从员工集体婚礼管窥阿里企业文化（精选2篇）
从员工集体婚礼管窥阿里企业文化 第1篇
从员工集体婚礼管窥阿里企业文化 “我们的婚约有效期是102年，还剩下87年。87年以后你们可以改嫁，可以再娶。87年以内，你们不能改变心意。”
5月9日，就在阿里巴巴在美国提交备受期待的IPO（首次公开募股）申请后的第三天，阿里巴巴就在杭州举办了一场员工集体婚礼，马云在婚礼上发表了以上致辞。102对新人呼应马云提出的阿里巴巴发展102年的目标。马云肩披红毛衣，一身休闲打扮，牵着童男童女踏过红地毯，并向新人们敬【台州人才网】tzrc.cc酒称贺。
像这样的联谊活动只是阿里巴巴企业文化的一小部分，正如阿里巴巴在申请文件中所述，这种文化对该公司的成功“至关重要”。阿里巴巴也从最初18个创始成员的团队滚雪球般扩张至如今拥有24，000名员工的企业巨头。一些早年初创时期的文化要素一直保留至今。
首要一点就是公开透明。所有的阿里巴巴员工，不管职位高低，都可以在公司内部交流平台“阿里味儿”（Aliway）上对问题产品反复挑刺，产品开发团队则可在上面自我辩护。员工一天花数小时在这些讨论上也是常有的事。通常，一些尖锐的批评意见会刷出数百页，比如最初用户体验不尽如人意的“支付宝钱包”发布时就是如此。员工也可以在阿里味儿上通过征求大家的想法，就自己感到不满的绩效考评结果提出意见。管理人员比普通员工更多诉诸这一手段。报复行为被明令禁止，但参与者可以选择通过虚拟积分对评论者予以奖励或惩罚——马云自己也常因发表不受待见的言论而被减“芝麻”（这种虚拟积分的名字）。
除了公司内部对批评意见采取开放态度，该公司也实行一种扁平的层级结构。阿里巴巴员工新入职时要做的事情中，就包括为自己取个花名。就连金字塔顶端的人也被以花名称呼，以弱化高低等级之分。首席运营官张勇花名“逍遥子”，人称“老逍”；马云的花名是“风清扬”，只是好像不太多用。早年这些花名全都取自中国武侠小说，但随着员工规模的扩增，武侠小说里的名字很快就不够用了。
阿里企业文化的第三大特征就是一种团结一致的家庭氛围。集体婚礼就是一例。阿里巴巴细心为员工提供一种家庭般的支持。2011年10月，该公司创建“iHome”置业贷款基金，允许员工为买房首付申请免息贷款。截至2014年4月，共计3，852名雇员获得了1.5亿美元的贷款。拖欠贷款现象并不是没有，但阿里巴巴表现得颇为宽大：只规定“对离职90天后仍未偿还贷款的员工，阿里巴巴有权决定不再予以雇佣。”
从员工集体婚礼管窥阿里企业文化 第2篇
近年来, 集体跳槽现象屡见不鲜。2002年底, 科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调;2004年4月, 原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司;2005年, 原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚, 携同原20余名部下集体跳槽到长虹, 加盟了长虹旗下的国虹通讯等。集体跳槽现象并非中国企业所仅有, 2005年4月, 摩根士丹利美国股票现货业负责人与另外7位管理人员一起跳槽至德银证券, 诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为企业人力资源管理普遍关注的焦点。
集体跳槽给企业带来的最大危害就是由于管理团队的集体缺失而导致生产经营的振荡甚至停顿, 这将严重打击公司的生产经营和日常管理, 破坏公司的形象和商誉, 其危害程度可以从诸如“人事地震”或“人事塌陷”之类词汇中体会得到。例如, TCL通讯2004年全年亏损高达2.24亿元, 仅2004年第四季度就巨亏3.784亿港元, 而2003年第四季度TCL通讯的净利润仅为2.323亿港元。不管是创维还是TCL的手机业务, 包括方正PC事业部, 在经历了集体跳槽的人事振荡后, 几年内都不可能缓过劲来。
集体跳槽的危害程度如此之大, 那么又为何会发生频繁的集体跳槽?企业又该如何防治集体跳槽的发生?这两方面问题的解答都与非正式组织的情感性影响力密切相关。
2 非正式组织
一般而言, 任何组织, 不论规模多大, 都可能有非正式组织存在。因为在组织活动中, 人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外, 还会产生正式组织关系之外的交往和接触。例如正式组织
中的每一个关键点, 并根据企业的现状不断调整, 量体裁衣, 才能使ERP系统发挥出最佳的效果, 从而创造更大的企业价值。
参考文献
[3]杨尊琦, 林海.企业资源规划 (ERP) 原理与应用[M].机械工业出版中某些成员, 由于工作性质接近, 社会地位相当, 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同, 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投, 他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则, 从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织对其成员及对企业组织本身是具有影响作用的, 这种影响作用是非正式组织成员在日常的人际交往过程中自然生成的, 而不是由企业正式组织法定赋予的。非正式组织的存在基础是成员之间满足友谊、追求认同、取得保护、谋求发展、彼此合作。因此, 非正式组织通过发挥其所具有的影响作用, 对实现企业组织人力资源管理目标、增强企业自身的竞争优势具有明显的情感性影响力。
3 集体跳槽中的非正式组织情感性的消极牵引作用
在员工集体跳槽过程中, 可以明确看出非正式组织的核心人物对集体跳槽成员所产生的情感性的消极牵引力。
3.1 集体跳槽的原因
当市场机制的无形之手渗透到人力资源领域并滋生出跳槽这一普遍现象时, 集体跳槽便有了发生的条件。可以说, 集体跳槽的现象是知识经济时代发展的必然产物。知识型员工往往追求个人成就欲望, 追求自身对知识的探索。而企业的目标则是盈利, 要求在短期内见到效益。于是, 企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾, 这种矛盾解决不好, 就会导致员工跳槽。而知识型工作的最大特点是团队运作, 一旦团队里的核心人物离开, 势必带走整个团队。因而, 集体跳槽都有一个共同的现象, 高管失和、利益纠纷、愤然出走、集体跳槽。
3.2 团队的重要性
中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出, 在现代企业特别是高新技术企业中, 单个员工发挥的作用越来越小, 而团队的作用越来越大。精明的企业发现, 挖一个团队比挖一个人更合算, 可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。所以, 不少企业委托猎头公司, 把目标瞄准了团队。
社, 2006.
[4]张世洵.ERP精髓与实施[M].北京:电子工业出版社, 2005.
[5]褚振平, 刘博, 蔡志杰.ERP与企业管理创新[J].哈尔滨工业大学学
报, 2005.
由于是团队合作, 想要跳槽的员工心里也很明白, 如果离开自己的团队, 个人的价值会变得很小, 而且到了新公司, 单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以, 他们心甘情愿帮助新东家去游说自己的团队, 随后在谈判中也能抬高自己的身价。
3.3 灵魂人物的影响
纵观一系列集体跳槽事件, 可以发现一个普遍性的特点, 那就是这个跳槽的集体中必然有一个领军人物成为他们的核心, 正是这个“带头大哥”带走了一个团队。
以比较常见的销售部门的集体跳槽为例, 集体跳槽的核心人员都有一个共同的特征, 那就是个人魅力比较强, 在原企业里形成了良好的人脉, 企业的销售团队往往容易形成以集体跳槽的核心人员为核心的团队文化。但是在一个企业里, 应该只有一种文化、一个核心, 如果个人魅力超越了老板魅力、企业文化, 对于原企业来说, 是非常危险的。原企业最高领导者的最大失误就是忽略了集体跳槽的核心人物对于销售团队的个人魅力的巨大牵引力, 忽略了非正式组织情感性的消极牵引力。
4 企业非正式组织的管理机制探讨
当今世界, 随着知识经济、经济全球化的发展, 企业间的竞争, 除了市场、产品、技术外, 增加了人力资源的竞争。因此, 建构非正式组织消极影响的克服机制, 防治集体跳槽的发生, 已经成为企业人力资源管理的重要内容之一。
4.1 认同非正式组织的存在
非正式组织是与正式组织相促而生、相伴而存的, 是一种普遍存在的人群结合方式。任何试图禁止或消除非正式组织的努力只能得到适得其反的效果, 企业组织应以承认、接纳、友好、善意的态度面对非正式组织, 认同非正式组织的存在。
4.2 树立以人为本的企业文化意识
以人为本的企业文化意识, 有助于克服非正式组织的消极影响, 对此, 成功企业已达成共识。如今, 愈来愈多企业用不断创造惊喜与感动, 用激情、关怀、协助员工成长的方式对待员工, 深知表现最优秀的员工是企业最值钱的资产。比如, 美国通用电气公司的前任CEO杰克韦尔奇认为, 企业成功最重要的是企业文化, 管理的关键并非找出更好的控制员工的方法, 而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制。美国克莱斯勒公司的CEO罗伯特伊通把员工看成是能给公司提供可持续竞争优势的资产。他说:“我们能够赢得竞争的惟一途径就是人。”
4.3 创建有归属感的企业文化氛围
优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力, 可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。因而, 创建有归属感的企业文化氛围, 有助于克服非正式组织的消极影响。
那么, 如何创建有归属感的企业文化氛围?
一方面, 有归属感的企业文化氛围来自制度化的“法治”。比如, 波特曼丽嘉酒店的一流卡 (First-class Card) 制度:无论是老板、主管还是普通员工, 如果想表示对他人工作的尊重和感谢, 都可以在一流卡上写上鼓励的话, 装在信封里交给他, 只是为了谢谢他, 或是说声“你做得不错”。
另一方面, 有归属感的企业文化氛围源自人性化的“人治”。企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能够产生事半功倍的凝聚力。比如, 丽嘉酒店的狄高志逢年过节会用自己的三轮摩托载着两名优秀员工在市中心兜上一圈, 而这个“总经理市容观光游”通常只是为那些入住酒店总统套房的贵宾特别准备的。
此外, 对“人才”需求的理解。除有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之外, 员工的心理需求是得到肯定和信任, 并且希望对企业的经营发展有亲身参与感。盖洛普公司的一项调查显示, 在最近一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可, 是吸引员工留在公司的关键原因之一, 而是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权, 则影响着员工的士气。因此, 在企业中营造有归属感的文化氛围, 授权给员工, 坦诚沟通, 并对他们的成绩给予及时肯定, 有利于克服非正式组织的消极影响。
4.4 构建赢得员工支持的企业文化领导力
企业的领导风格和态度对企业文化的形成起到十分关键的作用。哈佛商学院教授米尔斯指出, 运营企业的最高境界是“领导”, 是设定愿景并鼓励员工为之奋斗。如果企业领导能够正确判断企业发展所处的阶段, 并及时将公司的经营战略与愿景传达给员工, 获得员工的认同, 及时修正和重塑企业文化的内涵, 那么企业文化将有助于企业落实其经营战略, 推动员工朝企业所希望的方向发展。因此, 赢得员工支持的企业文化领导力对克服非正式组织的消极影响的意义重大。
员工支持的类型包括政治支持、理性支持、情感支持和精神支持。赢得员工的理性支持、情感支持和精神支持, 有助于克服企业非正式组织的消极影响。但和政治支持不同, 理性支持、情感支持和精神支持这三种更高形式的支持是无法被收买的, 想通过强制要求或逼迫的方式获取这些支持是不可能的。特别是精神支持, 它来自一个人的灵魂深处, 不受任何人的束缚, 除非员工本人的心灵已经被触动。
因此, 要赢得理性支持, 就要说服员工, 领导者需要具备以下四种能力:其一, 具有洞察力, 用新的眼光看问题;其二, 富有远见, 构思出一个有关未来和个人状况的理想画面;其三, 会讲故事, 以一种令人印象深刻的方式讲述故事;其四, 有号召力, 能够让下属将支持的力量转化为行动。
要赢得情感支持, 就要感动员工, 领导者需要具备以下三种能力:其一, 自我认知的能力, 清楚自己的内心感受和反应;其二, 情感投入的能力, 创造一股能够带动众人积极性的热情;其三, 创造希望的能力, 增强下属的信心使他们相信目标是能够实现的。
要赢得精神支持, 就要触动员工的灵魂, 领导者需要具备以下三种能力:其一, 提升目标重要性的能力, 把领导自己所设定的目标与更崇高的意义与目标联系起来;其二, 化信仰为行动的能力, 把信仰和宗旨转化为领导行动;其三, 整合能力, 把其他能力有机地联系起来。
参考文献
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