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企业全面预算范文

来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-09-23

企业全面预算范文（精选12篇）

企业全面预算第1篇

一、企业全面预算管理的作用

全面预算涉及企业生产经营的各个层面, 涵盖企业生产各领域的全部经济活动。作为一种管理机制, 他更强调全程管理, 全员参与。企业全面预算管理在管理方面, 实现用战略的眼光审时度势, 合理配置资源, 完善计划工作, 科学防范风险, 最终达到企业效益最大化。

1. 降低经营风险

企业通过编制预算, 可以初步揭示未来的经营状况, 提前暴露许多问题, 有效预见潜在的经营风险, 可以帮助企业防患于未然, 及时改善经营现状, 从而达到规避与化解风险的目的。

2. 提升战略管理能力

企业通过对预算的有效监控, 明确企业各个部门的努力方向, 及时动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力, 帮助企业确保最大程度地实现企业战略目标。

3. 协调企业内部各部门之间关系

各部门只有通力合作, 加强沟通, 才能提高工作效率, 实现预期目标。为协调好各部门之间的关系, 企业要加强全面预算管理的考核、奖惩制度, 以此激励并约束相关主体行为, 落实经营责任和经营目标, 督促编制全面预算的相关人员对预算和实际完成情况做出的理性分析, 并能通过对比, 及时反馈预算和实际产生的差异, 以便企业采取相关的措施, 追究有关部门责任, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施。

4. 高效使用企业资源

预算计划过程直接体现了各子公司和预算指标数据, 这些数据是调度与分配企业资源的依据。通过全面预算的编制和平衡, 全面反映了各部门对各种资源的需求, 使用资源的效率等情况, 企业对有限的资源进行最佳的安排使用, 避免资源浪费和低效使用。

二、我国企业全面预算管理存在的问题

1. 全面预算缺乏战略导向性

随着我国市场经济体制改革的不断深入, 企业为谋求发展, 必须加强发展战略研究, 实现短期财务指标和长远发展战略相结合, 明确战略定位和目标市场, 促使全面预算的编制和平衡。但有些企业在没有企业战略目标的环境下做预算管理, 只重视短期行为, 忽视长期目标, 预算管理效果可想而知。长期实践表明:缺乏战略导向的全面预算与企业中长期战略规划严重脱节, 是企业目前编制预算过程中普遍存在的问题之一。

2. 全面预算缺乏有效的激励措施

各级各部门只有制定科学的业绩考核标准, 建立健全有效的激励机制, 严格执行考评结果和激励办法, 才能调动全体员工的积极性、主动性。但在执行考评结果的实际工作中, 很多企业领导对预算执行的奖惩不够明确及约束不严, 职工对完成指标与获得奖惩的吸引力不够明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

3. 全面预算盲目照搬照套预算管理模式

近年来, 我国也逐渐出现了全面预算热潮, 但企业由于对预算管理的理解不深不透, 同时可供借鉴的实际工作经验不多, 实施全面预算管理只是盲目照搬照套预算管理模式。不可否认, 某些企业摸索出来的行之有效的预算管理模式, 具有一定的借鉴意义。但是, 不同企业发展战略不同, 采用的预算管理模式也应不尽相同。切忌盲目套用, 必须结合自身特点做出正确的选择。

4. 全面预算缺乏组织体系保障

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会, 在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有建立预算管理委员会, 预算的编制和执行由财务部门直接负责。这使预算的权威性大打折扣;另外, 财务部门直接负责预算的编制和执行, 这使预算因失去了独立性而流于形式, 这种情况不利于当期预算的有效执行和科学制定。

5. 全面预算方法模式化, 预算指标有效性差

预算管理的最直接目的在于充分利用价值链分析, 协调部门和单位关系, 剔除经济行为中的非增值因素, 确保各种经济行为为企业目标战略的实现保驾护航。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响。因此, 企业在编制预算时必须结合自身的实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 切忌模式化, 重视实效性。有些企业为了追求规范管理, 通过标准化预算管理软件的应用来代替预算编制方法的选择。在预算管理中, 信息不对称的情况常有发生。这样的预算, 直接影响预算管理的效果。

6. 全面预算绩效考评激励机制不健全

大多数企业虽然制定了战略实施的管理系统, 但目前部分企业业绩考核还没有明确清晰的发展思路, 对人这一关键性因素还没有引起高度的重视。从人力资源角度讲, 业绩考核的结果应与人力资源管理相结合。但目前不少企业业绩考核结果孤立运用, 尚未与薪酬管理体系、任职资格体系科学结合, 没有将个人利益和企业长远发展联系起来。考核结果只简单地与员工工资奖金挂钩, 约束手段变成单纯的奖金扣减, 重数字、轻行为, 重结果、轻过程的考核, 没有长期的激励策略, 挫伤了被考核方的利益, 员工丧失不断开拓创新的动力, 这对提升企业核心竞争力非常不利。

三、企业全面预算管理的原则

1. 全面性原则

全面预算涉及了企业生产经营全过程的各个层面, 预算的内容涵盖了企业从市场营销到生产、成本、财务等各环节、各领域的全部经济活动。

2. 全程性原则

全面预算管理作为一种管理机制, 从预算的组织编制开始, 目标的下达实施、执行控制、定期考核和执行情况分析, 到下一个阶段持续改进的全部过程进行管理。

3. 全员性原则

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排, 从而减少其可能带来的负面影响, 为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

4. 目标性原则

全面预算管理的目标明确, 除目标利润外, 企业的资本结构、股东权益也得到体现。

四、企业加强全面预算管理的策略

1. 完善全面预算的内容

科学全面预算管理是建立在对市场需求的充分研究和科学预测基础之上的。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算。只有将预算内容与市场调研有机结合, 根据市场的变化进行合理的计划, 才能成为企业决策的科学依据。才能提高企业整体管理水平。

2. 采用科学的编制方法

预算一经确定, 在企业内部就具有“法律效力”, 下属分支机构要充分按预算办事, 围绕预算组织经营活动。因此, 企业要不断健全预算管理委员会、预算办公室及预算责任网络, 加强预算控制力度。在预算的编制和审核过程中, 各部门之间要充分交流信息, 统一认识, 加强定额管理, 采用不同的预算编制策略和技巧, 使预算趋于准确可靠。

3. 全员参与预算管理, 全面落实预算指标

参与预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算管理应以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作是无法做好的。公司每年制定的全面预算都应由董事长或总经理亲自领导。公司领导每月在经济活动分析会上, 应该公开各个单位指标的完成情况, 分析原因, 找出差距, 制定改进措施。同时, 全面预算要做到全员参与, 做到由点到面, 指标细化到车间、班组, 让每一位员工对公司的整体指标、本单位、本车间、班组承担的指标等有一个感性和理性的认识, 从而积极支持执行企业全面预算。

4. 完备人才激励机制

管理的最终落脚点还是在人, 全面预算管理也不例外。企业要想建立起完善的全面预算管理模式, 就必须引进、培养高素质人才。在商业竞争极其激烈的今天, 只有充分调动员工的工作积极性和创造性才能留住人才。实践证明:建立科学合理的业绩考评体系是激励和约束员工的重要途径。为调动员工的积极性、激发员工的工作热情, 企业要引进先进的业绩考评技术, 构建科学合理的业绩考评体系, 在期末终了, 企业针对预算确定的各项目标执行和完成情况, 采取多渠道、多层次, 中、长、短期激励相结合的方式, 目的是提高业绩考评的全面性、科学性和有效性, 对员工的业绩考核确保及时、准确。完善业绩考评信息管理系统, 激发员工的主观能动性和创造性, 发挥人才的聪明才智等方面起着举足轻重的作用。

五、结束语

随着我国企业化进程的加快, 全面预算管理已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。全面预算管理是现代企业管理必需的管理行为。它使企业信息流实现了整合, 是企业分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。企业预算管理内在功能的发挥, 需要多角度认识和多方面的配合。企业只有采取合理措施, 加强改进预算管理环节, 才能切实提高企业的财务管理水平, 从而实现企业经济效益和社会效益目标的完美结合。

摘要：全面预算管理是现代企业管理的必然要求, 是提升企业治理能力和管理水平的必然选择, 是实现企业管理目标的必由之路。当前, 我国企业全面预算管理存在的问题是全面预算缺乏战略导向性, 缺乏有效的激励措施, 缺乏组织体系保障。加强企业全面预算管理, 应完善全面预算的内容, 采用科学的编制方法, 全员参与预算管理, 全面落实预算指标, 完备人才激励机制, 提高业绩考评的全面性、科学性和有效性。

关键词：全面预算,问题,策略

参考文献

[1]李莉.企业集团全面预算管理[J].合作经济与科技, 2007 (8)

[2]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师, 2010 (2)

企业全面预算管理论文第2篇

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

企业全面预算编制探析第3篇

【关键词】全面预算编制；探析

全面预算通常以企业目标利润为预算目标，以营业收入为基础，以现金流量为中心，以市场为导向，综合考虑企业内外各种因素，以货币为计量单位，来计量、规划、控制企业未来一定时期内的全部经济活动，是协调的工具，控制的标准，考核的依据，是企业管理规范化、科学化的基础。

一、当前企业开展全面预算存在的一些问题

1.对全面预算的认识不够

当前有不少企业还没有完全意识到全面预算在企业管理中的积极意义以及在企业管理中的所产生的重大作用。在企业的生产经营活动中，他们抱着“走一步，看一步；再看一步，走一步”的态度，对企业的发展没有一个长远的经营目标，也没有自己的战略决策，这样势必会削弱企业的市场竞争力，甚至影响到企业的持续经营能力。

2.预算的准确率难以把握

在市场经济形势下，市场情况风云变幻，由此导致了市场信息的瞬间万变，信息的捕捉及反馈是否及时，直接影响到了全面预算准确率的高低，因此，企业对预算的准确率往往难以把握。

3.责任不明确

全面预算涵盖企业生产经营活动的各个方面，涉及到各职能部门，其责任应落实到各职能部门的主要负责人。但从现状来看，财务部门几乎承担了全面预算工作的整个责任，如：全面预算的编制、监控以至全面预算执行情况的分析等等，这样不仅加重了财务部门的工作压力，而且使得全面预算“名不符实”，也使得全面预算在编制、执行过程中难以达到全面平衡与协调。

4.激励机制与全面预算衔接不够紧密

为实现既定的战略决策和未来一定时期内的经营目标，企业为此实施了全面预算。但倘若不将全面预算与激励机制紧密结合，就难以调动员工的工作积极性，也就难以充分发挥全面预算在企业管理中的作用，无法达到全面预算的预期效果。而现在有不少企业中普遍存在这一现象。

二、全面预算的编制

1.编制原则

（1）要立足于市场

企业要在激烈的市场竞争中得以生存、发展、壮大，就必须立足于市场，制定出自己的战略决策及未来一定时期内的经营目标，编制出与自身实际情况相符的全面预算。

（2）要以企业的战略决策和未来一定时期内的经营目标为导向

企业进行全面预算的目的是为了实现自己的战略决策和未来一定时期内的经营目标，因此，全面预算在编制时就应该以企业的战略决策和经营目标为导向。

（3）要基于现实面向未来

预算指标必须客观可行，因此，全面预算指标的编制就要基于现实面向未来，即应充分考虑企业现阶段生产经营活动的实际情况，充分考虑行业的未来发展趋势。

（4）要从全局出发，避免局部最优化

全面预算在制定时要从全局出发，避免局部最优化，应充分考虑企业各职能部门之间的工作关系，使企业的整体生产经营活动协调一致。

（5）要有弹性，留有余地

为了适应将来实际情况的变化，预算必须具有一定的弹性，留有余地，以免在意外情况发生时，造成被动，影响总体平衡。

2.全面预算的编制流程

全面预算的编制流程如下：

（1）预算部门根据公司制定的战略决策和未来一定时期内的总体经营目标，将总体经营目标予以具体化，层层分解落实至各职能部门。

（2）各职能部门根据企业预算的编制要求，对上一年度本部门预算的执行情况进行全面分析后，结合自身实际及行业的发展趋势等，草编本部门预算（含年度预算、季度预算、月预算）。

（3）预算部门将其他各职能部门编制的预算，进行审查，予以通过或者驳回修改预算。

（4）预算部门协调、平衡并汇总预算。

（5）总体预算获公司董事会的批准。

（6）将批准后的总体预算具体化、分解到各职能部门执行。

3.全面预算的编制方法

（1）根据预算编制所依据的业务量变动与否，全面预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算又称静态预算，它是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的一种编制方法。一般情况下，对于经营活动比较稳定的企业、社会非盈利性组织以及不随业务量变化而增减的固定成本（如折旧费、保险费等）项目的预算等，可以采用固定预算法进行编制。弹性预算以预算期内各种可预见的业务量为基础，根据业务量、成本和利润之间的关系来编制，弹性预算编制所依据的业务量有产量、销量、直接人工工时等。弹性预算较固定预算具有预算范围宽、可比性强的优点，适用于编制与业务量有关的预算，实践中，主要用于成本费用、利润预算的编制。

（2）根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算。

定期预算是以不变的会计期间为预算期来编制预算的一种方法，使预算期与会计年度相一致，便于考核和评价预算的执行。滚动预算又称永续预算，预算期与会计年度相脱离，并且随着预算的执行不断延伸补充，逐期向后滚动，始终保持为一个固定的期间。滚动预算按预算期间又划分为逐月滚动、逐季滚动和逐年滚动。

（3）根据预算编制的基础有增量预算和零基预算。

增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者以实际业绩作为基础来编制，在此基础上结合预算期内业务量及影响成本等相关因素的变动来进行的一种预算编制方法。零基预算则是指新的预算期间必须重新判断全部成本费用，而不考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用数额，一切从实际需要和可能出发，在综合平衡的基础上进行预算的编制。零基预算能够识别和去除不充分或者过时的行动、促进更为有效的资源分配、应对环境的变化等，但它的编制过于复杂且耗费时间过长，要求管理者掌握必要的技能。而增量预算相对容易操作和理解、容易协调预算，具有简便易行的优点，因此，为大多数企业所采用。

4.全面预算的编制内容

全面预算能全方位地、系统地协调企业生产经营活动的全过程、各个方面及各个环节，因此，在编制时应紧紧围绕资金收支两条线，将供产销、人财物全部纳入预算管理的范畴。全面预算的具体内容包括：⑴收入、税金、利润及利润分配预算；⑵产销量预算、生产成本、期间费用预算；⑶材料、物资采购预算；⑷职工薪酬预算；⑸维修费用预算；⑹固定资产更新改造预算；⑺筹资、投资预算等。具体见下表：

管理费用及营业费用预算表

2015年度

编制单位：单位：万元（保留小数点后两位）

三、全面预算的执行与控制

全面预算是企业进行生产经营活动所必须遵循的一项基本原则，在编制完成报经董事会批准后，应及时具体化、分解至各个职能部门以便贯彻执行。企业在全面预算的执行过程中，应当定期进行预算执行情况分析，找出实际与预期之间的差距，分析产生差距的原因，及时提出解决方案，寻求改进方法，确保企业未来一定期间预算目标的实现。全面预算的控制应结合企业的内部控制、业绩评价，并制定相应的激励、约束机制，采取一定的奖励措施，通过奖惩并举来实现预算控制的目的。

总之，全面预算随着现代企业制度、现代企业管理规范化、科学化的要求应运而生，在经济全球化和我国经济体制改革不断深化的今天，强有力地促进了企业的生存和发展，在企业管理中发挥了其应有的作用。

参考文献：

[1]高莉，《做好财务预算，规避企业财务风险》，财会月刊 2005第7期.

[2]沈军，《对企业财务预算的几点认识》，财经时报 2006第2期.

[3]伯龙，《财务预算管理的思考》，中国总会计师月刊，2005第6期.

企业全面预算第4篇

全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看,企业在营运前和营运初期,涉及大量设备和设施的投资,此时注重的是资本预算;在码头吞吐量快速发展阶段,收入预算为重点,强调的是扩张市场份额;在码头吞吐量稳定增长阶段,收入的波动性变小,强调的是成本预算;在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时,强调现金流预算,以满足企业积蓄力量,实现战略扩张的目标。可见,港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前,由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响,港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性,加之不同时期不同因素的影响,给港口企业的预算管理带来了很多困难。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。

1港口企业预算管理所面临的困境

1.1 预算编制方式单一,不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通

由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程,没有实现各个部门以及上下级之间的互动,预算编制所要求的“自上而下,自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果,只是将其定性为“财务部门的任务”,导致收集的数据信息等不完整,预算编制客观性有所欠缺。然而,预算编制的方式往往是采用固定的预算模式,即在固定的吞吐量水平上进行编制,同时以历史数据作为基础,进一步导致预算编制缺乏科学性,给后期的预算执行以及考核带来不利影响。

1.2 预算不能真正得到落实

港口企业在预算执行过程中,预算目标往往不能进行有效的分解,不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中,既不能做到全员的共同参与,也不能做到全过程的动态跟踪与控制,会出现“编一套,做一套”的现象,使得预算失去了应有的严肃性与权威性,预算执行超标现象严重。比如,在成本费用的标准以及定额化管理的过程中,由于码头多涉及固定成本和混合成本,成本与吞吐量之间并没有直接的函数关系,在预算执行的过程中,员工往往随意性较大,定额化管理流于形式。

1.3 未形成多角度预算分析体系

由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段,在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际数之间差异的分析,并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了,但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制,推进预算考核激励机制建立的需要。同时,在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块,需要港口企业针对不同时期的预算结构进行相应的调整,从宏观上调整预算管理的方向。

2加强港口企业全面预算实施的方法

2.1 制订合理的全面预算管理计划,科学采用预算编制方式

要想充分发挥全面预算管理的作用,就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例,其预算管理计划的制订结合国家宏观政策的引导,与企业发展的战略目标相融合,根据企业实际发展情况,制订了3~5年的长期预算管理计划。在此基础上,制订年度预算计划,并对年度计划进行分解,分解为季度和月度计划。在月度和季度预算的衔接过程中,强调根据预算指标完成的情况,采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上,对于业务稳定的,按照计划编制;对于业务不稳定的,根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外,还要充分合理地运用价值链的分析方法进行预算编制,尽量减少非生产性的支出,控制无效的现金流出。

2.2 落实预算执行,强调动态监控

在预算执行过程中,港口企业需要紧密结合预算计划与预算编制,进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例,该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上,按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分;在业务上,则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外,该公司在预算的执行过程中,针对企业不同阶段,结合季节性变化对于公司业务的影响,分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中,采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出,在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统与人工报告相结合的方式,及时汇报预算执行情况,分析预实差异,以更加准确地洞悉可能存在的财务风险,把握资金的分配动向。

2.3 建立完善的预算分析体系

多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考,在此基础上将预算分析与会计核算紧密地结合在一起。一方面,在财务预算的分析上,要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据,对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心,将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接,快速地整合出近期的财务数据,为预算分析提供及时的财务信息。另一方面,以差异分析为基础,进行多期间会计数据的对比,分析出现差异的原因。

3结论

全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标,提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调,认真细致地做好全面预算管理各个环节的工作,使各个环节相辅相成,为促进港口企业发展提供有力的保障。

摘要：在全球经济大融合的状态下,港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展,港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来完善企业的内部管理机制。本文结合预算管理的相关理论知识,分析港口企业实施全面预算存在的困境,并提出相应的突破方法。

企业如何推行全面预算管理第5篇

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

企业全面预算管理问题研究第6篇

【关键词】企业财务管理全面预算管理对策

一、企业全面预算管理概述

随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。

二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识

受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统

由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。

（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制

全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。

（四）全面预算管理组织体系不健全

企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。

三、提高企业全面预算管理的具体策略

（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识

全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。

（二）选择最切合实际的全面预算编制方式

对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。

（三）建立健全全面预算管理体系

企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。

（四）强化预算管理监督和激励机制

科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。

四、结语

全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。

参考文献

[1]胥翠芬.加强企业全面预算管理探讨[J].经管空间，2014（09）.

[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.

企业全面预算编制初探第7篇

一、全面预算的基本概念及重要性

预算编制是全面预算管理的起点, 是最基础性的环节, 如果预算编制的内容同企业实际情况脱节, 或编制方法不科学、或编制过程中缺乏部门之间有效的沟通、或相关部门和人员对预算指标的理解缺乏一致性, 最终导致的结果就是预算失去对整个企业生产经营活动的控制和指导作用。

二、全面预算的编制程序和内容

1. 设立预算编制机构

每年在布置编制下一年度预算工作之前, 要根据现时预算委员会中人员变动情况, 成立新的预算管理委员会。由总经理任主任, 财务总监、生产总监任副主任, 委员会成员由各相关部门主要领导及公司其他高层领导组成, 以便于对各项预算工作的协调。预算委员会下设办公室, 由财务部经理兼任办公室主任, 财务部为预算委员会的日常办事机构。

2. 确定预算目标

该项工作应在9月中旬的董事会上得到初步确定。在会议上, 董事会要听取总经理对本年前3个季度预算执行情况的汇报以及对全年预算完成情况的预估, 听取市场部门对市场走向、产品价格趋势的分析, 进一步检讨公司目前的产能、技术水平、营销策略等问题, 并最终初步确定明年的预算目标及今后几年的中远期战略目标。

3. 分解预算目标, 确定各部门预算项目

预算委员会根据董事会确定的初步预算目标, 将指标粗略地分解到各二级业务单位, 各二级单位再将指标做出进一步的评估、细化, 并在规定时间内提交完成上述指标存在的主要困难以及需要公司提供的支持条件等资料。

4. 选择合适的编制方法

公司的预算编制, 基本是以弹性预算为编制基础, 结合各二级单位的实际情况, 确定适合不同部门的预算编制方法, 帮助其建立预算编制模型。

5. 设定预算假设

通过上述工作, 以及同各二级预算编制部门的反复沟通, 便可以将一些编制预算所必须的关键数据及指标汇总填列在单独的一张表上, 构成预算编制的基础预算假设。

6. 编制业务预算

(1) 销售量预算。根据市场部门的预测, 结合销售部门所掌握的客户资源, 将董事会确定的营业额指标转化为销售量指标, 按照品种规格分解到相关销售区域, 各销售区域再将指标落实到现有客户或潜在客户。

(2) 生产预算。主要由生产部门编制, 其编制的核心是:完成上述生产量需要多少机器设备、多少人员、多少材料。通过工艺改进和技术进步, 最终达到节能降耗的目的。因此, 技术部门的预算考核指标也往往集中在这一部分。

(3) 设备维修及生产支持系统预算。该部分预算主要包括生产所使用的水、电、风、气、设备维修等内容的预算, 主要由维修部门负责。该预算的制定必须同生产部门协调一致, 确保生产计划的实现。

(4) 采购预算。采购部根据生产部门、维修部门依据产量目标计算的主要材料需求量、维修备件需求量等, 分析市场供应情况, 预测材料价格变动趋势, 编制采购计划及资金使用计划, 经过综合平衡, 编制出的本部门预算应同公司下达的考核指标等相吻合。

(5) 人工成本预算。该预算由人力资源部根据各部门的用人计划, 通过反复评估核定, 考虑预算年度物价上升水平、工资增长率等, 确定用人数量及工资总额等。

(6) 折旧及长期费用摊销预算。由财务部门根据公司的财务制度, 原有设备、新增设备和工程项目的达产时间, 计算各部门应承担的折旧费用。

7. 编制资本预算

(1) 为完成业务预算而增加的固定资产投资预算

该部分预算主要是根据生产部门、维修部门提出的为完成运营预算任务而需要增添的设备器材, 以及其他部门提出的固定资产的需求, 经过预算委员会的评估, 批准购置的资本性支出。

(2) 新增及在建项目投资预算

根据公司的发展战略, 企业进行规模扩张, 在本预算年度新增投资项目以及以前年度开工未完工项目, 应根据详细的工程预算和工程进度, 编制本年的投资预算。本预算年度即将完工投入生产的项目, 应考虑其完工时间、新增产能, 同生产部门的预算进行衔接。

(3) 债券投资预算

指利用闲置资金, 购买短期及长期债券, 以获取稳定回报的投资预算。该部分预算一般是在其他预算编制完成并基本确定后, 再根据编排出来的现金流量表, 查看预算期内各月累计现金净流量, 经综合评估后确定购买的短期或长期债券。

8. 编制筹资预算

依据对上述营运预算、资本投资预算的分析和汇总, 编制预算现金流量表, 查看各期资金缺口, 决定资金筹措数量及筹措方式, 为年度预算的完成提供资金保证。

9. 编制财务预算

财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。要以业务预算、资本预算和筹资预算为基础进行编制并以预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表的形式反映。

三、全面预算编制中应注意的几个问题

1. 预算编制既要注重结果, 更要注重过程

在审查预算时, 应寻踪追根, 不但要排查出不合理的虚高项目, 还要注意补足编制单位遗漏的必要开支项目。对于制定的考核指标, 不能仅限于编制单位能否接受, 更要注重其为完成该指标将要采取的具体措施。

2. 选择合适的预算编制工具

编制企业预算要根据企业的规模和实际情况, 选择合适的预算编制工具。一些大型企业或国际化水平较高的企业往往配合ERP管理系统的实施, 将全面预算管理的内容融入其中, 使得预算编制更加程序化、科学化。但大部分并不具备这样条件的中小企业, 可考虑使用常用的应用软件如Excel、Access等来编制企业预算, 也可以收到相当不错的效果。

3. 处理好预算编制过程中人员道德的问题

预算编制是一种人为的活动, 具有明显的行为特征。尤其是将预算指标作为业绩评价的重要标准, 作为管理人员提升或增加工资等奖励的基础时, 就会诱发严重的道德问题。因此, 通过建立企业诚信的人文文化, 设置更全面的考核机制, 杜绝或降低预算编制过程中不道德行为的发生, 对预算的成功编制和实施具有非常重要的作用。

企业全面预算管理探析第8篇

一、科学编制预算需充分占有各方面信息

企业的全面预算管理有两项职能, 即管理决策和管理控制, 不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。在资产租赁业务中, 资产管理和占用部门往往更能及时刷新时下拟租赁资产的市场价格和市场需求, 以及一定期限内的发展趋势;在销售业务中, 销售部门掌握着企业未来销售情况, 以及某单项产品是畅销还是滞销;财务部门则对企业年度现金流量、是否存在资金缺口、需要多大的筹融资规模等信息掌握更全面。这是由于专业分工不同所造成的各部门之间信息的不对称性。如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能, 各专业部门会毫无保留地拿出其掌握的信息, 与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能, 资产租赁部门可能会有意压低市场租赁价格和编制供大于求的假象, 销售部门就可能会有意低估未来的销售收入, 财务部门则可能有意夸大资金缺口进而赢得在财务费用控制上的主动, 从而有利于其业绩评价。这种专业部门的本能行为会加大预算的偏离度, 失去了财务预算的指导作用, 影响企业价值最大化实现。因此, 在预算管理实践中, 应尽可能多地让专业管理部门参与到预算的制定中来, 促进信息最大范围的流动, 使预算编制的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。同时需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权, 唯此才能从整个企业的大局出发, 制定出切实可行的预算方案。

二、消除预算弊端问题需有全局观念

全面预算管理对企业业绩的评估主要是依据预算目标的完成情况, 目前的全面预算管理实际是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸, 强调实际执行结果与预算的差异监测和分析, 然后通过采取措施来消除或减少差异。企业普遍认同的是, 其能引起各级管理层的高度重视, 并且在预算目标科学合理的情况下, 各级管理层想方设法通过努力工作确保预算目标的实现。但是, 正是因为企业业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估, 意味着企业员工包括管理层的个人收入与本单位或部门的预算目标完成情况挂钩。为充分调动企业员工的积极性, 最大限度地保障职工高收入水平, 企业管理层会采取一些合理或不合理、甚至违反国家有关法规政策、企业内部规章制度的方法。

好的预算应该是有激励性的, 通过一定努力应该是可以实现的。同时, 为避免资源配置的失误和浪费, 预算要求具备准确性, 应当是现实的、最有可能实现的预算, 但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用, 这是预算本身具有的矛盾之一。在预算考评上, 一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好, 但是, 预算差异的形成可能是预算执行的原因, 也与制定的预算是否科学合理有关。因此, 在对企业业绩进行评判时会存在一个判断标准。如果判断标准选用不当, 可能会出现企业或企业部门实际业绩实际很差却经过考评得到全额奖金的不合理现象。此外, 预算考核是一个双刃剑, 预算执行单位基于下一年度预算目标的制定和完成度考虑, 经测算在本年度预算目标完成较好的情况下, 可能会违背会计核算的权责性原则, 提前承担下一年度成本费用或本年度收入人为挪至下一考核年度。

企业为了提高资源配置效率, 一般会设置类似预算偏离度这样一个考核指标。预算编制部门为了降低预算偏离度, 在制定预算目标时往往会有意持有保守或中庸心理, 在考核部门业绩时有意替预算执行单位寻找各种客观因素, 对预算执行结果做加减法, 这样会降低预算的严肃性, 不利于发挥其功能作用。

过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工, 会导致相关利害部门或人员倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。尽可能压低收入夸大支出, 会破坏企业部门间的协调, 并影响企业诚信文化。另一个更严重问题在集团企业的分子公司中表现得更为明显, 即在事后操纵预算执行结果, 导致集团企业会计信息失真。

以上弊端是在把预算作为企业经营业绩的评价标准这一特定条件下产生的, 是预算本身具有的弊端, 是不可避免的。许多企业经常督促预算编制部门和人员提高预算的科学合理性。预算编制部门和人员也确实广泛收集资料, 多方征求意见和建议。即使这样, 上述弊端仍然无法回避, 因为就算是最完美、最合理的预算, 上述矛盾依然存在。因此, 在学术界还没有提出预算模式之前, 企业应深刻理解预算的弊端, 在实践中积极寻找动态的平衡, 尽量减少预算的负面作用, 是非常重要的。

三、把握预算编制的重点

对于初建期间的企业, 由于资本投入较大, 面临风险较高, 其预算重点应该是资本预算。对于发展期的企业, 由于其产品已被市场接受, 具备了赢利能力, 因此这类企业的预算审核重点是市场占有率和利润水平。对于进入成熟期的企业, 由于其市场定位基本稳定, 利润增长能力趋缓, 这类企业的预算审核重点应是成本控制。对于进入衰退期的企业, 由于其产品已被市场淘汰, 财务上的亏损不可避免, 要重点关注是现金流和资产质量。集团企业下的分公司的预算编制重点又有所不同。总之, 预算审核应根据不同的要求和特点进行, 制定客观及时的预算目标将对实施企业的经营工作起到重大的指导作用。

四、全面预算方案目标的实现重点在于监控

全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段, 也是全面预算管理的核心阶段, 这一阶段连接着编制和考核, 是向评价和考核提供依据的阶段。企业在这一阶段应牢牢掌握两条原则:有效控制和信息反馈。此外, 财务部门也应该及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通, 对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控, 不断调整偏差, 确保预算目标的实现。

五、创造有利于推行与实施全面预算的企业环境

尽管全面预算管理对于增强企业的风险化解能力至关重要, 但并非所有企业都适合推行和实施全面预算管理, 企业治理结构等各种企业内外在软环境的优良与否, 很大程度上决定着预算管理的成败。对此应该把握以下方面内容:一是完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构 (股东大会) 、董事会 (决策机构) 、经理层 (执行机构) 和监督机构 (监事会) 的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用, 两者是相得益彰的。二是规范、严密的财务管理, 包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。三是企业高层对推行预算管理的决心要大, 思想要统一。四是坚持综合考评和动态考评相结合。动态考评是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异进行即时确认和处理, 其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标, 可以按天考评;对于非规律性出现的项目可以在发生时考评, 如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的分析评价, 其考评对象包括企业内部各个责任层次, 而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说, 动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位, 其差异分析的正确与否, 利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为生产经营活动的过程控制提供了手段, 而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据, 两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用, 而动态考评作为过程控制的重要手段, 与期末的综合考评相得益彰, 使预算管理的作用得以充分发挥, 其意义和作用应引起企业的高度重视。

参考文献

[1]财政部企业司编:《企业全面预算管理的理论与案例》, 经济科学出版社2004年版。[1]财政部企业司编:《企业全面预算管理的理论与案例》, 经济科学出版社2004年版。

企业全面预算管理刍议第9篇

一、目前我国企业全面预算管理制度存在的问题

(一) 对全面预算管理的内涵理解不足

有些企业中的管理人员和基层工作人员, 对全面预算管理理解的还不够全面。把全面预算简单地理解为财务预算, 其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。这些活动只能由公司高层管理者进行组织和指挥, 并由业务、投资、筹资、管理等部门去完成。而且, 现在我国的企业中还存在单独让财务部门去完成全面预算管理的现象, 实际上, 全面预算管理应该是集多个部门一起协调的工作, 要注意董事会、财务部、业务部、人力资源部、科研机构的权限和职责。

(二) 全面预算管理的体系不完善

有的企业虽然成立了预算管理委员会, 但预算管理组织职责界定不清, 也没有建立规范的预算制度规范, 预算操作无章可循。同时, 预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前, 企业的预算管理主要集中在财务部门, 财务部门包揽了所有的预算编制工作, 业务、职能等部门参与配合较少, 影响了预算管理的效果。

而有的企业虽然也成立了预算工作领导小组, 但该组织是临时的, 在编制预算的时候发挥了较大的作用, 而在预算执行情况的监控和考核评价的时候, 更多的是财务部和企管人事部在参与, 容易影响分析预算执行差异的深层次原因。企业的预算职权在董事会与经营层之间的分派不合理, 企业总经理拥有了较大的权力而弱化了董事会的职权, 董事会的审批基本上是走程序。

(三) 全面预算管理的机构欠缺

从预算管理机构上看, 我国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构, 南京大学的调查结果显示, 6.5%的企业设置了预算小组, 6.5%的企业设置了预算委员会, 6.5%的企业设置了预算处 (科) , 24.7%的企业的预算管理机构设在财务部门或计划部门内。由于没有设置专门的预算管理机构, 使得预算管理权归属不规范, 大多数企业预算的最终决定权和调整权一般都集中在总经理层次, 占被调查企业的42.1%。其次是总会计师, 为29.8%。全面预算的内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 它是一种全面管理行为, 仅由财务部门负责显然不能满足科学、准确地编制预算的要求。同时, 财务部门既负责预算编制又负责预算执行, 不利于发挥其在预算执行中积极性及相关的责任, 也无法履行对预算管理全过程进行监督的职能。

(四) 企业中内部人控制较为严重

预算管理是借助于科学的企业法人治理和内部组织体系来完成的严密的内部计划管理。由于缺乏其它方面改革措施的配套, 使企业外部成员监督不力, 以至于在我国经济转轨时期, 出现“内部人控制”问题十分严重的情况。全面预算管理活动在某种程度上是委托者和代理之间一种契约, 理论上讲, 参与这个契约是所有的利益相关者, 也就是一切与企业具有契约关系的个人或团体都是利益相关者, 即企业契约世界所包括的契约参与者都是利益相关者, 但是, 在实践中外部治理层利益相关者, 也就是“用脚投票”股东, 由于信息不对称使得他们无法参与这个契约, 顶多只能根据全面预算的执行结果来判断其原来执行情况。

二、建立企业全面预算管理制度的措施

(一) 提高认识, 普及全员的全面预算管理意识

首先, 要定期组织企业预算管理委员会的专家下到企业内部的各车间、班组、科室讲解与预算管理相关的知识, 企业预算管理实施的基本思路, 预算管理取得的绩效, 基层岗位和人员在这个过程中的基本职责等相关问题, 以便加强基层岗位和人员对全面预算管理的认识。其次, 优化企业的预算编制程序, 最好能由集团预算管理委员会制定基本的预算编制指导思想, 然后在该思想的指导下, 采取由下至上的编制程序。再次, 在全体员工中设立预算建议机制, 鼓励员工为企业全面预算管理献计献策。

(二) 规范基础工作, 提高全面预算管理的质量

预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和实践信息反馈等必须满足预算管理的要求, 才能推动和发展全面预算管理的龙头作用。例如, 预算编制需要数据全面、细致和准确, 各类数据之间的关系要明确, 这就对基础管理工作提出了更高的要求。再如, 销售部门对于市场的预测、分析, 对于销售合同及客户资料的管理, 生产部门对于成本资料的归集, 财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。

(三) 选择合理的全面预算管理模式

1. 以目标利润为导向。

这是指全面预算管理的出发点和归宿点都要以实现目标利润为主导, 通过对目标利润的编制、实施、控制、评价、考核, 最终实现最佳经济效益。

2. 兼顾现金流量管理。

企业的预算收支重视现金流进、流出, 加速各个环节的资金周转, 通过预算期内的资金控制, 达到最终的资金使用效果。

3. 推行预算编制, 控制成本费用。

搞好预算编制, 首先, 坚持争先创优的原则, 以企业已经达到的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数, 进行综合测算;其次, 要坚持省钱比挣钱容易的原则;再次, 是依靠职工群众办企业的原则。

(四) 设置责、权、利分工明确的全面预算管理机构

预算管理机构设置的合理性和责任层次与责任界限的明确性是决定预算管理效果的关键, 是落实全面预算管理的保障。企业预算管理机构设置要采取预算管理委员会制, 以预算管理委员会为最高权力机构, 同时设置预算管理办公室、预算申报部门作为企业预算管理委员会的补充机构, 以协助预算管理委员会开展全面工作。

(五) 建立健全全面预算管理流程

全面预算先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标, 各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部门预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟定整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(六) 控制预算松弛, 建立全面的业绩评价机制

在企业管理中, 考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。在企业管理实践中, 要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线, 建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系, 将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩, 尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制, 实现短期激励与长期激励相结合, 利用预算的激励导向作用, 提高企业对预算工作的重视程度, 使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则, 实现预算与绩效考核之间的良性循环。

三、加强全面预算管理制度的意义

(一) 提高企业战略管理能力

确立“以企业战略为基础”的理念, 预算编制要以企业战略为基础, 长短期结合, 使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的一种有效手段。在企业战略既定的前提下, 企业年度预算必须依据年度战略目标, 同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标, 这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性, 又可以避免上级决策鞭打快牛, 提高效率。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持, 战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位, 其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。

(二) 有效的控制与考核

企业以企业总预算为主, 缺乏各责任中心的分解数据, 导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进, 管理制度不完善, 缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施, 以事后控制为主, 缺乏事前、事中控制。

(三) 加强沟通与合作, 更加有效地利用企业资源

预算的编制本身就是一个自上而下、自下而上的过程, 在这个过程中, 信息得到了充分的沟通。同时, 总预算能协调组织的活动, 使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系。预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求, 因此是调度与分配企业资源的起点。

(四) 激励员工, 促进收入提高、成本减少

企业全面预算管理研究第10篇

1.1 企业战略管理实施的基础条件之一

企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理, 是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量, 整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础, 从战略角度明确方向, 有利于企业贯彻执行战略方正, 实现预定的经营目标。

1.2 必要的监督与考核平台

企业全面预算管理提供了合理的平台, 使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督, 从而使得出资人和企业各自履行应有的职责, 有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。

1.3 促进企业加强基础管理

企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动, 进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。

1.4 协调分权管理和集权控制

企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制, 能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任, 有利于企业挖掘资源潜力, 有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。

2 企业全面预算管理中的问题

2.1 预算的明确指导缺乏

目前, 企业的预算管理缺乏战略性指导, 存在着重视短期利益而忽视长远, 目标的问题, 导致企业的短期预算指标和企业的长期发展战略相冲突, 预算的各期编制没有良好的衔接性, 月份、季度也年度预算对实现企业的长远目标贡献不大, 预算管理的预期效果难以实现。

2.2 市场应变能力弱

目前, 企业全面预算管理往往不注重市场调研预测的价值, 导致企业的预算指标和外部环境相冲突, 预算体系不被市场接受, 又因为预算指标的弹性不足, 导致全面预算管理的市场应变能力较弱, 难以在多变的市场中推行。

2.3 预算和实践不符

部分企业的全面预算管理多根据以为活动或历史指标进行确定, 没能够有效地对未来的管理经营活动进行评估, 导致预算指标的客观性缺失, 无法作为评价考核员工的标准。

2.4 缺乏整合

企业全面预算管理存在着没能够将生产预算、销售预算、成本费用以及现金收支预算进行有效整合的问题。组织经营的相关阶段没有能够联结成一个有机整体, 有些企业只重视现金支持或成本费用的预算控制;有些企业中重视销售预算, 缺乏成本预算意识。

2.5 缺乏考核激励机制

在通过预算标准对责任人或责任单位进行考核时, 考核方往往会带有个人感情, 带着有色眼睛进行考核, 被考核方强调客观原因而忽视主观原因。预算考核没有形成有效的考核奖惩机制, 缺乏相关措施, 导致评价考核的形式化。

3 全面预算管理的推行措施

3.1 采用合理的预算编制方法

企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业管理者确定企业的总体目标与各个部门的分目标;各个部门在以一级管理一级原则来制定预算方案, 并呈报给各个车间;各个车间以本部门的预算方案为依据制定车间预算方案, 并城堡给预算委员会;预算委员会对各个部门的预算方案进行审查, 再与各个部门沟通, 进行综合, 进而凝定总体的企业预算方案;最后将预算方案反馈给各个部门进行意见征求。再经过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整以最终形成预算, 再有企业决策层审批, 形成企业全面预算管理方案, 由各个部门执行。

3.2 明确预算管理内容

企业全面预算管理应当将成本费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点, 在营业收入固定的情况下, 严格控制成本费用是提高企业经济效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面, 能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算, 其在市场调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响这全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算, 其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理, 应当以量力而行, 量入为出为原则。

3.3 建立预算管理责任制

企业应当建立各个部门主要责任人的责任制。企业进行全面预算管理是增强竞争力、加强经营管理与提高经济效益的有效途径, 也是一项长期的艰巨任务。所以, 企业应当将全面预算管理当作企业内部加强基础管理的首要工作, 应当建立相关的预算管理机构, 明确预算管理的责任人, 进而加强部门管理, 明确各方责任, 对具体的预算工作

措施进行落实。

3.4 预算管理中的四个相结合

企业在全面预算管理的实施中应当注重四个相结合:第一, 预算管理与现金收支管理相结合。企业预算控制的基础是成本控制, 核心是现金流量控制。对现金流量进行严格控制以保证及时地回笼收入项目的资金和合理地支出相关费用;现金收支的两条线管理要严格控制, 发挥内部财务结算的相关功能, 注重集中资金的运用权利, 使得资金形成合力, 财务风险降低, 进而满足企业投资、建设与生产等资金利用的需求, 充分提高资金的利用率。第二, 预算管理与目标成本管理相结合。利润作为企业的中心目标是预算管理的重心, 只有对目标成本管理进行深化, 才能够根据实际情况提高企业经济效益。企业全面预算管理应当制定扭亏增效、降低成本的目标规划与相关措施, 依靠全体员工与科技引进降低成本, 严格控制成本费用, 保证完成企业的利润目标。第三, 预算的控制与管理制度相结合。企业的一切经营管理活动都以企业目标为中心而展开, 在全面预算的实施过程中应当强化企业内部管理, 贯彻经营策略。企业的管理应当以企业的预算为前提进行, 注重发挥预算控制的约束力。经过确定后的企业预算具有一定的“法律效力”, 对企业的经营管理活动进行约束。企业各个部门应当严格执行预算方案, 一切活动都应当围绕着预算。各个执行机构应当以预算的要求为指针, 按照预算的相关原则编制月、季滚动预算, 建立资金调度会、预算执行分析会等相关的例会制度。企业根据预算方案重点进行成本管理与资金管理, 并进行跟踪与严格控制, 及时地监督与反应全面预算的执行情况。在必要时, 可以使用一定的约束手段, 将企业的经营管理各项活动都纳入到严格执行预算的轨道中来, 从而形成全方位、全员预算管理的局面。第四, 预算和企业员工利益结合。企业全面预算管理是全体员工参与、全程跟踪、全面覆盖的系统工程, 要保证全面预算的各个指标能够全面完成就必须有相关的考核制度, 各个责任人或责任部门考核预算执行结果和实施绩效。企业可以采用年度清算、季度兑现和月度考核的办法, 严格执行考核的奖惩措施。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合, 做到奖惩分明, 促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体, 从而最大程度地调动企业员工的积极性。

3.5 充分考虑财务指标与非财务指标

部分企业在进行预算的考核时, 只把相关的财务指标纳入到考核体系当中, 而不把非财务指标纳入到考核体系当中, 仅仅把非财务指标当作否决指标。然而, 财务指标并不能够全面地反应出预算的情况, 应当将相关的非财务指标加以一定的权数纳入到考核体系当中, 进而提高考核体系的合理性。

3.6 严格执行考核结果

企业全面预算在企业当中具有一定的“法律效力”, 必须令行禁止, 严格执行预算方案, 并严格对待考核奖惩。只有考核奖惩与预算结果严格联结, 才能充分发挥员工的积极性, 从而贯彻执行预算方案, 有效地实现企业全面预算的目标。

4 结语

综上所述, 企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念, 进行不断地探索和总结才能最终实现企业管理的目标。

摘要：企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 是一项重要的管理工具, 能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。对企业全面预算管理的必要性、存在的问题及如何推行企业全面预算管理进行研究。指出企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念, 进行不断地探索和总结才能最终实现企管理的目标。

关键词：预算管理,规划,评价

参考文献

[1]中国会计学会.企业内部控制与预算管理专题[M].北京:中国财政经济出版社, 2005, (7) .

[2]林秀香.构建有价值的企业预算管理框架[J].中央财经大学学报, 2004, (8) .

[3]雷晓霞, 推行全面预算管理的思考[J], 会计之友, 2011, (15) .

企业全面预算管理问题研究第11篇

关键词：全面预算;管理;问题研究

在经济全球化的时代，一个企业在实现全面预算管理的过程中，企业全面预算管理的里面一定要在企业的每个层次方面生根发芽，有效的实施企业全面预算管理，可以检验出一个企业在现代化管理水平上的高低，是企业管理水平检测的标准。在企业全面预算管理的过程中，会面临很多的问题，因为企业的全面预算管理涉及的范围比较广，而且具有很强的系统性，因此，在实行企业全面预算管理的过程中需要对许多原因进行研究分析。

在很多国外的发达国家当中，他们很早就开始研究有关企业全面预算管理的问题，对于现在社会来说已经是一种很普遍的管理现象，伴随着我国科技的大力发展，经济水平的不断提高，改革开放以及社会主义建设的迅速发展，全面预算管理在我国的各个企业行业中也恰到好处的得以应用。由于传统企业管理的模式已经根深蒂固，以至于在我国很多企业中没有得到很好的应用，现在仍然存在着很多的问题。所以，本篇文章主要针对企业在应用全面预算管理的过程中可能出现的问题进行的研究，分析出主要原因以及解决这些问题所需要采取的相应的措施，从而使我国企业文化更好的发展。

一、全面预算的主要内涵

（一）预算的基本概念

预算的基本定义是指国家机关、团体或事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。企业可以通过实行预算的方式来科学合理的分配企业的人力、物力和财力，从而使企业的资源能够得到充分合理的利用[1]。通过预算可以更好的实施企业市场战略计划，也是衡量企业市场计划的关键的根据和标准。

（二）全面预算管理的基本概念

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。由于预算牵涉的范围比较大，在企业中容易以系统的形式存在。作为一种特殊的企业管理机制，在它的管理过程中可以与企业的外部市场很好的相互关联，从而对企业的各个方面比如企业的发展情况，评估企业抗风险能力以及竞争实力，从而有效的给企业带来利益上的提升和抗风险能力的提高。

二、在我国企业实行全面预算管理的过程中出现的主要问题

（一）在预算管理编制的过程中，缺乏时效性，没有战略性目标

目前就我国部分企业来说，在实行企业预算管理的过程中，都存在鼠目寸光的现在，只关注短期的经营不能以长远的发展目光来制定目标，由于战略性目标的缺失，导致企业的发展目标与企业的全面预算过程不相符，造成了企业全面预算管理发挥不了本身的作用。

（二）盲目的生搬硬套

由于对企业全面预算管理的含义不够了解，分析研究的不够透彻，导致很多企业盲目的去模仿，导致企业的管理模式不与发展目标相互违背，造成企业生产与发展之间背道而驰，不但不能使企业更好的发展，反而会使企业的发展受到限制。

（三）由于对全面预算管理的含义没有足够的了解

传统的企业预算概念在很多人心里根深蒂固，对企业的各个方面都有着一定的影响，在实际工作运行中起不到任何作用。在一些大型的企业中，还由于管理人员对企业全面预算管理了解的不够全面，会带来工作指导和分配方面的问题，影响工作的质量。并且，大部分人会把预算当做是一种报告来对待，认为是做给领导看的形式，这样就与实际工作链接的不紧密，所以，全面预算管理的编制就缺乏自主性和责任性[2]。

（四）全面预算管理缺乏系统性

预算管理委员会的建立实际上并没有发挥太大的作用，很多企业成立预算管理委员会并没有解决什么问题，它存在很多方面的问题，比如对职能划分的不明确，对职能界定的模糊，企业预算管理制度制定不出来，在企业全面预算管理过程中就缺乏了章法制度[3]。同时，企业的监管部门缺乏监督力度，其他的辅助部门也没有做到他们的本职，没有起到作用，在企业全面预算管理的过程中缺乏时效性。

（五）监管力度不足，考评机制不完善

就现在大部分企业而言，他们只重视企业总预算的过程从而忽略了因部门而异的监控力度，于是就导致监控系统不完善，监控力度不足的后果。这就造成了企业在事前预测风险的能力薄弱，发生事故时控制能力不足的结果[4]。由各个部门对企业费用的意识不足，这就造成了在实施企业计划和经营的过程中出现超支的现象，这样就会引起各部门出现资金不足的现象，长时间就会降低员工的积极性，给企业的发展带来约束作用。考评机制的不完善，奖惩制度不明确，不能很好的激励员工，不能有效的提高员工对工作的积极性。

三、相应的措施和建议

（一）企业全面预算管理应制定战略目标

对于一个企业来说，制定出有决定性的战略性的发展目标是是非常重要的。它可以指引企业发展前进的方向，作为一个企业，只有拥有战略性目标，才有发展前进的动力和方向。有目标，才有前进的动力，才能更好的为企业的进步起到指引方向的作用。

（二）企业在实行全面预算管理

以市场为背景，不可缺少的市场调查可以使企业全面预算模式与企业预算管理进行完美的链接，以短期预算为基础，长期预算管理以企业的战略目标为中心进行预算，这样可以有效的减少企业在全面预算管理过程中的盲目性。

（三）领导和员工对全面预算管理的意义的理解和认识

只有提高领导和员工对全面预算管理含义理解和认识，才能很好实施全面预算管理。领导是员工工作的榜样，他带领员工工作，给员工带来思想上和技术上的指导[5]。第一，让员工积极参与进来，提高员工的积极性，让每个员工和每个部门都能亲身感受，第二，加大对企业领导的培训力度，管理者对全面预算管理制度以及各方面知识了解透彻，才能更好的带领员工，才能使企业更好的得到发展。

（四）完善企业全面预算管理制度

制定出严格的预算管理制度是企业实现全面预算管理的重要的基础。与此同时，加强预算部门的监控力度和辅助部门的功能作用，把每个部门应尽的职责明确的划分出来，为了更好的控制企业的全面预算管理，提高各部门的管理水平很重要，这样才能更好实现各部门的协作能力。

（五）加强预算管理的控制力度，完善考评机制

在企业预算管理的过程中，加强预算的控制力度可以有效的提高工作效率和工作的风气，科学有效的考评方案可以提高员工的积极性，激励员工在工作努力进去严格的考核制度和奖惩制度可以使企业的生产风气更端正，还可以提高员工对工作的认真负责的态度，还能促进企业的生产发展，给企业带来经济上的受益[6]。

四、结束语

随着社会主义的不断进步和改革开放的不断发展，在我国企业经济快速进步的今天，越来越多企业像雨后春笋般不断发展起来，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，在这种竞争激烈的社会中，只有不断的创新，不断的学习，不断的注入新的知识，新的血液，让企业不断的发展壮大，才能在社会立足。科学的企业预算管理制度在企业发展过程中占据重要的作用，它决定着企业能否不断向前发展，给企业带来利益，有助于提高我国企业的市场创新能力和促进我国企业文化理念的发展多元化，对我国企业的发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]罗志敏.浅谈全面预算在企业管理中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（02）.

[2]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理问题及对策研究[J].福建质量管理，2016（05）.

[3]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理应用调查报告[J].品牌（下半月），2015（11）.

[4]张雅.谈谈全面预算在医院管理中作用――基于河池市人民医院预算管理经验[J].现代经济信息，2015（13）.

[5]张骄阳，苏芮，夏国月.某企业集团全面预算会计管理设计方案的研究与探讨[J].商场现代化，2016（19）.

浅析企业全面预算管理第12篇

一、全面预算管理的基本理论

(一) 全面预算管理的内涵

全面预算管理, 是一种通过事前编制计划、事中管理和监控以及事后分析和考核确保企业目标完成的管理工具, 是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排, 是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。

(二) 企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法。对企业而言, 实施全面预算管理更具有重要的理论和现实意义。

1. 有助于企业战略目标的实现

2. 有助于优化企业资源配置

3. 有助于提高企业综合管理能力

4. 有助于正确评价各单位、各部门工作效绩

(三) 全面预算管理的内容和框架

1. 全面预算管理的内容

关于预算内容的分类, 似乎不存在一致的标准说法, 一般来说, 划分为:经营预算 (业务预算) 、资本预算、财务预算。

(1) 经营预算是指企业因日常生产经营需要而发生的各项基本活动的预算, 主要包括收入预算、支出预算。收入预算主要由主营业务收入、投资损益及其他收入预算组成;支出预算主要由主营业务成本预算、销售费用、管理费用、财务费用以及税务支出预算等组成。

(2) 资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价, 具体反映企业资本投资的时间、金额、效益以及资金的获取方式、支付进度, 主要包括资本性来源预算和资本性支出预算。

(3) 财务预算是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排, 以及对于一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计, 主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。

2. 全面预算管理的框架

(1) 编制目标和计划, 分解下达预算指标, 并制定包含预算考核指标和奖罚措施的绩效考核办法作为预算实施的保障。

(2) 事中实施过程管理, 加强预算执行和控制。

(3) 事后分析和评估预算执行结果, 并依据考核办法进行预算考核。

(四) 全面预算管理实施的原则

1. 领导的支持是关键

2. 组织规划是保障

3. 检查监控是抓手

4. 软件运用出效率

二、本单位全面预算管理实施情况

本单位自2004年实施全面预算管理项目以来, 一直将全面预算管理作为一项“一把手工程”和“全员参与工程”进行推进, 建立了完善的全面预算管理组织机构和全面预算管理体系。本单位全面预算管理是从公司的整体战略目标出发, 通过科学的预算流程和合理的组织保障体系, 均衡责权利关系, 充分协调公司运营和管理的各个层面的关系, 并以价值形式, 在战略分解和业务计划执行的基础上, 对公司经营、管理活动实施从目标设定、预算编制、执行控制及分析、到考核奖惩的全面闭环管理。具体情况如下:

(一) 建立健全的全面预算管理组织体系, 为全面预算管理的实施提供组织保障

公司全面预算实行“统一领导、分级管理”, 全面预算的组织机构分为省公司和地市分公司两级。在不改变公司现有组织架构的情况下, 在省、市两级预算管理组织中, 建立以流程为导向、跨部门的全面预算管理机构, 加强省、市两级预算管理组织内部的横向沟通和协调。公司各级预算管理组织中分别设置全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算管理工作小组、预算责任中心。

(二) 建立完善的全面预算管理制度和流程, 为全面预算管理的实施提供依据

公司制定并下发了《全面预算管理办法》、《全面预算管理实施细则》, 对公司全面预算管理的组织机构、实施流程等进行了明确。在此基础上, 公司又制订并下发了《全面预算管理实务操作手册》, 对预算编制、下达、调整等流程进行了规范, 为公司全面预算管理实施提供依据, 具体流程明确如下:

1. 年度总目标的预测和确定

年度总目标预测是以公司战略为基础, 根据公司内外部环境, 对公司未来预算目标进行多种估测。目标确定则是对预测的结果进行分析, 选择与公司战略目标最协调一致和最具有可行性的方案, 最终确定为各单位的预算目标。

2. 预算编制

预算编制是各预算责任中心以业务活动项目为基础, 按照预算编制模型和既定的预算目标进行资源配置的过程。预算的编制采用自上而下和自下而上相结合的方式进行, 先自上而下设定预算目标, 再通过自下而上围绕预算目标完成所需资源进行预算编制。

3. 预算的审批和下达

在各预算责任中心预算编制完成后, 先经过本级单位的预算工作小组进行综合平衡和审核, 并经财务部进行汇总和审核后报本级全面预算管理委员会进行审批。

预算经本级全面预算管理委员会审批后, 上报上级全面预算管理委员会进行审核。经上级全面预算管理委员会审批后, 逐级下达给各预算管理组织执行。

4. 预算的执行和控制

预算的执行与控制是全面预算管理中的核心环节, 是预算目标实现的具体过程。在预算执行中, 制定有关审批办法, 通过预算执行的事前审批, 报账流程的审批, 切实加强预算的控制和过程管理。

5. 预算的反馈、报告和分析

预算反馈报告和分析是将预算的实际执行情况与预算目标进行比较分析, 找出差异原因并提出解决办法。

6. 预算的滚动和调整

预算的执行应具有严肃性和刚性。预算正式下达后一般不予调整。预算滚动是在年度总目标不变的情况下, 动态反映预算执行情况和对未来市场的最新预测。预算调整是在全面预算执行过程中, 由于市场经营环境、监管政策、相关法律法规等发生重大变化, 导致预算执行结果产生重大差异的, 对年度预算目标的重新编制和预测。

7. 预算的考核和通报

全面预算管理的考核是实现责、权、利统一的重要手段, 将预算目标的实际完成作为评价的主要内容, 分为绩效考核和管理考核两部分。全面预算管理通报是对预算管理工作情况、预算执行情况及考核结果的工作通报。

(三) 搭建全面预算管理信息平台, 并与其他系统对接, 为全面预算管理实施提供信息化支撑

为进一步直观的发挥全面预算平台的预算管理功能, 按照集团公司统一部署, 本单位建立并使用全面预算管理系统。而且, 为进一步加强预算的控制, 先后将全面预算系统与合同管理系统、ERP系统、报账平台、采购系统实现对接, 实现预算的事前事后控制功能。

(四) 建立预算标杆系统, 为预算编制和分析提供参考标准

为加强历史数据积累, 为预算指标的预测和分析提供参考依据, 本单位在2008年建立了预算标杆系统。系统以实用性和可操作性为前提, 以预算科目为基础, 通过分析编制预算时每一个对预算数据的影响因素, 确定一个可以评定该预算科目的标杆指标。预算标杆系统的建立, 为预算编制和分析提供有力的参考, 提高了预算指标编制的科学性。

三、本单位全面预算管理实施的启示

本单位全面预算管理实施九年来, 各层面的预算意识不断深入, 预算管理水平逐步提高, 对公司经营目标的完成和持续发展发挥了至关重要的作用。为进一步提升全面预算管理水平, 结合上述分析, 谈几点心得。

(一) 进一步提高业务计划与公司战略的关联度, 提高全面预算与战略衔接的紧密度

为提高预算编制的科学性和准确度, 建议业务部门编制预算时, 应从公司整体的发展战略出发, 制定与公司战略相关联的业务活动计划, 根据业务活动计划资源需求编制预算, 并根据关联度的高低对业务活动计划进行排序。公司预算管理机构, 在平衡各业务部门上报的业务活动预算时, 在公司整体有限的资源内, 根据业务计划管理度的高低, 平衡分配资源, 确保公司年度经营目标的完成。

(二) 进一步提高预算管理的全员参与度, 方便预算的执行和控制

全面预算管理不仅仅是领导层面、各单位预算管理员的事情, 业务人员作为资源的直接使用者, 更应该积极参与并做好自己所负责指标的预算管理。

业务部门编制预算时, 对于不同的业务计划, 建议由相应的业务人员编制业务计划和业务计划需求, 并经部门领导审核。预算下达后, 建议业务部门将资源分配至具体的业务人员, 由根据业务活动计划将资源分配至不同的执行月份。业务活动执行后, 建议业务人员分析预算的执行与实际执行的差异, 为后期预算执行提供参考。

(三) 进一步加强预算分析, 为下阶段预算执行和控制提供参考

做好预算分析, 建议按照以下步骤:

1. 确定分析对象, 明确分析目的。

2. 收集资料, 掌握情况。

3. 对比分析, 确定差异。

4. 分析原因, 落实责任。

5. 提出措施, 改进工作。

6. 归纳总结, 分析报告。

(四) 进一步加强预算标杆建设, 提升预算管理的科学性

合理分析预算指标的影响因素, 探索建立并完善预算标杆体系, 为预算的编制、下达、分析提供参考依据, 提升预算管理的科学性和可执行度。

总之, 全面预算管理作为加强企业内部精细化管理的重要工具, 日益受到企业的重视和广泛应用, 有助于现代化企业管理的科学化和战略目标的实现, 对完善企业治理机制具有现实和深远的意义。

摘要：全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法和工具, 对企业而言, 实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。本文分析了全面预算管理的基本理论, 并探讨了本单位全面预算管理实施情况。