商业营销模式范文（精选12篇）

商业营销模式 第1篇

一、发传单的这种营销模式给商家带来的影响

在经济快速发展, 信息泛滥的今天, 如何更有效的加强自身宣传攻势早已成为商家们制定发展战略的重要板块, 而发传单的宣传方式无疑成为了商家们的拓展营销的重要手段之一。总所周知, 传单的制作过程相对于广告等营销方式而言相对计较简单, 而成本低廉, 是一些中小企业甚至是一些自主创业人士打响品牌, 获得企业知名度的不二选择。超过70%的商家认为发单便于消费者获取信息, 而且这种亲民的方式更便于消费者接受利于企业宣传。大多数规模较小的企业, 它们本身没有能力开拓全国市场, 而其需要的只是周边的市场。因而, 发传单的针对性较强, 在企业附近加强宣传能直接刺激消费者的消费行为。这样一来, 企业的知名度有了相对的提高, 而且这种发单的营销方式不会让企业背上沉重的宣传负担。而且见效快, 可以根据市场, 宣传效果等因素随机应变, 决定是否继续使用这种营销方式。

然而, 我们也应该看到。发传单这种营销方式还是相对传统, 落后的。它既没有网络营销的信息便利, 快捷。有没有电视广告营销的影响力大。所以, 通常采用它的都是一些中小企业和私营企业。传单更是与当今社会所倡导的资源节约型社会的观念格格不入。传单的制作过程虽然简单, 取材也很便捷。可它的大量印刷和不可回收性造成了过多的资源浪费和环境污染。大多使用它的企业都忽视了他们的社会责任, 给社会带来了一定的影响。因而, 我们需要对比企业通过传单获得的经济收益与社会为其支付的资源, 环境成本孰大孰小。。。这也其实我们企业更需要提高传单的使用率, 在发展自身的同时不能忽视了自己的社会责任。

二、发传单这种营销模式给市民带来的影响

调查结果显示64.58%的市民遇见发单人都会接受, 有20.83%的人会礼貌拒绝, 只有14.58%的人会避而远之。可见并不是每个人都会接受这种宣传, 一些市民觉得发传单的很“烦人”, 因为在市中心, 特别是周末, 在街上逛逛随处可见的都是发单人员和随地可见的传单, 一趟下来手里也拿满了传单, 放眼望去可以说是一片狼藉, 这无疑加重了清洁工的工作负担, 在调查的过程中不少清洁工坦言, 他们对于发传单的人没有办法, 对于那些乱扔的市民也无能为力, 只能自己打扫干净。

而对待传单上宣传的内容64.58%的人都只会一扫而过, 甚至有12.55的人直接不看, 随手就人在了地上或者扔给捡垃圾的老人们。这样传单即使发出去了也没有任何的效果, 只会白白的浪费传单。而对于传单上的产品或服务仅仅只有8.33%的人会经常去, 50%的人偶尔去逛逛, 41.67%的人从来都不会去。可见, 传单只是给一小部分的消费者带来了便利, 便于他们获取信息, 享受服务。因而传单的宣传效力似乎没有企业预计的那么大。但可能是成本低的缘故, 大多数企业对此还是乐此不彼的。

三、发传单这种营销模式给社会带来的影响

一方面, 发传单是一种营销模式, 它给一部分企业带来了宣传效力, 增加了其业务往来和经济利润, 也养活了一部分以设计传单广告, 印刷传单的小规模私营主。而聚沙成塔, 积少成多的道理我们都明白。它们也是国民经济中的一部分, 解决了一部分人的就业, 也为社会经济的进步做出了贡献。另一方面, 传单的制作对于树木, 纸张的浪费, 传单的发放对于市容的严重影响, 对清洁工工作量的增加, 对于资源的循环使用, 对于社会的可持续发展都产生了极坏的影响。不少商业区, 居民住宅区都严格的禁止传单的发放。我们不禁要问一问, 传单的存在对于经济发展和环境破坏哪一个影响更为严重, 我们应该充分的吸取教训, 在环保的前提下可持续的发展我们的经济。

四、传单的存在是否还有必要

通过笔者的分析, 传单的存在似乎是弊大于利的。它给我们带来的环境, 资源和市民生活上的影响是再多的经济效益也弥补不了的。我们不否认它给商家给企业带来的宣传效力, 给市民获取商家信息提供了便捷的渠道, 给经济的增长带来了一定的效益。但, 从长远来看, 从可持续的发展来看, 传单的浪费大, 使用率低, 而且严重影响了市容, 无形中增加了清洁人员的工作负担, 它的出现让社会为它承担了一笔不小的环保费用。可是既然还有人需要通过它扩大宣传, 获取信息, 那我们需要做些什么呢?

就商家而言, 他是一部分中小企业不可舍弃的宣传营销方式, 因而企业更应该在传单上加强创新, 加入更多的新鲜的元素提高使用率。例如:不少企业只对特定的人群发放传单而不是全面撒网, 这样既节省了传单的宣传成本, 有起到了不小的宣传效果, 又能够更合理的资源。不少企业通过一系列的优惠活动, 对于凭传单消费的顾客给予优惠, 并回收传单, 这样既增加了客源又能多次重复的利用传单, 提高传单的使用率。

就政府方面而言, 应该加大对中小企业和私营企业的照顾和关注。给予一定的优惠政策和资金扶持, 让他们能有经济实力去创新, 去选择更好的宣传营销模式, 让他们更将企业自身的发展与社会的和谐, 可持续发展结合起来。而对于一些不合理的发传单方式和不法商家相关部门应该加以严惩, 给予相应的处罚。对市民要加强宣传, 提高其环境保护意识, 自觉维护我们的美好家园。

摘要：传单的制作过程虽然简单, 取材也很便捷。可它的大量印刷和不可回收性造成了过多的资源浪费和环境污染。因而, 我们需要对比企业通过传单获得的经济收益与社会为其支付的资源, 环境成本孰大孰小。

免费商业模式与免费营销策略 第2篇

现在，你可以在卖场里免费品尝到各种饮料和饼干，也可以拿着美容机构派发的体验券享受一次免费的SPA;而史玉柱翻身靠的也是网络游戏《征途》的免费运营模式;年底，奇虎公司宣布推出永久免费版软件在现实生活中，各类免费产品、免费服务以及免费体验常常出现。

商家推出“免费大餐”是需要成本的，“免费”只是手段而非目的，谭老师提出有四种典型的免费营销策略可供企业参考。

1、全免费。

全免费营销策略，指产品从购买、使用和售后服务等所有环节全部实行免费。 推出“名人博客”，经过四年多的发展，搜狐博客目前的日访问量达一亿多人次，虽然博客是免费的，但如此巨大的访问量为 的其他增值服务创收奠定了坚实的基础比如广告收入和无线业务的收入。

2、部分免费。

部分免费营销策略，也叫限制免费策略，是指设定一些限定条件对产品实行部分免费，

根据“免费经济学”的首创者克里斯安德森的观点，部分免费营销策略有两种具体的方式。一是限定时间。比如：60天免费，之后收费。如：瑞星公司版杀毒软件。

3、捆绑式免费。

苹果公司的iPod能在全球热卖，得益于其用副产品免费提供音乐下载来进行促销;纯净水供应商免费送一台饮水机放在你的办公室里，但你要购买他们的桶装水;爱普生的打印机最便宜一款才几百元人民币，但打印碳粉和墨盒的销售才是这家公司的最主要利润来源。

4、替代式免费。

英国著名的男性周刊《ShortList》使用免费发行的方式取得巨大的收益。(请免费搜索此案例)

几十年来，精明的商家一直用这种方式刺激消费者的神经，直至互联网的出现，免费的商业模式开始发酵、变异、膨胀，演变为一种经济现象。今天，谭小芳老师的话题就围绕免费商业模式展开。

你的营销商业模式是什么? 第3篇

辛迪·盖洛普(Cindy Gallop)

独立咨询人，曾任广告公司BBH驻纽约代表处首席代表

投资回报率(R01)是现&4-个营销者的追求。在世界各地的办公室、董事会上，这个词被反复提到：R.O.I.

我想这三个字母还可以代表别的含义：积极的发现机会fRadjcal OpportunityIdentificatton)。这是因为，尤其在今天艰难的经济条件下，营销者需要比以往更有创意、更激进地实现投资回报率。

关于积极发现机会，我有一个大胆的想法：如果不仅是为你的企业、更是为你的营销项目建立了一个商业模式，结果会怎样呢?可以通过营销项目实现盈利，这里我指的并不是通过营销活动增加销售来赚钱，而是营销项目本身就可以产生额外的收益流。

这里有三个例子可以教你怎么做。

在我以前工作的广告公司百比赫(Bartle Bogle Hegarty，BBH)，每当构思创意时，我们都会定下一条黄金准则：“这个创意是不是好到人们会愿意花钱来看?”如何让你的营销赚钱，我的第一个建议就是这个原虬前提是，你的品牌需要已经赢得了目标消费者由衷的喜爱和欣赏，然后，你可以做的就是创造出一个营销活动，将营销本身作为“产品”，而这个产品让人们如此喜爱，你可以为此向他们收费。

近期有一个很好的例子，是CrispinPorter Bogusky为汉堡王打造的。2008年底，汉堡王推出了一款男士香体喷雾，叫做“火焰”，对它的描述是“肉欲诱惑的味道，带着火烤肉的气息”。广告宣传促使他们的目标受众即年轻男性，前往一个名为firemeetsdesire，com的网站，上面夸张地演绎7很多诱惑性的场景。消费者还可以在网站上或者在线下的药店购买，仅售$4.99。产品—上架就被抢购一空。火焰香氛的广告根本上来说卖的是一件品牌产品，将人们吸引到实体产品上，而在这个过程中也产生了收益流。

另一个建议来自威廉姆·查诺克(William Charnock)，智威汤逊(JWT)纽约的首席战略创新主管，建议可以称为“品牌资本化”。很多品牌拥有强大的特许经营和市场潜力，但资金有限，无法参与创新的营销项目以实现指数级增长。在这种情况下，为什么不考虑和私募股权投资基金合作，实现品牌营销的资本化?私募股权投资基金的合作伙伴往往会投资创新的营销项目，以分享销售上涨的成果。

那么，除了自己做广告，我们还能做些什么?可以让其他品牌付钱，赞助我们做广告，同时也顺便帮他们宣传。我来举个例子。玛丽·托莫(Mary Tomer)是BBH的一个策划人员，她是米歇尔·奥巴马的粉丝。在BBH的帮助下，她建立了一个博客叫做Mrs O(www.mrs-o.org)，主要关注第一夫人的时尚和个人风格。博客非常火，得到很多关注，现在这个博客正在为时尚品牌打广告或与之形成战略合作关系，实现博客的盈利。为什么不使用相同的原则来为你的品牌创造一个营销工具，让足够多的人参与到话题讨论中来，让你能从其他广告商那里赚钱?

这三个例子只是抛砖引玉。当你开展下一个阶段的营销规划时，为什么不自问，如何设计一个营销项目，可以实现自我变现并产生利润?我们如何将我们的传播活动植入商业模式中去?如何用营销来赚钱?营销商业模式是什么?

商业银行营销团队模式探究 第4篇

一、客户经理和产品经理团队模式机制的发展现状

尽管面临的区域经济、客户群体、同业竞争情况不一样,但是在对公客户经理和产品经理模式机制上具有一定的共性。具体表现在:

(一)队伍建设上,客户经理基本建立,但产品经理比例偏低,队伍不健全

商业银行实行客户经理制以来,经过几年的发展,对公客户经理队伍建设取得了一定的成绩。大部分银行都已完成了客户经理模式转变,并都建立了一支素质相对较高的客户经理队伍。客户经理普遍比较年轻,学历层次也在逐年提高。

但产品经理配置较少,甚至许多行没有设立。目前产品经理主要设置在一级分行,并且主要是任务型的产品经理团队。未设立产品经理的银行目前主要采取客户经理分工协作的方式,以弥补没有产品经理的弱点。

(二)少数建立了客户经理和产品经理团队模式,但大部分银行还没有真正融合成一支团队

根据国内外银行业的经验,设立客户经理产品经理团队的目的就是通过客户经理与产品经理团队分工与合作,运用专业化的优势,适应日益复杂的金融环境,满足客户多样化金融需求。我们认为一个优秀的对公客户经理应该是这样的:客户经理专注于满足客户金融需求,服务于企业客户,实施前台营销。产品经理则服务于客户经理,给予客户经理专业的产品服务,并通过参与客户经理的营销或者根据客户经理的反馈,设计满足企业客户个性化需求的金融方案或金融产品。因此,完美的产品经理与客户经理团队应该呈“金字塔”结构。

(三)运行模式上,目前大部分银行并未设置专职产品经理,产品经理由客户经理兼任。在基层行层面并未设置产品经理,团队建设中产品经理定位不明晰、任务不明确、考核不到位、团队的协作关系比较分散

(四)客户经理和产品经理团队激励考核机制初步建立,但对于两者作为一个团队整体的考核还不到位。产品经理的考核不明确,尚未建立对产品经理的激励约束机制

(五)普遍注重资源优化,将客户经理和产品经理资源向大中客户、相对发达区域集中

传统上,大企业客户、大项目是多数银行的业务重点。在对公客户经理和产品经理团队模式上,也充分体现了这一点。各行普遍做法是通过整合城市主城区经营大中型对公客户的支行等机构,减少因经营对公业务的城区支行过多而导致的内部消耗,同时将经营重心上移相适应,使有限的客户经理和产品经理团队资源集中配置,提升对大中型客户的集约化经营水平。通过整合对公客户经理团队和产品经理团队,提升对大中型对公客户的经营重心,提高对大中型对公客户的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、综合和专项服务水平、服务和决策效率等,提高对大中型对公客户的市场竞争力。

但另一方面,客户经理和产品经理团队模式对于中小企业、区域经济相对不发达的地区企业支持力度偏弱。从规模经济的角度,这种做法无可争议。但是,另一方面,中小企业事实上往往缺少抵押担保,需要通过产品创新转移风险。

(六)对公业务流程比较繁琐,过度强调风险控制,造成客户经理和产品经理精力分散

目前普遍情况是,客户经理和产品经理60%的精力用于对公流程的维护,30%精力用于营销,10%的精力用于其他业务,造成客户营销及产品的推广使用不能满足客户的需求。

(七)在产品运用上,客户经理和产品经理团队主要以传统信贷产品为主近年来,在投行、供应链融资等创新型产品层出不穷,由于产品经理自身素质较低,人员配备不足,培训推广不到位,形成对新产品营销推广使用滞后,不能满足客户及银行自身价值创造能力的需求,市场竞争能力削弱。

二、客户经理和产品经理团队模式机制中存在的主要问题

大部分商业银行近年对公客户经理和产品经理团队建设取得了超常规发展,但发展中还存在不规范、低效率等诸多问题,具体表现在:

(一)客户经理和产品经理队伍还处于初建阶段,人才匮乏,发展层次不一,形势不容乐观

首先,从人员配比来看,客户经理人数较少,基层行对公客户经理配备不足、流失情况严重、后续储备不足,绝大多数没有达到规划的要求,而专职产品经理比例更低。虽然配备了产品经理,但是,产品经理人数占比很低。很多行甚至没有真正的产品经理。产品经理与以往客户经理的工作区分不大,只不过名称改变而已。

其次,从业务水平来看,产品经理业务素质相对偏低。目前产品经理大部分都是从客户经理当中遴选出来的。在客户营销方面具备较好的能力和服务意识,但是对于产品的掌握程度距离高素质的产品经理要求还有较大的差距。同时具备产品开发与优化、制定产品计划、设施产品营销的产品经理少之又少。部分行则是从近年新引进的大学生、研究生中选拔出产品经理。虽然他们学历高、学习意识强,但是工作经验缺乏,对产品和业务的掌握与运用还需假以时日。

再次,从产品经理纵向深度来看,产品经理还基本上停留在二级分行层面。营销最前端的基层行却很少设有产品经理。

(二)客户经理、产品经理团队运行模式还不成熟,协作营销较少,产品经理与前端营销脱节现象比较严重

目前,客户营销中基本上采用基层行自行营销模式,基层行采用分组或者单个客户经理上门营销方式较为普遍。建立起产品经理和客户经理团队的分支行较少。此外,产品经理与前端营销脱节现象比较严重。

(三)客户经理和产品经理团队激励考核机制不尽合理

目前,客户经理考核激励机制不尽合理。客户经理考核办法主要采用各部门条线对分支行客户经理团队进行各项指标考核,分支行再进行内部考核的办法。但目前指标考核中,贷记卡等非信贷指标较多。

产品经理激励考核不到位:目前主要跟随公司部门平均绩效考核,获取部门平均工资收入。而不是和客户经理组成团队考核。产品经理没有营销费用,在其奖金收入中也体现不出其对客户经理的支持力度。这影响到了其与前端营销联动的积极性。

此外,产品经理的职业通道也是一个比较突出的问题。客户经理可以采用等级制认定办法,但产品经理目前还没有这方面的认定办法。

(四)优质创新产品较少,不具备比较优势

创新的产品和服务是营销中的武器,是核心竞争力。

首先,在我对公业务产品运用方面,还没有形成整体性和系统性思维。在产品营销中,对客户需求的挖掘得比较单一,深入得不够。同时,产品的开发往往是就客户某一需求展开设计,满足客户需求的优质对公产品组合较少。

其次,产品同质化比较严重。亮点不突出,缺乏针对性服务。距离“人无我有,人有我优”的境界还相距甚远。

三、问题产生的主要原因及分析

(一)定位导向不够明确,对公司业务重视度不够

在对企业客户业务的定位上比较模糊。定位较好的国内银行,比如民生银行,尽管属于小的股份制银行,对公业务历史较短,但其对公业务定为比较准确,专注于贸易融资产品业务和融资租赁等创新产品业务。定位准确,特色鲜明。

(二)专业人才严重缺乏是客户经理和产品经理团队模式机制建设的掣肘

以国内某商业银行为例,从对公客户经理人均工作量来看,占全行不到10%的对公客户经理和产品经理管理着全行70%以上的信贷资产和全部对公负债客户。工作量之大可想而知。在客户经理人数少的同时,客户经理的工作量不减反增。客户经理需要准备客户营销与维护、信贷文案材料,同时还要承担贷记卡、汽车卡、电子网银等越来越多的任务。

而同时,优秀客户经理和产品经理的内部外部流失问题也日益突出。培养一个优秀的客户经理至少需要3到5年的时间,而培养一个产品经理时间则更长。所以,如何留住这些宝贵的资源至关重要。积极进入中国的外资银行和跑马圈地的股份制银行每进入一个区域,都会以更加丰厚的薪水和待遇吸引国有银行的业务骨干和管理人才加盟。此消彼长,组织体系的新陈代谢功能逐步弱化。内部流失也是一个比较明显的问题。近年,部分优秀的客户经理转型成为风险经理、专职审批人或者其他条线的管理者。而其他条线补充进来的很少,或者限于从业经验难以一时成为合格的对公客户经理。

(三)对公客户经理和产品经理团队的管理制度不完善导致运行模式效率不高,难以形成强大的合力

目前客户经理是由基层行进行管理。而产品经理是由二级分行为主的上级行管理。松散的管理模式对于团队的战斗力势必有较大影响。同时,在客户经理和产品经理的人数配比、产品经理和客户经理的职责分工等方面研究不够。团队的组建、职责分工其实应该需要很科学的研究。

(四)激励机制导向性不明确和资源配置不合理影响客户经理和产品经理团队模式建设

如上文所述,目前大多数支行对客户经理考核采用“团队考核、二次分配”。考核中,分支行对客户经理的“外部效应”影响较大。而团队考核中非信贷指标较多,这事实上说明激励机制的导向存在不明确性,客户经理的精力被太多非信贷指标消耗。

产品经理的激励考核也存在这个问题。对产品经理的考核上体现不出其对客户经理的支持力度。产品经理的积极性受影响难以避免。

四、分行发展客户经理和产品经理团队模式机制的对策

(一)领导层要高度重视客户经理和产品经理团队建设

加快对公客户经理和产品经理团队模式发展,首先需要各级管理人员解放思想,尽快转变经营理念,树立创新意识,把对公业务团队建设作为工作的重中之重,列入重要的议事日程。尤其是在产品经理的建设上,行领导要从战略高度出发,选拔那些业务能力出色,工作认真负责,学习意识强的客户经理进入到产品经理团队,保障产品经理团队的“高、精、尖”:素质高、业务精、能力尖。

同时要注意人才引进,对那些具备专门金融知识的人才,要多途径吸收并充实到对公业务团队,以保证业务拓展之必需。

(二)充分发挥考核激励的导向作用

在对客户经理和产品经理团队考核时把握“一个原则”,围绕“两条线”,积极推进“现买单制度”。一个原则即“收益覆盖成本”的原则,以信贷产品数量测算的收入挂钩人力费用和绩效工资比例为基准,进行统筹调整。“两条线”:一条线是产品线,要区分产品是传统类还是创新类;是依托原有资产和客户还是纯粹市场营销;竞争程度及努力程度的大小等情况合理确定。另一条线是资源线,要在测算自己所能控制掌握的资源总量的前提下,确定对公客户经理和产品经理团队的激励费用,突出激励业务发展,平衡对公业务和其他业务之间、对公中间业务和其他中间业务、前中后台的关系。加强对客户经理和产品经理团队的资源配置力度,

可以考虑将部分业务经费与业务发展计划挂钩分配到二级分行,激发他们的积极性。

(三)加强客户经理和产品经理内部互动机制,使之发挥正向“化学反应”

一是要完善组织管理功能,保持团队的稳定性,充分发挥客户经理和产品经理的分工、协调作用,使之出现“1+1>2”的正向效应。

二是在产品经理的使用上,要选择创新产品作为突破口,大力发展投资银行、对公理财、国际业务、供应链融资业务等新业务,提高产品效益。

三是组建重点客户管理团队。根据区域环境和业务结构的需要,将有限的团队资源投向那些需求比较急切,成长性高,回报好的优质客户,从而最大限度地提高团队效益。

(四)明确客户经理和产品经理的人员定编、职责定位

分行层面要根据当地区域经济发展状况,各种客户数量和规模确定一定的比例数量的可户经理和产品经理数量,人员编制一般不低于全行定编的1 5%。客户经理和产品经理要有明确的职责定位,实行对公经营职能整合后上移大中型客户经营重心,客户经理和产品经理在总量上不低于全行定编的15%的前提下,各分行可实行矩阵式营销模式,分行对客户经理和产品经理制定明确的职责,以提升客户经理和产品经理的专业化营销能力。分行以存量客户数和维护量为基础工资和基础绩效作为考核基础。以新增客户和新产品创新营销项目数量作为买单计件到人。

(五)完善晋升通道,防范人才流失。

改革激励考核制度,人员任用上,改变以往人事部直接管理办法,增加公司业务在人员选拔任免上的作用。以后客户经理和产品经理专业技术岗位的聘任、职务晋升应该充分考虑公司机构等条线的意见。

五、发展客户经理和产品经理团队的对策建议

(一)准确定位客户经理和产品经理的岗位职责和协作分工模式

建议在总行层面上,一是对客户经理和产品经理的岗位职责进行重新定位;二是建立客户经理和产品经理的管理协作模式。客户经理和产品经理职责定位和管理协作模式要充分考虑中心城市行和地区二级分行的具体情况,对中心城市行产品经理可直接配备到业务规模较大的支行,地区行产品经理只配到地区分行,在职责上产品经理履行咨询专家、协助营销、培训指导客户经理、支行等公司条线人员职责。

(二)明确客户经理和产品经理的专业技术职等以及人员数量的配置

一是明确中心城市行和地区二级分行按存量业务规模和增量或当地社会经济发展状况配备相应职级的客户经理和产品经理,而不仅仅限制在五级(含五级)以下。

二是人员数量配备上参照一定的业务指标合理确定或按全行人员的一定比例确定,同时充分考虑中心城市行和地区二级分行的差异性。

(三)强化客户经理和产品经理团队培训机制

建议在总行层面上来组织安排客户经理和产品经理的培训,充分利用各种培训资源,加强对公业务条线员工的复合及深度培训,打造一支懂业务、善营销、适应建行业务发展和社会经济发展需要的客户经理和产品经理团队。

(四)再造和优化业务流程,提升经营中心上移后客户经理和支行的生产力

再造和优化公司业务流程,充分考虑基层机构的使用环境,多增加人性化考虑和设计,优化流程,提高客户经理和产品经理团队及公司条线层级的运行效率。

(五)加大产品创新力度,配合客户经理和产品经理团队建设

成都商业地产营销模式的研究论文 第5篇

3.1.1蓝光香槟广场简介

蓝光香棋广场位于春熙路商圈,红星路与东大街的交汇处。距离盐市口商圈、天府广场地标广场仅有10余分钟的路程。蓝光香槟广场周边的知名写字楼、大型百货、购物中心、广场等众多,商业聚集性很强。大型商场百货包括太平洋百货、王府井百货、百盛、摩尔百货等等,写字楼、酒店等包括时代广场、第一城、正熙国际、喜年广场、群光广场以及正在兴建的银石广场和九龙仓、铁卿门等。商业配套和生活配套都很齐全。香槟广场拥有优越的地理位置以及成熟的配套设施,交通便利,位于多条交通线站点,未来会有两条地铁线交汇于此,蓝光香模广场是一个商业综合体,包括购物、餐饮、娱乐、写字楼、居住等等不同业态,涵盖内容广泛。

蓝光香槟广场的定位充分参照了春熙路商圈多元化的特色商业形态,主要形式为:一层的步行街区式独立商铺,二三层休闲小广场为中心的独立式商铺。立足于成为春熙路精品购物的延续、青年路服装批发的补缺、力图成为“后春熙时代”的领跑者。项目以精品商业购物中心,服饰批发与零售,高档化妆品、皮具、饰品类等为主。

蓝光香槟广场的客户群主要为香港、欧美、广东等品牌服饰的西南代理商、春熙路步行街的精品名店客户、泰华、万紫、金开等流行精品服装代理商以及盐市口商圈零售客户等为主。

由于采用了全出售型的商业地产营销策略,因此针对不同客户,如大型的商业客户以及投资式散客,制定了一系列的招商政策,使项目能够尽快完成销售、实现货币回笼。

总结

商业地产的长期运营性质决定了商业地产项目需要一个详尽可行的规划、一套周密的市场营销计划、一个长期的市场培育期,需要长期的收益获得稳定的现金流,商业地产成功与否,关键在于是地产本身的使用价值和带动力。

首先,规划创新。商业地产模式必须在不断探索适应本地发展的营销模式中努力创新。成功商业地产有三个重要环节,一是前期的规划,二是中期招商,三是后期的经营。首先要从前期的规划开始就要与商业业态的发展变化、人们的需求行为等相适应。从项目定位,包括功能、选址、业态、租售比例等因素的确定等方面需要科学规划与合理设计,最大限度地满足商业运营的需求。

第二、营销模式。这是商业地产运营成功的核心环节。商业业态要丰富精准,以万达为例,影城、百货、餐饮、时装,业态种类很多,起到了人气聚集的作用。另外必须建立专业的销售队伍,而不是过去的简单的将售楼人员组合在一起,或者自建,或者聘请专业的招商及商业营运机构合作进行市场营销。

商业营销模式 第6篇

［关键词］大学英语教材 商业模式竞争 图书营销

一、竞争战略理论综述

1．迈克尔·波特竞争五力模型和三大竞争战略

迈克尔·波特是当今世界上竞争战略和竞争力研究的第一权威。1980 年，在《竞争战略：分析行业及竞争对手的工具》一书中他提出了“五种竞争力模式”，说明了这样一个规律：在一个行业中,竞争的状态是各个竞争力共同作用的结果。即无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量之中（见图1）［1］ 。迈克尔·波特模型有助于系统地分析企业在市场上所面临的主要竞争压力，判断每一种压力的强度或重要程度。

在这本著作中，波特还总结出了在激烈的市场竞争中三种具有颇具成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略。具体表述为：成本领先战略要求企业建立起高效、规模化的生产设施，要求企业降低成本，严格控制总成本费用；差异化战略是把产品和公司提供的服务差别化，树立起全产业范围中具有独特性的东西；集中化战略是主攻某個特殊的顾客群，某个产品线的一个细分区段或某一地区市场。

2．迈克尔·波特竞争战略的延伸：商业模式竞争战略

伴随着时代的变化和市场的成长，商业模式已经具备了成为一种新的竞争战略。彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”［2］ 。莫里斯把商业模式定义为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式［3］ 。具体说来，就是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。其中“整合”“高效率”“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。因此，商业模式已经不仅仅是一个运作方式了，它在很大程度上已经作为现代企业竞争战略而被企业所选择运用［4］ 。

寻找好的商业模式已成为企业竞争重要突破口。现阶段的市场需求不再是产品本身，附加产品和服务作为产品的补充越来越受到市场的青睐。所以，单从成本、差异化、集中度角度考虑问题已经不能够满足市场要求，从企业内部和外部的适应性上寻找出路才是更实际的做法，也就是要寻找好的商业模式［5］。

二、大学英语教材营销的特点和竞争战略分析

1．大学英语教材营销特点及发展阶段

自1986年第一套国家重点教材《大学英语》诞生以来，大学英语教材的营销作为图书营销的一种，有着图书营销具有的一般共性，但也有其特性，如：

（1）大学英语作为一门基础课，除了外语专业及其他少数几个专业学生，是大学生一二年级的必修课。这直接决定了教材营销的目标群体就是一个学校使用何种教材的大学英语教师和学生（终端客户），而不是经营一般图书的书店（经销商）。

（2）大学英语作为一门基础课，教材的品种数量有限，但全国每年新生入学的数量以数百万计（统计资料显示，2008年起每年全国大学招生数量在600万人以上），且绝大部分学校大学英语课要修4个学期。这表明大学英语教材单个品种的销售有很强的规模效应。

（3）信息技术的发展推动了英语教与学方法和手段的进步，课堂和纸质教材只是基本辅助，更多地教与学已经在多媒体空间和网络平台上进行。

正是基于以上三点，出版和发行大学英语教材的出版社在运营上都建立了专业化的营销队伍，以应对市场的激烈竞争。这为新的英语教材营销商业模式的建立和推动起了重要的作用。大学英语教材的模式竞争也因此比其他图书产品来得更早一些。

25年来的大学英语教材营销走过了三个不同的发展阶段。第一阶段是从1986～1999年。这一阶段以外教社出版《大学英语》系列教材一家独大，国家的指令使得全国绝大部分大学生都在使用这套教材。大学英语教材营销真正的竞争始于第二阶段：1999～2007年。复旦社和高教社于1999年共同出版的《21世纪大学英语》系列教材，外研社也于同一年出版了《新编大学英语》，这标志着大学英语教材营销竞争的开始。2001年，外研社又推出了自己的主打产品《新视野大学英语》；2003～2004年期间，高教社和清华大学出版社分别推出了《大学体验英语》《新时代交互英语》等系列教材，这都成为后来教材市场竞争中的重要参与者。其他出版社也纷纷出版了各类大学英语教材。在这一阶段，教材的出版和竞争达到白热化，竞争的手段和策略频出。教材竞争的第三阶段始于2004年至今。教育部推行的基于网络环境下的大学英语教学的模式，标志着教材的竞争开始了一个新阶段。电子信息技术推陈出新，在教育部、出版企业和大学英语教师共同相互促进下，教材营销逐步迈入了商业模式竞争的阶段。

2．大学英语教材竞争战略分析

出版企业在大学英语教材的开发和营销的不同阶段，也自觉或不自觉地使用了波特的三大竞争战略。而在数字化时代，亦即教材营销的第三阶段，建立新的商业模式则成为各个出版社竞争的主要战略。

（1）大学英语教材营销竞争初期的战略

① 成本领先战略

1999年起，外研社、高教社和复旦社制定的营销竞争策略相当成功，销售量得以迅速扩大。如这三大出版社都建立起专门的面对终端客户（大学英语教师和学生）的营销队伍，直接绕过教材经销商，掌控营销的主动权，降低经销商的议价能力。其直接表现就是图书折扣大幅度减少。而外教社因其多年的垄断经营，获得了高额利润。在面对突然出现的竞争对手，利用其总成本低的优势也采取了相应的策略，如利用传统的发行盟友——高校图书代办站，给经销商让利，较好地维护了自己的市场。

② 产品差异化战略

产品差异化战略包括公司提供的产品和服务的差异化，以其独特性获得市场份额。外研社于1999年开创实施的教材推广模式——科研立项经费和暑期大学英语教师培训这两项策略极大地帮助了外研社在大学英语教材市场的快速成长。迫于市场的压力，其他出版社只能仿效。据不完全统计，从1999年开始的12年中，至少有10多万人次参加了外教社，外研社、高教社、复旦社组织的暑期大学英语教师培训［6］。

高教社和复旦社共同经营的《21世纪大学英语》系列教材在2003～2005年间受政策变化的影响，销售额明显下滑。但复旦社进行了市场细分，于2004年推出了专门针对大学生中高职高专学生使用的《21世纪大学实用英语》系列教材，以其特色鲜明的教材和服务，迅速扩大了大学英语教材的市场份额。

③ 集中化战略

波特认为，专一化策略能够以更高的效率，更好的效率为某一狭窄的战略目标服务，从而超过在较广范围内服务的竞争对手们［7］。外研社专一化营销策略就是创造性地在各省市设立信息中心，这些信息中心对外研社教材的发展发挥了非常巨大的作用。不但可以降低出版社本身的营销成本，最大利处就是在深度挖掘市场需求的同时，也可以为某一个区域的客户提供更为细致的服务。外教社于2003年开始设立异地销售机构，这样一来就很好地了解了市场，控制了网点。从2000年开始，高教社在各地投资或合资成立的蓝色畅想图书公司成为教材主要推广发行机构。2005年开始，高教社对蓝色畅想图书公司进行了调整，同时在各地设立了教材服务中心。

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（2）大学英语教材营销竞争新阶段——商业模式的竞争

如前所述，商业模式是一种综合性的竞争战略。构建一个高效运转的商业模式需要整合企业内外的系统，形成企业的核心竞争力，保证客户价值的最大化，以达到持续赢利的目的。出版和营销大学英语教材的主要出版企业以电子信息技术发展为契机，以适应新环境下大学英语教学要求为目标，逐步建立起新的商业模式。在使客户价值最大化的同时，企业自身也得到发展。

① 整合企业内外管理体系，建立高效运行系统

“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；建立高效的运行系统，就是协调、组织和融合企业运行的个体，使之形成一个整体。一个高效运转的系统需要客户关系的专业化和企业内部管理的整合［8］。

一般企业的产品研发可以自己独立完成，但是，出版企业则需要与作者一道共同开发新选题。所以，出版企业的客户关系比一般企业更为复杂，即两头在外：一头联系着读者，一头联系着作者。这要求出版企业，尤其是出版大学英语教材的出版企业在优秀作者资源有限、市场容量相对固定的情况下，要做好这两方面的客户关系管理［9］。

大学英语教材是全国每年600多万大学生英语学习的载体，对教材编写者的能力和权威性要求极高。有限的可选范围决定了出版企业对作者资源竞争的激烈程度。早期大学英语教材的作者基本来自出版企业背靠或所在地的著名大学。随着大学英语教材市场的扩大和教育部对教材的评估要求，编写者的范围逐步扩大到全国大学外语教学指导委员会成员和部分权威专家。为此，出版企业频繁参与各种层次的大学外语教学指导委员会的会议。一时之间，各种大学英语研究会上，出版企业成为主要的赞助商和服务商，会议的专家组成员成为各大出版社争夺的对象。

针对客户的另一头——教材用户，出版企业建立的营销网络也已显示优势。竞争的初始阶段，各出版企业内组织起专门队伍，按照区域特点派出业务员开展营销活动，基本上还是以出版社内部的人力资源为主。在竞争的后一阶段，出版企业重构营销组织和人员，利用区域当地的力量，建立分销队伍，做到细分市场，贴近客户，服务迅捷。如前所述，外研社在各地建立起信息中心，由此发展为其在当地经销服务商；外教社由依赖当地高校教材代办站过渡到建立自己营销分公司；高教社也做了类似的整合。

在客户专业化的同时，出版企业对内部相关部门也进行了整合，如对编辑部门的调整，按照教材目标用户成立了功能不同的分社，如外研社的高等英语教育出版分社和复旦社的外语分社。同时由于教材营销的外延在逐步扩大，一些出版社还专门设立了网络平台服务人员、会议筹备和组织人员等专门机构。

② 提供整体解决方案，保证客户价值最大化

整体解决是对客户价值最大化的显形体现。全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，能够使得用户价值的全面最大化。整体解决也是一个企业能力的整体体现。客户价值最大化是指确定消费者，洞察和不断满足消费者内心真实的需求，并能给予超值的服务。大学英语教材的销售和其他图书最大的不同在于售后服务。一般图书售后服务主要集中在购买者对图书自身的要求；而大学英语教材的售后服务除了对图书的一般服务，还要面对教师在使用教材时提出的附加要求，如教学培训、教师科研支持等。在互联网时代，英语学习方式的改变要求出版企业在推出纸质教材的同时，还要提供配套的教学平台，以供学生自主学习。图2是现阶段出版企业提供的整体解决方案示意图。

出版企业围绕纸质教材衍生出了一套完整的解决方案。大学英语教师和学生在使用纸质教材的同时，教学、科研、教师和学生的发展等问题基本得到解决，教师和学生的价值得到最大化。

在这些衍生品种中最为重要的就是网络教学平台。大学英语网络教学平台包含的内容和教学技术手段已远超于纸质教材和课堂。在网络平台上，教学内容的扩充和更换比纸质教材更便捷，也更适应新媒体时代英语教学的要求。另一方面，由于大学近年来迅猛扩招，大学英语课堂基本采取大班式教学，一个教学班少则五六十人，多则两三百人，无法做到因材施教，也增加教师的教学压力。而网络平台可以弥补很多不足，学生在网络平台上选择适合自己学习的内容，并可自测自评。同时，教师在这个平台中也可以监测到学生的学习进展和问题。

其次，教师在教学的同时，还有科研任务。教学任务的繁重使得他们的学术视野受到局限，而出版社提供的各种科研培训不但让他们获得不同领域专家的指导，开拓学术视野，也可以和来自不同区域的教师充分互动。

另外，出版企业提供的教师/学生能力展示平台，如外研社和中央电视台共同举办“CCTV杯”英语演讲比赛、外教社举办的“外教社杯”全国大学英语教学大赛，让许多教师和学生受益匪浅，也由此迈上了更高的台阶。

③ 保持核心竞争力，建立持续赢利模式

如前所述，核心竞争力是商业模式竞争策略中企业持续赢利的手段。大学英语教材出版企业的核心竞争力示意图。

核心教材研发能力是出版企业保持持续赢利的前提。前文提到大学英语教材出版企业已逐步积累起稳定的作者资源。同时出版企业编辑队伍和机构组织的重组和改造，基本形成了一个有创造力的研发团队。

在提供给客户的整体解决方案中，其实主要就是提供了核心产品和服务。当然，在可见的未来，纸质教材、教学网络平台和培训将会是出版企业的核心产品。

教学网络平台是互动的师生平台，更是一个新产品的集中地，也是一个自我出版的平台。教学网络平台包括的基本产品有：纸质图书电子版、纸质教材拓展内容、相关电子教案、学生自主学习光盘、视频、音频、题库等。和纸质教材不同的是，网络平台上存储的产品的多样性和延伸性是纸质教材无法比拟的，如不同版本的电子教案，无线扩大的题库和背景知识等。教师也可把自制的产品放置于平台中，与其他教师共享。与此同时，出版社也可把其中优秀的共享资源变成纸质出版物。网络教学平台有助于学生自主学习，由此衍生出的英语培训服务已成为众多出版社争夺的下一个目标。

教学和科研培训将成为新的商业模式中赢利的补充。 一方面，时代的变化要求教师不断提高自己，补充新鲜知识；另一方面，在出版企业激烈竞争的环境下，新的产品推陈出新，教师要掌握新的教材和平台中的内容也需要出版企业给予足够的培训。

核心业务在前文对出版社的客户关系专业化中已有论述，不再赘述。

核心能力指的是管理模式、人力资源发展模式、品牌效应、信誉价值和价值链整合等。大学英语教材出版企业在经过多年的发展后，内部的管理模式已比出版其他图书的企业更趋成熟，在出版企业改制前就已经完成了朝现代企业发展的转变。企业人力资源的储备和开发也已比较成熟。几个出版企业，如高教社、外研社、外教社和复旦社在大学英语教材的出版和营销也已形成较高的品牌效应。在信息时代，出版企业对价值链的开发和整合是最为关键的一点。原本单薄的纸质教材和其电子版本所带来的赢利已经不能完全满足其发展。而大学英语教学在新环境下的改变又给出版企业带来了更多的赢利模式。

从以上对大学外语教材的营销竞争策略的分析，我们可以看出商业模式的竞争已成为大学英语教材出版企业新的竞争战略。整合出版企业内外部系统、为读者提供整体解决方案、保持核心竞争力、建立持续赢利模式已成为这些出版企业的共同目标。因此，在电子信息技术高速发展的时代，图书营销已经不再仅仅停留在纸质图书或者是图书本身，建立一个全新的商业模式使企业适应时代的发展，才能立于不败之地。

（作者单位：复旦大学出版社）

参考文献

［1］［7］迈克尔·波特，陈小悦译.竞争战略：分析行业及竞争对手的工具［M］.北京：华夏出版社，1997.

［2］德鲁克著，马恰列洛评注，谦晓红译.卓有成效地管理者的实践［M］.上海：上海译文出版社，2006.

［3］Morris M. Schindehutte M. Allen. The Entrepreneur's Business Model：Toward a Unified Perspective ［J］.Journal of Business Research，2003（1）：726-735.

［4］谷晨,李稻．創新商业模式——第四种竞争战略［J］．管理观察，2009（5）.

［5］周辉．商业模式本质与构建路径探讨［J］.天津财经大学学报，2007（11）.

［6］懿凡．大学英语教材市场：从“四大金刚”到两大集团［N］．出版商务周报，2007-11-15.

［8］唐东方，冉兵．商业模式——企业竞争的最高形态［J］．企业管理，2009（11）.

［9］范绪泉.出版企业的专业化竞争战略［J］.中国出版，2011（3）.

商业营销模式 第7篇

1.1 社区商业

1.1.1 社区商业的定义

“社区”概念最早是由德国社会学家滕尼斯在1887年提出, 是指聚集在一定地域范围内的人群构成的社会生活共同体;而社区商业却最早于20世纪中期在美国诞生。家庭汽车的普及和发达的高速公路促使美国城市居民大量向郊区扩散, 由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。

在我国, 一般认为, 为居民区服务的商业都属于社区商业。社区商业以满足社区居民日常消费为主要需求, 以便捷居民消费为主要服务特征, 它构成了现代城市商业的最小单元和细胞。

1.1.2 社区商业的特点

社区商业是一种属地形商业, 主要有以下几个特点:第一, 所辐射的消费半径相对有限, 一般不会造成大范围人流。第二, 服务对象以社区内以及周边社区居民为主, 满足居民生活、购物、休闲、娱乐、文化等综合需要。第三, 便民、利民为经营宗旨, 服务具有经常性、便利性。

1.2 移动互联网

1.2.1 移动互联网的含义和特点

移动互联网是移动和互联网融合的产物, 继承了移动随时、随地、随身及互联网分享、开放、互动的优势, 是整合二者优势的“升级版本”, 即运营商提供无线接入, 互联网企业提供各种成熟的应用。移动互联网的本质仍是互联网, 其根本是各类应用和内容。

功能丰富、日益智能的移动装置是移动互联网的重要特征之一, 各类丰富的移动应用使得移动互联网具有实时性、隐私性、便携性、准确性、可定位的特点。客户使用移动互联网以碎片时间和运动场景为主, 移动业务应用相对短小精悍。

1.2.2 最重要的应用基于位置的服务

基于位置的服务 (Location Based Service, 简称LBS) 是移动互联网的一项非常重要的应用, 是通过电信移动运营商的无线电通讯网络或外部定位方式获取移动终端用户的位置信息, 在GIS平台的支持下为用户提供相应服务的一种增值业务。

1.3 线上线下模式

线上线下模式 (Online To Offline, 简称O2O) , 这一概念由Alex Rampell于2010年8月份提出, 是线上营销活动和线下营销活动有机结合的一种电子商务模式。更具体地界定, O2O指的是线上营销、购买和支付活动带动线下经营和线下消费的模式。

本文认为适合社区商业的移动营销模式是:基于位置服务的线上线下模式, 即LBS+O2O。具体说来就是:首先, 消费者在移动设备里下载安装具有定位功能的软件, 联网后该软件会确定用户所在的地理位置;其次, 根据消费者的地理位置, 系统提供与位置相关的社区商铺发布的各类信息;第三, 用户筛选想要的服务种类, 到与第三方应用程序有链接关系的线上平台下订单并结算, 去线下的实体店铺去实现网上权益。具体过程如图1所示。

2 基于位置服务的线上线下模式

本文将从四个方面来分析这个问题:一是战略目标;二是开放的平台;三是营销工具;四是盈利方式。

2.1 战略目标

所谓战略目标, 就是企业要做什么、不做什么;为哪些目标群体提供服务。具体说来, 就是产品模式和用户模式, 这也是社区商业稳住脚跟的基础。截至2013年6月底, 中国网民中30岁以上各年龄段人群占比均有不同程度的提升, 总占比为46.0%, 说明我国互联网的普及逐渐从青年向中老年扩散, 中老年群体是中国网民增长的主要来源。这为移动互联网在社区商业上发展奠定了顾客基础。社区商业以提高居民生活质量、满足居民综合消费为目标, 所以提供日常生活需要的商品和服务应是它的重点经营内容。

2.2 开放平台

打造强大的开放平台是商业模式的核心内容, 也是企业打造差异化竞争优势的手段。社区商业企业开展O2O电子商务可选择的线上平台有以下三种:

(1) 自建官方商城+实体连锁分支店铺。消费者直接向最近的门店的网络店铺下单购买, 然后线下体验服务。而这过程中, 品牌商提供在线客服服务, 及随时调货支持 (在缺货情况下) , 加盟商收款发货。这种形式适合大中型连锁型企业, 如北京的味多美。这种形式最大的好处是, 可以线上和线下店铺一一对应;缺点是投入大, 推广力度需要很大。

(2) 借助第三方平台 (58同城、赶集网等) 的巨大流量推广店铺。该形式可以实现加盟企业和分站系统的完美结合, 能迅速带来客户。

(3) 依托第三方平台 (如淘宝) 建设网上店铺, 开展各种促销和预付款的形式, 线上销售线下服务。这种形式适合本地化服务企业。

社区商业是一种强调区域性的商业模式, 对于O2O电子商务的模式具有天然的适应性, 不同类型的商业企业可结合自身经营目标与实力选择不同平台形式。

2.3 营销工具

社区商业是一种本地化服务商业, 因此基于用户位置的营销和服务非常重要。目前带有定位服务的比较成熟的移动应用有手机地图、微信等。

2.3.1 在手机地图进行店铺推广

手机地图其实是一种便捷实用的掌上地图, 在手机屏幕这块小小的方寸之间, 用户可以查询食、玩、行全方位城市信息、查找自己和好友的位置、查找道路信息等。目前应用较广的手机地图, 如高德、百度、谷歌等, 涵盖了美食、银行、地铁、外卖、酒店等多个分类。点击相应的类别搜索, 不仅会出现用户所在位置周边的店址, 还附有电话、消费金额等信息。各类手机地图的内容服务并无太大差异, 只是在流畅性、智能选择等体验方面有所差别。

越来越多的人通过手机地图来获取生活服务类的大量资讯。由此产生了用户位置与线下商户关联的各种O2O应用, 因此手机地图已经成为一个具有广阔发展空间的商业模式变现领域。社区商铺可通过在手机地图上发布店铺信息, 进行店铺推广。进一步, 如果手机地图能通过链接实现与商铺在线平台的联系, 对于店铺的推广作用将不容小觑。

2.3.2 借助微信建立与客户的沟通渠道

微信是腾讯公司推出的, 提供免费即时通讯服务的聊天软件。用户可以通过手机、平板、网页快速发送语音、视频、图片和文字。微信提供公众平台、朋友圈、消息推送等功能, 用户可以通过摇一摇、搜号码、附近的人、扫二维码的方式添加好友和关注公众平台, 同时“微信帮”将内容分享给好友以及将用户看到的精彩内容分享到微信朋友圈。截至2013年1月15日, 微信号称已拥有3亿用户。社区商铺可借助微信公众平台建立与客户的沟通渠道, 通过群发文字、图片、语音三个类别的内容, 以信息推送、自动回复、一对一交流来进行店铺推广。消费者可以随时取消对商家的关注, 将其从“朋友圈”中删除, 从而屏蔽相关促销信息, 所以该营销方式不容易引起消费者反感。

2.3.3 基于位置推送移动优惠券

Getyowza是一个提供基于地理位置优惠券的推送服务商, 用户只要安装了其提供的客户端, Getyowza就会根据用户的地理位置, 向用户推送附近的优惠券信息。用户安装软件之后可以设置推送距离 (推送距离自己多少范围内的优惠信息) , 可以直接在谷歌地图上查看这些优惠信息, 可以收藏自己喜欢的店铺, 选择只接受自己收藏店铺的优惠券的推送信息。Getyowza的优惠券不需要打印, 直接给商户看便可以享受打折优惠。

Get yowza的这项服务, 其实是一种基于地理位置的消息推送。通过检测用户移动设备位置, 服务器主动将信息发往客户端。国内目前有大众点评网提供类似的服务, 社区商铺可考虑与类似的平台合作, 吸引消费者。

2.3.4 有偿签到, 吸引消费者到店

在美国, 只要你走进Best Buy商店, 什么事也不做, 就可以赚到零花钱, 而且店家立刻就知道你正在他们店里消费。这些仅需要有一部i Phone手机以及免费的Shopkick应用程序就能实现。具体实现过程是:用户进入商店时, Shopkick利用放置在商店入口的声波装置来为用户自动签到, 赠予用户一定的点数;当用户阅读产品信息或完成指定的行为 (比如, 系统提示让你用i Phone的摄像头扫描刚上市的某个商品条形码) 后, 也会赠予用户相应的点数。这些点数通过在收银台的POS系统可以兑换成商品或礼券。这种吸引用户到商店里, 再进行近距离的一对一营销的做法, 能更有效地促使用户产生消费。通过对用户消费记录的跟踪, 系统能够分析出最吸引每个用户的诱因, 为其提供更精准的促销商品。

目前国内类似的应用有逛店宝。这是一款LBS生活购物服务手机应用软件, 为连锁企业在手机上开移动商店、展示商品和促销信息。其特色是直接奖励用户点阅商店广告、走进实体店真实签到。逛店宝通过线上线下互动为用户带来愉快、实惠和充满奖励的移动购物体验, 为实体店带来人气和回头客。

2.3.5 以地点为社区, 发布商业信息

以地点为社区指的是移动用户将一定范围内的地点作为其常驻点或者经常出没的区域, 在这个区域里的用户互相分享周围发生的有趣的事或自己的动态, 以此形成以地理位置为基础的小型社区。这种社区里的用户之间多为不同步互动。

例如, “区区小事”是一款集生活、社交于一体的位置服务软件。它预先将全国部分大中城市的热点地区、小区、商业区、行政区划等进行了区域划分, 用户当前所在的区域位置可有系统自动确定。用户可在系统区域中创建自己的区域, 如居住小区、公司、店铺区域等。系统会根据所有用户的常驻区域信息找到与之具有相似活动区域的邻居, 大家可方便地在区域内进行交流。该应用可能的商业模式是吸引那些生意范围就是三五公里的商户, 通过区区小事这个平台去推广他们的产品和服务。但该软件的客户体验不是很好, 这在很大程度上限制了它的广泛应用。

2.4 盈利方式

盈利方式是一个优秀的商业模式应该实现的最终目标。而商铺盈利与吸引用户、提高用户黏性有很大关系, 这也是传统社区商业企业成功的关键因素。

社区商铺务必需要认清以下几点:第一, 选择自己擅长的、具有差异化的、有一定盈利潜力的业务为切入点。第二, 社区商业提供的是本地化服务, 消费者到店消费是常态, 做好线下的消费者体验是成功的王道。第三, 互联网可能会打破传统社区商业的地域限制, 吸引更广阔范围的消费者, 这对社区商家的服务能力将是个考验。第四, O2O模式并不适合所有产品, 与O2O模式挂钩的, 多为与生活相关的吃喝玩乐以及美容美发等服务。第五, 目前O2O的发展热潮在北上广深等一线城市, 所以二三线城市的O2O对创业者来说会有一定的窗口期, 可借此机蓄势待发, 以便日后和巨头们抗衡。

摘要：移动互联网的主要应用之一是基于位置的服务, 传统的社区商业与移动互联网相结合形成了基于位置服务的线上线下营销模式。本文试着从战略定位、开放平台、营销工具和盈利方式四个方面解析该模式。手机地图、微信、自动签到等基于位置的移动应用, 拓宽了社区商铺的客户群, 也给社区商铺的服务带来了考验。

关键词：社区商业,移动互联网,基于位置的服务,线上线下模式

参考文献

[1]中国互联网络发展状况统计报告[R].中国互联网络信息中心, 2013.

[2]张波.O2O:移动互联网时代的商业革命[M].机械工业出版社, 2013.

商业营销模式 第8篇

这一切首要归功于NBA基于现代营销理念的商业模式设计。现代与传统的营销理念的分歧在于是否以消费者需求为中心, 在营销过程中是否以不断地满足消费者的需求为己任。NBA联盟积极以明确的市场为导向, 以顾客需要为中心来协调所有影响顾客的活动, 并最终通过创造性的顾客满意来获利, 体现了高度的市场营销精神。其现任总裁David Stern就曾经表示:“NBA职业篮球不仅是一项运动比赛, 更是一项运动商品。我们有责任与义务创造这项商品专属的品牌资产, 并将之推销给全世界热爱篮球人士。”笔者正是从体育营销的角度出发, 分析NBA的各种营销策略, 以期寻求NBA近二十五年来成功运作的原因所在。

一、有效的营销组织

NBA名为体育联盟, 但实质上是一个“经济上的合资企业、法律上的合作实体”。他的总部包括总裁办公室和篮球运营部、球队服务部等十大部门, 对其旗下众多球队拥有在战略制定、制度设计、奖励和处罚等方面的垂直的管理和控制权;同时, 也承担着整个联盟比赛和专利权事业的推广、篮球节目影片的制作以及海外市场的开拓等职责。每年联盟都会订出整体营销活动计划并下达到各个球队要求全面配合和执行。联盟下每支球队都可以被看成是一个独立的法律个体, 他有自己的所有者和经营者, 有独立的营销部门以经营球队形象、球场、所在地的球迷关系、球赛门票销售以及特许商品的销售等。这种集权分权式的管理一方面保证了联盟整体营销活动的顺利开展;另一方面又赋予了球队极大的自由度以在创造自身最大利润的同时推进整个联盟的市场开拓、满意顾客的创造乃至高盈利率的最终获得。

二、积极的顾客调查

营销的目标是使目标顾客的需要和欲望得到满足和满意。因此, 对于营销组织来说最重要的事情就是在市场调研的基础之上预测顾客的行踪, 并且能够走在他们的前面。基于先进的营销信息系统, NBA正是通过市场扫描及研究来了解市场情况, 发现和定义目标顾客的位置、购买动机、需要和偏好等, 并在此基础之上制定各种营销策略。以门票定价为例, NBA是根据市场调查的结果来确定销售网络及涵盖范围, 并采用差别定价策略对不同的年龄、不同层次和不同区域的球迷采用不同的销售方法和优惠政策, 在最大可能地满足球迷需要的同时提高了门票收入。

三、提供精彩的篮球比赛以娱乐观众

擅长营销的NBA为了提高篮球比赛的可观赏性和促进商业活动, 多次修改竞赛规则以增强比赛的对抗性和不可预测性。

(一) 比赛场地

为了限制明星球员的得分能力, 使比赛变得更激烈更具观赏性, NBA赛场的大小要大于国际通行标准。例如1952年, 为了限制当时的第一中锋George Mikan, NBA将篮下三秒禁区宽度由原来的1.83m扩大到3.66m。到了20世纪60年代, 由于另一位超级中锋Wilt Chamberlain的出现, 禁区宽度又扩大到4.88m。现在NBA的球场大小约是27.43m15.24m。

(二) 比赛时间

在篮球比赛中, 比分领先的球队往往采用拖延战术, 对此观众普遍感到乏味。由此, NBA把进攻时间从原来的30秒改变成24秒, 在24秒内必须投篮出手, 使整个比赛节奏加快。另外, NBA将国际联赛中“上下半场各20分钟, 中场休息10分钟”的通行做法改为“每场比赛分四节, 每节12分钟, 分上、下两个半场, 中场休息时间是2分10秒”, 这一改革首先保证了球员和教练有充分的休息时间以恢复体力和制定战略, 也使得比赛更紧凑更不可预测, 同时也为广告商发布广告提供了更多的时机。

(三) 判罚

在NBA比赛中, 裁判对球员走步和非法运球的判罚很松, 只有在有明显违例的情况下才判罚。这种做法减少了比赛中断的次数, 降低了对观众和对球员情绪的影响;同时也为球员即兴发挥提供了方便, 提升了比赛的精彩程度和吸引力。另外, NBA对犯规和技术犯规判罚却极严, 特别是对持球队员的犯规和冲撞, 以及对裁判的不礼貌行为的判罚。这在鼓励球场上大胆对抗的同时, 也很好地限制了场上球员的不道德犯规行为。

(四) 举办娱乐性质的全明星周末

NBA选择在常规赛季进行到一半的时候, 举行一个为期四天的NBA节日, 称为NBA全明星周末。在全明星赛中, 由观众和教练选举产生的24名球星, 组成东部队和西部队进行对抗。由于比赛是非功利性的, 并不计较胜负, 因此球员们往往舍弃严密的防守, 而尽情展示个人的技术及魅力。全明星赛的举办, 首先为球迷提供了一次纯粹的视觉盛宴;其次也起到了宣传和推广的作用, 以一种轻松方式邀请球迷参与决定明星球员的推选, 同时将球星介绍给球迷, 在互动中达到品牌传播的目的。

四、以保证公平和球队实力的平衡为目的的制度设计

(一) 采用主客场制保证比赛公平和降低偶然性因素

NBA比赛中采用主客场制, 通过频繁更换主客场来保证公平和限制偶然性因素, 从而有利于制造紧张刺激的比赛气氛。除此之外, 主客场制还满足了球迷的强烈的参与要求。球迷们并不单单满足于欣赏比赛, 他们渴望在现场集体为所拥戴的球队助威, 或者直接对球队的表现加以实时地评论, 甚至用自己的力量去影响球队的经营。主客场制为球迷的这一需求提供了直接的平台。

(二) NBA设计出了新秀选拔制和薪金封顶制度

为避免各队的实力悬殊太大而影响比赛的精彩程度和结果的不可预测性, NBA设计出了新秀选拔制和薪金封顶制度等。NBA每年一度的新秀选拔秉承“抑强扶弱”的方针, 将新秀们按水平高低排出名次, 然后由各球队按当年联赛的最后排名依次挑选, 由排名靠后者优先选择, 这样就保证了实力最弱的球队能得到水平最高的新秀。

另外, 为避免财大气粗的球队用高薪垄断明星球员, NBA规定了每支球队的工资总额不得超过联盟总收入的48%。不过考虑到自由竞争的特性, 也允许在部分情况下超出限额。但联盟总收入的55%是奢侈税的界线, 如果球队越过就要遭受严厉的惩罚。NBA薪金制度有效地限制了各个球队之间的“抢购”行为, 保证了球队之间的实力均衡, 同时也就保证了篮球比赛的观赏性以及比赛的经济效益。

(三) NBA采用了俱乐部转会制

为促进球员的合理流动, 同时也是为了保证联盟各支球队之间实力均衡, NBA采用了俱乐部转会制。NBA的球员转会只是球队与球队之间的协商, 是合同和合同的交换, 原则上不会发生现谈价格和现金交易等现象, 更不会涉及到州、县等地方上的人事关系和个人档案问题。这是职业体育市场运作成熟的标志。

五、以“球星效应”推动联赛的发展

在营销组织设计市场供应物时, 通常将商品、服务、组织、观念、个人等因素进行组合, 以期达到丰满的设计和传播效果。而由于体育活动的特殊性 (消费者通常是因为喜爱某位球星继而追捧某场赛事) , 体育组织更应该强调创造“球星”效应营销。NBA总裁David Stern就把“球星的作用”列为NBA成功占有市场的要素之一。他认为, 通过对NBA旗下众多球星的品牌定位和推广 (例如NBA曾经的神话Michael Jordan, 其“飞人”的称号以及其独特的个性使球迷们无法忘怀。正是他吸引了一大批NBA的忠实的消费者) , 不但可以使得NBA比赛的可观赏性和吸引力大幅度提高, 同时也为NBA开创了包括商业赞助等其他商业价值。而最重要的是, 在消费者日益变得挑剔和失去耐心的今天, 对偶像的崇拜及忠诚会很好地增进目标消费者对NBA组织的满意程度, 乃至发展为高度忠诚感。

参考文献

[1]陈林祥.NBA成功运作的营销策略分析[J].武汉体育学院学报, 2000 (1) .

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[7]赵芳.中、美职业篮球俱乐部之比较[J].首都体育学院学报, 2001 (2) .

商业营销模式 第9篇

商业科普是指通过把商品知识和消费知识传授给消费者,使其产生认同感,从而实现以知识创造市场。其一般做法是:企业将有关商品的功能、特点、选购、使用及保管等方面的科技知识告知或培训消费者,促进其转变消费观念和消费方式,扩大对新产品的消费认知和消费需求。商业科普是在商品经济日益发达的今天,科技文化和商业经营文化的有机结合,因而它具有以下几个方面的特点。

1.1 商业科普是科普事业的一个有机组成部分,是由企业开展的科普活动

所谓科普就是将科学知识、科学思想、科学方法和科学精神通过通俗、大众化的诠释,使其能够得到广泛、有效地普及和推广,并为公众所理解、掌握和应用,以提高国民素质和国家整体的竞争力。科普工作历来被认为是政府的事情,而我国还处于社会主义初级阶段,无法对其进行大量的投入。企业利用商业科普,不仅可以增加公众对企业产品的认同感,提高企业的知名度和经济效益,而且能给公众的现实生活提供实际帮助,并使之获得相关的科技知识,更体现出现代科普以人为本,注重有用、有趣、有效的原则。

1.2 客观公正性

实事求是的科学精神是科普工作的核心内容。企业在开展商业科普时应大力弘扬相信科学、尊重科学、实事求是、客观公正的精神,而不是任由企业根据自身的商业需要任意地夸大其词,甚至无中生有地把短说成长,把弊说成利;或以偏概全,一叶障目。

1.3 公益性

商业科普通过无偿普及商品知识、消费知识及消费经验,培养公众的消费技能,提高公众的科技素质。这项利国利民的公益性活动既为社会所需,也是企业自身所能,是企业对社会和公众义不容辞的责任。

2 企业商业科普模式在营销中的应用

2.1 科普营销的产品策略

在营销学中,产品是提供给市场用以满足人类某种需要或欲望的东西。它可以是有形的物品也可以是无形的服务与创意。科普营销中的产品概念与普通营销有所不同。科普营销中的产品也称为科普产品,是指科普营销者所“兜售”的东西其意欲传递的科技知识信息、所期望的行为及与之相关的各种利益,包括任何用来支持和便于目标群体认知或改变行为的有形的物品和无形的服务。传统的营销理论认为产品整体概念包含核心产品、实际产品和附加产品这3个层次。科普营销产品同样存在这样的层次区别。利用这个原理对科普产品进行分析有助于企业正确理解科普营销产品的概念,以及在营销科普活动中进行产品决策。

2.1.1 核心产品

处于产品层次中心的是核心产品。核心产品是目标群体在消费的过程中所获得的利益,是目标群体认为对他们最有价值的收益。如,某一科普讲座的参加者所获得的新知识。

2.1.2 实际产品

仅仅围绕着核心产品的实际产品,就是科普营销人员在传播科技知识信息时所借助的信息载体或行为方式。例如,一篇纸质的科普文章或者坚持每天早晚刷牙的行为都可以是科普的实际产品。为了获得核心产品的利益,实际产品是必不可少的。道理很简单,公众需要的不是一篇印刷的纸质文本,而是其刊载的科学知识信息;刷牙本身也不是公众行为的目的,而是为了获得口腔的健康。

2.1.3 附加产品

附加产品的层次包括了科普营销人员随同传播行为本身而扩散的所有有形物品和服务。虽然附加产品可以看作是备选的,但在有些情况下却是必须的。附加产品不但有利于科技知识信息的传播,为所期望的行为变革提供激励、清除障碍,甚至维持行为变革效果,而且使得科普营销活动本身变得有形化、品牌化,从而使科普营销活动和科普产品更具有吸引力和号召力。例如,对于计划生育科普工作来说,要普及“节育”这一理念,营销者就必须同时提供各种医疗服务、节育知识、避孕用具或药品等。这样,科普营销方案所必须设计的产品种类就要相应增加,使得产品计划与开发等更加复杂。

科普营销者在实际工作中必须对社会产品的3个层次进行划分和分析,针对不同的产品层次做出相应的营销策略。比如,在核心产品层次,要从公众(消费者)的角度进行考虑,决定突出哪些潜在的消费者利益,公众(消费者)能否感知这些利益,期望行为所带来的利益同与其竞争的旧行为方式造成的成本对比如何。在实际产品的层次,需要考虑为整个科普营销活动进行命名,为科普营销找到合适的赞助者和支持者并与目标群体沟通,增加科普营销的可信度和吸引力。

科普产品的附加层次与目标群体的密切联系直接影响目标群体对于整个科普营销的感知。在实际运作中有很多需要注意的地方,将与这一产品层次相联系的决策融入营销的产品决策、渠道决策、促销决策等环节,贯穿于整个营销过程的始末。科普营销产品概念的分析仅仅是产品策略的开始,其后还包括科普营销产品的分类、定位(细分目标市场、确定目标群体)、产品开发和设计等一系列环节。

2.2 科普营销的价格策略

科普营销产品的价格是指目标群体在科普产品的消费过程中所要承担的成本。亚当斯密认为:任何商品的真实价格就是想要获得这样商品的消费者必须付出的成本,就是为获取它所遭受的艰辛和困难。因此,科普产品的价格就是科普产品的接受成本;科普营销的定价策略,就是围绕控制目标群体的接受成本进行的。科普产品的接受成本可以分为货币成本和非货币成本。货币成本与获得科普产品中的有形产品或服务直接关联。通常货币成本就是获得科普产品中的有形产品或服务的货币价格,如为了获得某种科学文化知识而购买书籍而支付一定的货币;有时也表现为因贯彻科学的理念而采纳新行为,从而导致目前产品的价格提升,如为了节能而购买价格高于普通灯泡的节能灯,为了环保而使用比普通燃料价格更高的天然气。非货币成本一般是无形的,但对于科普营销的目标群体来说又是真实存在的。非货币成本与下列因素相关:消化科普产品或者引起新要求所需的时间、努力、精力;可认知或者可体验到的心理风险和损失;任何与之有关的心理上的不舒适感。由于货币成本较易于衡量,而非货币成本大多缺乏以明确的方式或标准来表达或衡量其成本的高低,且衡量非货币性成本高低的具体标准往往因人而异,这就使得科普营销主体在运用价格策略时要比进行商业营销更困难。科普营销定价策略,可以用交换理论来进行设计:科普营销者提供给目标群体的(利益)必须等于或者大于他们必须付出的成本。因此,其策略可以分为2个步骤:一是识别公众获取科普产品相关的货币成本与非货币成本,这里尤其需要注意由于新的需求所引致的成本和负需求所产生的退出成本;二是制定具体策略,降低总成本并增加利润,努力在这二者之间获得最佳平衡。

2.3 把商业科普与经营管理相结合

为了转变员工的观念,充分认识商业科普的重要作用,并积极参与其中,使商业科普成为企业的一种自觉行为,需要企业把商业科普与经营管理相结合,形成一定的制度,并且在管理活动的各方面予以体现。如,形成员工的定期培训制度,商业科普的人、财、物组织制度,定期举办制度及效果测评制度等。

2.4 把商业科普与企业形象塑造相结合

企业要同顾客建立结构性的层次关系,首先要增强与顾客的相互了解和信任,与之进行有效的沟通。通过商业科普活动可以在顾客心目中树立起“讲求质量和信誉”“顾客至上”“科技兴商”的基本印象和评价,赢得顾客的信赖,由此获得一批忠实的顾客,进而再影响潜在的顾客。

2.5 把商业科普与精神文明建设相结合

科学知识的普及程度是衡量一个国家、地区文明程度的重要标志,因此,商业科普本身也属于精神文明建设的童要内容。企业要把商业科普和建设文明单位、文明社区结合起来,实现企业经济效益和社会效益的和谐统一,为社会主义精神文明建设作贡献。

摘要：当今时代,企业在硬件方面的差距日益缩小,顾客对企业提供的服务提出了更高的要求。谁能创造出具有鲜明特色的产品,谁就能赢得顾客和市场。商业科普正是以高知识含量为特征,向顾客提供服务的过程,它通过将商品知识传授给顾客,使之产生认同感,从而实现以知识创造市场。

关键词：商业科普,营销,应用

参考文献

[1]刘清华.商业科普:向知识要第一营销力[J].商业文化,1999 (3).

[2]金振蓉.中国人科学素养怎么样[N].光明日报,2002-01-25.

[3]顾卫临.科学普及:走出低层次徘徊[J].望新闻周刊,1999 (31).

商业营销模式 第10篇

1 商业地产企业的销售模式

目前, 在地产市场销售中, 开发商非常注重统一运营, 往往采取带租约销售、售后回购等销售模式。通过统一经营的商业管理, 能够取得最好的经济效益, 既是对业主负责, 也是地产经营中的主流发展趋势。只要商业经营得好, 收益就十分稳定。以北京为例, 目前商业地产业主要的销售模式有:

1.1 先有租约后销售

在新中关的开发商, 采用地下商品拍卖的形式出售首层商铺就是先有租约后销售的销售。这种销售模式是基于市场的供求关系, 商铺需大于求, 购买商铺的客户多, 销售利润空间难以测算, 销售价格难以预测, 在这种情况下, 以拍卖竞购的形式可以为地产商带来最大的利润空间。而对于地上部分的商铺, 则以带租约销售模式, 预先以年8%的租金承诺销售后的前三年回报投资人, 并且这一承诺以开发商与租赁方以租赁协议的形式提前签订协议, 再进行商铺销售。这种模式实际为销售时整体出租, 有效地防止了零售出租形成的互相压价, 大大降低了商铺销售后的不确定因素, 减小了投资人的风险。先有租约后销售的模式实现了开发商按照商业物业划分区域, 进而出租, 由租金确定销售, 是一种售后返租模式的改良。这种销售模式对业态的组织、规划非常高, 而且面积划分大, 与较小面积分割商铺相比, 投资人可以对单位租约合同及商铺经营状况有明晰的掌握。

1.2 地产“类信托”

中关村科贸电子城在出售商铺的过程中, 采用了地产“类信托”销售模式。

这种模式的做法是, 把所有楼层的卖场, 以5~6平米为一个单位进行分割, 进行小铺位销售, 并预先以合同的形式约定, 5年后合同到期必须由开发商进行商铺回购。这是一种新型的销售手段, 在销售中引起了投资人的关注。需要进一步宣传、推广这种创新型的销售模式, 推进投资人投资观念的转变。同时, 这种销售模式要充分重视与银行的合作, 努力以银行理财计划的方式来体现类信托产品信誉度。

1.3 包租返利

典型的代表是位于海淀图书城原址的综合商业项目第三极。这种包租返利采取的是商铺以10年包租, 每年返利9%的运营模式, 包租返利是地产商进行商铺销售的主要卖点。但是, 由于这种模式一方面容易误导投资者, 另一方面也容易使商铺本身的商业价值被弱化或忽视, 从地产商的长期利益来看, 背离了地产商经营目标的初衷。

1.4 小产权分割商铺销售

这种销售模式的典型代表是北京的韩SHOW。这种销售模式是将所有商铺以一定的单位面积进行分割, 比如分割成10~30平米继续销售, 并签订合同, 约定在销售后的几年内给购买者提供租金。这样购买者作为业主, 自己不用亲自插手经营或对外出租, 就可以坐等获得约定的收益, 而所有经营管理都由发展商统一进行。对于地产企业来说, 他们在出售时往往希望分割的面积越小越好, 这样有利于自己回笼投资资金, 但对于购买者来说, 分割的面积越小, 产权面积就越分散, 后面就不利于自身持续经营, 自己购买的投资风险就越大。因此, 这种销售模式很是适用于中小投资者。

2 商业地产的经营模式

地产商的经营模式是地产企业获得经济收益的实现形式, 选择何种经营模式, 决定于地产商所处的经济区域, 决定于其日常建立的商务、客户关系, 更决定于企业自身的经营水平和经营能力。这往往是地产企业十分关注的问题。在通常情况下, 地产企业的经营模式有以下几种:

2.1 整体出租模式

整体出租是指开发商不自己对商铺进行经营管理, 而是以合同约定形式, 与一家商业企业签订合同, 将所有商铺部分或全部整体租赁给商业企业, 每年向商业企业收取租金。一般来说, 这种租金收取额度实现每年递增, 头2~3年较少, 以后逐年递增, 达到一定租金值后就相对稳定不再增加。这是因为前几年开发商为了使商业企业培育客户市场, 随着客户市场的扩展和饱和, 而逐渐变化租金的收取。一般来说, 这种企业适用于具有较强经济实力的, 但没有经营人才的地产商, 他们为了获得相对稳定的收益, 而采取这种整体租赁的经营模式。

2.2 分层或分片出租模式

与前者的整体出租模式类似, 开发商同样以出租的形式与商业企业签订合同, 但区别是不是将所有商铺租给一个企业, 而是分楼层或分不同经营区分别租赁给不同的商业企业。这种经营模式同样适用于经济实力较强的企业, 但往往这种租赁模式适用于商铺整体面积较大, 一般以一个商业企业经营整体经营较为困难的商铺。

2.3 分散出租模式

这种经营模式也称零租, 对于具有较强经营管理能力的地产商来说, 在实现对商铺功能整体定位的基础上, 分商铺的铺位对外招租, 一般租期短, 并可为商铺提供办理营业执照、税务定级、代开发票、物业统一管理等综合服务, 商户只需专心经营, 向地产商缴纳租金即可。这种租赁形式适用于专业性较强的批发市场。

3 实现商业地产营销模式的关键是实施正确的地产开发策略

在对上述地产营销模式分析的基础上, 商业地产企业应当抓住地产经营的特点, 实施恰当的开发策略。在商业地产营销实践中, 应当坚持以市场为导向, 实施科学的地产开发策略。

3.1 重视地产商业企业的发展战略制定

无论是何种企业, 若想取得持续的、健康的发展, 甚至实现跨越式的快速发展, 必须做好企业规划。规划决定企业的发展方向、发展步骤、经营方针和经营实践中坚持的商业理念。因此, 规划作为发展战略最终决定企业的命运, 决定企业盛衰。作为地产企业来说, 由于开发每个地皮都要进行事前的收益评估, 在此基础上就要制定在商业功能、经营策略方面的规划, 只有规划方向正确, 能够适应商业发展的形式, 才有可能实现地产企业的持续发展。

3.2 准确地进行地产商业企业开发中的市场定位

市场定位包括面对的群体层次定位、区位定位、价格定位等, 地产商业企业进行市场定位中, 首先要考虑的是区位定位, 要明确自己所开发的商铺所处的区位, 区位决定了现在和将来的商业价值, 决定着商铺所面对的消费群体层次和数量, 因此, 地产企业的区位定位确定了, 其他方面的定位, 比如价格定位、销售模式定位就容易确定了。

3.3 科学运用地产商业中的营销手段

战略规划的制定为地产企业的发展提供了方向和整体推进步骤, 但营销组合手段的运用则是实现每个阶段发展步骤的实现方式, 因此, 地产企业要根据自身实际, 采取不同的营销组合、手段。可以说, 营销手段是营销技术, 只有选择应用灵活的推介、销售手段, 才能符合企业每个客户的需求, 实现自身的销售目标。

3.4 认真评估和规避地产经营中的风险

地产企业是一种特殊的行业, 地产商的发展与国家经济结构的规划、调整等众多外在的、市场的因素关系重大。因此, 作为地产企业, 要有风险意识, 要充分考虑楼盘投资中的风险, 尤其要做好投资前的风险评估、论证, 注重依靠前瞻性的投资战略, 运用科学的投资方式和适应市场需求的营销手段, 进行风险的防范与规避。因此, 地产企业在投资中要充分考虑资本运营、商业经营, 提高投资经营的专业性, 以市场的眼光和视野进行地产投资。

3.5 商业地产开发要达到整体协调和统一

地产商业企业的发展不但涉及投资环节, 也涉及经营环节。从整体来看, 首先要做到后期经营管理与前期投资规划的一致。前期的规划要考虑后期的市场和经营, 而后期的经营和管理也要领会前期的投资和规划思想, 忠于前期的规划而采取相应的营销策略。因此, 要在地产开发经营各个阶段, 整体推进、逐步推进、前后协调, 形成完整的规划、投资、经营、管理体系。在这其中, 地产企业的制度设计不但要完善、衔接, 更重要的是要将企业经营文化在各个决策、生产、经营、管理环节进行渗透, 从而提高地产企业各个层次的员工行动的自觉性和一致性, 从而提高企业的发展层次。

参考文献

[1]王述.中国商业地产的“前世今生”——商业地产产业链演进比较分析[J].城市开发, 2007, (3) .

商业营销模式 第11篇

关键词：O2O模式；电子商务；社会化媒体营销

引言：在电子商务的各种应用已经深入到我们生活、工作、学习领域的今天，消费者对电子商务的依赖性也越来越高，同时对产品或服务的要求也越来越高。随着社会化媒体的多样化发展，方便、及时、快捷、舒适地完成用户体验，与消费者真情的互动式体验等等，这些都成为人们所接受的商业方式，企业要借此机会，在社会化媒体营销方面，仔细研究并恰当应用O2O新商业模式，从更好地为企业未来营销发展，提供一条适应时代发展的创新之路。

一、社会化媒体营销对企业营销的影响

目前，互联网渗到人们生活的各个方面，对人们的生活、工作、学习产生越来越大的影响。根据麦肯锡全球研究院在2014年7月发布的研究报告显示，中国的网民数量已经达到6.32亿，这个数字占于中国总人数的一半左右，人们对互联网越来越有依赖性，迫使企业不得不越来越重视社会化媒体营销。随着社会化媒体的快速成长，微博、微信的应用，通过微信公众号推送信息；通过扫一扫来留住顾客购买商品或服务；通过微博聚拢人气等手段越来越普遍。社会化媒体营销促使企业在营销方式上加快转型，企业在社会化媒体营销中的地位日益突现，人们可以通过社会化媒体等多种渠道，了解企业信息、品牌信息，选择购买商品或享受服务。此外，随着移动互联网的普遍应用，社会化媒体所获得的客户信息更加详细，这些数据信息可以助力实现企业营销的精准化。

二、O2O商业模式

（一）O2O商业模式的由来。O2O即：online to offline，它是随着电子商务和移动互联技术的发展，迅速在我国传播并发展起来的商业模式。它是将现实中的商品或服务与线上的相关服务关联起来。O2O商业模式是一个全新的商业模式，如果企业能把握好O2O商业模式，将众多商业信息与消费者联系在一起，提高消费者的粘稠度，必将成为电子商务企业发展的新机遇。

（二）O2O商业模式的闭环效应。电子商务中常用的网络营销，通常以快速提高知名度为目的，营造好的口碑，让用户知道自己企业的产品或服务为目上的。而O2O与网络营销最大的不同之处在于，O2O不仅是企业和品牌的传播，更重要的是将重点完成线上引流到线下服务，从而完成最终的销售和反馈，这样就形成了O2O的闭环效应。闭环效应的优点在于其可知、可控、可预测。O2O商业模式让企业的整个信息服务过程更加清晰，获得各个环节的信息更加容易，对有效控制整个系统方便、准确。

三、O2O商业模式在社会化媒体营销中的应用

（一）O2O商业模式在社交网络媒体中的营销应用。现在人们常常利用网络、移动设备进行沟通与交流，很多社交媒体成为人们常用的交流工具。人们有时会为购买某种商品或享受到良好的服务，将购买体验展示在社交媒体里，和朋友分享。企业如果能利用这种O2O商业模式，很好地利用社交网络媒体的手段，将线上服务和线下体验的内容，植入到社交网络媒体中，近而达到宣传企业的目的。

（二）O2O商业模式在社会化媒体中的互动应用。随着人们生活节奏加快，很多消费者不像以前那样，利用大量时间去实体店购物或去实体店享受服务，消费者更看重企业便捷地服务方式。很多企业恰恰利用O2O商业模式，将服务信息向社区等媒体发布，根据用户所在的不同片区，实现线上和线下服务的精准结合。例如：荣昌e袋洗业务，就是根据社区信息服务，线上接单，线下接衣、送洗完结后交还给顾客的服务，实现O2O全程化跟踪和管理。在环节中传递的是与消费者互动信息，能准确地和消费者在某一时间、地点，实现企业的相关服务，节省的是消费者时间，最终达到企业营销的目的。

（三）O2O商业模式在社会化媒体中的“微”应用。近年来，微信、微博的发展正在悄然改变我们的生活。例如“微信营销”的各类手段也正辅天盖地的席卷而来。每个企业都不会放弃这个广泛使用的社交媒体，利用微信公众号订阅推送，朋友圈转发、发现、扫一扫等方式，调动目标客户参与活动，从而达到与消费者产生内容上的共鸣，利用这些手段，掌握大量的客户信息，这些客户的信息数据，是企业分析营销手段最有效的方式之一，为企业实现进行下一步的精细化、信息化营销管理，最终实现多样化的经营打下坚实的基础。

结论：总之，在社会化媒体营销快速发展的今天，O2O商业模式的出现与应用，给企业带来不小的挑战，营销方式和渠道的变革给企业带来很多机会。只有研究企业自身的特点，利用好O2O商业模式特点，将O2O更好地在社会化媒体营销中发挥其自身的优势，给企业带来新的商机，使企业在互联网时代更好地发展。

参考文献：

[1] 张波 著O2O移动互联网时代的商业革命[M].北京：机械工业出版社，2013.

商业营销模式 第12篇

一、网络平台商业属性

要了解网络平台的商业属性,首先要了解清楚网络平台的运作,如何完成一次交易过程,以及获利方式是从何而来的。同时要理清平台所连接的各方在商业运作中的身份。

(一)商业交易过程

商家通过网络平台提供服务,用户则通过网络平台获得服务,这是基本的运作架构。在网络平台上提供用户所需的服务,这个入门成本并不高,但是要运作下去却并非易事,因为很多情况下用户使用完服务后,并不会支付实际金钱,商户拥有的可能只有用户在进入平台与在平台中的执行行为。而这些行为带来的信息,就是商户获得的交易内容。可惜这些信息并不能直接转化成流通货币,这里有一种特殊情况,就是在网络平台里贩卖自己的产品,这就能把用户使用服务直接转化成了的流通货币。事实上这里是有两种说法,第一种是使用平台去贩卖产品,但这并不属于网络平台的盈利模式,这只是把销售过程放进网络平台当中。第二种是创建平台贩卖自己的产品,但因为国内的电商平台已经开始饱和,所以创建一个销售平台并不比依附成熟的销售平台划算。所以总的来说,如何把用户留下来的信息转换成流通货币,就是网络平台盈利模式构建的关键。

(二)平台中的各方身份

运营者以提供服务为主连接起了平台中的各方关系,对于营运者而言主要是连接起两个身份,一个是使用者,另一个是支付者。使用者顾名思义,就是使用平台服务的人,也就是所谓的大众用户,是让整个平台营运起来的基础角色。而支付者其实也是使用者之一,但区别是并非所有使用者都是支付者。更多情况下只有少数的使用者是支付者。但这些少数的支付者,却基本可以支撑起整个平台营运。例如在搜索引擎的网络平台当中,大多数的使用者都是免费获得搜索服务,基本无需为此付出任何费用。但除了搜索服务之外,搜索平台还提供了竞价排名,让使用者可以在搜索过程中调整搜索结果,使得结果能出现在前列。虽然使用该功能的用户不会比使用搜索功能的人多,但他们所支付的金额足够为这些大众用户支付服务费用。

所以网络平台的商业交易过程当中,要获得盈利,就要找到转化用户信息的方法,把用户的信息变成换成流通货币。同时也需要从使用者中找寻找愿意成为支付者的人。

二、网络平台的盈利模式

网络平台的盈利模式有很多种,但基本离不开上述的“转换信息”以及“寻找支付者”。因此可以总结出两种的盈利模式:

(一)提供增值类服务

这种盈利模式实际上着重在于寻找支付者,通过提升服务内容,提供更多的服务选项,让用户成为支付者以获得更多的服务。首先,建立起一定的服务使用人群,在原本的服务上增加可选的提升质量功能,让使用服务的人群,可以通过支付一定费用,获得更加优质的服务,或者更快捷获得原先的免费服务。常见的如升值成服务会员,以获得更多的服务内容,或者是提供个性化增值服务和虚拟物品消费服务,让用户满足自我表现和娱乐的需求。但这种盈利模式,需要平台拥有较大数量的使用人群,这可能就需要较长时间的平台营运,才能累积到合适的使用者数量,成本要求较高。同时所提供的增值类服务必须要有质的提高,要与原先服务存在明显差别。但以服务为中心的网络平台,一开始所提供的服务,都会提供最优质的服务,要在这些服务中创建具有质的提升并不是易事,而且也并非所有服务都与满足自我表现和娱乐的需求相关。所以,适合使用这种盈利模式的平台并不多,只有游戏类及社群类平台较为适合。

(二)让第三方成为支付者

通过把用户留下的信息转化成具有营销价值的信息,使得第三方愿意为了获得它而支付金钱,这些信息因为是具有指向性的,利用这些信息为平台里的用户打造相应的营销方案,是比较有效的,所以大多商家都乐意为此而成为付费者。而这种做法基本所有平台都使用,不过需要考虑平台是否能提供到商户所需的信息,也就需要平台的使用者与支付者之间能否建立起营销关系。推至核心就是平台所提供的服务延伸的营销空间有多少,例如平台服务是以提供音乐为主的,那么它的营销空间将从音乐服务出发,延伸出的音乐创作、播放设备、演唱者、收听者等都有空间让相关的商家进入,从使用者当中获得有效信息进行营销活动,这样做并不影响本来的服务情况,而且会因此提升服务的质量。但很容易把营销空间变成了营销版位,大大浪费了平台所获信息,也就意味盈利程度会大大减低。

三、营销空间不等于营销版位

(一)营销版位

营销版位其实就是营销过程中需要的展现版位,常用于广告投放,适用范围比较广,无论是线上还是线下,都有许多空间可以成为营销版位,而且它所承担的也单单只是展现而已,放置于网络平台当中,除了制作形式,其实与传统的版位也无过多分别,基本也只是承担展现功能而已。选择网络平台作为营销版位,多数是因为有人群聚拢,人群聚拢远比用户聚拢简单,所以很多平台轻易就能销售出自己的营销版位。但也因此出现过多的版位,带来过多的打断式宣传,大大减弱了其吸引力。同时过多的宣传展示,必定会影响用户的使用体验,导致聚拢人数骤减。例如微博在2013年第一季度开始,新浪新推出的信息流广告,通过穿插的形式出现在用户登录后的第一至三条微博中,而这种版位式的广告已经成为新浪微博的主要收入之一。人群数量是这类型信息流广告最看重的地方,新浪微博这种举动加速了用户的逃亡,人数减少,商户投放的热情也将逝去,所以对于网络平台而言,贩卖版位来营运平台并不是一个好的选择。

(二)营销空间

营销空间虽然与营销版位一样都是供给商户进行营销活动,但这里有一个根本上的不同,那就是营销空间的出发点不在于有无展示上的空间,而是基于服务延伸的空间。这就意味着营销空间永远都只能围绕着平台服务展开,所以它并不是如营销版位为用户提供商品选择,而是延续了平台的服务提供。这样一来,首先不会对用户带来过多的不良影响,同时还有机会为客户带来增值性服务。但是营销空间并不如营销版位来的直接,而且在网络平台当中寻找出合适的营销空间难度也较大,带来的运营成本可能会较高。所以一般情况下,就算是以售卖营销空间为主的平台,也会以贩卖版位作为辅助,尤其是前期运营时段。不过筹备售卖营销空间,这一步骤永远都不应省略,甚至要先于构建平台前,与选择平台服务同步进行构想筹备。

四、如何形成营销空间

形成适合平台的营销空间,从而获得有效的盈利手法,使得平台能良性的运作下次,不妨可以参考以下步骤:

(一)研究核心服务

一个平台的核心服务,一定是要有所需,才能有价值,也正因为这个平台的核心服务有价值才能带来用户,带来所需的营销空间。但是,并不是所有的有需服务都能轻易带来营销空间,因为作为一个服务平台它是有很强的指向性的。所以它的延伸性并不会有太多,如“起点网”,它所提供的是发布及阅读文章服务,它的指向性非常之强,所以它并非选择了营销空间作为自己的主要盈利手法,而是选择了增值类服务盈利。但若如“知乎网”,它作为网络问答社区,它的服务涵盖面非常的广,而且因为终端市场的线上化,它的服务很大程度能影响用户的消费行为,具有庞大的营销市场空间。所以在构建营销空间时,一定要清晰研究清楚自己的核心服务的指向性及延伸性的比重,再去衡量营销空间的盈利手法在平台盈利模式的比重。

(二)权衡服务与获利

当发现自己的服务核心具有很大的营销空间时,也不能急于构建整个的盈利模式,因为平台核心还是在于服务,营销空间过大就会带来过多的操作空间,导致营销空间这个分支服务可能会盖过核心服务,导致平台性质变化,整个的运作变混淆。如上提到的“知乎网”,虽然它拥有巨大的营销空间,但它并未把营销空间的盈利方式扩展起来,因为它的核心业务在于专业独立性质的解答。一旦让商户以支付者身份进入服务当中,虽然很容易就会导致公信力下降,从而极大程度影响核心服务。但同类型的“果壳网”却愿意利用自己的营销空间进行盈利模式的构建,因为有果壳网的核心服务虽然同是专业性的解答,但它与知乎网不同的是它并非注重展现出问题参与者的解答过程,而是注重展现出问题解答后的答案展现,使得用户获得的服务是一个整体的解答,这也意味着营销空间无需过分考虑“独立”性的问题。所以果壳网愿意尝试运用自己的营销空间进行盈利。

(三)平台的功能设置

当找寻到适合的营销空间,同时也权衡好服务与获利之间的比重,就可以开始设置平台的功能,以便进行营销空间的拓展。如同新浪微博的认证功能(商户发言空间)、微信的订阅号设置(商户闭圈分享)都是为商户进入营销空间做好准备,但为营销空间而备的功能不可以直接投放,因为用户使用平台过后都会留下操作记忆以及使用习惯。要尽早让用户可以通过营销空间而设的功能获得想要的服务,当形成习惯后,可以为商户的进入减少许多阻力。

五、总结

本文首先通过数据分析总结出了国内的创业环境,得知网络平台的创业需要,根据这些需要,介绍出了可广泛套用的网络平台商业方式。希望通过介绍“营销空间”的盈利模式,能为平台创业者及行业从业人员带来帮助。但实践经验不足,学历水平有限,导致一些观点无法清晰论述出来,希望今后能有机会完善补充本文论点。

摘要：随着创业浪潮越来越热,许多人都以构建一个网络平台作为创业首选。但网络平台的遍地开花,并不代表这些创业者能轻易存活,因为缺乏有效的盈利模式,导致许多平台都死于资金运营上,这就意味着研究这些平台的盈利模式非常重要,同时作为乙方的营销人员也应注意到盈利模式。所以本文将提供一个与营销人员密切相关的名为“营销空间”的盈利手法,以满足创业者及营销人员的需要。