供应商管理控制程序范文第1篇

2. 范围：适用于合格供应商的选择和管理(包括新老产品的供应商)。 3. 职责：

3.1采购部负责新老产品供应商的选择、信息收集、贮存和发布。 3.2采购部负责提供合格供应商的评定资料及为供应商奖惩提供依据。 3.3由技术、采购、综合等部门人员组成评审小组，负责合格供应商的评审。

3.4综合部部长负责合格供应商的批准。

3.5 技术部负责供应商产品技术方面的协调工作。 4. 程序： 4.1定义：

4.1.1原材物料：直接应用于产品的原料、物料和辅料。 4.2老产品新增供应商的选择：

4.2.1选择原则：采购部负责保存与各供应商的采购合同，通过价格、交付期、产品质量等个方面的比较来选择。

4.2.2.由供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)。 4.2.3老产品的增点： 增点原则：

a. 现有配套体系中的供应商产品质量、生产能力、协调性或成本控制不能满足公司需要的，或因质量提升需要发展新点的; b. 预选点为国内同行有稳定的配套关系的; c. 公司领导提出增点的;

d. 新增点的供应商工厂条件(包括质保能力等)原则上不能低于老供应商(特殊情况可由总经理批准)。

4.2.3.1凡符合增点原则的，采购部收集有能力承制本公司产品的供应商，落实采购员填写 “供方调查表”，附同供应商的相关资料，负责新增点手续的办理，新增供应商若非公司配套体系内的单位，需报综合部办公会议讨论，由总经理决定是否需要增点。

4.2.3.2供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)、以及企业标准、执行标准、产品检测报告等有关技术资料。对于产品代理商应提供产品生产厂家的相关资料。 4.4供应商产品质量事故的处理：

4.4.1若生产过程中或市场反馈发现供应商交验的产品出现重大或批量的质量问题，应按双方签订的“质量保证协议”规定要求供应商索赔及作出市场处理，由采购部门通知供应商派人洽谈，根据质量问题的性质及双方的洽谈结果，作出初步处理意见，书面报告事业部总经理。必要时由综合部召集有关人员进行评审，确定处理意见。 处理意见包括： a.继续供货限期整改; b.暂停供货限期整改;

c.撤点。

4.4.2经确定继续供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验和供应商，并明确整改要求和整改期限。供应商应根据整改要求在规定时间内组织整改，整改到位后，应书面报告综合部。

4.4.3经确定暂停供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验、财务和供应商，明确整改要求和期限。供应商应根据整改要求积极采取纠正和预防措施，在规定时间内完成整改工作。整改到位后，由供应商向质管处书面报告。

4.4.4经确定为撤点的，由综合部按本办法办理撤点手续。 4.4.5经确定需对供应商作出经济索赔的，应由质管处根据与供应商的洽谈纪要和双方的“质量保证协议”确定索赔金额，填写 “索赔报告单”，双方代表签字后报事业部总经理批准，经批准后由财务在供应商的货款中扣除。供应商若不及时派人处理的，质管处可书面报告总经理，提请对责任供应商暂缓付款，直到责任供应商妥善处理为止。

4.4.6整改结果的确认：

4.4.6.1供应商整改到位后，应向综合部提供书面报告。报告要详细说明所采取的整改措施和保证措施以及整改前后产品外观、性能方面的变化等。采购部应填写“预防纠正记录表”，确定必需的确认项目(根据实际情况选择样件验收、性能试验、考核批试验、小批量供货 和考察等)，通知各有关部门。

4.4.6.2整改结果确认后，由质管处收集见证资料，总结确认结果，

报事业部总经理批准。必要时由总经理召集检验、技术、采购、质管等有关人员进行评审。评审通过后由质管处书面通知各有关部门。 4.4.7供应商整改结果确认后，便可按正常程序进行供货。但一旦重复出现类似问题，由质管处提出撤点建议，按本办法办理撤点手续。 4.5供应商撤点评审： 4.5.1撤点条件：

a.出现过重大质量问题并给企业造成一定的经济损失的供应商产品; b.出现质量问题不整改或屡次不积极参加协调的; c.经考察或第二方认证不具备条件的供应商; d.不及时交货造成严重脱节的; e.其它由供应商提出中止关系的。

4.5.2供应商产品凡出现上述情况之一，应由提出部门填写“供应商撤点建议书”，说明理由，并附原始资料报事业部总经理批准，必要时召集有关人员进行评审，确定评审结论。

供应商管理控制程序范文第2篇

(一) 财务信息传达的时效性性不足

随着科技的进步, 尤其是电子计算机的企业化应用, 现代企业依靠计算机电算化来进行财务管理控制, 使财务管理控制的效率大大提升。但我们在管理过程中发现, 对于具体管理环节, 在制定时便没有形成相对独立完善的管理体系, 从而使财务管理数据传达的时效性不强。同时, 无论是传统的手工录入资料或是计算机录入, 仅能对财务核算的数据进行储存, 而不能有效观察企业财务的实时变化, 这及其不符合如今市场对企业财务管理准确化的要求。

(二) 财务信息的共享性不足

一般来说, 企业为了便于管理, 要求各部门各负其责, 这也使得财务部门的工作内容局限于财务数据信息填写和财务报表数据分析, 而未对企业的财务业务活动和具体业务数据进行多方面、全方位的了解。由于财务管理部门只是进行初步的财务信息整理, 没有与企业各部门进行有效沟通和联系, 从而导致财务信息的共享性不足。

(三) 财务管理人才经验不足

企业财务管理的有效运行离不开财务管理人员, 供应链管理模式是依托于网络化信息化而与财务进行的长期磨合, 因此供应链管理模式下的财务管理人员要求比以往更高, 除了具备最基础的管理经验外, 还需要具备较高的信息化能力和较高的综合素质能力, 如计算机相关技能。而如今我国企业实际情况是企业财务管理高级人才缺乏, 中小企业财务管理人员甚至管理经验都略有不足, 财务管理人员的能力无法胜任供应链管理模式的要求。

二、供应链管理模式下的财务管理优势

相比于传统的财务管理模式, 供应链模式下的财务管理优势主要体现在财务信息数据的准确和共享, 具体来说有以下几个优势:

一是有效将财务管理和信息数据结合起来, 通过计算机实现收款子系统、存款子系统等各相关子系统的相对独立和相互衔接。这些子系统的开发运用可以十分便利的审核各部门实际工作情况, 并较为清晰的进行数据信息的准确总结反传各部门, 使企业财务管理高效便捷。

二是能促进企业内部财务信息的有机结合, 达到企业资源共享的目的。前文说到, 企业各部门大多是各负其责, 其部门数据信息也多是自己管理, 这便给企业财务管理工作带来很大的困难。尽管有些企业应用了电算化技术, 但也只是简单的减少财务人员的手工方式的工作量, 就内部实质而言, 并没有多大帮助。而在供应链管理模式下, 各部门通过数据共享, 不仅能促使财务管理更加全面, 还能使各部门互相监督、互相协助。

三是有利于实现财务管理的信息化, 达到财务自动化管理的目的。一般来说, 这个过程有三个阶段:第一个阶段是文档电子化, 从传统的纸媒硬盘等储存方式到可随时修改使用的文档电子化;第二个阶段则是资金自动化完成交易, 即通过网络电子货币来完成项目交易;第三个阶段是流动资金的自动化管理, 这个过程强调流动资在财务上的透明, 能有效与上级部门进行沟通联系, 减少资金管理的不安全性风险。这三个阶段的信息化运用, 是供应链模式管理的要求, 也是市场经济发展的要求。

三、供应链管理模式下的财务管理系统的构建

供应链管理模式下的企业财务管理控制对企业财务管理效率的提高是十分明显的。企业在构建财务管理系统时, 要根据企业经营现状和相关的网络技术来合理科学构建。一般来说, 其具体内容应该有以下几个部分:

(一) 采购和付款管理系统

在财务管理人员的监测下, 通过信息化的财务管理要求采购部门将企业采购资料输入记录在系统内, 系统生成采购清单, 采购部门必须将清单进行相关审批盖章后方可采购。其采购物资在进仓时, 也应经过严格的验货计算, 合格后按照清单付款。

(二) 存货和仓储管理系统

随着市场竞争压力的加大, 零库存是企业一直追求的目标, 也是衡量企业经营效率的重要标准, 而存货和仓储管理系统设立的目的便在于更好管理企业的存货, 通过信息化的财务管理模式, 一是能将仓储信息实时传递给下面的供应商, 保证信息传达的时效性;二是能使仓储信息更加准确, 提高供货效率, 从而提高企业的市场竞争力;三是此系统能达到信息共享的目的, 企业各部门能根据存货和仓储管理系统来合理科学设计部门职能任务与业务规划, 财务部门更好地了解库存信息与其用途, 进一步促进了财务管理部门与各部门的联系。已达到提高企业经营效率的目的。

(三) 销售和收款管理系统

企业应收账款的管理是企业生产经营的最后一环, 而销售和收款管理系统能够实现对企业应收账款的实时管理。在供应链管理模式下的财务管理, 能有效保证财务供应流程和业务数据传递的准确性及实时性, 从而使获取销售合同信息具有完整性。利用计算机系统的自动编制, 生成会计凭证, 财务管理人员通过权限进行财务账簿登记, 在计算机系统上生成企业明细账和总账, 这样有利于最大限度地减少和避免坏账死账的发生和财务与业务部门账证不合的现象。把握企业生产经营销售的最后一环。

摘要：随着我国市场竞争压力的增加, 大多数企业都在思考如何妥善制定降本增效的企业持续发展之路。企业在面对市场时, 必须具有竞争力, 才能使企业又快又好的发展。因此, 协调企业内外资源, 满足消费者的需求是企业发展的重要一环, 而这也就要求了企业的供应链管理模式必须符合企业现状。本文就我国目前供应链模式下的财务管理现状进行简单分析, 指出现存问题, 并就笔者多年工作经验谈谈供应链管理模式下的财务管理控制建议。

关键词：供应链管理,财务管理,控制

参考文献

[1] 金贤斌.基于财务供应链的财务管理模式优化分析[J].大众投资指南, 2018 (6) .

[2] 徐娜.财务管理中的供应链价值运用及分析[J].中国商论, 2017 (21) .

供应商管理控制程序范文第3篇

摘要：基于区块链技术，供应链中的所有参与者能够共同建立一个联盟网络，以形成一个生态系统，各方之间将基于透明可靠的信息平台，可追溯性流程或区块链数据进行共享。通过这种方式开展供应链金融，精准营销等业务。国务院办公厅2017年印发的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中提到，鼓励建立供应链金融服务平台，推动供应链金融服务实体经济，有效防范供应链金融风险。央行金融科技委员会2020年第1次会议强调“积极运用大数据、人工智能、云计算、区块链等技术加强数字监管能力建设，不断增强金融风险技防能力”。

关键词：区块链;供应链金融;风险控制;应用

随着全球化进程的不断受阻以及中国经济市场新常态所带来的影响逐步显现，解决企业贷款难，尤其是中小型企业贷款难的问题，成为了学术界和产业界广泛关注的重点问题之一。中小企业在贷款时由于资质和信誉不足，造成的传统信贷机构不愿意将资金贷给中小企业。而通过供应链金融可以帮助该类企业在核心企业的信誉背书下而获得资金投入。区块链技术对供应链金融的优化可以降低各方由于信息不对称而造成的逆向选择，甚至道德风险。

1.供應链金融的主要风险

1.1安全性问题

对区块链应用程序的安全风险主要包括泄露机密信息和丢失密钥。要求每一参与者都能查阅所有交易数据，而且即使是某些敏感信息也应开放供查阅;此外，在区块链中使用的加密技术没有得到充分的发展，也没有得到一定的隐私保护，导致某些机密信息很容易披露。公用密钥在区块链链技术中是代表身份的，其安全性是可信的基础。私人密钥是每个用户自己拥有的，为数字财产提供了安全保障，一旦丢失将造成巨大的财产损失，损害了所有者的利益。此外，由于其独特性和缺少私人密钥补发的制度，密钥的丢失可能导致这些损失难以弥补。

1.2核心企业的信用风险

供应链金融里，核心企业是通过某种共同利益所产生的凝聚力把相关企业整合在一起并吸引在自己周围的主导企业，在供应链中居于关键位置，供应链上其他企业是节点企业，核心公司是节点企业围绕着组织生产活动的物流、资金流和信息流中心。金融机构在评估核心公司信用状况、交易真实性和风险性以及供应链整体实力等的基础上，围绕供应链上核心企业，向链上相关企业提供金融服务，如果核心企业陷入信用危机，出现资产流动性、债务融资、现金流等风险，则与之相关联的中小微公司会受到牵连，整个供应链上的资金流通也会受阻，核心企业的信用风险会随着供应链条扩散，影响供应链金融的整体安全。

1.3性能问题和延迟性

在性能和可扩展性方面，由于每个区块上的数据存储能力是有局限性的，如果交易数据逐渐增多，系统流量和节点存储容量将极难管理。增加大型业务的管理对供应链融资构成重大风险;第二，延迟性问题。区块链技术延迟了交易，因为共识层的节点越被用于供应链的融资，核查数据的时间就越长，区块链的金融交易效率也就越高。区块链+供应链可能受到因特网传输的影响，从而延迟区块链的技术交易。

2.区块链在供应链金融风险控制中的应用途径

2.1通过加密数据保障债权记录安全

目前债权实现的模式和债权记录存在着明显的弊端，人工记录存在时效性差、主观性明显、难以有效控制准确性的不足，而区块链技术和大数据技术的应用改变了上述现状，通过算法计算可以实现实时、自动的更新债权，在云计算平台和大数据系统上形成的债权记录无法篡改。计算机系统来进行自动确权，首先，可以对于全数据系统和存储在云计算平台各项数据进行规范，从而保证数据处于安全状态;其次，不再需要第三方的背书，减少了交易环节;最后，交易的双方可以在保持数据透明的基础上降低摩擦，注重了双方的隐私安全。

2.2区块链应用于防控供应链金融的信用风险

金融基于信用，供应链金融的主要风险是信用风险，企业之间的信息系统是独立的，信息共享程度较低，由于信息不对称现象的存在，供应链平台的数据安全性、真实性和可靠性难以保证，导致在进行信用风险管理时所能参考的数据来源十分有限，对数据真实性的核实也需要耗费大量人力、物力。传统供应链金融模式下，核心企业一般只能获取到一级供销商的详细信用信息，无法全部覆盖供应链条上的多层供销关系，特别是中小微企业的信用信息，而存在融资难融资贵问题的正是中小微企业。区块链为解决企业的互信问题提供了有效的方案。哈希函数采用防抵赖、防攻击的共识算法，使信息不可篡改，区块链数字签名技术对区块链节点之间进行验证，以联盟链建立跨企业间的信任机制.

2.3规范产业政策的方向，完善相关的法律法规

金融产业在供应链中的方向尚待研究，所以，必须规范政策。同时，考虑到我国区块链与供应链金融一体化现状和演变，必须改进立法和规章制度中的缺陷，并解决当前的法律问题。在法律授权的金融交易供应链技术框架内运行，此外，有必要建立监管制度，以便于规避金融行业的发展风险，并创造有利的管理环境。

3.结束语

供应链金融有着参与者多、涉及业务多、风险多样等特点，传统模式下供应链金融面临信息不对称、交易真实可靠性难以核实等风险防控难题，制约了供应链金融的发展。区块链技术实现了数据一致性、防篡改，通过区块链技术建立互信机制，能有效解决供应链金融中信息不对称等难题，为防控供应链金融信用风险、操作风险和关联度风险提供了有效路径，有利于推动供应链金融在解决融资难融资贵问题、促进供应链竞争力整体提升、服务实体经济上发挥更大的作用。

参考文献：

[1]陈雪芬.区块链在供应链金融风险控制中的应用思考[J].商讯，2021（03）：95-96.

[2]李沐.区块链+供应链金融应用中的模式及风险研究[J].物流工程与管理，2020，42（12）：65-67.

[3]赵思雅.区块链在供应链金融风险控制中的应用研究[D].河北经贸大学，2020.

供应商管理控制程序范文第4篇

1企业物资采购成本控制中的问题

1.1企业物资采购计划有待完善

首先, 原料采购计划有问题。企业在原材料的采购方面工作不够细致, 一般来说是完全交由技术人员负责的。技术人员制定采购计划时并未严格根据企业具体的生产情况来完成, 因此经常会出现原材料采购数量与实际数量差距大等问题[1];其次, 经济采购量有问题。经济采购量需要根据储存、购买、缺货、订货等成本数据来确定, 但企业在事实的操作中却并未严格按照这样的形式和规范进行操作, 导致企业的采购不够合理;最后, 由于企业原材料的采购编制计划和经济采购量的确定存在问题, 导致我国企业的整体物资采购计划出现严重的偏差, 成本预算不够精准。

1.2采购岗位和人员素质问题有待重视

我国部分企业咋物资采购管理的部门建设中存在着较大的问题, 岗位交错、职能不清晰等问题较为突出。这种现象使得企业的内部管理工作更加艰难, 也使得企业物资成本控制的难度进一步加大。在规模一般的企业中, 物资采购岗位除了采购的总负责人员还应该包括有询价员、采购员、仓库管理员等 [2]。不同的岗位员工需要负责不同的事宜, 只有当各部分工作人员都能够负责自己的事情, 企业的物资采购工作才能够有条不紊的进行。然而, 部分企业的物资采购岗位并未设置的这么完善, 这就导致许多员工身兼数职, 很容易产生贪污、造假等问题。此外, 采购人员的专业素质也是也能够想采购成本控制的重要因素。许多采购人员专业素质还有很大的提升空间, 法律意识淡薄等都会影响到采购工作的质量和效率。

2解决物资采购问题的对策

2.1完善物资采购程序, 完善采购机制

首先, 企业要加强对物资采购成本的控制需要制定行之有效的物资采购机制。咋改制度中, 企业必须要明确规定采购的内容、采购的频繁程度, 同时要严厉打击各部门相互之间的各种不良行为和采购人员的不良行为规范。对于违反制度的员工, 企业要根据制度规定给予相应的惩罚;其次, 加强对物资的质量控制, 建立有效的质量控制机制[3]。部分供应商提供的物资在质量、交货时间等方面均存在问题, 影响本企业的产品质量和进度。因此, 企业在制定物资采购计划之前必须要加强对供应商的资格审核, 需要明确供应商以往在交易中的信用度、 物资的质量、服务的口碑等, 综合考虑之后选择性价比最好的供应商合作;最后, 加强市场调研, 建立信息库制度。物资采购成本控制需要从物资成本控制着手, 建立有效的价格信息库, 随时更新市场价格信息可以有效提高企业对成本的控制。

2.2完善岗位建设, 提高人员素质

各司其职的岗位设置能够有效约束各岗位的工作人员, 还能够避免工作人员徇私枉法、贪污等行为的发生。因此, 企业必须要按照市场规范对物资采购岗位进行重新设立, 每个岗位安排至少1名员工进行监管。在人员的素质提高方面, 企业可以利用培训和绩效考核等形式来提升工作人员的工作经验、业务技能以及必要的法律意识等[4]。只有当工作人员具有更加专业的综合素质, 他们在物资采购的过程中才能够有意识的控制物资采购的单价成本, 并严格坚守自己的岗位, 杜绝违法乱纪等现象的发生。

3结语

综上所述, 物资供应系统中物资采购成本控制问题影响着企业的生产成本和生产利润, 只有加强对企业物资采购的成本控制, 企业才能获取更高的商业利润并获得更好的发展。然而, 目前我国企业物资采购成本控制中还存在不少的问题, 主要有企业物资采购计划有待完善, 以及企业对采购岗位和人员素质等不够重视的问题。要改变这一现状, 加强对物资成本的控制, 企业必须要完善物资采购程序, 完善采购机制, 并且完善岗位建设, 提高人员素质。

摘要：物资采购成本是物资供应系统中的重要组成部分, 也是企业生产成本控制中的重要组成部分。企业在生产过程中做好物资供应系统中的物资采购成本控制工作则可以达到有效降低生产成本, 提高企业的经济收益的目的。本文就物资供应系统中物资采购成本控制问题进行了具体分析, 并就应该如何解决该问题提出了相关的对策。

关键词：物资供应系统,物资采购成本,成本控制

参考文献

[1] 李东锦.物资供应系统中物资采购成本控制问题以及相应对策研究分析[J].会计师, 2014, 19:74~75.

[2] 张静, 魏国辰, 刘沈艳.中小企业采购成本控制问题研究[J].物流科技, 2013, 04:57~60.

[3] 刘进兴, 王其中, 李庆喜.跨国物探企业供应链管理现状及对策研究[J].石油石化物资采购, 2014, 12:66~91.

供应商管理控制程序范文第5篇

一、供应链成本控制

所谓的供应链成本控制, 就是从原材料到产品生产的全流程, 包括物流信息流, 资金流, 工作流以及价值流的协调统筹规划, 建立产供销于一体的战略合作伙伴关系, 尽可能地减少资源浪费, 确保供应链体系的整体效率, 得到全面增强。通过供应链的建设, 能够实现企业内部的有效管理, 提高企业的生产效率, 通过运用供应链的成本控制, 可以有效减少公司大约25%的运营成本, 确保企业的利润增加。

在乳制品企业中, 乳制品企业供应链的构成主要包括奶牛养殖, 乳制品加工以及乳制品销售, 涉及到三个产业。整个供应链的构建必须要实现产销一体化, 要想确保乳制品产业自身的供应链成本控制水平得到加强, 要加强奶源成本的控制。现如今, 随着人们生活水平的提高, 食品的安全问题越来越受到人们的重视, 消费者对牛奶的质量有了更高的要求。之前大多数乳制品企业采用的“农户+奶站+牧场”模式已经不适应食品质量安全的需要, 自建牧场则成了大多数乳制品企业的选择。但是自建牧场投入大, 对牧场的管理、资金、技术等要求都相当高。由此可见, 加强奶源成本的控制, 对乳制品企业来说任重而道远。

在乳制品加工的过程中, 必须要依托乳制品企业进行加工, 但是在实际加工时, 企业面临着生产成本、加工成本、物流成本还有管理成本等一系列问题。乳制品企业如何让自建牧场生产的鲜奶进入生产环节, 与经销商物流企业建立良好的合作关系, 形成完整的供应链, 都是成本控制要考虑的问题。

在乳制品销售的过程中, 我国大多数的奶制品企业主要以自营或者代理的方式, 这样就会产生销售成本、宣传成本、交易成本等, 乳制品企业应该与分销商、广告商以及物流企业建立合作关系, 确保乳制品企业的销售流程得到成本控制。

二、新常态下乳制品企业加强供应链成本控制的有效路径

通过以供应数据作为评判标准, 提高企业成本设备运转的总体管理能力, 加强企业的成本控制, 也能够实现供应链成本控制, 确保对企业的产业链得到全面整合。

在乳制品企业中, 如果采用传统的成本管理, 主要以自身的控制为主, 而忽视了对上下游产业链的整合, 这样就导致企业成本过度集中, 没有能够形成成本控制的方式。通过供应链的成本能够为企业建立更加全面的管理模式, 打通相关的产业, 促进整个产业链的运营水平得到增强, 在新常态下通过构建完整的产业链成本管理体系, 明确成本精细化管理的效果, 在新经济常态背景下, 企业也可以通过运用科学有效的方式, 明确市场定位, 强化与分销商和代理商的沟通, 能够对市场信息快速准确地获取, 根据自身的目标利益和目标价格相统一确保目标成本, 制定更加的科学规范, 而且还能够与供应链的组成人员进行亲密沟通, 保证目标分配更加的合理, 在企业供应链成本控制时, 应该加强合理的把控, 促进整体成本的有效性, 如果比重过高的部分控制难度也会更高, 只有加大对供应链的有效控制, 才能够确保供应链成本控制体系得到强化。

三、应用共享服务是供应链成本控制的重要基础

(一) 购买环节的供应链成本控制

购买环节也就是前期的采购环节, 通过从供应商中获得预先计划的材料, 并且转移到企业内部, 帮助企业的生产得到有效控制。在新常态下, 随着我国社会经济的快速发展, 乳制品企业自身的采购流程也发生了明显的变化。在原料采购的过程中, 由于大部分的乳制品企业都通过一般混合的方式来获得奶源, 将奶源基地与自营奶源相结合, 这样能够尽可能地减少在原料采购过程发生的成本, 控制原材料质量, 保证奶源的成本、品质都能得到有效控制。企业要加强对供应链的比重较高部分, 进行合理的控制, 这样才能够确保整体成本的有效控制。对乳制品企业来说, 一定要针对弱小区域提高控制力度, 完善供应链成本控制体系。

(二) 生产环节的供应链成本控制

在生产的过程中, 作为整个产业链工业的最重要环节, 也是企业的核心环节, 通过将选购的原料运输到企业内部, 并且对原料进行加工, 生产出符合消费者需求的乳产品, 为此企业自身一定要加强对乳制品的创新与研究, 这样才能够适应不同消费者的需求。加强对生产企业设置不同的成本控制方案, 这样才能够确保不同单位能够获得不同的成本管理, 在生产的过程中还应该加强对生产不同环节的监督和管理, 通过建立完善内部的共享网络, 对产品进行收集, 确保相关部门能够及时发现是否与目标成本存在差距过大的情况, 并且要对各方面产生的成本偏差原因进行处理, 确保生产成本的各个环节得到有效控制。

(三) 销售环节的供应链成本控制

销售环节作为整个供应链成本控制的重点, 经常会被乳制品企业所忽视, 为此企业必须要积极加强对市场信息的搜集与整理, 明确市场的动态变化需求, 提高企业的运营效率, 要积极开拓不同的销售渠道将产品推向广大市场, 促进资金的快速回收, 而且还应该注重产品的库存数量, 通过产品库存统一化管理, 避免乳制品堆积, 造成不必要的损失。只有加强对乳制品销售流程进行管理, 才能够尽可能地为企业带来更多的利润。公司管理层应加强财务部门与物流部门之间的联系, 在此基础上来形成部门之间的协作。为此, 公司管理层需要在供应链视角了解物流成本控制的影响因素, 并认识到单纯依靠物流部门来实施成本控制是远远不够的。在考虑到公司物流事业部处于流通领域的缘故, 为了增大物流部门应对市场需求变化所带来的资源压力, 可以根据产品品项增大物流部门对专项资金的使用权。财务部门对此进行专项资金预算, 并在公司财务章程内监管资金的使用, 并设立激励机制, 即物流事业部按质按量完成任务后, 资金若有剩余可按比例提留作为部门绩效奖金发放。

(四) 供应链集中专业优势为企业提质增效

供应链可以更加专业地为上下游企业提供除运输之外的一些服务, 不管是源头牧场、生产加工、销售终端, 均有自身的一些专业优势。而供应链可以很好地将上述各个环节有序的串联起来, 集中一些资源优势或者是采购优势降低各个环节的成本, 为整个产业链提供有价值的服务。比如:为上游牧场采购更加优质的牧草, 可以集中内、外部需求进行集中采购甚至在产地直采, 可极大的降低采购成本;为企业或集团的下游企业扩大销售渠道, 可开展专业覆盖面较为广泛的电商销售平台, 避免各企业自建电商队伍等资源浪费。

四、结束语

本文通过对乳制品企业供应链成本控制体系的实现路径进行探究, 能够明确供应链成本控制的重要内容, 并且对新常态下乳制品企业强化供应链成本控制的重要作用进行分析, 最后通过共享服务来确保供应链成本控制的实现。促进供应链成本控制的水平得到有效增强, 对乳制品企业自身的竞争实力提出重要的参考。

摘要：在我国乳制品行业快速发展的过程中, 当前我国的乳制品行业发展还处于初级阶段, 自身的成本控制管理水平不高, 严重阻碍了乳制品行业的快速发展。为此必须要积极加强乳制品企业对供应链成本的强化管理, 形成健全的成本控制体系, 加强乳制品企业供应链的质量控制, 确保企业的经济效益和社会效益得到同步提升。本文通过对乳制品企业供应链成本控制实现的路径进行分析, 能够明确乳制品企业供应链成本构成, 明确在新常态下乳制品企业, 对供应链成本控制的主要措施, 以及供应链集中优势提供有价值的服务。

关键词：乳制品企业,供应链成本控制,实现路径

参考文献

[1] 付海滨.新常态下乳制品企业供应链成本控制实现路径分析[J].现代国企研究, 2018 (12) :25.

[2] 侯宝娟.乳制品企业供应链成本控制体系的构建[J].中国国际财经 (中英文) , 2017 (15) :6-7.

[3] 郭志坚.呈交叉结构的两级乳品供应链DEA效率与前沿面研究[D].内蒙古工业大学, 2017.

[4] 白世贞, 胡晓秋, 韩秀平.考虑预售与产品质量水平的乳制品供应链定价决策研究[J].世界农业, 2018 (03) :140-146.

[5] 张莉.基于质量安全的乳制品供应链主体行为协调研究[D].中国农业大学, 2017.

供应商管理控制程序范文第6篇

摘要：供应商关系管理是企业与供应商结成长期的、比较稳定和互惠互利的伙伴关系的起点。在南网公司物资管理一体化深入推进的背景下，强化对供应商队伍的管理是实现南网物资供应战略的关键举措。从电网企业供应商关系管理目标入手，分析电网企业的供应商管理现状，对组成供应商关系管理的核心要素模型进行阐述，分析电网企业供应商关系管理要素优化路径，为电网企业全面提升供应商关系管理水平提供方向。

关键词：供应链管理；供应商关系管理；电网企业

在当今市场环境下，企业之间的竞争已演变为供应链之间的竞争。供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，其中有一个核心企业，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。[1]从整个供应链来看，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的端点。主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响，因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。电网公司每年投入数百亿资金，购买各种电力设备及相关服务，保证电网的安全、稳定、可靠运行。其中，采购的物资品种规格上万种，涉及的供应商超过三千家。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。在这种环境下，对供应商关系管理的关键要素分析有助于提高电网公司的供应商管理能力，为电网公司与企业之间建立良好的合作关系提供必要的帮助。

一、供应商关系管理现状

当前南方电网建立了涵盖网、省、地市三级及五大核心业务（包括计划与需求预测管理、采购与供应商管理、履约及品质控制、仓储配送管理、逆向物流管理）的供应链管理体系，构建了以供应商准入、供应商选择、供应商绩效、供应商日常管理为核心内容的供应商关系管理框架，但仍然存在较大的改善空间。目前存在的主要问题包括以下几个方面：

1.供应商细分管理策略不科学

供应商细分是供应商管理的基础，只有在供应商细分的基础上才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略，而决定供应商细分的是采购物资的细分。当前公司对采购物资细分标准过于单一，仅以物资技术相关性作为物资分类的标准，未能就物资的采购成本、风险、可替代性等因素来综合考量供应商类别。

由于物资与供应商细分管理不明晰，造成供应商管理策略不科学。在采购过程中，采购策略通常包括战略合作策略、长期合作策略、竞争策略等，由于没有明确的物资采购策略，竞争策略作为公司较普遍的一种采购策略，低价低质物资更容易中标，最终造成了总成本上升、电网运行不稳定等问题。

2.供应商评价体系不完善

目前公司物资多采用公开集中规模招标采购的方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，存在的问题表现为：招标评价中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；评价指标以定性指标为主，依靠专家打分，导致评分结果的权威性不够。

3.人员素质有待提升

掌握现代供应链管理理念与供应商关系管理方法、工具的采购与供应商管理人才，是供应商关系管理的重要基础。解决供应商关系管理人才的结构性缺失问题非常紧迫。如供应商资质评审中的专家型人才缺失，已经不能够有效满足工作的需要，影响了供应商资质与能力的客观评价。

4.部门协同需要加强

通常情况下，公司物资管理部门、物资使用部门会经常与供应商发生业务来往，但就目前而言，物资需求部门、物资需求计划部门、招投标管理部门、合约部门、履约部门、品控部门、物资验收与使用部门之间横向沟通与协同不足；网、省、地市三级相关的物资管理部门与物资使用部门之间的纵向协同不足，导致供应商战略寻源工作不到位、供应商履约信息不完整或不及时等问题。内部的沟通与协同不畅，将严重影响公司与供应商之间的有效协同。

5.缺乏统一的信息系统支撑

目前公司已有上千家供应商，涉及物资种类繁多、数量巨大，统计供应商合约情况、供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大。另外，由于供应商信息或存在于不同的信息系统中，或仍处于手工记录状态，使得供应商信息统计周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。

二、供应商关系管理要素提升

1.供应商关系管理要素模型

供应商的系统化管理包含七个要素，即管控、计划、方法、信息、流程、组织、人员（见图1），其中任何一个要素有缺陷都会影响供应商的管理效果。

2.提升策略

供应商关系管理七要素的提升对当前供应商关系管理存在的五大问题的改善将起到重要作用。按照不同的影响程度主要分为三类，即：决定性作用、支持性作用及无显明作用（见图2）。

根据供应商关系管理要素对当前主要问题的改善影响程度，以此明确具体的改善策略与重点内容。

3.提升思路

（1）计划。计划是物资采购工作的源头。准确的采购需求计划、有效的变更控制可有效提高供应商的满意度及降低物资采购成本。业务部门提交物资采购需求，物资采购部门牵头汇总需求，编制采购需求计划，根据计划向供应商下订单。同时，对需求的变更进行控制，并定期核实计划与实际订单的匹配率，作为考核指标计入部门绩效考核。

（2）方法。方法就是“专业工具”。在供应商管理实践中，通过借鉴或提炼好的经验、方法，并使之工具化，一方面规范了供应商管理过程，另一方面有效提升了供应商关系管理效率。

（3）管控。建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。[2]通过在供应商关系管理各阶段设定合理的指标体系，实现对供应商的有效管控：一是供应商申请进入电网供应系统，需要进行资格审查。对应的指标体系包括文件审查和现场评价指标体系。二是物资采购招标就是选择供应商。对应的指标体系为招标评价体系。三是签订合同之后，需要对供应物资进行质量检查，合同履行完成后要对供应商进行履约评价。对应的指标体系为履约评价指标体系。四是设备投产后，要对设备的运行情况进行评价。对应的指标体系为设备运行评价体系。五是一定时间内（通常以一年为期）对供应商的服务情况进行评价。对应的指标体系为供应商服务评价体系。

指标体系设计应具备针对性、系统性、科学性。在指标权重的确定、相对最优供应商的选择上也必须有一套科学、有效的方法。同时这套指标体系还应该是动态的，随着市场和竞争环境的变化，指标体系也需要作必要的改进。

（4）组织。在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。

采用跨职能领域、跨部门的矩阵式组织结构——供应商管理团队不失为一种有效的方法，由物资管理部门按不同产品分成不同的管理团队，以物资管理部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人员加入，同时供应商与团队成员的信息沟通不再是通过采购部门的单线联系，而是一种全方位的沟通。过程中还必须注意强调和重视采购人员在企业内部的协调作用，以物资管理部门为主导，避免双重领导，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成，以促进供应商关系的发展。

（5）流程。采购作业要规范，必须要有流程保障。根据电网公司的物资采购职能战略、供应链管理思想及供应商关系管理框架，以电网公司一体化实施方法论作为指导，制订供应商关系管理流程框架，梳理流程清单。

采购流程设计要考虑四个要素：一是事情（做什么与怎么做），即过程与具体步骤。二是角色（谁来做），即责任部门与责任人。三是时间（何时开始与何时完成），尤其是完成时间要限定。四是标准（为什么），即做得怎么样。[3]

通过采购流程的设计与优化，强化部门协同，以达到满足需求、控制成本、确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，提高采购作业效率并确保绿色健康的采购。

（6）信息。供应链管理中的信息连接着供应链中的各个节点企业及电网企业内部各职能部门，信息的传递形成信息流。出于种种商业考量，公司之间并不愿意分享信息，公司内部也会因为业务流程不清、商业关系不顺而存在部门壁垒，致使公司各部门、人员之间不能共享信息。[4]信息流是供应商管理的核心要素，电网公司应强化对信息流的管理：一是加强信息流的标准化工作。标准化是供应链信息流管理的基础性工作，包括：统一物资分类；制定一体化流程，建立统一的业务标准，将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化；确保信息要求与关键业务指标一致。二是建立信任机制，改善信息共享的环境。供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础，相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。三是引进先进的信息技术，构建采购电子商务平台，实现企业内部各职能部门之间、企业间的信息共享。通过信息集成减少协调过程中的不确定性、减少因诚信而引起的虚假信息。

（7）人员。专业的人才队伍是提升供应商关系管理水平的根本。电网企业要重点关注两个层面的人才队伍建设：一是物料专家：负责供应商资质评估、采购招标评价；二是物资部门的员工：负责供应商关系管理相关的日常事务。

对物料专家的能力要求：对该类物料的技术特性、技术参数、相关标准、及国内外的供应情况非常了解；对该类物料的当前的技术水平、及未来的技术发展趋势非常了解；对该类物料在电网中的应用情况，包括运行环境及条件、运维检修要求非常熟悉；具有一定的理论水平，包括专业知识背景、学历、职称、工作经验、学术水平（如发表的论文）等设置一定的门槛。

专家可以来自系统内，也可以来自系统外。系统外专家可包括高等院校、研究所、设计院等机构。要建立公司级的物料专家遴选机制，建设公司的专家库，保证专家的权威性。

对物资部门员工的能力要求：物资采购部门包括很多岗位，可以按照KASH模型概括对物资采购人员的能力素质要求，即：态度、技能与知识。K代表知识：完成工作所需要的信息或事实。A代表态度：工作的意愿。S代表技能：完成工作所需的技术或能力。H代表习惯：期望员工养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。

通过多种途经，包括内部培养、外部招聘等，加强公司物料专家队伍和物资管理部门员工队伍的能力素质建设，将采购组织逐步建设成为专业专家队伍，进而提高采购效率。

三、结束语

电网公司在供应商关系管理实践中识别并构建了供应商关系管理要素模型，并结合电网公司在供应商关系管理中存在的问题，从要素完善的角度提出了未来改进方向。

参考文献：

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.

[2][4]刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.

[3]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

（责任编辑：王祝萍）