企业战略薪酬导入研究（精选5篇）
企业战略薪酬导入研究 第1篇
收录日期:2012年8月7日
新的世纪是一个人才竞争的时代。对于企业来说, 如何有效地管理和开发企业的人力资源, 决定了企业能否实现战略目标。薪酬管理作为人力资源管理的一个最重要的组成部分, 应受到充分的重视。因此, 如何从企业的战略角度出发来构建薪酬体系, 是企业薪酬管理发展的必然趋势, 也是企业培育核心竞争力和赢得竞争优势的重要源泉。
一、企业为何要导入战略薪酬
(一) 战略薪酬的导入是促进企业长远发展的需要。
对于企业来说, 如果价值分配不合理, 人们就不会高效率地进行价值创造, 因此薪酬制度必须促进企业的长远和可持续发展。企业要长远发展, 必须解决薪酬分配中的三对矛盾:老员工与新员工的矛盾;现在与过去的矛盾;个人与团体的矛盾。企业现行薪酬体系, 不是一日之功, 往往是通过大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革过程中, 或者只顾解决眼前的问题, 或者只是原有制度在新形势下做的局部调整, 如基本工资调高、福利项目增减等, 而不是全盘考虑, 忽略工资、福利和奖金等各个薪酬成分之间的关联性, 不考虑企业发展的不同生命周期对薪酬制度的要求, 这样就会导致薪酬设计不够系统, 就会造成各种制度强调的导向分散化或者全都强调一种导向, 而不是发挥各项制度的综合作用。可见, 企业必须要从战略的高度出发, 全盘考虑来设计薪酬体系, 才能够发挥薪酬管理的积极作用, 保证企业的长远发展。
(二) 战略薪酬的导入是提升企业核心竞争力的需要。
薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个环节。薪酬管理体系是否完善有效, 决定了企业能否有效激励员工, 关系到企业的生存和发展, 决定了企业能否提升核心竞争力。但是, 当前很多企业在设计薪酬时, 设计人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的, 指导政策是什么, 而常常是一开始就陷入具体的设计当中, 反复商讨薪酬的构成单元、水平差异等问题, 各持不同意见, 缺少统一的指导思想和原则。有的照搬理论上的薪酬体系, 或照抄其他企业的做法, 很少考虑企业发展目标、自身特点以及经济实力等问题, 更谈不上制定战略薪酬或者战略薪酬与企业发展战略的匹配或整合了。因此, 企业必须要引入战略薪酬设计, 才能有效发挥人力资源的潜力, 从而有助于帮助企业获取竞争优势, 提升核心竞争力。
(三) 战略薪酬导入是支持企业战略实施的需要。
知识经济时代的竞争主要是科技的竞争、智力的竞争, 归根结底是人才的竞争, 而薪酬作为吸引、激励和留住人才的重要手段, 在企业人力资源管理中发挥着巨大的作用, 并直接影响企业战略能否顺利实施。因此, 从战略的高度来设计薪酬, 关系到企业战略目标的实现。因此, 战略薪酬是企业薪酬设计的指南, 是实现企业人力资源发展战略的保证。企业通过制定和实施合适的战略薪酬体系, 就可以充分利用薪酬这一激励杠杆, 向员工传递组织的战略意图, 调动员工的积极性, 促进企业战略目标的实现。
二、企业战略薪酬导入的过程
(一) 战略薪酬与企业竞争战略的匹配。
企业的竞争战略一般可分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种, 企业在不同的竞争战略下, 所采取的战略薪酬模式应有所不同。
1、总成本领先战略下应采取的战略薪酬模式。
总成本领先战略即企业应在产品本身的质量大体相同的情况下, 以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种企业发展战略。因此, 追求成本领先战略的企业非常重视效率, 尤其是对操作水平的要求很高, 他们发展的目标是用较低的成本做较多的事情。为了提高生产率, 降低成本, 这类企业通常会做比较认真的工作分析, 对不同的岗位制定详尽的岗位说明, 强调员工工作的稳定性。在薪酬水平上尽可能地控制薪酬支出, 保证本企业的薪酬水平既不高于也不低于竞争对手的薪酬水平。在薪酬结构上, 这类企业通常会尽可能提高奖金所占的比例, 这样一方面可以鼓励员工提高生产效率, 另一方面当企业经营不景气或陷入衰退时, 可以在保证薪酬满意度的前提下有效地降低成本。
2、差异化战略。
差异化战略是企业通过采用特定的技术或方法, 使提供的产品或服务标新立异, 区别于竞争对手提供的产品, 形成在行业内独特的竞争优势的一种企业战略。差异化战略能够取得成功的关键是企业的技术创新能力和新产品开发能力, 充当产品市场上的领袖, 并且非常强调客户满意度和客户的个性化需要。因此, 这类企业的薪酬模式往往非常注重对于技术创新和产品创新给予丰厚的奖励。基本薪酬会以市场薪酬水平为基础并往往高于市场薪酬水平, 以使企业获得勇于创新的人才。
3、集中化战略。
集中化战略是指企业生产和经营单一的产品或服务, 或者将产品或服务指向特定的顾客群、特定的地理区域。集中化战略的实施是以专业化的技术为前提的, 它通常要求企业能够在特定的技术领域保持持续的领先地位。为了吸引技术人才, 企业通常给技术人员支付超过市场平均薪酬水平的报酬, 以提高技术人员对企业的忠诚度, 减少由于人员流失而带来的成本损失。这类企业通常倾向于采用基于技术等级的薪酬决定制度, 并广泛采用股权激励等长期的报酬激励计划。
(二) 战略薪酬与企业发展战略的匹配。
企业发展战略一般分为三类, 包括快速成长战略、稳定战略和收缩战略。企业要根据不同的发展战略, 设计能够有效支撑其发展战略的战略薪酬体系。
1、快速成长战略。
快速成长战略指企业通过各种方法增加市场占有率而使其产品和服务的销售量猛增, 市场占有率大幅度提高, 从而获得快速和全面的成长, 并力求使企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度的战略。一方面由于企业规模的扩大, 这类企业通常比较重视规章制度的建设, 主要组织架构及业务流程也趋向稳定, 因此在基本薪酬的设计上比较重视内部公平性;另一方面随着新的职位不断出现, 企业对高素质人才的依赖更加凸显, 为了获取优秀人才, 薪酬水平的设计上通常都比较注重外部竞争性。为了吸引高级人才的加盟, 企业通常还比较强调长期激励的重要性。
2、稳定战略。
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略, 企业尽力保持住已有的产品和市场, 在防御其他企业威胁的同时保持稳定和小幅度的增长速度, 这种战略往往是那种处于稳定期的企业所采用的。采取稳定战略的企业由于内部管理更加规范, 因此在薪酬设计上更加注重薪酬的内部公平性, 并且不再特别强调外部竞争性, 不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要, 而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性, 并且已拥有大量的人力资源, 该阶段企业对人才的获取开始从外部劳动力市场转向内部劳动力市场。在薪酬构成上通常基本工资很高和福利都比较高, 奖金则相对较少。在薪酬水平上一般追求与市场持平或略高于市场薪酬水平。
3、收缩战略。
收缩战略通常是指当企业由于面临严重经营困难或失去竞争优势时, 主动缩小一部分经营业务, 以维持其生存的发展战略。采取这种战略的企业通常比较强调薪酬的外部竞争性, 因为企业本身已经陷入衰退, 士气大减, 如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性, 那么将很难留住优秀员工。在薪酬构成上, 企业力求降低稳定部分所占的比重, 并力图实行员工股份所有制计划, 以鼓励员工与企业共担风险。
(三) 组织结构再造中的战略薪酬导入。
当前, 信息技术的发展改变着整个世界的工作方式, 由于Internet (国际互联网) 和Intranet (企业内部网) 的广泛使用, 使企业组织向扁平化、柔性化方向发展变成可能。企业利用网络技术结成新式的伙伴关系, 在企业、供货商、分销商、广告代理商之间建立起快速、方便联系网络, 不仅加快了各部门信息流通速度, 便于进行管理和协调, 同时增加管理跨度, 减少管理层次, 使组织向着扁平、高效方向发展。在Internet和Intranet的支持下, 企业组织将打破传统模式, 其结构和形态将出现革命性变化, 相继出现了虚拟化组织、无边界组织等新的组织类型。在这种形势下, 要求企业的薪酬设计必须朝着宽带化、灵活化、系统化、整体化的方向发展, 同时要实现与战略人力资源有机配合, 这就提出了战略薪酬设计的要求。宽带薪酬就是在这种形势下产生的一种战略薪酬模式。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护的那种严格的等级制度, 淡化了组织中的职位观念, 突出个人所承担的角色, 强调绩效第一和能力的拓展, 为企业的薪酬管理带来了全新的视角。不仅如此, 它还有利于企业提高效率以及创造学习型和参与型的企业文化, 同时对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
三、企业战略薪酬导入后的动态管理
通过薪酬战略的制定、薪酬策略的选择、薪酬计划的安排和薪酬设计, 完成了企业的价值分配。但是, 企业的薪酬并不是一成不变的, 它必须帮助企业在全球市场的激烈竞争中动态地调整自己去适应激烈竞争的社会, 在危机中求得生存。因此, 战略薪酬体系要随着企业的变化而进行动态的管理, 从而有效支撑企业的发展战略。薪酬的动态管理包括两个方面:一是由于企业战略环境发生变化而引发的薪酬管理活动, 即外部动态管理;二是由于企业战略薪酬体系自身的调整而引发的管理活动, 即内部动态管理。
(一) 外部动态管理。
企业的薪酬一旦制定, 就应该在相当长的一段时间内, 稳定并切实有效地加以执行, 但这并不意味着企业的薪酬管理体系是一成不变的。随着时间的推移、外部环境的变化和企业自身的发展, 这就要求企业薪酬能够对企业战略的变更做出相应的调整, 支持企业的经营战略。原有的薪酬在新的形势下可能就变得不合时宜, 那么企业的薪酬管理就需要进行相应的外部调整, 以适应企业的外部战略环境, 保证薪酬管理与企业人力资源管理其他工作的协调性, 由此而引发的薪酬管理活动就是外部动态管理。
(二) 内部动态管理。
薪酬的内部动态管理是指企业的战略薪酬在运作过程中, 作为一个动态的协调系统, 在与企业战略发展一致的基础上, 对自身进行诊断及调整的过程。内部动态管理就像人们为了自身的健康, 需要定期或不定期地进行体检一样, 目的是为了保证薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划和薪酬设计各部分的正常运作和整个薪酬管理体系的协调发展。任何一个已经存在的企业, 一般都有自己的一套薪酬管理体系在支撑着企业的运作, 当企业面对多种多样先进的薪酬管理理念时, 必定会考虑企业现有的薪酬管理体系是否切实有效、是否要进行改革或者建立一套新的薪酬管理体系等问题。那么, 企业就需要通过薪酬的内部动态管理管理, 通过薪酬内部诊断和调整, 使薪酬管理达到最优的激励效果。
摘要：薪酬管理是一种职能管理活动, 它必须服从于企业的战略管理需要。因此, 从当前企业发展情况来看, 必须改变传统的薪酬观念, 把薪酬提高到战略的高度, 从战略的角度设计薪酬体系。
关键词：企业战略薪酬导入,企业竞争战略,企业发展战略
参考文献
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[2]程艳霞, 张舫.科技经营企业战略性薪酬管理[J].现代管理科学, 2005.3.
中小企业薪酬管理研究 第2篇
关键词：中小企业薪酬薪酬管理
0引言
现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。
1中小企业加强薪酬管理的重要性
薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60％的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量；中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的工作分析、薪酬设计：也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。
2中小企业薪酬管理存在的问题
2.1薪酬缺乏战略导向性尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响，但薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合企业战略的需要。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。
2.2薪酬设计忽视了工作评价环节要设计出具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬是一件比较困难的事，但有程序可循。工作评价是合理制定薪酬标准的基础。所谓工作评价，就是系统地确定职位之间的价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。工作分析通过了解各种工作的内容、工作所需技能、学历背景、工作危险程度等因素确定工作相对于公司目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。目前有些中小企业由办公室负责人事管理，把大部分的精力放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到企业生存的问题上，很少去关注与经营关系较为间接的工作评价上了。有些中小企业即使设立了人力资源管理部门，工作人员的专业程度较低，想进行工作分析，也是心有余力不足。
2.3薪酬设计未考虑市场的竞争性一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析本企业各岗位薪酬水平，从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。
很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。
2.4对内在薪酬关注不够内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。根据双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。这种情况在知识型员工身上得到充分体现。有些人为了个人能力的发挥，以及寻求适合自己的企业文化和领导风格而辞去高薪工作，接受薪酬水平稍微低一些的工作。
中小企业的薪酬普遍采取基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业认为“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的薪酬，就能激励员工，留住员工，但这并不能使一些知识型员工产生满意感。知识型员工到企业中工作并不仅仅是为了挣得一份工资，还希望发挥自己的专长，得到社会的认可。
2.5薪酬与工作绩效的关联度太低薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬
制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度，但形同虚设，在考核绩效时根本就不按照制度来执行，掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。
2.6薪酬管理的透明度低保密薪酬制可以避免员工之间在薪酬上的互相攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。但同时容易引起员工之间、员工对管理者的猜疑，会减低员工对薪酬的公平感和满意度，会使员工产生不信任感和身处局外的感觉。
保密薪酬制模糊了收入与绩效的联系。公平理论告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资，所以实际的工资差距被缩小，削弱了激励效果。
3提高中小企业薪酬管理水平的对策
3.1使薪酬成为公司战略实现的杠杆企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。
3.2引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。
中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。
3.3以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。
薪酬信息的获取渠道有两种：一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格；二是有偿信息的获取，如通过咨询公司，或企业自己做调查(与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。
中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上：对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。
3.4将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。
3.5使薪酬与绩效有更紧密的联系企业绩效评估具有影响企.业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢·『生有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。
3.6适度提高薪酬管理的透明度使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程：设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
参考文献：
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[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸2007(8)
[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
企业战略薪酬导入研究 第3篇
关键词：薪酬管理,薪酬体系,导入策略
随着改革开放的不断深入, 我国市场经济体制也得到了不断的完善。目前, 我国大多数企业依然沿用传统的不科学的薪酬体系, 只注重企业的发展, 并不重视人力资源在企业发展中的价值。为解决企业在薪酬管理上存在的问题, 提高薪酬管理水平, 以适应现代社会发展的需要, 就要应用现代管理的方法和理论。应用战略性的管理策略, 才能提高企业的综合竞争力, 使企业在国内市场甚至国际市场占领一席之地。
1 影响薪酬管理的主要因素
1.1 外部环境因素
现如今, 我国企业依旧存在性别歧视、设置下限薪酬等问题, 这些问题很大程度上是由于社会劳动生产率与经济发展水平不平衡所致。对不同时期不同的经济情况, 政府应该实时推出与薪酬有关的法律法规和优惠政策。劳动力市场的供求情况也与员工的薪酬水平有着密切联系。且员工的薪酬存在着地域和行业的差异。
1.2 内部环境因素
企业的经营战略决定了企业的发展架构, 企业的架构需要足够的人才作支撑, 良好的薪酬管理体系有利于企业吸引更多人才。员工的工资水平也受企业的经营状况及企业文化的影响, 良好的经济实力和明确的薪酬制度有利于提高薪酬管理水平。
多方面的原因都影响着企业的薪酬管理体系, 如员工的教育水平、工作经验及年限、员工未来的发展潜力、员工的工作技能及为企业带来的经济效益等。
2 薪酬方案的设计原则
建立合理的薪酬管理体系, 不断完善薪酬结构, 不仅能提高企业在市场竞争中的核心竞争力, 而且能增强员工对企业的忠诚度和认同感。为实现企业可持续发展, 企业的薪酬体系要与企业的经济效益相结合, 对员工实行薪酬激励制度。企业在建立完善的薪酬方案时, 必须遵循以下原则:合法原则、经济原则、公平原则、战略导向原则、竞争原则与激励原则。
3 薪酬管理的策略
3.1 员工招聘的薪酬策略
企业能否招聘到合适的员工, 直接影响其发展。员工在进入企业之前对企业情况不是很了解, 最能吸引员工进入企业工作的因素就是企业的薪酬体系和政策。企业为员工提供的薪酬直接影响了员工的生活水平和社会地位。良好的薪酬制度不仅能保证企业招聘到需要的人才, 而且能实现企业与员工共赢。人力资源是企业发展中重要的资源, 完善的薪酬管理体系有利于吸引优秀人才进入企业, 保证企业可持续发展。
3.2 员工培训的薪酬策略
我国科学技术迅猛发展, 新知识、新技术通过网络不断传播, 市场上的商品更新换代的速度越来越快。企业要快速适应激烈的市场竞争, 跟上时代步伐, 就要加强对员工的培训, 更新员工的知识结构, 使员工能快速掌握新技术, 保证企业开发新产品应对市场竞争。企业只有做到人力资源投资与硬件投资比重相当, 才能实现产品高质量、高效率的产出。所以企业在重视设备投入的同时也要重视人才的投入, 以实现企业可持续发展。
3.3 绩效考核的薪酬策略
企业在招聘的过程中要善于发现高素质、有能力的员工, 并着重培养, 使其成为企业高素质的员工。企业通过激励行为激发员工的工作热情, 促使员工为企业带来更大的经济效益。通过绩效奖励的方式, 增强员工的工作积极性, 达到企业期望的行为, 定期的绩效评价有利于实现完善的薪酬管理体系。
企业通过考核员工的业绩、能力及态度等方面的内容形成对员工的全面评价, 而员工通过评价结果不断完善自身行为和工作方式, 这不仅有利于提高员工的工作效率, 而且有利于提高企业的经济效益。要从企业的发展战略出发, 形成一个完善的考核系统, 建立符合企业发展的考核目标和标准, 最终实现企业的可持续发展。
3.4 人才储备的薪酬策略
企业间的人才竞争日益激烈, 越来越多的人意识到人力资源对企业发展的重要性。充足的人力资源能使企业具有独特的竞争力。企业通过采用适合企业发展的经济报酬策略和非经济报酬策略, 提高员工对企业的忠诚度, 有利于企业进行人才储备。公平的薪酬策略是采用经济报酬策略的基础, 而完善员工的工作环境则属于非经济报酬策略。无论企业采用哪种策略进行人才储备, 其根本目的都是为了提高企业的综合竞争力, 为企业的发展提供有力的人力资源支持, 为企业带来更多的经济效益, 实现企业的可持续发展。
4 结语
现代社会的发展在为企业发展带来机遇的同时也给企业带来了巨大的挑战。薪酬管理不再是传统的升职加薪模式, 而是企业的一种管理理念。完善的薪酬管理体系能使企业在激烈的市场竞争中保持自身优势, 保障企业向着健康的方向发展, 并进行战略性规划。要以现代理论为指导, 不断促进薪酬体系的完善。
参考文献
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[2]王凌峰.薪酬设计与管理策略[M].北京:中国时代经济出版社, 2013.
高校后勤企业绩效薪酬体系设计研究 第4篇
关键词：高校后勤企业；绩效薪酬；体系设计
中图分类号：G647.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）23-0040-02
高校后勤保障工作是高等教育事业不可缺少的组成部分，高校后勤企业社会化改革在国务院的领导下，基本实现了高校后勤企业向现代企业转变的新跨越。随着企业模式的形成和规模的逐渐扩大，建立行之有效的绩效薪酬体系是高校后勤企业完善分配制度，维护改革顺利进行的有力保障。绩效薪酬体系的合理设计能够客观评价员工价值，激发企业员工的积极性和创造性的发挥，提高企业的市场竞争力。
1 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的含义
薪酬体系设计，或称薪资方案设计，是指在周密调查、征求意见或系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟订薪资方案的实施办法和步骤，使之形成一个用文字表达的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。
绩效薪酬体系设计的基本原则是结合企业实际状况，采用有效的激励方式来促进员工个人绩效的提升，最终达到企业整体绩效提高的目的。企业通过既定的绩效薪酬体系，向员工传达企业预期的绩效程度，调整员工的价值取向和薪酬期望，促进企业员工的工作热情和积极性，让员工了解个人薪酬因员工绩效而不同，通过刺激员工个人绩效的实现而促进企业整体绩效的提高。
2 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的内容
企业的绩效薪酬体系设计是指企业在确定员工基本薪酬时是基于哪些因素，现行较常用的绩效薪酬体系一般包括侧重岗位型薪酬模式、侧重绩效型薪酬模式、侧重能力型薪酬模式和侧重市场型薪酬模式四种类型。高校后勤企业在进行薪酬体系选择时，应当以实现企业整体绩效提升、促进企业可持续发展为目标，同时注重薪酬体系的选择是否能够与企业的市场环境和内部组织结构、管理条件相匹配，是否能够使企业员工的工作潜能得以有效促进。
企业在进行绩效薪酬体系设计时，应当充分考虑到绩效薪酬的支付形式、绩效薪酬的关注对象、绩效薪酬的配置方法、绩效等级和分布方式、绩效薪酬的增长方式等几个关键因素。企业在进行绩效薪酬体系设计时，还应充分考虑绩效与薪酬的密切关联，运用薪酬管理策略，明确薪酬目标，使得企业在进行薪酬支付时恰当合理，而无需为所有的岗位支付高额薪酬。
3 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的特点
高校后勤企业与一般社会企业相比，其员工构成和薪酬分配上存在相应的特殊性，因此，有针对性地进行绩效薪酬体系的设计和调整，具有积极的作用。
3.1 高校后勤企业人力资源的特殊性
3.1.1 普遍偏低的知识水平和技能
高校后勤企业经历了由“关起门来办后勤”到“社会化改革”的跨越过程，传统计划经济条件下，高校后勤企业对工作的要求不高，技术水平相对较低；社会化改革后的高校后勤企业员工主要由本校老后勤部门遗留下的集体工人和校内教职工子弟组成，员工的文化知识获取不足，知识水平和学历层次普遍偏低，专业技能基本欠缺，整体技术水平低下，员工群体知识结构不尽合理。
3.1.2 急需壮大的后勤员工队伍
近年来，高校招生规模的扩大取得了显著成效，也暴露了不少问题，其首要问题就是后勤保障能力不足。面对学校人数的高速发展和广大师生员工对后勤服务工作提出的更高要求，高校后勤管理未能与学生数量的急剧增长相匹配，成为高校扩招的瓶颈问题。原有的员工数量无法满足高校扩招的新需求，因此，壮大高校后勤员工队伍，扩大后勤企业服务内容和范围成为迫在眉睫的事情。
3.1.3 有待提高的服务意识和管理能力
高校后勤企业工作的宗旨是保障校内师生教学工作和科研工作的顺利进行，为全校师生员工的生活基本需求提供服务。受传统思想观念和管理体制的影响，这种服务意识在过去更多的体现为一种口号或倡议，没能深入贯彻执行。高校后勤企业社会化改革后，让员工深切认识到服务的重要性，感受到服务意识与市场、与个人饭碗的密切关系，但是服务意识的加强和转变需要一个长期的过程。
3.2 同工不同酬现象长期存在
高校后勤企业员工多为学校事业编制人员，随着高校后勤企业社会化改革的深入，高校后勤企业的用工形式逐渐演变为由原学校事业编制人员和面向社会招聘的编制外用工人员两种形式。出于既要稳定又要改革的想法，多数高校后勤企业都倾向于采用“老人老办法、新人新办法”，即原学校事业编制人员的薪酬发放参照学校同类人员的工资分配方式，保留其在校的档案关系；面向社会招聘的编外用工人员按照社会企业模式进行管理，直接参与岗位聘任，员工薪酬由高校后勤企业自主进行分配。因为人员编制的不同导致的薪酬分配方式的不同，同岗位员工的收入存在较大差距，同工不同酬的现象普遍存在，使部分在编员工不思进取，安于现状，缺乏创新精神，使编外员工有感于身份不同、所属部门不同造成的薪酬分配不公，挫伤了工作积极性和创造力，遏制了编外员工开拓创新的激情。
3.3 知识技术型员工薪酬与社会同行存在差距
由于高校后勤企业存在教育属性和企业属性的双重性质，高校后勤企业不以盈利为目的的教育属性决定其不能完全按照市场化运作，薪酬的分配和发放与市场同行业员工相比也存在相应的差距，特别是面向社会招聘的编外用工人员中的知识技术性员工和管理骨干的薪酬水平相对较低，导致员工对企业的满意度和忠诚度降低，影响工作效率，造成人才流失，不利于企业的持续稳定发展。
4 高校后勤企业绩效薪酬体系的设计原理
高校后勤企业的绩效薪酬体系的设计能够通过运用绩效薪酬设计工具，有针对性地解决各类型高校后勤企业在薪酬管理过程中遇到的人工成本的预算和控制、岗位设置和分析、职位可行性操作、薪酬体系与结构设计的合理性等问题，能够为高校后勤企业薪酬管理的开展起到积极的推动作用。以高校后勤企业为基点的绩效薪酬体系设计，一般遵循内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性四个基本原理。
4.1 内部公平性
薪酬体系内部的公平性，是影响企业绩效的重要因素。薪酬体系的内部公平性是员工对自己在企业内部个人价值高低的内心感受，因此，提高薪酬体系的内部公平性是绩效薪酬体系设计的基本原则之一。从企业的长远发展趋势来看，实现薪酬体系的激励作用，提高企业员工薪酬体系的内部公平性，需要从以下几方面入手。
4.1.1 完善薪酬体系的岗位评价
高校后勤企业职能部门多，岗位设置多，对企业所有岗位进行科学合理的评价，确保员工在企业内部的个人价值和职位排序的公平性，是保障薪酬体系内部公平性的前提。针对职能岗位和业务岗位的分工不同，根据员工自身职责的完成情况对普通低层岗位的员工进行绩效薪酬的考核；根据工作的影响范围和创造价值对中高级管理层员工进行绩效考核，最终依据不同岗位形成定性考核与定量考核相结合的较为完善的绩效薪酬体系。
4.1.2 强化薪酬体系的保障性
高校后勤企业员工的整体薪酬水平偏低，薪酬体系的保障性是实现薪酬激励的首要条件，相对稳定的收入才能构建相对稳定的员工队伍。针对不同层级的员工制定不同比例的绩效，对于中高层管理人员适当地增加绩效部分在薪酬总额中的比重；对于普通底层员工而言，适当地加大固定性收入在薪酬总额中的比重。合理地调整不同岗位员工绩效薪酬的比重，才能更好的提高企业薪酬体系的激励作用。
4.1.3 稳定薪酬体系的调整频率
高校后勤企业根据岗位价值的不同、创造性大小的不同、员工知识经验的不同等方面进行了职位体系的构建，不同的职位为企业创造的价值有差异，与企业约定的绩效指标有差异，绩效实现的周期有差异，获取的薪酬也存在差异。因此，过度地调整薪酬体系会影响员工队伍的稳定，企业因根据市场变化和企业内部实际情况适当地调整薪酬体系。
4.2 外部竞争性
受到外部劳动力市场和同类型企业的影响，高校后勤企业需要合理的选择绩效薪酬策略，在法律许可的范围内不断地提高绩效薪酬的外部竞争力。对于企业员工而言，不仅会在内心与从事相同工作的同一组织员工或是同一组织中从事不同工作的其他员工进行薪酬的比较，也会存在于其他组织同类型岗位员工的薪酬进行比较的可能。若企业员工所在组织的薪酬水平相较于其他组织而言是具有竞争性和吸引力的，高于同类市场水平的绩效薪酬定位能够为企业吸引和留住高素质人才，相应的也会造成企业成本的增加。高校后勤企业多采用混合策略确定绩效薪酬水平，即根据员工职位和类型的不同分别进行不同的绩效薪酬定位。依照岗位评价和能力评价确立企业绩效薪酬体系，增强员工对企业绩效薪酬体系和个人薪酬的认知度，丰富员工薪酬分配形式，不断提高企业绩效薪酬的市场竞争力，是激发员工潜能，吸引、保留人才，实现企业经营目标最大化的重要途径。
4.3 激励性
高校后勤企业激励性薪酬体系设计应当遵循以企业创造价值为方向，内部公平性为基础，外部竞争性为目标的原则。企业薪酬体系的设计是通过变动性工资和奖金福利等薪酬的支付来吸引和保留核心员工，激发员工的潜能，起到激励的作用。企业将员工的薪酬与个人绩效相结合，绩效考核结果的差异会导致同岗位同能力的不同员工薪酬出现较大差异。绩效薪酬的合理设计必然会为企业营造能留住优秀人才的薪酬环境，建立科学合理的薪酬体系，形成连接企业与员工的纽带，有助于减少企业内部矛盾，降低内部人才流失，吸引外部优秀人才，增强员工综合素质和企业凝聚力，完善企业分配机制起到至关重要的作用。
4.4 管理的可行性
高校后勤企业绩效薪酬体系管理的可行性，主要是要求企业在保证薪酬体系的内部公平性、外部竞争性和激励性的前提之下，保障企业的绩效薪酬体系得以实现。企业绩效薪酬体系的设计应当符合国家和地区相关法律法规的要求，薪酬体系的设计应尽量通俗易懂，更便于制度的普及和推广，提高薪酬体系的可操作性和管理型，更快捷地让员工了解企业薪酬体系的精髓，引导员工达到最好的工作效果。企业的绩效薪酬体系还应当具有灵活性的特点，结合企业发展的不同阶段和市场大坏境的变化进行适当的调整，满足企业自身发展和外部环境的要求，也便于实现绩效薪酬体系管理的可行性。
总的来说，高校后勤企业若要吸引和保留企业的优秀人才，对企业员工实现有效地激励，实现企业的可持续发展战略，就必须建立起一套综合内部公平性、外部竞争性、激励性和管理可行性为一体的绩效薪酬体系。
参考文献：
铁路企业绩效考核与薪酬设计的研究 第5篇
关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型
中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3
0 引言
在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。
1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析
铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。
1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则
1.1.1 可实施性与灵活性相结合
要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。
1.1.2 收益与成本相结合
铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。
1.1.3 战略性与一致性相结合
铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。
1.1.4 全面性
伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。
1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建
员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我認知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。
1.2.1 定义绩效标准
通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。
1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据
依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。
1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系
通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。
借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。
2 铁路企业薪酬设计的模式探析
一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。
2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析
2.1.1 平均主义现象严重
當前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。
2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄
铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。
2.2 铁路薪酬设计具体模式
2.2.1基于岗位的薪酬设计
这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。
2.2.2 基于绩效的薪酬设计
伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。
2.2.3 基于工龄的薪酬设计
所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。
2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径
实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。
2.3.1 构建合理科学的考核体系
要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。
2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则
铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。
2.3.3 以岗位评价系统为重点
对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。
对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。
3 结束语
伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。
参 考 文 献
[1] 杨文.铁路企业的薪酬制度改进措施研究[J].财经界（学术版），2015，04：277-278.
[2] 吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术，2013，02：38-41.
[3] 赵晓冬.铁路企业薪酬制度改革刍议[J].理论学习与探索，2011，04：66-67.
