郭士纳认为,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”;GE的前CEO杰克·韦尔奇也认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”两位管理巨头的话揭示了GE的企业文化与IBM的企业文化背后的共性——绩效,这是成功企业相同的价值主张。
税务组织绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,更重要的是需要我们对现有文化现状进行深刻思考,重构以高绩效为导向的税务文化基础。
二、税务组织绩效管理的文化阻碍
文化对一个组织的影响是强大的,优秀的文化是组织发展的牵引力,不良的文化则是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明,绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。绩效管理所强调的理念、所主张的价值观,在西方和企业的文化土壤中能够生根,因此绩效管理在西方和企业运转良好、成效显著。东方文化系统以稳定为导向,其亲情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”的传统观念等在当前的税务文化中如影随形。受传统行政文化中浓厚的“官本位思想”、“人治”思想、封闭保守思想的影响和市场经济的冲击,部分税务干部价值观是扭曲的,加上尚未形成组织共同的价值取向,致使“拜官主义”、“拜金主义”、“唯上主义”、“好人主义”、“不求有功、但求无过”较为流行,存在“员工为利干,干部靠钱管,有钱事好办,无钱玩不转”的“个人利益至上”、“公共责任缺失”的状况。以上这些不良的组织文化极大地影响了税务组织绩效管理的效果。
绩效管理需要实事求是、客观公正地评价组织成员的業绩、能力和态度,而税务管理者在绩效考核评估时却难过“人情关”;绩效结果需要差异化地加以运用,体现“干多干少、干好干坏不一样”,而税务人员“不患寡而患不均”的心态依然作祟;绩效管理强调“绩效导向”作为人力资源管理开发的依据,而税务组织缺乏职业生涯规划的绩效考量,晋升复杂且通道单一;绩效管理需要针对绩效的持续沟通,而税务组织领导者与税务人员之间存在 “权力距离感”,沟通不畅;绩效管理关注组织战略目标,关注“顾客满意度”,而税务机关急功近利于短期业绩指标和创优指标,公共利益至上意识、纳税服务理念跟进不够。凡此种种,绩效评估、强制分布、360度考核、目标管理等西方绩效管理工具在税务组织或流于形式、或遭遇障碍就不足为怪了。
三、税务绩效文化的塑造路径
基于西方政府和企业的绩效管理都是与组织成员的文化背景和认知模式等密切相关,都有绩效文化基础的这样的一种事实,税务组织在引入并实施绩效管理时就必须构建绩效文化,以保障绩效管理系统顺畅而有效地运行。绩效文化的概念目前在中国尚无统一定义,我们认为,税务组织的绩效文化是税务文化的组成部分,是通过对绩效管理的倡导和实施所形成的顾客满意的思想、服务思想、承担责任的思想、强调效率和效益的思想等为基础的价值观念、行为准则以及道德观念等的总和,它们将会对税务组织的绩效产生强大的推动作用,能够带动税务人员树立与税务组织一致的目标,营造出积极的工作氛围。因此,要成功实施绩效管理系统,就必须致力于建立与税务组织绩效管理系统相融合的绩效文化。绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。
(一)倡导绩效文化应有的基本理念
税务组织的绩效文化作为一种行政文化,它具有的基本理念是整个行政文化的核心和精髓,是税务文化发展的导向,是税务文化价值的体现。税务组织与其他政府组织一样,应构建以“经济、效率、效能、公平”等理念为核心的共同价值取向,形成一种健康的行政文化。
1.顾客满意理念。满意是税务组织追求绩效的评价尺度。就税务组织而言,其顾客有两类:一类是任务顾客,为上级税务机关和政府;另一类是条件顾客,即社会公众和纳税人。辞海中对“满意”的解释为“满足自己的愿望,符合自己的心意”。满意是人的一种感觉状况水平,是在比较人的期望与现实状况后的感觉。顾客是否满意直接反映他们认识的税务工作实际状况与他们的期待值之间的差距,直接关系到税务组织的生存改进与发展。顾客满意理念要求从顾客尤其是从纳税人的角度出发,站在纳税人的立场上,从外部考核税务工作、管理服务水平,要把纳税人满意不满意作为税务工作好坏的衡量标准。深圳国税、南京地税等税务机关运用平衡记分卡进行绩效管理,围绕顾客维度,设计了电子化税务服务、纳税人对服务的体验、上级机关和地方政府的满意度等作为评价指标,较好地体现了这一基本理念。
2.服务理念。服务是税务组织追求绩效的前提观念,因为只有以服务为前提观念时才会为了实现顾客利益而追求绩效。国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”转向“管理服务型”,伴随着税务组织角色和工作职能由原来的“监督打击”向“管理服务”转变,提高税收征管效能、提高服务效能和加强组织基础资源能力建设成为税务组织绩效管理驱动的主要目标。税务组织在明确自身公共服务定位的前提下,要以绩效思想为核心,确立纳税服务供给的内容、方式、标准和制度,保障纳税服务的质量,提高纳税服务的效益。许多税务机关推出的一窗式服务,一站式服务,一门式服务,延时服务、预约服务、绿色通道、零距离服务就是这种理念的良好体现。
3.责任理念。责任是税务组织追求绩效的支柱信念。负责任地工作是税务组织的一种基本价值理念,它要求税务组织及其公务员履行职责和社会义务,完成组织目标和任务,保障纳税人的需求公正且有效地实现。所以税务机关绩效管理中既要保证管理人员及其行为对团队负责,对评估结果负责,又要提高税务人员的工作自主性,做到“在职有为”;既要保证管理和服务的质量,又要提高管理和服务的效率,只有在效率保证的条件下,绩效才能得以改进;建立执法责任追究制度,从而保证税收执法责任的有效实现。
4.等级差别理念。等级差别是税务组织追求绩效的必然结果。税务人员由于能力、态度的差别导致绩效的差别,绩效差别导致职位、职务的差别,职位、职务的差别导致回报和机会的差别,并且这种差别还比较大。有差别,就能实现差异化管理,体现奖惩,引入竞争机制,促进优秀人才脱颖而出。税务组织要把这种理念传播到组织上下,使每个工作人员都能够接受,并能以极大的热情投入到工作中去。
(二)营造良好的绩效管理文化氛围
营造良好的绩效管理文化氛围,是塑造税务组织绩效文化的前提。绩效文化的产生与发展是处在一定的组织环境之中的,有什么样的组织环境就孕育出什么样的组织文化。
1.加强宣传。绩效思想的推广与传播要紧紧围绕四个基本理念,展开“立体攻势”。经常灌输高绩效文化的好处,说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因,让税务组织从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用,并积极开展对绩效管理的学习和培训的活动。借助内部网络平台组织文化沙龙,进行专题讨论。举行演讲、辩论赛等活动全面动员,形成税务人员对追求优秀绩效的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育,把广大税务人员的思想意识、价值观念、行为方式引向优秀税务文化的主流。
2.树立标杆。在税务组织内树立清晰的价值判断,明确什么是先进的,什么是落后的,什么是应该倡导的,什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员,大张旗鼓地表彰优秀,弘扬正气,形成乐于进取、积极向上的氛围,使服务、协作、责任、敬业等成为税务组织的主流文化。
3.完善沟通。在部门和科室里对税务人员定期进行一对一的绩效沟通,通报考核结果、加强绩效分析,对优秀的不吝表彰、对落后的令其明确差距、认识不足,并提出真诚帮助。形成人人关注绩效结果、人人在意绩效结果、人人期待优秀绩效的局面。
我们已经看到一些税务组织的绩效文化对绩效管理的有力影响。比如,南京地税在多年的发展历程中沉淀出了良好的执行文化、诚信文化和改进文化。现在,南京地税正逐步建立以自评为主的评价机制,共同努力建立“真实的绩效、真实的评价、有效的改进”这样一种绩效文化。真正做到尊重人、相信人,切实防止“考评与被考者对立情绪”的产生,切实建立“确定绩效、评价绩效、提升绩效都是我自己的责任”的心智模式,防止“考评抗拒效应”的产生。所有这些都为南京地税实施现代绩效管理体系,推行公务员考核创造了良好的文化氛围。
(三)加强绩效文化的制度建设
绩效文化的建设必须经历一个由表及里、制度固化的过程,通过构建税务绩效管理制度把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则,从而建立起绩效管理体系的精神支柱和灵魂。
1.税务组织要在评价制度中体现高绩效的价值追求。税务组织的高绩效就是上述基本理念在组织使命和目标直至每个税务人员工作职责上的体现。绩效文化必须与组织的价值评价体系和价值分配体系形成有机的联系,价值评价体系的关注点和报偿体系的激励点,必须转移到高绩效结果以及高绩效行为上,将考核评价与个人能力发展相结合,将绩效结果与人事决策、培训体系相结合,多元激励、回报优秀绩效,求得绩效文化与绩效管理制度的良性循环。
2.税务组织要在监督約束与奖惩机制中强化责任感与使命感。我们主张进行严格的绩效结果和绩效行为的评估,对组织绩效定期督查,对个人绩效“下考一级”,制定相应的评估机制和奖惩机制,强调“在职有为”,让管理者及其下属承担起各自的责任与使命,把工作压力转换为动力,作出令“顾客”满意、政府满意的工作业绩和表现。
3.税务组织要在沟通机制中彰显绩效改进思想。任何一种制度的实施,在很大程度上取决于组织成员真正理解和认同这项制度的价值,如果税务组织实施绩效管理,却将税务人员推到抵触和不合作的对立面,造成上下级相互的不信任,真正的沟通就无法建立。因此,在确定绩效指标、实施绩效管理、运用绩效考评结果、进行绩效改进提升等各个环节需要建立沟通机制,保持平等、开放的沟通,使得上级对下级经常指导、提供帮助、创造成功条件,下级对上级信任、尊重、支持配合,形成合作、双赢的良性互动关系。因此沟通机制的建立,有利于改变传统管理中重检查、督促不重指导、沟通,重结果不重过程的弊端,有利于创造鼓励人人努力提升绩效和能力的氛围,绩效管理顺畅循环,绩效改进思想得以贯穿始终。
参考文献:
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[责任编辑 吴高君]
采购绩效管理论文范文第4篇
摘要：在企业之间的竞争日益变大，且具有多种企业员工管理模式的今天，如何构建良好的企业绩效管理和绩效考核，是许多企业的领导者所思考的问题。只有给予员工一定的重视程度，并且加大员工工资的积极性，同时对绩效给予重视，才可以在实际工作和操作中得到诸多的益处。本文通过问题和解决途径来阐述企业绩效的诸多改良方法。
关键词：企业;员工绩效考核;管理;成绩与业务
绩效是鼓励员工更加努力工作的途径之一，同时绩效的成绩和考核都在说明企业对于员工工作能力的重视，加强企业绩效的管理，实现多元化的管理模式和途径，让绩效透明且具有科学性，是现下国内外绩效考核的重点。良好的绩效不仅可以让企业的运作健康，并且还可以让企业的氛围都活跃起来，是一种良性的改革方案。
1 企业员工绩效管理和绩效考核存在的问题
1.1 过度重视业绩，忽视信息反馈
在国内的中小型企业中，企业的管理者只是单纯地将员工立于“工具人”的层面，而没有深层次地将员工设定为“自我实现人”的层面，这样一来员工对于企业没有过多的感情，而一些员工只是机械性地完成了本日的工作，得到了相对应的利益他们只是上完班就离开企业，没有企业归属感，这也就是一方面企业的人才流动性大的原因。并且，因为一些企业的管理者们在选拔员工时，只是单一地看中学历，没有仔细地进行筛选，造成一些企业的员工没有较强的团队意识，并且在绩效考核过后，企业也没有给予相应的绩效反馈，这就造成了绩效的存在和不存在是一样的现象，而这种现象会让企业员工更加地忽视绩效的重要性，进而完全漠视绩效的存在。这类的现象会延迟企业的发展，造成员工的大规模跳槽，无法满足员工对企业的期待，并且最终影响到企业自身的发展[1]。
1.2 过度重视技能，缺乏绩效认知
在一些企业中，企业因为需要员工的技能素养，而忽视了他们的思想，只是进行单一的能力考核，而没有注意到员工对于企业文化的态度，这是不利于企业文化的发展，而在这方面，绩效只是针对于企业员工的技能，忽视了他们的思想和对企业的归属感，是对企业的发展不利的，这不仅会让企业的文化滞后，还会带来潜在的隐患，所以，绩效不应该只是考核企业员工的技能，更应该考核他们的思想水平和对企业文化的熟悉程度。
1.3 过度重视管理，缺乏绩效意识
在一些公司内，企业的绩效考核和企业发放的薪酬呈现出一定的比率关系。而绩效也在这方面被视为是工资的凭证，这也是为什么员工会努力地提升自己的绩效。在企业中，员工工作为其中心竞争力，对企业的发展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司内部，还会提供一些良好的福利，就是为了要保留住企业的核心竞争力，留住人才。然而因为企业的效益与员工的绩效相关，而员工只是考虑绩效，员工和管理者都只是关心绩效，忽视了其他方面的绩效管理，是一定程度上避免了企业的人才流失，然而这种新的局面依旧是不利于企业的发展[2]。
1.4 绩效考核单一，考核方式落后
一些公司仍是采用老旧的考核模式来考核员工的绩效，然而这种方式不仅对员工的能力水平无法达到全面的测评，还会在某种程度上浪费时间和精力，让员工缺乏了绩效考核的积极性，同时这种不科学的考核还会让员工产生一定的“作弊”的行为，因为它的考核模式不科学，缺乏实际意义，那么一定程度上就无法带给公司切合的数据。这不仅会给公司一定的影响，还会造成人才的流失和企业的内部矛盾。
1.5 没有及时反馈，忽视反馈结果
在考核的周期不同这一点上，有的公司是一年一次，有的是一个季度一考核。因为一些公司的周期设置过于漫长，造成不少问题企业无法及时发现，并且在某种程度上，这类的问题往往是出现了较为严重的情况才会得到重视，才会拿来分析。而周期过于漫长的考核不仅造成了公司的内部损失，还会带来员工的消极怠工，而管理者和领导不了解员工，那么他们在工作上就无法得到很好的配合，默契程度是十分低的，这也是为什么绩效不好的公司往往会出现内部矛盾，这并不利于公司的发展。
2 关于对企业员工管理和绩效考核的改良办法
2.1 提升管理者素质
从企业发展角度来看，企业绩效考核对企业长期稳定发展有重要影响。一方面可以激励员工，另一方面促使企业员工工作质量和工作效率得以提高。因此，作为企业领导者应该根据企业内部的实际情况，与人力资源部门进行沟通交流，建立精神和物质双方面的奖励机制，让考核成绩优异到员工能够获得双方面的价值实现，通过价值体现来更好的做好本职工作。提升管理者素质，就是要让考核的人本身能力强水平高。虽然中小企业的操作范围小，但是数量众多且它们仍是我国经济的重要组成部分，而保证中小企业的合理有效的发展，才是可以促进我国经济团体的发展，才可以让经济进步。对此，相关部门在必须在管理者这一点问题上设立相关的监督机制，定期的帮助管理者们学习、进步，让他们与时俱进，才可以共创辉煌。而在这一点上，能力提升管理者们的意识，让他们摆脱思想上的束缚，更新自身的价值观，并且让他们对于绩效考核这一点上具有新的热情，让管理者虽然具备良好的心态来管理和指引企业，才是对员工的最好的福利。而这样，才可以在企业中真正的发挥他们的作用，无论是价值引导还是树立带头作用[3]。
2.2 提升管理者的考核意识
在中小企业中，如何提升绩效考核的作用和现实意义，就體现在了管理者身上。因为绩效考核是一种激励作用的制度，而且还可以促进员工的积极性，让他们更加地注重业绩，确保有效的实际操作。而这些，都是需要企业内部的有效沟通，并且需要在物质奖励上给员工一定的满足，因为奖励了相关的奖惩制度，是为了让员工来遵守，是为了让员工来实现的。而这些，都脱离不开领导者们对于考核制度的重视，而这也是员工和管理者们的双重的价值的实现，为此，企业的领导者们应该加大对考核制度的重视度，同时确立科学的正确的考核制度，定期地购置相关的物质奖励，并且可以开展会议进行一定的奖惩制度，让企业的文化制度和考核制度更加完善。
在考核问题中，员工不再是创造价值的工具，更是可以发挥自己主观能力，可以相互激励进步的企业一份子。而态度上的转变，势必会带来行为上的转变，不仅是良好的工作热情，还可以在公司的未来走向上出谋划策，同时为企业的发展出力，这种相互激励的作用不可小视，而这种主人公的意识还可以提升企业的凝聚力，让企业真实地成为一个团体，一个文化作用体甚至是一个家。这才是企业发展的最终的价值体现。
2.3 开启综合管理模式
综合管理模式，就是在企业文化的创立上，对于员工的定义不再是员工，而是通过多方面的管理模式，让员工更加成为企业的一份子，进而通过其他的方面来激励和鼓励员工的奉献。而这种方式，可以是语言上的，也可以是物质奖励上的，为此，企业管理者应该定期地更新企业的管理形式，让企业更加具有鲜活的态度，并且在企业员工的管理制度上，要一张一弛，不要一味地鼓励或者是惩罚，要有赏有罚，结合自身的能力和局势来做出判断。企业应该定期地组织员工在绩效考核中学习一些新的内容，不仅是工作能力上的，还可以是其他方面的，这样可以在企业需要有人才的时候，员工可以进行多方面的工作，还可以对企业的发展提出自己独到的建议。而言语的激励和物质的奖励都是为了让绩效考核更加的人性化，让员工更加契合实际地为公司负责。
2.4 建立多元化管理模式
要在绩效考核上建立多元化的考核模式，在中小企业中，考核模式的涵盖范围应该是多方面的。首先员工应该具有一定的道德素养，对其的口碑和品行进行一定的考核，让员工们进一步了解自身在别人眼中的形象，并且对于自我不足之处进行改善。实现道德素养还可以帮助企业的综合文化的提升，增进团队的全面的品德意识，让企业文化更加的丰满。其次就是能力，在企业的员工中进行多方面全员化的考核，让企业的员工的组织能力和决策能力较高的人更好地发挥其作用，提升一些员工的职位和薪资，同时让他们更好地为企业奉献。最后一项就是业绩，也可以说是成绩，在对比不同年份的成绩和业绩水平，得出一个员工在进公司后所做出的业务量，以此对比他们之间的综合素质和专业素养，进而发放一定的奖励。而以上这三点，都是可以让企业领导了解员工的重要考核凭证。建立多元化的考核模式，确保考核的准确性和客观性，采纳目标管理法，综合的客观地管理公司，才可以确保公司的有效操作和绩效的顺利完成。
2.5 以人为本，人性化绩效考核
企业员工在企业的发展中将有重要地位，因此，企业领导者需要对员工进行全方面的激励。可以通过语言和情感双方面的激励来加强领导员工之间的交流，让上级和下级保持良好的工作关系，进而满足员工在日常工作中的心里平衡感，激发工作热情创造能力。除此之外，企业可以根据实际情况对具有创造能力的员工实行持股激励，这样可以让他们更积极的为企业未来发展做出自己的贡献。
传统的绩效考核方式非常僵化，所具有的评价标准较为单一，缺乏人性化的考核标准，往往只是根据企业员工完成的业绩进行能力的判断。企业领导者应管理考核部门进行协商让绩效考核更人性化，可以在企业绩效考核时增设面谈环节。考核者与企业员工的距离得以拉进，给考核的员工提供一个沟通交流的机会，同时也让考核者了解员工最近一段时间的工作情况，联系工作的实际情况给予他们最公平的考核结果。这种做法可以让企业绩效考核更具有人性化的特点，同时评价层次性在考核过程中得以实现，促进企业人性化管理。除此之外，考核者根据员工不同职责设定不同的绩效考核标准，根据其日常工作表现以及考核数据分析确定最终的考核结果，进而使企业的绩效考核更加公平公正[4]。
2.6 建立完善的绩效管理体系
就我国中小型企业的发展来看，由于不同企业起步缓慢，发展时间较短，存在人员配备较为局限，企业内部管理人员普遍存在综合能力较低的问题。因此，企业应完善绩效管理体系，应根据企业的发展情况和未来发展目标，确定企业内不同岗位的职位标准以及相关职权分析，通过将两个部分进行结合作为企业最终的绩效考核标准。除此之外，企业的绩效管理人员综合素养提升也是关键，企业可以聘请专人，对管理人员进行系统性的培训。进而使得绩效管理的水平得以提升，保障企业绩效管理质量。
2.7 及时反馈和更新信
定期的进行绩效考核，并且重视绩效考核的结果和成绩的改变方向。不同的企业通过自身的状况来更改绩效的考核周期，因此确保及时有效的绩效成绩。所以，领导需要及时地对员工绩效进行合理地考核，及时更新数据，对比转变的绩效结果，同时更好地推出改变企业的方案。
3 结束语
企业绩效对于企业发展有着重要的作用，同时它对于企业的员工和管理者也具有非凡的意义，合理运用绩效，完善绩效机制和合理整合绩效系统，才能确保企业的正常发展。
参考文献
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作者简介：白春莲，女，（1981.11-），汉，山西宁武，初级政工师，大专，从事企业管理考核办相关工作。
采购绩效管理论文范文第5篇
摘要：绩效考核制度是一种广泛应用于事业单位的工作能力考核制度。经过长期实践，表明绩效考核制度在山东省潍坊市公路事业单位的应用，不仅有利于提高单位职工的工作积极性，而且还能提高单位职工的工作效率。然而，当前的绩效考核制度应用在事业单位内部的人力资源管理中，也有着应用程序不规范、制度不科学等缺点，这就导致其实际的推动作用不明显。因此，运用绩效考核制度在当前的事业单位人力资源管理过程中，还需要进行不断的完善。本文主要介绍了绩效考核在人力资源管理过程中的概念和作用，并研究了在事业单位的人力资源管理过程中如何做好绩效考核的策略，为广大事业单位的管理者提出了更好地在单位内部，发挥出绩效考核制度作用的一些建议。
关键词：绩效考核;事业单位;人力资源;管理
我国的事业单位虽然属于非营利性的集体组织，但它在社会经济发展中却承担着十分重要的社会责任。基于此，管理者对事业单位内部的人力资源管理工作给予高度关注是相当必要的。而完善各种工作人员的绩效考核制度，从而保证事业单位的人员专业素质，以及在提升工作效率方面也显得尤为重要。经过长期的实践研究表明，运用绩效考核制度在山东省潍坊地区公路事业单位职工的工作表现评价中具有独特的优势，能够在很大程度上对事业单位的单位职工工作内容进行监督以及督促。然而，当前大部分单位在单位职工的绩效考核制度的实际应用中还存在着各种问题，需要管理者进一步的对其进行完善。还需要采取相应的措施来完善事业单位的绩效考核体系，最大程度地发挥出绩效考核制度在人力资源管理中的作用以及优势。
一、对于人力资源管理以及绩效考核理念的概述
所谓人力资源管理，主要是指相关单位部门通过单位职工招聘，以及单位职工培训等相应的组织活动，对单位现有的人力资源进行充分合理的运用，从而充分满足其在自身发展的过程中对各种专业人才的需求。而绩效考核则是指事业单位的人事管理部门按照预先规定的工作标准和制度规则，对工作内容进行系统、全面的考核评价管理。在事业单位的工作过程中，基于其承担着服务社会以及实现公平正义的工作原则。因此，对于大部分的事业单位来说，其人力资源的管理十分重要，打造出一个科学有效的管理体系不仅可以为单位职工的奖惩和晋升提供事实上的理论依据，而且能够有效提升事业单位的工作效率。而事业单位基本上是国家为广大民众提供社会基础公共服务的，在此基础上建立的不以营利为标准的组织单位。因此，在事业单位实行绩效考核制度最明显的特点就是：单位工作人员的绩效大部分体现在对社区公共服务的贡献和为民众服务创造的价值上。也是因为这样，大部分事业单位的绩效考核标准比较模糊，绩效的量化和标准难以精确控制。所以当前对事业单位内部绩效考核制度的探索比对企业绩效考核制度的探索更为重要。
二、绩效考核制度在事业单位的人力资源管理过程中的作用
（一）绩效考核制度可为单位人才的聘用与选拔提供数据上的依据
目前，大部分事业单位都是采用聘用制进行管理。一般来说，在人才招聘方面，往往以其以往的绩效考核成绩作为招聘依据。因此通过对山东省潍坊地区公路事业单位职工进行绩效考核，招聘者可以直接全面地了解到单位职工的业务水平以及综合素质，从而对单位职工的业务能力与相应的综合素质进行打分评价，进而全面地审核单位职工的业务实操能力。
（二）绩效考核可作为评估人才能力的重要标准
根据绩效考核在我国事业单位的实际表现情况分析，我国大部分事业单位采用的是固定岗位的工资制度。即在相同岗位的工资不变的情况下，不管是高效工作还是低效工作的单位职工都拿到的是相同的工资，这就导致薪酬制度的激励作用在事业单位机构无法得到充分的体现，也导致了很多单位的老单位职工往往缺乏主动工作的动力，也大大降低了公共服务机构的工作效率以及服务水平。然而，在这些事业单位的人力资源管理过程中，进行绩效考核制度的科学应用就可以改善这一问题，将单位职工的岗位工资分为绩效激励工资和固定岗位工资两个方面。而绩效工资主要根据单位职工的具体工作表现以及业务操作能力进行奖励，对于固定工资中则根据单位职工的岗位等级进行合理分配。这样下来，通过合理的薪酬分层发放管理模式，让职工可以充分地提高自身工作积极性，从而不断提高单位职工的工作效率，这样就能够为事业单位的社会服务功能提供充分的效率保障。此外，在进行绩效考核的过程中，实施分层的薪酬管理还可以有效解决在管理过程中的公平问题，大大提升事业单位人员内部的凝聚力，进而提高事业单位内部的人力资源管理水平。
（三）实行绩效考核制度能够体现对单位职工进行任职分配的公平性
在山东省潍坊地区公路事业单位进行人力资源管理的过程中，对于绩效考核制度可以灵活应用，可根据本单位的单位职工自身的岗位匹配程度以及绩效实际考核状况，在进行转岗晋升的过程中进行合理的分配。如果某个单位职工想要晋升上级的职位，那他们就需要在工作过程中充分发挥自己的工作能力，体现出自己的个人能力以及工作价值，还要在日常工作中有更好的表现。此外，基于科学的绩效考核制度，这些事业单位的领导还可以对单位职工的能力价值进行更加详细的评估，从而选择出综合素质更高的人才担任他们申请的职位，也可以进行横向的人事变动，从而使单位的工作人员能够在不同的岗位进行轮换锻炼，以便他们找到更加适合自己能力的岗位，这样也能够科学合理地防止在事业单位内部出现工作能力与工作岗位不适应的情况。
三、在人力资源的管理过程中应用绩效考核制度的策略
（一）要设计更加科学合理的绩效考核指标
山东省潍坊地区公路事业单位内部应对绩效考核指标进行合理的优化调整，以便充分發挥绩效管理制度在事业单位内部的人力资源管理过程中的价值，最大程度地避免因为绩效管理的计划指标不科学、以及相关的考核机制存在不切实际的问题。而对于事业单位的绩效管理目标而言，主要是保证其科学性以及合理性，因此关键是加强对相应绩效目标的可实现性，尽量避免绩效管理的目标发生不符合实际的现象，要在事业单位进行人力资源管理的过程中得以体现，进而强化绩效管理的考核指标在促进事业单位的人力资源管理水平提升的作用，为推动事业单位的人力资源管理工作的深入开展提供动态化的支持。此外，事业单位的人力资源管理者，在制定本单位原有的绩效考核目标的过程中，还应充分考虑到事业单位的长远发展规划、社会职能以及各部门单位职工的实际工作承受能力，从而确定事业单位的绩效考核目标的优化方案，避免在事业单位的绩效管理考核中，因为不切实际的指标，扼杀单位职工的工作积极性。与此同时，对于绩效目标的制定还需要保证其具有可实现性，这就需要事业单位的领导者充分考虑到各种现实因素，联系单位职工工作的实际情况。通过广泛征求单位职工的意见，让基层的单位职工能够参与到对绩效目标的制定过程中，这样也是非常必要的。在此基础上，对于绩效目标的制定还应尽可能地做到详细清晰，为单位职工的工作实施提供明确的方向指导，使制定的绩效考核目标真正起到激励单位职工的作用。
（二）要明确绩效考核的理念以及绩效考核体制
在山东省潍坊地区公路事业单位内部进行绩效考核管理的目的，是为了充分调动基层单位职工的工作积极性以及创新精神，从而提高单位职工的工作效率。在进行绩效管理的工作中，还要坚持公正、公平以及公开的基本原则，进而充分明确事业单位在进行人力资源方面的管理绩效考核工作过程中的方向，确保各个部门绩效考核内容标准的统一性以及有效性。在事业单位的人力资源管理过程中开展绩效考核工作，不仅要让各部门熟知相应的职责，还要根据不同部门的具体情况建立明确的考核标准来衡量工作水平，这样在统一的考核标准和工作制度规范下，尽可能地的激励每位单位职工积极大胆地创新，不断提高单位职工的工作积极性，也能够促进事业单位的社会服务功能充分提升。通过构建出一套科学合理的事业单位人力资源考核标准，要结合各部门的相关工作特点设置不同的绩效考核指标，还要注重单位职工的绩效能力以及道德素质方面。此外，为了提高事业单位的绩效考核水平，应根据各部门的不同发展目标对考核内容进行适当的调整。由于管理岗位、技术岗位与通勤岗位的工作职责不同，因此对于相关人员的绩效考核内容也应做到不同。
（三）要始终遵循绩效考核的相关原则
在山东省潍坊地区公路事业单位进行绩效考核的过程中，深入贯彻“以人为本”的工作思想和理念，让全体的基层单位职工能够参与其中。我们不仅要让每位单位职工监督绩效管理考核的实施过程，还要让单位职工能够有机会和有权力提出自己的建议，充分发挥好每位单位职工的监督以及提供建议的作用。对于绩效考核结果的有效性，还需要确保其在具体执行过程中的透明度。而单位职工的全程监督，是确保事业单位内部的绩效管理过程做到真实透明的主要途径。与此同时，虽然单位职工监督是必不可少的，但也需要建立专门的监督部门来制定相应的监督流程规范，这样才能进一步保证事业单位进行人力资源管理过程中，绩效管理工作的顺利实施。在具体监督的过程中，不仅要注意对绩效管理的过程中每一个具体步骤的有效监督，还要对绩效考核的目标进行长期跟踪和突击检查，这样也能大大扭转以往在绩效考核过程中比较混乱的局面，进而有效提高事业单位在人力资源管理过程中绩效考核的工作效率。
四、结束语
通过以上研究可以发现，绩效考核体系能够对山东省潍坊市公路事业单位人力资源管理起到非常重要的推动作用。不仅可以有效解决在以往的管理制度下人力资源管理工作的不足，还可以使事业单位的人力资源管理工作更加规范、有效，提升单位职工的工作积极性，提升事业单位的工作效率。此外，作为事业单位，也需要建立科学有效的绩效考核体系，科学应用绩效考核体系，促进事业单位社会服务工作高效发展，使我国事业单位在人力资源管理方面实現高效管理。
参考文献：
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采购绩效管理论文范文第6篇
随着我国社会经济的不断发展，我国医学领域的各种体系制度正在不断地完善。我国医院形成的医院绩效管理制度，为医院长远的发展作出了显著的贡献。但是在医改下医院绩效管理发展过程中，还有很多问题需要解决和完善，通过系统地分析医院绩效管理工作的发展现状，提出切实可行的解决方案，为我国医院绩效管理工作的稳步发展作出贡献。
医院绩效管理概况
医院绩效管理的含义
我国公立医院绩效管理的发展顺应国际卫生系统绩效评价发展的潮流，不断探索并实施绩效考核工作的开展途径和方法。医院绩效管理是指为了提升医院的经营效益和社会效益，医院的各级管理人员和医护人员共同进行参与的一种持续循环的管理过程。医院的绩效管理包括医院（部门）绩效计划的制定、医院（部门）绩效辅导沟通、医院（部门）绩效考核评定、医院（部门）绩效结果应用、医院（部门）绩效目标提升。在医院绩效管理过程中，最终的目的还是为了提升医疗服务质量、运营效率，推动公立医院的持续发展。
医院绩效管理的主要成效
医院绩效管理对医院的发展有着重要的影响。首先，医院绩效管理可以通过对医护人员的绩效评价，合理地对医护人员的绩效进行分析，通过与奖惩制度的有效结合，充分地提升医护人员的工作积极性和工作热情。其次，在绩效管理对医护人员绩效分析的过程中，可以充分地发现医护人员工作过程中出现的不足之处，并监督医护人员进行改正。在这样的医院绩效管理过程中，医护人员的职业素养、工作能力会与共同得到提升，形成医院与医护人员双赢的美好局面。最后，医院的绩效管理工作还能够提升医院工作流程的规范性和医院管理流程的科学性，处理好医院改革、经济效益和公益性之间的关系。医院通过科学的绩效管理，可以有效地保障医院战略目标的实现，医院的工作环境和医院文化得以提升，凸显公立医院的社会效应及保证公益性，推动医院的长久可持续发展。
医改中的医院绩效管理现状分析
医改中医院绩效管理情况介绍
随着我国当前医改的不断发展，绩效管理理论体系也逐渐成熟。我国的医院绩效管理逐渐产生了以下特点：
首先，医院的绩效管理与医院的发展战略制定结合更加緊密。医院战略是对医院长时间发展的总体规划，绩效管理与战略制定的结合表明：绩效管理服务于医院的整体发展，并需要契合医院的发展方向；其次，医院的绩效管理逐渐表现出多元化、差异化的特点。在当前医院的绩效管理过程中，绩效考核、激励等工作的方式逐渐多元化，这是由当前医护人员发展的多样化需求导致的，为了提升不同各个岗位、不同职责的医护人员的工作能力，多样化的绩效管理势必成为绩效管理方式的主流；最后，医院的绩效考核逐渐产生多维度化的特点。因为在当前的医院发展过程中，要想全面地了解医护人员的工作样貌，除了对其业绩成绩进行分析之外，还要对其他维度的情况进行充分了解，比如医护人员的个人状况、医院的发展现状、行业的稳定程度等。通过多维度的绩效考核，能够有效地对医护人员进行全面了解，进一步促进医院的稳步发展。
医改中医院绩效管理存在的不足之处
绩效管理作为医院内部管理的主要管理制度，需要医院管理者对其不断的进行更新和修改，以达到能适应医院发展、提升医护人员工作效益与医护人员的切身利益。
但是在我国现阶段的医院绩效管理实行中，仍有较多困扰管理者和医护人员的问题出现，如绩效管理有时无法与医院之前制定的战略规划相适应、很多医院管理者对绩效管理手段并不重视、某些管理者将绩效管理与绩效考核的定义相混淆、很多医院无法制定完善的绩效管理制度等问题。这些是绩效管理手段在实践中屡屡出现的问题，只有仔细地分析问题产生的原因和后果，才能科学地制定出更加有利于医院发展的绩效管理规划，才能更好地推动医院健康长久的发展。
医院绩效管理在医改中的作用
医改中提高医院绩效管理的必要性
一是医改的战略目标明确，需要具体落实，完成上级目标必须逐层分解落实任务到具体医护人员执行时。二是对医改实施过程中的诸如病案首页质量、电子病历的应用水平、医联体的组建涉及的一系列问题需要对医护人员进行培训时。三是向差异化激励转化时，提高医院绩效管理水平是推动医院内部规范管理，引导公立医院落实公益性的功能定位，进一步规范医护人员的诊疗行为，提供高质量的医疗服务水平，也是提升医院的社会效益和竞争实力，促进医院稳步发展的科学手段。
医院绩效管理在医改中的作用效果
医院绩效管理有效地提升了医护人员的工作能力以及规范服务的工作意识，让医院的员工管理更加科学、舒畅，减少服务问题和工作失误问题的发生；医院绩效管理大大提高了医院在行业中的形象，建立了良好的服务口碑，推动了医院的经营发展；绩效管理通过导向性的绩效考核指标能有效地降低病人住院费用、药品耗材占比、检查化验费用占比以及住院率指标。因为绩效管理手段的实施，医院能够更好地激发医护人员的工作积极性，提高医院的决策管理能力，推动医院服务水平的提高。
医院绩效管理与医改的互为影响
医院绩效管理可以让医院工作人员人员更好地意识到新医改的重要性和紧迫性，做出精准的自我价值判断，提升责任感和归属感。而医改项目之一的收付费改革（C-DRG）在绩效分配角度，科学的评估医疗服务的内涵和工作难度系数，不仅调动了医护人员的工作积极性，对学科水平的提升也有促进作用。在绩效评价角度，有效了提升医疗水平，缩短平均住院时间，还能对同一病种不同诊疗组进行横向对比确立优劣。同时，及时的绩效沟通反馈也进一步加强了C-DRG与实施医院的契合度。
提高医院绩效管理的对策
提高医院管理层、医护人员对医改重要性的认知
强化医院管理层、医护人员对绩效管理的重视度是促进绩效管理制度在我国快速推广、实行和完善的重要举措。通过在医院内部举行讲座、召开内部会议等方式，使医院管理者与广大医院医护人员认识到绩效管理对于医院发展和医护人员利益的重要性。通过及时的绩效管理反馈，让医护人员切实体会到绩效管理对医护人员发展的重要帮助作用。最重要的还是加强医院高层管理者对于绩效管理制度的重视程度，可以定期派出医院管理人员去国际先进的医院学习管理经验，加强管理者平时的理论研究，通过短期绩效管理实验进行新的绩效管理制度革新。
提高医院绩效管理服务质量
通过提高医院绩效管理服务质量，能够促进绩效管理工作更顺利的展开。医院对员工的绩效管理不是单向的，而是一个双向的互相提高的过程。在绩效管理过程中，虽然是医院对员工的工作行为进行考核与监督，但是医院也需要发现问题并进行针对性的指导。通过对员工的有效指导，最大限度的激励他们，让员工产生归属感并提供其成长的平台，推动员工工作能力和服务水平的提升，促进医护人员的共同进步。
完善医院绩效管理监督考核体系
我国医院当前的绩效管理建设过程中，缺乏明确清晰的奖惩措施和体系来约束医护人员的行为。没有规范的奖惩制度，医护人员在绩效管理过程中就无法意识到绩效管理的重要性，也起不到恰当的激励作用。
通过进一步细化医疗质量、医疗安全、病患负担、发展能力及满意度建立完善的医院绩效监督考核体系，对医院医护人员的工作作出有效监管。监督考核体系是进一步規范医疗服务行为、提升医疗效率及医疗服务质量，控制医疗费用不合理增长的有力手段，监督考核工作的严格执行，奖优罚劣，保障绩效管理的有效实施。
提高医院绩效管理信息质量
通过提高医院绩效管理信息质量，推动医院绩效管理工作的展开。医院绩效管理可以通过信息平台的建设来提高管理水平。绩效管理因为医院部门数量繁多，各个部门之间的联系错综复杂，导致绩效管理信息的整理和归纳工作压力非常大，而且在进行信息调用时非常麻烦。通过提高医院绩效管理信息质量，有效地提升医院绩效管理过程中的信息管理水平，推动医院绩效管理工作更好地展开，推动医院的稳步发展。
结 论
随着医改的不断进行，我国医院的绩效管理工作也在如火如荼地展开，通过对绩效管理工作不断地优化，强化绩效考核结果的应用，将其作为公立医院发展规划、人才培养、经费核拨、医保政策调整等的重要依据，可以很好地提升病患满意度，规范并保障医保基金的使用与稳步运行、更好地发挥社会效益，进一步促进我国医疗卫生、医疗保障事业的稳步发展。
（福建省三明市医疗保障基金中心清流管理部）
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