企业如何实施绩效考核（精选12篇）
企业如何实施绩效考核 第1篇
1. 追求时尚, 不合实际
现今各种管理理论盛行, 各大学的专家、学者以及企业中半路出家的培训讲师, 要么拿国外前沿流行的BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 考核法等;要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法 (因为没有这些方法就显示不出专业性) , 令各企业的老总在总裁研修班培训课上听得如醉如痴, 觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行, 最后往往因水土不服, 考核也不了了之。
2. 急于求成
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向, 认为要考核就要考得全面, 因此设置考核指标时业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆, 考核一个岗位需要十几甚至二十多个指标, 数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等, 试问如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息提供的真实几天、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全, 只能草草收场。
3. 不知所云
很多时候考核体系设计好以后, 因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核, 对考核的目的、方法、流程都不清楚, 因此在对下属考核时要么指标过于追求量化 (如对销售人员的考核) ;要么指标的评分方法模糊 (如对后勤人员) , 实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
4. 过于复杂
现在在管理界 (理论和实践) 有一种现象, 就是将简单的问题复杂化, 对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了, 对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价, 以为这样可以做到最大的公平。实际上, 最大的公平就是不公平 (平均主义) 。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了!
5. 过分依赖
员工的考核指标下达后, 一部分管理者认为既然都有考核了, 那么员工自然会按照考核的内容要求自觉地努力工作, 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。到考核时才发现员工这项工作没做到位, 那项任务没完成, 最后考核时只好手下留情, 分数马虎打一下过得去了事。
考核的过程就是比较的过程, 是搜集的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因, 使考核结果不准确, 产生了偏差: (1) 考核者的思维方式不同。思维方式不同, 对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因, 往往是因为一些考核者在考核时, 不自觉地出偏, 对态度、性格合自己心意的人评价过高, 对自己看不惯的人评价偏低。例如, 有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风, 那么, 追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重的。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工, 其考绩很可能会很糟糕, 这的确并不是因为工作本身干得不好所导致的。
(2) 对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比2012年第4期较时, 再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果, 就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高, 经常对员工的工作感到失望, 在考核时, 就会低估员工应得到的评价。相反, 有些考核者认为最好的员工是根本不存在的, 最差的员工也是很难找到的, 于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
二有效设计实施中小企业绩效考核体系
1. 考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责, 另一方面来自于公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标, 两项总分设定为100分, 对工作态度和能力考核采用另外加减分的方法 (优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳, 推脱责任减分) 。总的考核指标一般不超过六个, 对当在不能确定的任务可用上级临时交代的任务描述, 但分数不能超过20分。
2. 考核人考核要“准”
一方面, 考核的方法要准。考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确, 有些是采用比值法, 有些项目就要采用否决法 (没通过就零分) , 凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面, 收集的考核信息要准。考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要, 毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
3. 考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后, 考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中, 同时, 上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
三企业在绩效考核过程中的激励运用
1. 精神物质相结合
知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说, 将两者有机结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励, 企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点, 既要有物质方面的鼓励, 也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系, 把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法, 就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇, 比其他的员工要高, 使其不仅体会到工作的回报, 同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素, 但精神需求也是一种巨大的推动力, 是较物质需求更高层次的需求, 可以持久地起作用。因此, 在提高知识型员工的综合待遇时, 要侧重他们工作方面的满足感, 包括工作的挑战性和趣味性, 允许创造性以及实现个人满足等内容。
2. 个人组织相结合
营造相互尊重及和谐的工作环境, 实行弹性工作制, 是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中人员较少, 灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作, 僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性, 更喜欢自由安排时间, 以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此, 组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点, 尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境, 在不断扩大工作范围、丰富工作内容, 使之多样化、完整化的同时, 逐步实行弹性工作制, 加大工作时间的可伸缩性以及工作地点的灵活多变, 并建立以团队友谊为重的企业文化, 使员工觉得工作本身就是一种享受。
3. 长期短期相结合
如何实施绩效考核系统 第2篇
（一）虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
（二）每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
（三）一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
（四）管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。
（五）管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。
诊断 绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。
A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题
（一）改变管理者和员工的观念。
第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。
（二）设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
（三）建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
（四）实施大规模的绩效评估培训
这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。
1、使管理者和员工认识绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事各中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力；由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。
2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。例如，管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，或者管理者对部属不实施具体而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。
3、掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，（1）使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；（2）了解绩效评估方法、程序和评估标准；（3）如何做绩效评估面谈及相应的技巧；（4）如何制订绩效改进计划；（5）如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：
概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目标进行动态管理的工具，可有力地保证工作内容按目标管理的要求全部落实并卓有成效。
培训要点：使管理者学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。
同时以在职辅导为例
观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。
辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。
4、有效地处理问题
管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。
（五）做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法
绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格；对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2－3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
浅谈水管单位如何有效实施绩效考核 第3篇
关键词:水管单位绩效考核
中图分类号:D922文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0032-02
新疆维吾尔自治区事业单位工作人员的考核是从一九九五年度全面实施的。建立规范化的事业单位工作人员考核制度,是人事制度改革的一项重要措施,也是人事管理科学化、法制化的重要内容。目前事业单位岗位设置管理实施工作中,全面实行聘用制,同时建立健全岗位绩效考核管理制度,定期对聘用人员履行岗位职责的情况进行考核、评价,考核评价的结果作为聘用人员调整岗位、晋升岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。充分说明绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用,已经成为全疆200多个水管单位人事制度改革的一个重要组成部分。
1 水管单位考核中存在的问题
事业单位工作人员考核在14年的实践中,进行了不断的探索,发挥了积极的作用。但仍有不少值得注意的问题:由于法规本身定性方面比较多,而水管单位的工作性质又不好定量,定量和细化的不够,还有些人为操作方面的诸多原因,许多弊端和问题逐渐暴露。
㈠年度考核并没有真正受重视和发挥其作用。成了单位中最薄弱的环节,由于评优指标的限制,85%左右的职工都在合格等次上,几乎不存在考核不合格现象。职工“干好干坏一个样,干多干少一个样、干与不干一个样”。造成了单位考核总是与形式主义这个词为伍。
㈡考核内容过于笼统难以把握,考核标准不够具体,难以量化。对德、能、勤、绩没有具体化和量化,没有明确岗位职责、工作标准、岗位目标任务等,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。
㈢把考核单纯的理解为年终考核,一锤定音。没有把年终考核和平时考核或关键事件很好地结合起来,考核组织成员凭被考核人的年终述职打分,容易出现“印象化”和“人际关系化。”考核不全面,使被考核人的积极性受到打击。
㈣自治区于1998年出台了“事业单位3%提前(越级)晋升职务工资档次”政策后,确实对做出突出贡献的专业技术人员给予了激励。对于工作人员连续三年考核优秀可提前晋升职务工资档次,在实际操作过程中,出现“轮流坐庄”现象,将连续三年考核优秀,在被考核者之间进行轮流分配;甚至有些人不考虑业绩,凭拉关系、凭人缘拿三年优秀。失去了激励和鞭策的效力。
㈤每个水管单位机构设置中都分为机关和几个基层单位,机关与基层单位之间、基层单位之间工作性质和内容都存在一些差异,但在考核时单位上下统一用一把尺子、一个标准评价,缺乏科学性,执行缺乏活力,不利于调动职工的积极性,未体现出考核的真正内涵。
2 绩效考核在实践中的应用
绩效考核的价值在于通过对考核等次特别是优秀等次的评定,达到评出差距、评出干劲、评出正气的效果,就是在对那些工作实绩突出职工给予充分肯定的同时,进一步调动大家争先进的积极性,因此,以绩为主,应当是绩效考核工作的一条重要原则。这不仅能有效克服“老好人”、“轮流坐庄”等消极做法,而且使考核结果更加合理,促进考核工作的发展。
金沟河流域管理处近几年来经过不断探索和运行,职工考核工作逐步完善、科学,有力地促进了各项工作的开展。
㈠建立考核体系。在《事业单位工作人员考核暂行规定》的宏观指导下,结合水管单位行业特点、工作性质,制定出符合自身需求的考核体系。一是制定《岗位说明书》,明确了岗位职责和工作标准。做到一岗一书,有了岗位职责,职工就清楚地知道他该做什么,负责哪些事情;有了工作标准,职工就知道做到什么程度才算好。二是成立考核领导小组。考核组分层次自上而下逐级建立,为保证考核结果的公正、公平,考核小组成员中职工代表占1/3的比例,让被考核者放心满意。促进了单位与单位之间、职工与职工之间相互学习、相互促进;三是由机关和各基层单位结合本单位情况分层次、分工种细化量化考核内容,出台了《机关一般工作人员考核办法》及每个基层单位工作人员考核办法,并经本单位职工大会讨论通过后实施。
㈡创新考核形式,力求考核实效性
⑴考核内容要依据岗位职责来细化、量化
客观公正的考核结果来源于客观公正的考核方法和依据,而水管单位的考核依据只能有两个:一是法规依据,这就是《事业单位工作人员考核暂行规定》,另一个是岗位职责的实际履行情况。如何将两者进行客观公正的比较,从而得出客观公正的结果,这是考核工作的关键,要使两者真正实现客观公正,一方面要细化量化《规定》中的某些条款,就是要根据本单位行业特点、工作性质,按照《规定》精神实质,把原则性的规定细化量化为便于操作的标准;另一方面,在岗位说明书中细化量化岗位职责,根据具体工作岗位职责和内容,制定出便于比较的标准体系,在此基础上,才能将每个人履行岗位职责情况与该标准进行比较,进而客观公正地确定考核等次,这样,很多难题和问题便迎刃而解了。如果不首先将这两方面进行量化和细化,而是笼统地进行考察和评价,就容易脱离具体岗位责任,实际上就无所谓合格不合格了,也就无所谓优秀不优秀了。
⑵考核内容细化量化根据职责不同区分对待
针对过去考核中简单粗放的形式,采取精细化、多层次考核方式。区别管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位,分类管理,分类考核,弥补以往考核中的弊端。根据“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同,按照以工作实绩为重点的考核要求,合理确定四要素的比例构成,使考核内容更富有实效性和针对性。“德”主要指政治、思想表现和职业道德表现。对任何人都需要,先做出政治思想的评价,无论任何职位其“德”的内容是拥护党的领导,听从指挥,爱岗敬业。而对具有领导职务的人来说,除了具备上述条件外,还要看其是否具备一定的政治理论水平,能否自觉坚定地贯彻执行党的路线方针政策。“能”的评定主要指实际工作能力。对一个人的工作能力考察,显然是要围绕其岗位职责的履行情况及任职要求来进行的。不同职位有不同的要求。不能把处级领导、
中层干部与一般干部比,把工勤技能岗位的初级工与高级工比。只要能胜任现任职务,能圆满完成工作任务,就可以判断其完全有能力做好本职工作。“勤”的评价也是如此,不同职位对勤的要求是不同的。不能简单地理解为每天准时签到。有些没有固定地点,象驾驶员;有的工作是“全天候”的,象基层单位的测配水人员。这里的关键是与其岗位职责的履行情况联系起来,主要看其是否勤于职守。“绩”的考核更加离不开岗位职责。成绩是在实际工作中取得的,离开了岗位职责考核工作实绩必然会出现偏差。“绩”是指工作实绩,是德、能、勤的综合体现,也是考核的重点,直接关系到考核等次的确定。然而实绩的表现形式是多种多样的,取得实绩的途径也有一定的关联性。但必须把工作实绩的认定与各自岗位职责的履行情况结合起来考察,这样确定考核等次就会合理、公平。
⑶考核标准依据单位的具体情况细化、量化
考核标准是干部职工工作优劣的尺度,根据职位的性质和特点制定出具体的考核标准,是保证考核工作顺利实施的基础工作。只有制定出客观公正的考核标准,才能考核出客观公正的结果。
机关工作人员的工作实际上很难量化,但是如果没有一个比较可以量化的标准,又会陷入考核无效或者不公平。根据机关每个工作人员岗位说明书中的岗位职责,从德、能、勤、绩四个方面量化细化,从“政治思想、职业道德、团结协作、工作态度、专业水平、业务能力、履行岗位职责、完成工作量及任期目标、完成任务质量和效率”九个方面进行考核,各项的权重分不等(满分100分),另有特殊加分(获得荣誉、科技奖、参加集体活动获奖等加分)。
基层水管单位,能够形成规范的考核制度。把月考核、阶段考核与年终考核、定性考核与定量考核很好地结合起来,形成各有侧重、互为补充的考核制度,并及时将考核结果反馈给职工,使考核起到应有的激励和改进作用。根据工作量、责任大小、工作环境等因素,分阶段、分层次细化量化了岗位职责,制定出考核标准,严格依据标准衡量其岗位责任的履行情况,从而确认其是否称职。
㈢认真做好考核工作总结,将考核结果反馈给职工,因为考核的结果直接影响到职工的续聘、解聘、晋升职务、奖金分配等,与每个人的切身利益有关,并搭建沟通平台,认真听取职工对考核工作中的意见和建议,然后各单位认真总结经验,不断完善考核办法,促进考核工作的改进。在实际运行及不断的完善中,考核办法得到了职工的认可,发挥了积极的作用,进一步调动了职工的积极性、创造性,形成了激励机制,职工竞争意识增强,人员素质和工作效率提高,有力地推动了单位健康可持续发展。
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新常态下国企如何有效实施绩效考核 第4篇
2014年5月,国家领导人习近平在河南考察时首次提及“新常态”,随后,其在亚太经合组织工商领导人峰会上进一步系统地阐述了经济“新常态”。以习近平同志的观点来看,中国经济的“新常态”主要有以下几个特点:速度由过去的高速增长转变为中高速增长,经济结构不断优化升级,动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。受到新常态的影响,国企绩效考核迎来了新的机遇与挑战。
一方面,新常态为国企绩效考核创造了新的机遇。绩效考核是绩效管理的重要环节,在国企人力资源管理中发挥着极其重要的作用。不过,相比一些先进的外企或民企,当前国企绩效考核的理念、考核的方法和流程等尚存在诸多问题,以至于降低了企业绩效考核的效率。多年来,受制于传统理念、变革成本等因素的制约,国企绩效考核管理的提升不显著。而在新形势下,国企可以顺势而为,为了能适应新常态经济的特点,做强做大国有经济,构建起能适应形势发展的国企绩效考核理念和模式。
另一方面,新常态为国企绩效考核带来了挑战。就国企而言,如何在新常态下创新绩效考核的方式方法,并使之成为提质降本增效的有力工具,最终激励广大国企员工,顺利实现国有资产的保值增值,这是企业管理者要考虑的新课题。如果制订方案得当、考核合理,就能充分激发人力资源的潜力和活力,而一旦设计不到位、考核不合理,就会影响广大员工的工作积极性,从而制约国企的发展。因此,国企需要全方位地思考新常态带来的挑战,立足于自身的特点,确保绩效考核方案有效实施并促进业稳健发展。
2 新常态下国企绩效考核存在的突出问题
虽然国资委和一些成熟的国企近些年在绩效考核方面展开了研究,并且在绩效考核指标体系、考核方法及激励措施等方面也取得了一定的成效,但总体来说,当前国企的绩效考核过程中有些问题还是比较突出,具体而言,主要存在如下6个方面的问题。
(1)绩效考核缺乏系统的战略性规划。绩效考核起源于西方,我国所采取的主要方式是引入和运用。国有企业在引入西方绩效考核管理思想的过程中往往缺乏深入的研究,不假思索地通盘接收和运用,导致了国企在绩效考核实施过程中,忽略了对企业战略规划的关联落地或就无规划可言的现象。
(2)绩效考核目的不明确。一直以来,绩效考核在很多国企里面只停留在和薪酬挂钩或奖勤罚懒的层面,失去了其对绩效进行管理和改善的促进作用,没有发挥出其对员工的激励功能。长此以往,国企广大员工就失去了对绩效考核过程和结果的期待,工作的热情也逐渐消退,最终影响到企业的整体发展。
(3)绩效考核指标的制定不科学,权重设置不合理。就目前而言,国企很少邀请外部专家或人力资源管理学者参与绩效考核指标体系的设计,其在绩效考核指标选取和指标权重的确认上采用比较多的是经验法,主观性比较强,造成指标制定的随意性大。而且,关于指标权重的设置,多数国企对指标不作区分,给予同样的权重分,最终造成指标重点不突出,胡子眉毛一把抓,最终出现什么都抓不好的结果。
(4)绩效考核的实施缺乏专业团队。国企近些年来虽然也有意识地引进一些人力资源管理专业人才,但人数较少,相对内部人力资源管理团队来说是杯水车薪,人力资源管理基础比较薄弱,加上新老交替比较慢,这造成国企在短期内实施绩效考核的时候管理团队缺乏足够的专业支持,实施的效率和准确性差强人意。
(5)绩效考核激励的对象导向有失。在一些国企内部出现了每个考核周期获评优秀员工都是同一人的现象,但深入研究后发现,这类员工每个考核周期内的工作内容相差不大,和其他部门工作出色但未能获评优秀的员工相比,他们在工作业绩、工作能力等方面的综合水平相差不大,但是,由于名额分配问题,造成人少部门的员工考核期内都固定获评的现象。从消极方面来看,多数业绩出色的人员因受获奖名额有限的约束而未能获奖,久而久之就会觉得不公平而情绪低落。
(6)绩效考核的反馈机制执行不到位。很多国企虽然都建立了绩效考核的反馈机制,但是一旦到真正实施的时候,执行绩效考核反馈的工作人员却碍于情面、思想不重视而深入不下去,通常他们仅仅将考核分数告知被考核者,而没有深入地去与被考核者做分析和探讨考核期内业绩优劣的原因、今后需要努力的方向、是否需要公司给予培训等方面的帮助等事项。作为被考核者来说,由于缺乏沟通,也就仅仅了解到个人在考核期内一个简简单单的分数,而无法掌握自己考核期内工作中的优点和缺点,对今后改进的方向无从下手。因此,等到下一轮该员工再被考核的时候,我们实施考核的人员会发现,该员工之前工作上的一些大问题这一次还依然存在。
3 新常态下国企绩效考核问题的解决措施
针对上述绩效考核中遇到的主要问题,文章建议国企从以下几点入手。
(1)建立起和企业战略目标相关的绩效考核体系。把战略相关性原则引入绩效考核体系的设计当中。一方面,绩效考核指标的建立要以企业战略目标作为基础,并能够随着企业战略目标的变化而变化,在战略目标的基础上,自上而下逐层分解到各个部门和各个岗位,从而确保企业战略目标的顺利落地,最终形成指标体系的系统和规范;另一方面,和战略非相关的因素应该排除在外,避免影响到指标体系的统一性。
(2)加强绩效考核前的培训和宣传。绩效考核是一项比较系统的工作,影响面也非常广,需要企业全体员工的支持。因此,不管是上至高级管理人员、实施绩效考核的团队,还是下到基层一线员工,都需要进行全面和系统的培训。通过为员工培训绩效考核的目的、意义、实施的步骤、流程、用途,国企还可以采用形式多样的宣传方式做好绩效考核的前期工作,对员工产生的困惑进行开导,减少员工不必要的顾虑,力争在绩效考核后将实施的阻力降到最小。
(3)加大绩效考核指标制定和权重设置的研究力度。绩效考核指标制定和权重设置是绩效考核中最基础的环节,关系到能否获得广大员工对工作的理解和支持,以及企业战略目标的有效分解和实施。为此,一方面,作为国企内部实施绩效考核的团队成员,需要加大绩效考核基础知识及先进理念的学习和研究,多了解同行一些优秀的绩效考核案例,借他山之石攻克自己企业的难题。另一方面,国企要舍得投入资金,邀请一些专家和学者到企业来诊断把脉,探索出适合本企业的绩效考核指标体系。
(4)加快人力资源管理人才的引进和培养。当今世界经济发展迅速,企业整体竞争力的提高一刻也离不开人才的引进和培养,而企业综合实力的竞争,归根到底就是人才的竞争。因此,国有企业需要有壮士断臂的决心,一是要从外部及时引入人力资源管理人才;二是要加强内部人力资源管理队伍的培训,提升人力资源管理人员的综合素质;三是可以对一些已经不胜任人力资源管理工作的人员进行调离,以便确保绩效考核能顺利和有效实施。
(5)绩效考核激励对象应遍及全体优秀人员。“北大软实力课题组”组长李维认为,企业要想加强“企业软实力建设”,绩效评估体系和奖励制度必不可少,而一个敬业的员工,在持续得不到组织关注、认可和嘉奖时,很快会变得不敬业。为更好地激励那些业绩出色,但一直以来未能获评“优秀”的人员,有必要改变将获奖名额比例划分到部门的做法,改由企业层面去统一分配名额。在同类受评候选人差异不大的情况下,国有企业应把奖励颁给那些未获评“优秀”的人员,从而激励更多优秀的员工投身到国企建设和生产中。
(6)绩效考核的反馈应和绩效改善紧密关联。绩效考核结果的反馈并非只是临门一脚,最终还需要企业和员工进行绩效改善。而绩效的改善,是长期的和循序渐进的一个过程。有鉴于此,国企在进行绩效考核的反馈时,也应和绩效的改善紧密关联起来,做到及时且常态化。也就是说,实施绩效考核的时候不应该仅仅停留在考核期期末的时候才反馈,而是在日常工作中,在一些比较关键的工作中,只要出现一些大的问题,企业就应该及时和被考核者进行沟通和反馈,而且,要把日常绩效的考核当成一种工作常态。实施考核的人员和被考核者都应该时刻关注企业和个人的业绩,两者应该及时沟通并及时根据变化来调整各自工作的方向,从而使得部门、个人的绩效目标能始终和企业的发展战略高度保持一致,从而确保绩效考核能够有效和高效实施。
4 结语
绩效考核是国企绩效管理中的核心内容,牵一发而动全身,要建立科学的绩效管理体系,必须将绩效考核工作做细、做好。当前,我国经济发展开始进入新常态和国企转型升级阶段,国企要把提质降本增效作为做大做强国有经济的战略性目标,重视人力资源管理,激励每一位员工发挥出应有的作用,从而达到有效实施绩效考核的目的。
参考文献
[1]李妹洁.新常态下国企人力资源管理探析[J].人力资源管理,2015(10).
[2]王安琪.新常态下国企人力资源管理创新思路[J].经济研究导刊,2015(16).
[3]廖泉文.人力资源管理[M].第2版.北京:高等教育出版社,2011.
[4]李静.新常态下中国企业人力资源管理面临的机遇和挑战[J].东方企业文化,201 5(6).
[5]王丹.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].现代商业,2011(8).
如何对管理人员实施绩效考核 第5篇
第二、具体绩效考核办法
一、被考核人员：
财务部、管理部、厂务部（主管、生管、采购、仓库、生技、领班）、工程部、品管部主管
二、考核方法：
1、各部门主管的考核人为总经理。
2、各部门事物人员的第一考核人为各部门主管，总经理为考核成绩调整人，可对主管考核的结果作调整。
三、考核内容：
对员工工作的成果和行动、态度两大方面来考核，具体内容见附表。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将考核结果递交总经理，总经理对其结果进行调整或确认，后交管理部。
4、试用期员工不参与考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
六、考核等级：
1、A级（优秀级）90-100 工作成绩优异，工作效率高。
2、B级（良好级）80-89分 工作成果达到要求标准，且成绩突出，善于改善。
3、C级（较好级）分 70-79 工作成果均达到要求标准，主动性较高。
4、D级（合格级）60-69分
工作成果均达到要求标准，工作较被动。
5、E级（差级）60分以下
工作成果均未达到要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指定额工资）
1、月业绩考核成绩将作为员工工资升降与奖金的重要依据。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的12%
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的9%。
4、月业绩考核成绩为C级者，当月工资额多发原有工资的6%。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月工资额享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、如月考核成绩连续3次E级者，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩汇总得到相应等级，调薪标准见薪资等级结构表。
八、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，考核工作必须在规定的时间内按时完成。各部门主管每月30日之前按时交考核报告给总经理批准，未按时递交。
附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
第一部分：岗位要求（20分）
1、服从管理、尊重下属。
（2分）
2、严格遵守公司作息制度。
（2分）
3、工作积极，责任心强。
（2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。
（2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入微。
（2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。
（2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。
（2分）
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。
（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）
2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。
（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。
（5分）
4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。
（5分）
5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。
（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。
（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。
（3分）
10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。
（3分）
11、配合各分公司做好人事管理。
（1分）
12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。
（3分）
14、每月参加促销活动并写出书面报告。
（10分）
第三部分：销售任务（20分）
1、每月完成任务100%
（20分）
2、每月完成任务80%—100%
（20×（80-100%）分）
3、每月完成任务60%—80%
（20×（60—80%）分）
5、每月完成任务60%以下，不记分 附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
1、服从管理、尊重下属。
（2分）
2、严格遵守公司作息制度。
（2分）
3、工作积极，责任心强。
（2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。
（2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入入微。
（2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。
（2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。
（2分）
8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。
（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。（4分）
2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。
（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。
（5分）
4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）
5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。
（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。
（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。
（3分）
10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）
11、配合各分公司做好财务人员管理。
（1分）
12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）
14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。
（10分）
第三部分：目标任务（20分）
1、每月10日核算出事业部上月经营情况。
（10分）
2、每月5日完成各分公司上月经营情况。
（5分）
3、每月5日完成事业部工资核算。
（5分）附件三：办事处主任岗位职责及评分标准
第一部分：工作品德及态度（占20分）
1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）
2、关心员工，富于合作。（2分）
3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）
4、服从上级、尊重下属。（2分）
5、工作积极、责任心强。（2分）
6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）
7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）
8、严格遵守公司机密。（4分）
第二部分：工作内容及工作标准（占80分）
1、日常管理（7分）
A制定作息时间、记录考勤。
B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。
C统一存放员工工作日志，每周批改一次。
2、内部建设标准（7分）
A一记（工作日记）
B一榜（龙虎榜）
C一牌（倒计时牌）
D一箱（意见箱）
E二图（组织机构图、城区查户图）
F二表（工作推进表、促销活动推进表）
G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）
3、请示汇报体系（26分）
A请示（1分）
招聘、辞退、晋升员工及时请示上级
B汇报
（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）
（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）
4分）
（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）
（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）
4、工作标准（20分）
A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。
B遵守公司各项制度。
C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。
D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。
E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。
F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。
G每月参加10次促销活动，有书面报告。
5、销售任务（40分）
每月销售任务完成100%
得40分
每月销售任务完成80—70%
40×（70—100%）分
每月销售任务完成70—60%
40×（70—80%）分
每月销售任务完成60%
企业如何实施绩效考核 第6篇
关键词：人力资源；绩效考核；研究；措施
社会经济的发展为企业的发展带来巨大的机会，但是另外一个方面也加剧了企业之间的竞争。但企业间的这种竞争归根结底是企业人才之间的竞争。人才是企业发展壮大最不可缺的资源，如何保障企业人力的供给和需求的平衡，保障企业人才的不流失，很大程度上取决于企业最终执行的考核机制和人员激励机制。因此，绩效考核是否透明、公开、公正、科学合理影响着企业员工的去留，激励机制的完善与否，也对组织人员潜能开发影响深远，一旦绩效考核与激励机制有所纰漏，就会影响到企业人员对工作对企业的付出和积极性，从而也会影响到企业的长足发展和相关战略的施行。
一、绩效考核存在的问题
由于我国施行市场经济的时间相对较短，国内企业在如何做好内部的绩效考核工作也起步较晚，因而存在着许多的问题。企业不明确绩效考核的目的，没能高度重视这一点，在企业中执行绩效考核的考评人员以及被考核者都不能充分的了解绩效考核的内涵，因此出现了考核原则混乱，所制定的考核内容具有无关性和随意性。我国企业内绩效考核的方式较为简单，在具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，从而使得考核的结果不客观。企业内的绩效管理没有以企业的战略目标为出发点，对于促进企业战略的整体实施上，没有起到一个积极的作用；考核后的结果不能在较短的时间内反馈给员工，从而使得员工对自己的工作表现不能得到反馈。考核激励措施单一，缺乏长期激励和社会需求激励措施。
二、以中泰混凝土公司为例
中泰混凝土公司薪酬结构明细表具体如下：
通过图表显示，中泰针对针对企业高管人员的长期性激励方式很欠缺，股权激励没有纳入薪酬体制中。鉴于我国经济实际情况，经济附加值在我国还未大量推广开来，因此本文采用净资产收益率ROE）权益报酬率作为因变量来衡量企业的绩效。
中泰混凝提在泉州建筑界极具代表意义，公司规模效应会影响业绩且对企业高管薪酬也会产生影响。一般用公司的总资产账面价值来衡量公司的规模，但是这使得建立的模型中公司规模前的系数太小，作为变通，我们用公司的总资产账面价值的自然对数In企业年末总资产）作为公司规模的衡量指标。
我们用加权平均的净资产收益率ROE）作为公司的经营绩效变量，用高级管理人员的总体年度报酬AC）排名前三之和作为其报酬变量，用公司总资产AE）的自然对数表示企业规模变量。得到模型：
AC=（β0+β×ROE+β2×INAE）+ε
四回归结果及分析，根据公司相关数据设定可知：在给定α=0.05的情况下，0.05260）=3.5.模型的值是8.75493，说明模型是显著的。由可以计算出R^2=0.095，可知该模型线性关系显著的概率达到了95%。模型中ROE的t值0.572529，小于2，不显著。INAE的t值是3.87559，显著。从而得出模型函数为：AC=-799.8254+.39059ROE+73.3737INAE
通过这个模型我们可以得出高管薪酬与企业营业绩效的相关关系，在制定企业薪酬激励制度的同时，充分提高影响企业营业绩效的元素，制定出边地效益最佳点。
三、提高我国企业绩效的建议措施
（一）改变传统考核观念，注重对考核目的的把握
传统的考核观念忽视对整体的考核，只关注个体，这就没有合理体现团队或者组织的整体绩效考核，这样导致考核工作缺乏整体目标。我们要把考核工作主体转变详细的层次区分，使得组织明确对应的责任，建立考核目标管理体制。让团队作为有机的整体参与考核，明确责任归属，避免考核工作过程中人情化、官僚化思想的存在。通过考核过程发现企业管理过程中的缺点，积极找出应对办法，及时解决问题。
（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化
考核指标应能明确表达企业工作者的责任和义务，指标涵盖要具体清晰，并具有强烈的激励性，也要贯穿公平、公正、全面、可实施的理念，使企业通过考核可以进一步激发企业的正能量。
考核指标的选定要充分考虑指标制定能否量化，某些不能量化的指标则做到充分细化，以便更好的执行。考核指标必须建立在定量分析和定性分析的基础上。制定的考核标准要科学合理，可量化，具体可以根据员工的岗位职责为依据，具体岗位具体分析，不能笼统的搞一刀切的考评。根据岗位、级别的不同设定不同的具体的考评指标体系；为了在实际考评工作中便于执行，选取的指标要可量化，不能量化的要详细的描述清楚，做好细化工作，只有这样才能更好的做好考评工作。
（三）结合实际完善考评制度
从我们分析的案例中可以发现，考核制度的合理性直接影响到企业的业绩目标。我们结合马斯洛的需求层次理论，合理提高考核制度的质量。认定自然人根据不同层次的需求，企业应在一定程度上补充自身企业考核制度的不足。根据科学化的理念，针对企业不同层次的人才，采用区别的考核制度，经济与精神并用，短期与长期并用等进一步优化考核制度，为企业的更好发展增添活力。
四、结语
当今社会企业与企业之间的竞争越来越激烈，而且随着企业竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，通过企业有效的激励机制与企业考核，可以让企业在未来激烈的市场竞争中出于不败的地位，目前对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。如果使我国企业能提高自身的绩效考核，对增强我国企业的国际竞争力有着极为重要的影响，希望通过本文的研究分析，能为我国企业的健康发展贡献一己之力。（作者单位：西安建筑科技大学）
参考文献：
[1]徐丽，探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能[J]，环渤海经济瞭望，2007，（10）。
[2]陈冬华，职工激励、工资刚性与企业绩效[J]，经济研究，2010，（07）。
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企业绩效考核体系设计及其实施探讨 第7篇
本文笔者结合工作实践, 分析了企业绩效考核体系的设计原则, 并探讨了绩效考核体系的实施策略。
一、绩效考核体系的设计原则
绩效考核贯穿于企业招聘、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理的全过程中, 是企业进行人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段, 高效的绩效考核管理体系能够体现企业战略执行的能力, 并成为企业成长发展的持续动力源泉。而高效的绩效考核体系在设计中一般应遵循以下设计原则:
1. 绩效考核指标设计的全面性
在绩效考核指标设计上, 企业应根据不同性质、不同层次员工和领导干部的特点, 建立和完善各有侧重、各具特色的绩效考核指标体系。具体设计中, 着眼于增强绩效考核的科学性, 坚持“定性+定量”相结合的绩效考核指标设计原则。其中, 定性考核主要是对岗位职责等常规性工作进行综合考核, 结合上级评、同级评、下级评等所占分值比例权重, 计算出定性测评分。定量考核则主要是对中心工作进行实绩考核, 根据年度工作任务目标, 由分管县领导、主管部门和相关配合部门对工作任务完成情况和进度情况进行评分, 从而增强考核的全面性、准确性。
2. 绩效考核标准设计的科学性
绩效考核标准犹如一根“标尺”, 只有保证这根“标尺”的科学性才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。实践设计过程中, 绩效考核标准的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手, 而这三者之间的关系为:绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度。其中, 考核要素主要指企业对被考核者在工作中的各项要求, 如职业道德、专业素质及专业技能等;考核标志则指员工工作积极性、协调性、团队合作性、自我本位感以及业务经验等;而考核标度则是一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如:好、较好、一般、较差、差;“优、良、中、差”;“甲、乙、丙、丁”等。
3. 绩效考核方法设计的合理性
目前, 企业可运用的绩效考核方法众多, 如绩效考核的方法也很多, 有目标管理法 (MBO) 、360度反馈法 (360°Feedback) 、关键业绩指标法 (KPI) 、平衡记分卡法 (BSC) 等等。然而, 在绩效考核方法的设计上, 不同的企业适用于不同的考核方法。如:针对知识型员工的比例不高的中小型企业, 基于考核成本和可操作性的考虑, 对领导层可采用述职报告方式, 对高层管理人员可采用关键业绩指标 (KPI) 考核方法, 而对于中层管理人员和普通员工则主要采用目标管理 (MBO) 考核。又如:针对优秀的企业文化尚未形成, 且执行力较弱的企业, 对中层管理人员可直接采用上级打分考核, 对普通员工则采用180度考核方法, 由上级和同事来打分, 以减小主观因素的影响。
二、企业绩效考核体系的实施
绩效考核不单纯是为了薪酬体系的规划设计, 其重要意义更在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性运行。因此, 高效实施绩效考核体系, 关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。在具体实施策略中, 企业应把握以下几点:
1. 建立绩效考核监督机制, 加强企业绩效考核实施的执行力
绩效考核流于形式、缺乏执行力就是企业绩效考核管理的一个弊端。针对这一问题, 企业应建立绩效考核监督机制, 以此加强企业绩效考核实施的执行力, 确保企业绩效考核作用的发挥。第一成立企业绩效管理监督机构, 检查监督企业绩效考核的真实性、合理性及执行情况;第二健全绩效管理各项制度, 逐步修订和完善绩效考核管理实施办法、评价管理办法、考核结果运用管理办法等各项制度, 使绩效考核管理得到进一步提升;第三以月度、季度、年度为监督考核周期, 对各单位和部门绩效计划签订情况、指标制定情况、指标完成情况、考核测评情况和沟通面谈情况等实施全过程监督;四是对监督情况实行责任追究, 针对绩效考核中弄虚作假、隐瞒不报、考核不力等现象, 由考核领导小组予以通报和批评。
2. 合理运用绩效考核结果, 增强企业绩效考核实施的激励性
为促进绩效考核实施的激励性, 发挥绩效考核激发员工潜能和积极性的作用, 企业于绩效考核后, 应将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联, 以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩, 把考评结果作为员工晋升、干部选拔任用、评先评优、培养教育的重要依据, 让每位员工、每个领导班子、每位领导干部有动力、有压力、有活力。
3. 重视绩效考核结果的反馈, 增强企业绩效考核实施的引导性
在引导和改善员工在组织工作中的行为是企业绩效考核的重要目标之一。因此, 企业应加强对考核结果的客观评价和分析, 针对绩效考核中产生的各种信息, 通过合理的方式向员工反馈, 与员工一起共同探讨工作中对存在的问题, 找出主要原因, 制定措施, 予以整改。从而使绩效考核管理的激励约束功能真正发挥出来, 提高员工工作能力和发展潜力。
三、总结
绩效考核作是企业人力资源管理的一项重要活动, 在绩效考核体系设计中, 应遵循绩效考核指标设计的全面性、绩效考核标准设计的科学性以及绩效考核方法设计的合理性原则, 完善绩效考核体系。同时, 在其实施过程中, 应强化其执行力, 增强其激励性和引导性, 从而促进企业利用绩效考核手段培育核心竞争力。
摘要：本文在分析企业绩效考核重要意义的基础上, 探讨了企业绩效考核体系的设计原则, 并提出了绩效考核体系的实施策略。
关键词：绩效考核体系,设计,实施
参考文献
[1]郭洁, 周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010 (02) [1]郭洁, 周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010 (02)
[2]刘巍, 吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011 (01) [2]刘巍, 吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011 (01)
浅谈事业单位如何有效实施绩效考核 第8篇
绩效考核是按既定的标准, 对职工的思想品德、工作能力、工作态度和工作成绩等进行全面评价的一种管理方法。有效的绩效考核可以指导、帮助干部职工, 调动干部职工的积极性、创造性, 并进一步提高干部职工素质和工作绩效, 有力推动单位的持续健康发展。
当前, 事业单位由于长期以来受旧的管理模式和思想观念的影响, 绩效考核工作相对滞后, 在考核内容、标准、方式等方面仍存在一些问题, 这些问题已经影响到事业单位的健康持续发展, 必须要引起重视。
二、事业单位在绩效考核中存在的问题
1.没有引起足够重视
随着人事制度改革的不断深化, 事业单位已逐步建立起了以岗位管理和聘用制度为主要内容的新的人事管理制度, 而且在健全岗位管理制度方面也做了一些积极的探索和实践。但仍有不少干部职工, 甚至有的领导, 对绩效考核还是持无所谓的态度, 没有真正重视绩效考核工作, 或把绩效考核单纯的理解为年终考核, 填填表格应付了事, 民主测评也是走过场。这样的考核不但发挥不了绩效考核的真正作用, 还很容易对职工的工作积极性和主动性造成负面影响。
2.没有规范测评标准
目前, 虽然绩效考核在事业单位得到了全面实施, 但主要还是德、能、勤、绩等四个方面的定性化内容, 没有量化, 也没有区分岗位类别、职务层级等, 考评标准过于笼统, 考核实际上出现了一定程度的“盲点”。往往凭印象对被考核者进行测评, 这就很容易出现“印象化”和“人际关系化”, 个别单位则实行“平均主义”, 大家“轮流坐庄”, 这样的考核方式与考核目标相背离, 不利于激发职工的工作热情和工作积极性, 无益于提高工作效率, 也影响到绩效考核结果的公平、公正。
3.没有进行有效沟通
绩效考核的目的是改进职工的工作绩效, 而目前大多数事业单位常常是为考核而考核, 既不重视考核前的沟通, 也不及时把考核结果反馈给考核对象, 也没有重视考核过程中发现的问题, 并进一步提出改进的具体措施, 考核对改进工作绩效并没有起到什么帮助作用。
三、对策探讨
1.重视绩效考核工作
绩效考核是人力资源管理的一项重要的基础性工作, 所以必须充分认识绩效考核工作的重要性和必要性, 为有效落实绩效考核奠定必要的思想基础。
(1) 单位领导应该重视绩效考核工作。单位领导承担着明确组织目标, 分解、传递组织目标并将组织目标转化为全员绩效的重要角色。因而, 领导要进一步转变观念, 深刻认识绩效考核工作在单位管理及长远发展中的重要作用, 积极参与本单位绩效考核制度的制定、组织和实施, 真正利用绩效考核来实现激励管理的作用。
(2) 干部职工也要提高绩效考核认识。绩效考核不仅仅是领导和政工部门的事, 还是关系到职工切身利益以及全局工作的大事。应该通过宣传和沟通等方式, 使单位所有工作人员充分认识绩效考核的重要意义。因为只有取得职工的理解和支持, 才能使绩效考核工作顺利开展, 取得实效。
2.完善绩效考核制度
虽然省里对考核工作出台过相关实施办法, 但大多都是粗线条、原则性的规定, 事业单位在执行过程中应该结合单位实际, 对其进行细化和完善, 建立符合单位自身实际的绩效考核制度。
(1) 细化绩效考核内容
根据“三定”方案, 进一步科学界定内设机构和岗位个人的工作范围和工作职责, 编制更为详细的岗位说明书。并根据管理人员、专业技术人员、工勤人员三类岗位的不同特点, 实行分类管理、分类考核。将考核内容实行目标分解, 确保人人有任务、人人有责任。对德、能、勤、绩等四个方面的内容进一步细化具体化。考核的重点要放在工作任务的完成情况上, 考核结果要能够反映出职工工作能力的强弱、完成工作的数量和质量上。
(2) 设定绩效考核指标
由于每个人的责任划分以及工作内容存在差别, 这就要求建立差异化的评价体系, 不能用单一标准来进行评价和考核。应根据具体工作岗位职责和内容, 制定出便于比较的标准体系。如对思想政治、工作态度等主观性内容设置定性化考核标准, 对可量化的客观性内容设置量化考核标准。当然, 作为事业单位还需衡量其为社会提供的公共服务价值。要对“德、能、勤、绩”指标进一步量化细化, 层层分解, 使指标间具有层次性、支撑性, 形成比较系统的可操作的绩效考核指标体系。当然, 最好是能让职工参与标准的制定, 这样, 将会更有助于绩效考核管理工作的实施。
(3) 进行客观全面考核
考核指标设定好后, 就要严格按照设定的指标来进行考核。要坚持定性与定量相结合, 个人素质与工作实绩相结合, 注重能力为主。并采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核机制。同时, 要加强对考核过程的监督, 严防考核过程中的弄虚作假, 并建立问责机制。考核周期可定为一年或半年, 也可以按季度或月度。并应将绩效考核工作纳入政工部门的日常工作中, 以实现考核工作的制度化和长效化。
3.加强绩效考核沟通
有效的绩效考核沟通能使绩效考核真正成为实现单位战略目标和个人持续发展的有力保障。既要重视考核前的沟通, 也要及时向考核对象反馈最终考核结果, 让职工既明白自己做的好的方面, 也知道工作中存在哪些问题, 以及问题产生的原因, 并进一步提出改进的具体措施, 以便更好地帮助和指导职工提高工作绩效。
参考文献
[1]朱姗姗.关于事业单位绩效考核问题的思考[J].经营管理者, 2009, (22) :27-27.
电力建筑安装企业实施绩效考核探讨 第9篇
关键词：电力建筑,安装企业,绩效考核,价值评价
电力建筑安装企业的产品主要是变电站等建筑产品, 由于所处建筑行业的特点, 其产品及生产过程不同于一般的企业。目前, 很多电力建筑安装企业已经开始意识到绩效考核的重要性, 深知搞好绩效考核工作是企业进行人力资源开发的关键点。但是从实际运作来看, 执行结果多数不太理想, 有的流于形式, 有的不但未能发挥考核应有的作用, 反而产生了一些副作用。可见, 加强绩效考核研究, 无论从理论还是从实践的方面来说, 都是十分迫切和重要的。
1. 实施绩效考核过程中存在的问题
目前多数电力建筑安装企业的绩效管理, 还停留在传统的绩效考核体系上, 大多数还未建立绩效管理体系。由于对绩效管理重视不够, 缺乏一套完整的部门绩效管理体系, 给电力建
企业价值观的认同感和对企业的忠诚度。若将对知识型员工的绩效管理的着眼点放在员工对企业贡献程度上, 将他们视为“社会人”, 其结果可能大相径庭。
3.2重视员工的个体成长和职业生涯的发展
在知识经济时代, 人才的竞争将更加激烈, 人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。然而, 较强的流动意愿又与此相悖, 知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此, 首先应该注重对员工的人力资本投资, 健全人才培养机制, 为知识型员工提供接收教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而具备一种终身就业的能力。同时, 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供合适其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途, 才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 与组织结成长期合作的、荣辱与共的伙伴关系。
3.3采用立体考核、自评与他评相结合的绩效考核方式
知识型员工具有较强的自主管理欲望, 也有正确评价自身的能力, 让他们对自己的工作进行自我评估, 同时组成由各方面人员 (上级、同事、客户等) 组成的评估小组对其进行全方位的评价, 并把得到的评估结果同自评结果相比较, 及时将各种信息反馈给员工, 这样有助于提高知识型员工的公平感, 增加他们的满意度。同时, 由于知识型员工的工作还需要与其他人合作才能完成, 因此绩效考核也要兼顾个人业绩与团队业绩。
筑安装企业的绩效考核带来以下问题:
1.1 企业的战略目标未落实到各部门
电力建筑安装企业生产和管理不同于制造业, 由于施工生产的流动性, 使得企业的管理环境经常处于变动之中, 尤其是施工现场的管理环境更是多变, 给企业的经营管理带来了较大难度。同时, 电力建筑产品无法批量生产, 造成企业管理的对象不稳定, 产品类型变化频繁。管理人员不可能遇到与过去施工生产的产品完全一样或类似的建筑产品, 因此, 对于企业管理人员来说, 每次面对的施工生产任务都是全新的, 没有现成的经验可以照搬。电力建筑安装企业的复杂性导致传统的绩效管理无法使企业的战略目标落实到各部门, 所以部门缺乏长期工作计划, 工作重点不明, 常陷于临时事务处理中。
3.4沟通应始终贯穿于绩效管理全过程
一般而言, 知识型员工对沟通的需要比较强烈, 希望能让同事 (包括上司) 了解自己的工作成果, 同时也希望能与其他人交流自己的想法和创意。在绩效管理过程中, 组织的管理者尤其是各级主管应该主动与知识型员工沟通, 和他们讨论、分析绩效状况和职业发展, 并鼓励他们及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的困难和问题。只有当知识型员工切实感受到上司愿意倾听并乐意帮助其实现职业目标时, 绩效考核及整个绩效管理才会真正有效。
此外, 组织还应营造良好的工作氛围。知识型员工工作中的相当部分需要创造性, 组织必须营造相应的“容许出错”的宽松环境。不能简单地将工作结果判断为达到目标或没有达到目标、成功或失败, 而要分析员工及组织可以从这个结果和过程中获得多少价值 (即对实现未来目标的贡献) 。这样一来, 组织也才能充分利用知识型员工在工作中取得的经验和教训。
参考文献:
[1]吉雷.浅谈知识型员工的管理[J].中国培训, 2001, (4) .
[2]刘卫东.浅谈知识型员工的绩效管理[J].湖南经济管理干部
学院学报, 2004, 15 (4) .
[3]孙建国.论信息经济条件下知识型员工的激励[J].前沿, 2001
[4]韩平.知识型员工的开发与管理[J].人才开发, 2003, (3) .[5]肖光强.如何管理知识型员工[J].企业管理, 2000, (6) .
1.2 对员工的考评缺乏奖惩依据
电力建筑安装企业承担着面向用户的、具有较高可靠性要求的商品化电力输出建筑设施, 经常变化的施工对象必然带来组织机构的变化, 企业往往根据不同施工对象的具体情况, 结合员工的素质构成, 专门组建新的项目管理机构, 各个生产、辅助部门存在着紧密、并行的协同关系。现有电力建筑安装企业由于缺乏有效绩效评估体系, 员工的薪酬和奖励缺乏客观的依据, 遇到问题部门之间互相扯皮、推诿, 降低了部门工作效率, 影响了员工的工作积极性。
1.3 缺乏统一的流程管理
由于长期处于垄断状态, 电力建筑安装企业缺乏统一的流程管理。除了财务等极少数部门具有比较规范、适应企业改革发展现状的管理制度和流程以外, 其他生产管理、计划管理、物资管理等大多数部门的管理流程大都还带有过去计划经济的色彩, 在部门之间的协同配合方面没有通行的规章制度, 这为电力建筑安装企业的绩效管理带来困难, 已不能适应电力市场化改革的需要。
2. 解决绩效考核问题的对策
对于电力建筑安装企业来说, 建立一套具有科学性、合理性、公正性的绩效考核系统势在必行。
2.1 制定切实可行的考核标准
工程管理人员、工程设计人员以及施工人员是电力建筑安装企业绩效考核工作的难点, 因为他们的工作具有复杂性、创造性, 在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。为了使电力建筑安装企业绩效考核工作得到科学、合理、公正的认可, 就必须有一套科学有效的考核标准。因此电力建筑安装企业应通过调查问卷、访谈等方式, 进行有效的工作分析, 确认每个岗位的绩效考核指标, 并加强与员工之间的沟通与理解, 为每位员工做出工作职位, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位考核指标也理所当然有所不同。在对考核指标的把握上应做到少而精, 有效量化, 抓住关键绩效指标。
2.2 充分发挥绩效考核作为价值评价体系的作用
价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用, 必须发挥价值分配的杠杆作用, 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。电力建筑安装企业价值分配不仅仅包括物质的分配, 也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从物质分配来看, 主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入, 要充分让个人的工作能力、绩效在分配的组成结构中占有合理的位置, 并成为个人收入提高的主要因素。当然, 更重要的还是要加强工作本身的激励, 将有挑战性的工作岗位赋予有创造、进取的高绩效员工, 给他们创造更大的职业生涯发展空间, 使考核评价真正成为电力建筑安装企业内部价值分配的客观、合理依据。
2.3 形成有效的人力资源管理机制
绩效考核工作, 作为电力建筑安装企业人力资源开发与管理的一个方面, 它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为电力建筑安装企业文化建设的价值导向。电力建筑安装企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等) 相互联结、相互促进。
2.4 让员工了解绩效考核的实质, 理解和接受考核
要让员工了解绩效考核的真正目的和作用, 要以尊重员工的价值创造为主要目的。绩效考核虽是按行政职能形成的一种纵向延伸的考核体系, 但它也应是一种双向的交互过程, 这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通, 企业把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核员工, 双方达成共识与承诺, 这样才能使考核被员工接受并达到预期目的。
3. 绩效考核应注意的问题
为保证绩效考核达到预期目的, 电力建筑安装企业在实施过程中应注意以下几个问题:
3.1 合理设计绩效考评文件
因为实用有效的考评文件是绩效考核的基础。绩效考评的标准、考评表和考评程序等都要经企业领导讨论同意, 形成正式文件后下发执行。
3.2 评价的公平与客观
因为明确、公平且客观的绩效考评, 才能让员工接受、重视绩效考核结果, 因此在绩效考评的过程中应该特别审慎与小心。
3.3 减少绩效考评中的误差
由于受绩效考核中各种内外部因素的影响, 信度和效度再高的考核体系也会大打折扣。因此要采取有效措施减少误差, 使考核的有效性最大化。
参考文献
[1]滕祖军.国企实施绩效考核的关键点[J].企业研究, 2007, (6) :52-53.
[2]黄慧佳.论绩效管理和绩效考核[J].中国电力教育, 2007, (1) :121-123.
论电力企业绩效管理考核的有效实施 第10篇
一、关于绩效管理的概述
(一) 绩效管理的含义
所谓绩效管理, 是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标, 面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用, 绩效目标提升的持续循环过程, 其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
(二) 绩效管理在企业发展中的作用
绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括:一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效;二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现;三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。
二、电力企业绩效管理运行中存在的问题
(一) 考核指标未能与岗位职责有效挂钩
产生这一问题有三点原因:一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚, 如何评价员工就无从谈起。二是有些虽然对员工进行了定岗, 岗位也有明确的职责要求, 但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围, 这样, 员工同样会觉得不公平。三是绩效要求虽然明确, 但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节, 且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的, 如果考核的时候只看他的最终结果不问过程, 这显然也有失公平。
(二) 员工不能理解和参与绩效考核
一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解, 但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解, 很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足, 并对其进行严厉的惩罚。二是绩效考核指标的制定员工未参与, 指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的, 也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的, 还有自己在工作中存在着什么问题, 要采取什么样的措施才可以避免等等。
(三) 绩效管理的实施中不能做到客观公正
在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩, 但在实际的操作过程中, 绩效考核存在着不公平的现象。比如说, 有些部门的管理人员在绩效考核的过程中, 很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;绩效结果较差, 对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定;绩效考核中存在平均主义, 员工轮流坐庄绩效“优秀”, 打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离, 容易使得员工的工作积极性降低, 工作热情减退。
(四) 考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通
反馈沟通是绩效管理中最重要的环节, 是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略, 但偏偏在目前许多部门的绩效考核中被淡化了, 有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面, 部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训, 沟通时不注意技巧把握, 泛泛而谈, 缺乏对员工工作的辅导和帮助, 沟通反而引起了下属的不满;另一方面, 部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上, 更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上, 忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作, 从心里没有认识到绩效沟通的重要性。
三、绩效管理考核的有效实施
绩效考核是一把双刃剑, 如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围, 充分发挥职工的发展潜力, 最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正, 应从以下方面矛以改进。
(一) 设置科学的绩效考核指标
要科学地设置绩效管理的指标, 要做到以下三点:一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任, 提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。二是根据考核目的, 对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标, 初步确定绩效考核的各项要素。三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系, 来确定其衡量工作的绩效指标。
(二) 搭建畅通的沟通渠道
一方面, 在制定绩效责任书时, 为有效地完成单位年度工作目标, 单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门, 部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中, 部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中, 强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系, 促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面, 在绩效计划的执行过程中, 部门主管定期或不定期地与员工进行沟通, 加强对绩效考核的过程管控, 了解他们对绩效的意见与建议, 分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。
(三) 确保具体操作公平公正
绩效考核确保客观公正有三点措施:一是考核指标要清晰量化。如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容, 管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚, 量化细化, 考核时才可以用数据说话, 以事实为依据, 很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训, 对于绩效考核结果采用强迫选择法, 确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统, 一方面为员工畅通投诉的渠道, 另一方面也监督考核者认真收集客观资料, 公正、客观地对被考评者做出评价。
(四) 深化运用考核结果
深化运用考核结果可以分为两个方面:第一, 有效地反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果, 也使管理者了解下级工作中的问题及意见, 创造一个公平、通畅的双向沟通环境, 使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流, 并在此基础上制定绩效提升计划。第二, 有效地结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度, 实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度, 作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据, 提升员工对绩效考核工作的重视。
四、结束语
随着时代的发展与社会的进步, 绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物, 在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题, 但通过不断完善绩效考核制度、流程, 不断提升员工绩效管理的意识, 绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。
总而言之, 绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段, 要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法, 要建立一套完整的考核评价体系, 充分提高员工的工作积极性, 为电力企业长远发展做出贡献, 要制定符合现实情况的考核评价体系, 全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。
参考文献
[1].杨跃琼, 褚景春, 吴良器.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育, 2010 (9) .
[2].赵磊, 杨婧.电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J].中国电力教育, 2010 (12) .
企业如何实施绩效考核 第11篇
关键词：煤炭；绩效考核；薪酬管理
一、基本理论概述
（一）绩效考核
绩效考核是一项系统工程，将绩效考核融入薪酬体系中，可提升企业的获利能力和综合实力；绩效考核是企业实施薪酬管理的重要途径之一，主要根据员工的工作状况对其进行评价，检测员工的作业状况，同时为员工工作调整提供依据。由此可见，绩效考核一方面能起到监督作用，促使员工发展责任感，保质保量的完成自身工作；另一方面还能促使员工发挥其主动性，进而促进企业的经济利益，加快企业战略目标的实现速度，增强企业的社会价值。
（二）薪酬管理
薪酬管理的主要内容是对企业员工的劳动报酬进行管理，主要作用是衡量和评价员工的工作价值，判断员工对企业未来发展的影响，因此，煤炭企业应加大薪酬管理重视力度，激发企业员工的积极性和创造性，为企业战略目标的实现提供动力支持。
（三）绩效考核对薪酬管理的作用
第一，绩效考核能为企业制定和调整员工薪酬提供标准。企业可根据自身的发展战略制定考核标准，通过绩效考核的实施，逐渐改变员工的价值观和职业素养，使员工个人发展目标与企业战略目标保持高度的一致性，增强员工对企业的认同感和忠诚度。第二，绩效考核能提升企业薪酬结构的科学性。绩效考核的实施能突破部门和岗位之间的界限，形成横向和纵向的立体式评价体系，并以此为依据对不同岗位的员工薪酬进行调整。第三，绩效考核可简化薪酬方案，降低薪酬管理成本。绩效考核结果可作为薪酬结构调整和薪酬水平变化的依据，大大降低了薪酬管理的工作难度，减少了不必要的人力和财力消耗，节约企业管理成本。
二、绩效考核存在问题及其优化措施
（一）绩效考核存在的问题
煤炭企业的市场体制改革不断深化，但由于受传统计划经济体制影响较深，现有的绩效考核工作缺乏先进性和科学性，主要表现在：1、绩效考核依据标准模糊。煤炭企业绩效考核机制面临的最大问题是考核标准不明确，影响了绩效考核机制的可操作性。企业还未对员工的工作态度、职业素养的考核标准进行定量规定，只能凭借考核人员的主观经验进行判断，影响了评价的客观性。2、绩效考核可操作性较差。绩效考核缺乏定性和定量评价指标，影响了绩效考核的公平性，使其无法发挥应有作用。3、考核方式过于单一。绩效考核工作主要存在于管理层，若管理层与员工存在矛盾，就会影响绩效考核的公正性。
（二）绩效考核优化对策
1、完善薪酬管理机制。第一，充分发挥宽带薪酬机制的作用。现有宽带薪酬机制主要根据员工的工作表现、专业能力、业务水平决定其工资水平，该模式一定程度上能促进员工的积极性，并能减少企业的管理成本。第二，改善薪酬设计。煤炭企业在设计薪酬时，要以能激发员工工作热情为主要原则，在充分考虑企业自身行政框架和各组织的实际情况下，构建符合自身发展的薪酬标准。第三，科学划分岗位等级，为薪酬制定提供依据。企业的发展离不开人才的支撑，不同岗位人员对企业的发展影响不同，因此需要对岗位等级进行科学划分。员工薪资应由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，而基本工资则由员工的职称、工龄有关；其他部分则取决于员工的个人能力和岗位重要性。第四，实施动态激励。员工的工资并不是一成不变的，企业可根据员工的表现适时调整工资，及时对员工工作热情给予必要的肯定和鼓励。第五，成立专门的考核小组。企业可建立专业的考核小组，成员可由各阶层职工代表组成，提升考核的公平性和公正性，提升绩效考核的实际作用。
2、完善绩效考核机制。绩效考核要坚持定量与定性相结合、精细化、标准化和全面性的原则。煤炭企业应建立定量和定性相结合的考核机制，确保考核的完整性，满足员工自我价值实现的要求；精细化管理是指对不同岗位等级的员工制定不同的薪资方案，满足不同人员的需求，使全体员工的工作热情都能得到激发；规范化的管理手段可使企业运营更长久，员工效率的得到最大限度的提升；全面化则指从德、能、绩、勤多方面对员工进行综合评价，为企业选择职责素质较高、责任感强、专业能力突出的复合型人才。
三、结束语
绩效考核在薪酬管理中占有重要地位，科学合理的绩效考核能调动员工的积极性和创新性，进而转化为企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。煤炭企业是我国经济实体的重要组成部分，应对现有的绩效考核进行优化和改进，提升考核的公平性和公正性，提升企业的绩效管理水平。
参考文献：
[1]宋晨光.国有煤炭企业绩效管理探析[D].天津大学，2010.
[2]李建刚.煤炭企业人力资源管理中绩效考核的重要作用分析[J].人才资源开发，2014，18：77-78.
[3]燕保云.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2013，24：210.
企业如何实施绩效考核 第12篇
一、绩效考核的组织领导工作
1. 考核组织机构的设立。
科学设置组织机构对绩效考核来说是至关重要的。根据高校的基本情况, 考核组织机构由两层机构组成:决策层和执行层。决策层为考核委员会, 成员包括所领导班子成员和有关部门的负责人。执行层为基层单位考核小组, 由基层单位领导和教师推选的职工代表组成。
2. 考核机构的职责。
拟定考核计划、方案和实施办法:组织、指导并直接参与考核工作;监督考核程序;审核考核结果;根据考核情况客观、公正的评价教师, 并形成考核材料, 给出反馈考核意见;与被考核人员进行考核前后的沟通面谈;处理被考核人员对考核结果的异议及考核过程中出现的其他问题等。
3. 考核的纪律与监督。
考核人员需要按照规定的步骤对被考核人员实施客观、公正、且全面细致的考核, 认真负责的履行自身职务。 (1) 实行考核工作责任制。考核人员和考核组组长要在考核材料上签名, 以保证考核材料的真实性、客观性。 (2) 实行考核工作回避制度。与考核人员有亲属关系的人员, 或其他原因的需要, 考核人员应予回避。 (3) 被考核者要正确对待考核, 如实汇报工作和思想, 客观反映有关情况。 (4) 考核者和被考核者必须遵守以下纪律:不准凭个人好恶了解和反映情况;不准故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实;不准设置障碍, 干扰或妨碍考核工作;不准弄虚作假, 向考核组提供虚假情况;对违反上述纪律的人, 视性质、情节轻重和造成的后果, 给以批评教育或纪律处分。因违反纪律造成考核结果失实的, 由人事处核实后宣布考核结果无效。 (5) 成立监督领导小组, 主要职责是监督各级行政领导和考核小组是否对职工进行客观、公正、全面、准确地评价;接受被考核者在考核中发生具体意见的书面申述, 调查、了解、处理考核中的有关问题。
二、绩效考核结果的管理工作
1. 适时的绩效反馈。
反馈工作应当在考核评分完毕后及时的开展。首先是绩效面谈, 对考核的结果、造成结果的原因、考核中出现的问题以及未来改进的方法措施等事项, 需要主管领导与被考核者进行双向沟通。沟通过程应该减小被考核者的压力, 为其营造轻松的谈话氛围。其次是绩效分析会, 为了让被考核者对绩效考核的结果有正确的态度、对绩效考核的目的有更深的认识, 应当由绩效考核小组组织开展主要用来分析与讨论工作技能与培训工作的绩效分析会议。
2. 考核结果的使用。
能否正确的使用考核结果将直接影响到考核工作的质量与效果, 组织参照考个结果对被考核者进行公正的奖惩能更好的鼓励教师的工作进取性与工作积极性, 更好的推进学校教师队伍的建设。考核结果应当与薪酬制度、岗位调整制度、奖励惩罚制度有效的结合在一起, 这样才能对教师既形成激励又造成压力;考核结果也应当作为参考对绩效考核进行改进, 制定出被考核者的长远发展目标、近期行动计划等。考核结果还能为培训计划、岗位调整等提供依据。
3. 建立教师考核档案。
通过建立教师考核档案, 组织能够对教师有更全面的了解。不仅仅对当前的状况有所了解, 在连续性的建档后组织能够发现教师的成长过程, 能够为做出其他决策提供第一手资料。档案应收集所有考核材料, 包括日常考核与年终考核。
三、考核质量保证措施
1. 动态、持续的绩效沟通机制。
良好的绩效沟通可以及时的解决领导与下属缺乏沟通造成的消极因素, 可以更好的提高绩效。沟通与反馈应当作为一项日常的绩效工作。动态、持续的绩效沟通应当充斥在全部的绩效实施计划中。遇到困难及时的解决并且及时的修正绩效方案。
2. 绩效考核事端解决机制。
组织在导入绩效考核系统过程中, 会因为各许多原因导致教职工心里出现不满意, 出现投诉是必然的。被考核者对出现的不满与意见通过书面或者口头方式传递给组织, 将会给予组织良性的发展。第一, 它能够对考核者产生压力, 使其客观、公正对待被考核者。第二, 很好的解决组织内部沟通缺乏的现象。第三, 组织有效的处理申诉能够大大提高被考核者的满意度。因此组织应当建立健全绩效考核事端解决机制。通过被考核者提出的不满与意见, 组织需要正视它, 通过对考核者的培训与完善考核制度等, 推动组织的发展。
四、考核结果的再测评
考核的结果通过考核指标体系的建立, 考核信息的收集与评价三个步骤得到, 但考核结果的可靠性和有效性还需要检验, 获得考核结果后并不意味考核完成了。考核结果的再测评就是对可靠性与有效性的判断。可靠性再测评主要为了验证是否在任意时间内, 无论考核者是谁, 对被考核者做出的评价都是相同的。影响可靠性的因素有考核方法与考核人员素质水平, 因此提高考核工具的质量与考核者自身水平以及控制考核过程的误差可以提高考核结果的可靠性。有效性再测评主要是为了验证是否考核结果能够真实的反映被考核者的特征, 主要注重考核是与工作呈正相关。
五、建立相关配套机制、提升教师绩效水平
全面提升高校教师的绩效水平, 笔者认为应该着重建立以下五种机制:
1. 全面系统的激励与约束机制。
激励与约束是现代组织管理的两把“利剑”, 不存在无激励的约束, 也不存在无约束的激励。影响高校教师工作积极性的因素较多并且复杂。必须建立系统的激励与约束机制。其中最重要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位任务设计和系统有效的行为规范, 才能使高校教师长期保持高效的工作状态。
2. 绩效优先的公平分配机制。“效率优先、兼顾公平”是
中国现行分配政策的基本原则。高校教师自我实现的欲望很强, 非常希望自我被重视、认可和公平对待。因此, 在制定内部分配政策的过程中, 应妥善处理好效率与公平之间的关系, 以绩效为主要依据, 参照相同或相似职业的社会平均收益水平, 兼顾高校教师对本学校收益分配的期望, 制定出公平的内部分配体系。尽可能取消一次性、突击性和平均分配, 从而充分发挥分配政策的导向与激励作用。
3. 利益相关的竞争协作机制。
几乎每个组织最严重的问题都是“人”的问题。在诸多“人”的问题中, 组织成员之间的人际关系冲突始终处于主导地位。一方面, 组织的资源是有限的;另一方面, 组织目标必须通过成员间相互协作才能得以实现, 因此组织成员之间的关系从本质上看是一种利益竞争与目标协作的关系。妥善处理这种竞争与协作的对立统一关系, 重点是加强学院内部的建设与管理。在学院内部各教研室应以“协作”管理为主, 在学院内部之间应以“竞争”管理为主;建立学院内部与教研室、教师之间的“协同”关系, 使高校教师既能在在相互竞争的同时相互协作, 又能在相互协作的时候相互竞争, 全面提高竞争能力和保持竞争优势。
4. 全员参与的文化创新机制。
所有组织成员与组织会有共同的目标, 也会有不同的目标。在出现成员与组织出现这这种情况时, 能够统一两者的行动方向且对两者共同目标及利益进一步深化的组织文化, 能够起到“旗帜”的作用:形成统一的思想与行为规范, 建立共同的价值体系起到规范与约束成员与组织的作用。以往研究的经验与结果体现出, 教师工作上的动力是其工作环境与自身素质相互作用产生的结果。教师在不同工作时期与不同工作环境下的创造性与积极性是不同的。在当前环境下, 组织应当加强建设创新文化, 利用如物质利益的诱导、内部政策的引导、代表人物的倡导等手段鼓励并弘扬创新精神, 逐步形成高校教师对统一价值的追求。
5. 提升能力的自我学习机制。
随着现代科学技术, 尤其是信息技术的快速发展, 现代组织及其成员生存与发展的环境已发生明显变化。挑战与机遇并存且能够迅速转化是这种变化的主要特点之一, 机遇在抓住时就是机遇, 反之则会变成挑战。在现时代仅仅靠吃苦和多干已经不能确保会一定成功了。所以对于高校教师来说, 只有使自身的能力不断提升, 特别是提高对外部环境变化的快速反应能力与创新能力, 才能在当前大环境下继续保持竞争力。根据高校教师的特点积极探索与其相符合的教育与培训机制, 使高校教师成为“学习型”组织, 将教师培养成“学习型”教师。
参考文献
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[3]冯雪芬.高校教师绩效考核现状及其对策研究[J].科技创业月刊, 2009, (1) :100-101.
