绩效管理的误区（精选12篇）

绩效管理的误区 第1篇

但从目前实际操作的效果来看, 绩效管理在部分企业中所带来的收益却不如人们的预期。是什么造成了这一差别呢?有部分企业的管理者提出绩效管理与中国国情不太适合的观点。诚然, 任何一项舶来的管理思想在实际的应用中都需要和当地的实际情况相结合, 生搬硬套自然是不得法的, 但不得不提及的是, 企业对绩效管理的看法也决定了它在企业中的实际操作状况。目前部分企业在实际应用中断章取义、任意修改, 这是使得绩效管理在实际应用中的效果大打折扣的原因之一。本文指出了绩效管理实施中的几个误区。

误区一、缺乏清晰的绩效目标

设立绩效目标是绩效管理的第一步, 也是至关重要的一步, 没有一个清晰的目标, 员工就没有正确的方向, 其行为结果自然也就无法达到期望值。

1.绩效目标的设定必须遵循SMART原则。

这项由管理学大师彼得杜拉克所率先提出的设立绩效目标方法, 一经问世便受到好评, 并被广泛地利用。所谓SMART原则是指我们为员工设立的绩效目标应该是具体的 (Specific) 、可衡量的 (Measurable) 、现实的 (Attainable) 、相关联的 (Relevant) 、有时限的 (Time-bound) 。一个清晰明确的目标除了可以让员工清楚了解自己的发展方向外, 也可以及时提醒员工要达成这样的目标自己需要一些什么样的资源, 以及个人应提升哪方面的能力。一个好的绩效目标就如同一颗长在树梢上的红苹果, 员工可以清楚地看到它的方位, 知道它的尺寸, 但要想得到这颗苹果, 必须在一定的时间之内通过自己的努力纵身一跳才可以摘到。因此, 我们一定要针对员工的个体差异来设置恰当的目标, 既要鼓励员工发掘自身的潜能达成目标, 又要充分考虑到人才差异化的因素, 避免目标同一化给部分员工带来挫败感。

2.绩效目标的设定必须依据企业的战略发展目标自上而下设定。

任何一家企业在都有自己的战略发展目标, 这样的目标是随着企业的实际发展状况而不断发展的。那么如何才能确保员工按照企业的战略发展目标去执行自己的日常工作呢?要依据企业的战略发展目标来设定员工个人的绩效目标。先由企业核心管理层将整体战略目标转化分解成为企业内每个业务部门的部门绩效目标, 再由各业务部门的管理人员将部门目标分解为部门内每个员工的个人绩效目标。通过这样的层层分解, 让个员工都能清楚地知道:要达成企业的整体目标, 自己应该做些什么, 从而有目的性地实施自己的日常工作。

3.绩效目标的设定必须与员工的岗位说明书紧密结合。

岗位说明书是人力资源管理的基础, 也是绩效管理的基础。一份基于清晰准确的岗位分析而形成的岗位说明书, 是正式实施绩效管理前的一项必备工具。岗位说明书如同员工与直线经理之间契约, 它既能约束、指导员工的日常工作行为, 又能规范直线经理的管理尺度, 为其公正地评价员工提供客观的信息。

误区二:绩效考核等于绩效管理绩效管理

包括绩效目标设定、绩效目标实施中的沟通辅导、绩效考核与评估、绩效反馈面谈四个部份, 这四项内容周而复始地循环才构成了一个完整绩效管理体系。由此我们可以看出绩效考核是绩效管理中的一个环节, 而不能等同于整个绩效管理。我们可以把绩效管理看作是直线经理代表企业与员工所进行的一项对话过程, 通过这样一个过程, 我们可以帮助员工认清自己的潜力, 通过对个人成绩和行为表现与企业整体发展规划结合的情况进行有效分析, 从而最终提升员工的工作能力。

绩效考核只是绩效管理体系中的一个部分, 在整个绩效管理中它应该是我们投入精力最少的一个环节, 与之相比, 设定清晰的绩效目标, 实施有效的沟通辅导, 进行客观的绩效反馈面谈则更为重要。考核是对过去的工作成绩的评估, 对于任何一个企业来说, 依据过去的业绩设立未来的目标, 并且引导员工去有效地达成这一目标才是更为重要的事情。而能够帮助企业前瞻性地看待问题, 计划性地规划企业和员工的发展方向, 则只能通过绩效管理才可以完成。

因此, 任何一个企业都必须抛弃“重考核, 轻管理”的思想, 才能确保绩效管理体系在企业中得以良性地发展。

误区三:缺乏有效的员工沟通与辅导

前面已经提及, 绩效管理是一个周而复始的循环体系, 忽视了这个体系中的任何一个环节, 绩效管理就无法得到良性发展。绩效目标被直线经理与员工双方签字认可之后, 对于直线经理来说并不意味着就万事大吉, 在接下来的时间里, 直线经理所必须担负的一项重大绩效管理责任就是时刻与员工保持畅通的沟通渠道, 及时关注、记录员工的行为表现, 并给予有效的辅导。步入绩效管理的时代, 员工不再只是被考核的对象, 他们更应被看作是绩效管理的主人, 坚持持续沟通的原则, 才可以确保员工按照之前预定的目标发展, 这样一个环节可以说是贯穿于绩效管理过程的始终。

由此可见, 在绩效管理中, 直线经理将会承担起多么重要的角色。直线经理们在日常工作中应多走出自己的办公室, 用更多的时间去关注员工的日常作为表现, 主动与员工保持通畅的沟通渠道, 只有这样才能最终有效地提升部门乃至企业的整体绩效。

误区四:忽略绩效管理培训

培训是在实施绩效管理中必不可少的一项工作, 通过绩效管理培训, 企业上至核心管理者, 下到各业务部门直线经理, 都能真正认识到绩效管理的实质, 能够为他们带来什么样的好处。通过培训, 企业的核心管理者将成为推行绩效管理最有力的支持者。得到管理者充分的认可与鼓励, 人力资源部制订绩效管理方案, 设计绩效管理工具, 推行绩效管理各环节工作时, 就有了强有力的后盾。而对于各业务部门的直线经理来说, 通过这样的培训, 他们也能清楚地领悟到自己身为绩效管理的执行者与反馈者的重要性, 作为绩效管理的中坚力量, 充实这方面的管理思想与实际操作技巧, 都能提升直线经理在此项工作中的执行力。一位深谙绩效管理观念的直线经理能够清醒地认识到自己责任重大, 理性、客观去管理自己的每一位下属, 从而避免因自己的管理能力不到位造成员工的才能无法充分发挥, 最终致使企业流失优秀人才的情况。企业内推行绩效管理制度, 建立和发展高绩效的员工与团队与其说是一个目标, 不如说是一个旅程。我们不能期望两三次的绩效管理培训课程, 几经修改的一套绩效管理方案就可以立即避免企业目前在绩效管理中的误区, 提高企业现有的管理水平。

参考文献

[1]武欣编著.绩效管理实务手册.机械工业出版社, 2005, 1.

[2]徐耀武, 杨玉柱.绩效命门.中国电力出版社, 2010, 9.

绩效管理的四大误区 第2篇

曾有资料表述，人力资源管理是企业管理中的第二大难题;绩效管理是人力资源管理第一大难题。但任何一个普通的专业人力资源经理甚至主管都可以完整地把绩效管理系统的组成部分说清楚，也就是说：绩效管理从技术角度看并不难，但企业实施绩效管理的过程中总会出现各种各样的问题，而且极少公司能达到“持续提升组织绩效”的预期效果，根本原因是对绩效管理的理解有几个误区：

一、绩效管理非常重要

可以提高企业管理的系统性，甚至代替其他管理体系的建设绩效管理最有价值的二个环节是：目标传导与工作结果比对!目标传导是在职能管理体系与职务设计、职责界定的基础上，将目标进行充要分解，落实到部门和员工，让部门与员工有明确的工作方向与目标，这是企业战略、方向、目标落地非常有效的手段，是绩效管理的核心价值;工作结果比对是指通过绩效评估将部门和员工的工作结果与目标进行比对，客观评价员工的工作完成情况。当然绩效管理还有绩效沟通环节的引导价值和绩效应用的动态完善价值等。绩效管理只是一种管理手段，是通过人力资源管理系统将组织目标传导到部门、员工的管理方法;只是管理体系的组成部分之一，是管理实施的一个动态环节。通过上面的表述，可以知道：

1、绩效管理需要一些前提，比如职能管理体系和职务、职责界定;规范员工工作行为的制度与工作标准体系;进行工作结果的客观表述(数据型表述)的数据采集系统;

2、绩效管理只是一种系统的、动态的管理手段与方式，可以理解为一种集成式管理方法，但不可能代替其他管理系统。

二、绩效管理是人力资源部门的工作

绩效管理是人力资源部门的职责好像是天经地义的。也是也不是。绩效管理是人力资源管理的模块之一，确实是人力资源的工作;但在实施绩效管理的过程中，人力资源部门只能做绩效管理规划、组织实施、管理应用辅导，不能介入其他部门内部的目标分解、指标值确定、绩效沟通、考核应用和系统分析与动态完善环节，

通俗地讲，人力资源部门在绩效管理中，只是为其他职能部门提供一种系统的、集成式的管理方法，有责任辅导其使用。换句话说就是，人力资源部门把绩效管理这个工具做好，让公司所有管理者和员工用(从管理上，帮助部门和员工明确工作目标与评估标准，实现自我管理)。

三、考核是绩效管理的核心

现在看到很多公司在做绩效管理时，主要侧重于考核。前面已经说到，绩效管理的核心价值的目标传导与工作结果比对。也就是说考核是其核心价值之一。但这个价值只能从微观上解决员工工作的客观评定，而“目标传导”的宏观到微观的传导机制对于企业来说显然更重要。在不同的管理基础情况下，可以进行不同侧重点的选择。(当然公司运用考核达到其他目的另当别论)

四、谈绩效管理必谈KPI

KPI是关键指标，大多数是基于职责提取的，计划性指标的目标分解属性不强，不是完整的系统分解;同时各公司的价值导向与管理需求不同，提取的KPI指标也会有差异，有时并不能充分体现绩效管理的功能与价值。人力资源在规划绩效管理时，根据企业管理基础，应该首先选择指标管理的类型：在管理基础比较薄弱时，建议用双向MBO，在管理比较完善时，用BSC，如果人力资源管理者对二种指标的理解都比较精深，建议以BSC为指标设定原理，这样能实现企业经营目标的充要分解与落地。然后设定指标模块及其权重，会同职能部门建立指标库，由职能部门确定每个管理周期的动态指标值，这样即可以实现管控，又可以进行某种程度的放权，实现自我管理。

阻碍管理绩效提升的7大误区 第3篇

这是伪授权赋能，是职场第一神话。

事实上呢？有经验的员工给予的引导、指导、支持越多，新员工就干得越好，每个人都一样。

为什么管理者经常后悔自己过于强势。因为他们已经被伪授权赋能的理念附体。当管理者履行本应履行的管理职责时，员工却经常有意无意地引用同样的伪授权赋能理念，念起紧箍咒，“请不要事无巨细，别拿着显微镜管理我。”

有意思的是，因具有某种欺骗性，很多被认为是管理过细的问题其实是管理乏力。

比如员工没有经过请示就擅作主张。当管理者发现时，员工已经铸成大错，惹下麻烦。这种情况属于员工积极主动完成工作吗？属于。这是否也是显微管理造成的后果？不是。员工不知道自己自由决策的边界，那是因为管理者没有预先告诉他。必须有人极其仔细地告诉员工哪些是他的职权，哪些不是。必须有人一遍又一遍地告诉员工什么是能做的，什么是不能做的。这个人就是管理者。

那么真正的授权赋能管理是什么样呢？如果你想授权赋能给员工，那么你首先得明确员工的权力范围，配以清晰的目标，伴有明确的指引以及具体的完成日期。要持续地与每个下属沟通，明确合适的工作标准和期望——做什么，怎么做。这是领导、管理和监管工作最难的内容，是各级管理者面对的最大难题。在清晰的界限下，下属有权开展工作。那么是否可以说，员工被授予的是有限权力呢？是，但是有限权力在激励员工方面具有同样功效。

二、关于公平：公平之道在于无差别地对待每个人

这个误区是怎么来的？首先，问题出在人力资源部、公平就业机会规章以及法律合规部门。他们厌恶任何法律风险，因此在职场形成一个总括性的默认预设——区别对待员工即违规。

其次，这与政治正确的观念息息相关。政治正确的观念迫使许多人避免涉及人与人之间差别的问题，甚至连显而易见的绩效差别都避免提及。这与对人本主义心理学与人类发展理论的误读有关。

这类误读本质上都持有一个观点——人人都是赢家。这类观点的潜台词是每个人都有着与生俱来的价值，因此我们应该无差别地对待每个人。

事实上呢？并不是每个人都是赢家，我想你的员工中肯定有人这么对你说过。不管员工的行为如何而无差别地对待他们每个人，这绝对是不公平！

错误的公平观导致大多数管理者不愿意奖励员工切切实实的额外努力。我认识许多管理者，他们真的会对员工说：“我真的很感谢你的额外努力与付出，但我不能特别为你做些什么。如果我那么做了，那么我就必须为其他所有人那么做。”结果是低绩效和高绩效员工拿的报酬几乎一样多。报酬这一本来就有限的资源在这种大锅饭中被进一步稀释，高绩效员工的挫折感不断增强。结果，管理者没能给予高绩效员工应得的额外奖励，高绩效员工失去了继续勤奋工作的动力，管理者同时也剥夺了激励员工最重要的工具。

什么是真正的公平？基于他们应得的，也就是基于他们的绩效，为一部分人多做一些，为其他人少做一些。这才是真正的公平。

三、关于好人：成为强势管理者的唯一途径就是要像混球一样行事，但是，我想做个好人

很多管理者像混球一样做事。这并不意味着他们强势，这只意味着他们头脑简单。

事实上呢？管理者真正的善是做他们应做的，帮助员工成功，员工因此更好地服务客户，进而获得更多的报酬。

为什么领导有时要像混球一样做事？因为有些人陶醉于自己的精英地位，自命不凡。这样做给他们带来满足感，这样做让他们感觉自己很重要。这就是校园小霸王在职场的翻版，这么做是不负责任的。

有些领导像混球一样做事纯属渎职：他们其实并不知道实际情况，却做出重要决策。这类领导的表现是除非员工犯了大错，否则一直不给员工辅导反馈。而员工出错后，可怕的后果却强加给员工。这类管理者在错误的时间以错误的方式行使他们作为领导的权力，却一直不在人员管理方面下功夫。

这些没有提供员工成功所需的指导、支持和辅导的管理者真的是善人吗？

事实上，他们只是想摆脱夹在董事会和前线人员之间的困境，想避免由此带来的紧张与不安。因为，他们必须要处理竞争需求、雇主需求和雇员需求三者间的关系。他们拒绝承担与他们权威相伴的责任。这样做不可能有好结果。有问题不处理，问题有时就会演变为灾难，有些时候会毁了一个人的职业生涯。避免成为混蛋的最好方法就是接受你正当的职权，心安理得、正当地行使它。

四、令人挠头的管理沟通：撒手不管实质上是想避免与员工的冲突

大多数管理者发现，与员工就难题、麻烦事进行对话甚至对抗是管理工作中最痛苦的事。大家觉得，强势的管理者需要故意挑起这类冲突，而弱势管理者则能够避免这类冲突。

事实上呢？倒是弱势管理者会让这种冲突不可避免，而强势管理者会让这种冲突很少发生。

无论是管理者还是员工都缺乏就管理问题进行沟通的经验，因此双方在这方面都不擅长。管理者没有讲清楚期望和要求，因此很多此类沟通对员工来讲都显得过于突然。只有当问题不得不处理时才进行这类沟通，因此这类沟通难免让人过于激动。

管理者身处决策圈外，对信息掌握不充分。因为缺乏论据，他们对自己的观点也不自信，在面对员工的反击时也不能很好地回应。

这和你发脾气的情况很像。经过反复考虑后，你决定要解决一些原本放任自流的问题。你召开团队会，庄严宣布：“不许迟到，午休时间减少，我希望大家都要专心工作！”之后，你会把那个快把你气疯的员工叫进办公室，告诉他最好学会守规矩，或直接告诉他：“你被开除了。”回家后，你也许会想：“我履行了管理职责。”第二天，你回到工作岗位，却重新开始了撒手掌柜的老状态。

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在管理方面，“一日游”不好使。如果你总是“一日游”，大家就不会把你的决定当真。人们觉得你不会说到做到。也许你根本就不擅长搞对抗，结果，情况并未因为你的努力而得到改善。也许大家会反攻，并把你击溃。也许大家把你的所作所为当成笑谈，他们从此不再喜欢你。整个事情令人尴尬。经历这一切之后，你想进行管理的努力就会灰飞烟灭。

持久、富有成效的管理就像减肥，是个长期、乏味的过程。这要求你改变自己的行为，而且这种改变要最终形成一种习惯。这方面没有捷径，要经过很长时间才能看到结果。这么做之后，你还会遇到沟通问题，甚至遭遇对抗，但此类问题的数量会大大减少，你也只需在必要时去面对问题。管理需要勇气，成为一个强势的管理者更需要勇气。这不以你的意志为转移，不要害怕有难度的对抗。从现在起，彻底地改变你的行为、角色和你与他人的关系，不要害怕这个冗长、缓慢的过程。如果你没有这个勇气，也许你真的不适合做领导。

五、关于施展空间：管理者之所以强势不起来是因为有很多因素制约着他们

管理者总会跟我说，他们已经尽了最大努力，但规则、程序以及合同等各种条条框框让他们无法施展拳脚。其实，君不见，在同一家公司，在同样的规则、合同下，也有很多管理者战胜了这些挑战，取得了优异成绩。这确实难，但必须迎难而上，因为这也是管理者的工作内容之一。

如何才能在条条框框内或绕开条条框框做好工作？从技术角度讲，我是一名律师。我可以告诉你的是好的律师在面对规则、合同时会做些什么。他们会反复地研究这些规则以及合同，然后应用他们。学习规则然后应用规则。

你可能会担心被投诉？在区别对待员工方面，有很多禁止条款，你不能因为这个、不能因为那个，来区别对待员工。但是，只要你能证明你的奖惩决定是完全基于绩效的，那么就没有人能告倒你。

实际上，你能控制的因素有很多：你的胆量、你的行为以及你的时间。不用他人恩准，你自己就能强势起来。经常地和下属一对一地聊聊他们的工作，这不用别人同意吧。同样，不用别人同意，你就可以集中火力及时消灭小问题，将它们消灭在萌芽状态，也不用别人同意，你就可以奖励那些工作绩效突出的员工。

六、领导者是不是天生的：我没有这个天赋，所以管不好

领导才能真的有天生的吗？当然有。有的人就有远见、有魅力、口才好、主意多而且充满活力。人们希望追随这样的人。但是这些并不能让他们成为好的管理者。而且，有些领导之所以成功是因为他们雇了一大批优秀的管理者，正是这些管理者出色地履行了领导力中重要的组成部分——管理部分的职责。

实际上，情况往往是天才的领导者忽然闯入工作区，打断员工工作，振奋大家的士气，拍拍这个的肩，拍拍那个的背，随性地做几个决定，在员工中提升对其个人的忠诚度，散播各种让人充满希望或充满恐惧的想法……然后就又消失了，留下管理者收拾残局。

“管理”是领导力中平凡但重要的组成部分——指明方向、提供指导、保证员工尽职尽责、处理失败、奖励成功。这些是管理的基本要件，但在现如今的领导力中，却经常不被提及。

如果要让员工做得更多、做得更好（员工也会因此得到的更多），这些要件最为紧要。

七、关于时间：管人？时间不够

这个误区源于以下事实：你一周只有168个小时，却有无数的事情需要花时间处理——除了管理职责外，你还要完成自己的其他工作，履行其他职责，主持和参与五花八门的各种项目……

事实上呢？既然时间是有限的，那么你更没有理由不管人。

千方百计在人员管理方面不花时间的管理者最终还是要花很多时间管人。因为，如果管理者事前不花时间确保一切顺畅，那么总会出错。小错会不断累积，一般情况下，小错不易被关注，直至发展到不得不被关注。到了那个时候，管理者没有别的选择，只能追本溯源，把问题解决掉。在危机情况下，管理者的效率注定不高，这是对时间的进一步浪费。

记住，你花在管理上的时间是“高杠杆时间”。通过管理，你让员工更加投入，更加高效多产。比如，你每花15分钟与员工进行沟通，你就可以让员工数小时甚至数天保持高效。这绝对是一件高投资回报的好事。因此，我称它为“高杠杆时间”。

如果你把时间投入到工作的各个节点，那么这个时间的产出会更高。你会马上看到效果。很快工作就会得到改善，同时，从某种角度讲，你会收获更多时间。

走出“绩效管理”误区的办法 第4篇

一、绩效考核就是对教师的惩罚

【表现】在对待考核的态度与认识方面：把绩效工资制度作为淘汰教师的工具，惩罚教师，克扣工资。

【分析】在很多校长心中都有意无意地把执行绩效工资制度的绩效考核与奖惩划上了等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的教师，升迁、奖励优秀的教师。这样想也不无道理，毕竟对教师进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩教师而设立和存在，它应当成为提升学校整体绩效和教师个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段就陷入了绩效管理的认识误区。

【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调教师与教师之间的比较转向每个教师的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的定位，应该是更多地使学校与教师多方受益、共同发展。对于学校，绩效管理应是学校文化的一部分，其公正、科学的绩效考核，可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于教师，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，应通过绩效考核，使教师正确地认识自己的优势与劣势，及时修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

二、滥用考核模式，考核内容不厌其烦、追求丰富

【表现】在考核内容的选择方面：照抄、照搬同行的考核模式，考核内容不厌其烦、追求丰富，误以为考核内容越丰富，考核的效果就越好。

【分析】不少校长把业绩的好坏与考核内容的丰富与否划上了等号，且追求立竿见影的效果，以为成功经验总能复制，现成的考核方案马上就能派上用场。因此，往往不顾本校实际而照搬其他学校的绩效考核方案，以致内容逐渐堆砌，项目盲目增加。殊不知，管理无定式，学校境况不同，发展态势不同，管理的方法必然各不相同。有些学校出台了一个十几页的绩效考核方案，哪用得着整这么复杂的考核方案呢？连看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？总以为细的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。其实，很多学校的绩效考核走入死胡同就死在方案太丰富上。

【解决办法】根据省里的教师考核法则，结合本学校实际情况，制定出适合自己学校的考核方案。

三、考核定位模糊

【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

【解决办法】首先，明确考核的首要目的是对学校管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检核教师的绩效以及校领导的绩效，并通过结果的反馈实现教师绩效的提升和学校管理的改善。这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的。例如：找出不足，为培训工作提供依据；通过奖励先进，刺激大家积极努力工作等。其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使学校上下都知道考核目的，考核的定位不光校领导要清晰，连基层教师也要主动、及时地宣传，使整个学校在考核的问题上定位趋于一致。这样，考核的效果才会更好。

四、不同职位使用同样指标

【表现】主要表现在一些不同岗位的考核指标趋于一致。

【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位教师工作的流程与职责没有明确的认识。尤其对一线教师、管理人员以及总务人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。

【解决办法】（1）对每门学科的教师进行有效的工作分析，建立完善的学科体系。（2）对不同的学科进行科学的评估，建立公平、公正的学科价值评估体系。

五、考核实施暗箱操作、重考轻改

1. 暗箱操作。

【表现】考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。

【分析】一旦考核变得不公开化，教师的热情必然大打折扣。一方面一些校长害怕与教师进行面对面的绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟教师沟通，教师则不知道自己究竟哪些地方需要改进，哪些地方需要加强。

【解决办法】（1）考评真正做到公平、公正，以客观事实为依据进行给分。（2）进行充分的绩效沟通，使教师知道哪些地方需要改进，哪些方面需要加强；也要了解下属对校长的评分是否有异议等。

2. 重考评，轻改进。

【表现】没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够协调好考核前期与后期的相关工作。

【分析】校领导想当然地以为考核就是打分，忽略了考核结束后工作绩效的提升。

【解决办法】充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接工作。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作的改进方案。

六、考核忽略反馈，考核结果失效

1. 忽略绩效反馈。

【表现】打完分就认为绩效考核结束了。却忽略了与下属进行绩效的反馈。

【分析】把绩效管理当作了绩效考核，没有考虑绩效管理应是一个良性循环过程。

【解决办法】建立完整的绩效管理体系。考核结束，就需要进行相应的反馈，及时告诉对方绩效的成绩，需要改进的地方，以及值得继续发扬的地方。

2. 考核结果失效。

【表现】考核的结果不具备真实性和客观性，比如出现分数扎堆、考核过于主观、对考核标准的理解不一致等现象。

【分析】一方面是考核的标准不客观、未量化，二是没有进行充分的绩效沟通，三是对考核的作用理解不深。

【解决办法】对考核的标准进行考核前的充分沟通，达成一致；考核评估的过程中也遵循客观、公正的原则。

摘要：绩效考核体系应当成为提升学校整体绩效和教师个人绩效的推进器, 而把绩效考核等同于一种奖惩手段, 就陷入了绩效管理的误区。

绩效管理的误区 第5篇

绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。

绩效考核指标设计的“量化”误区 第6篇

关键词：绩效考核指标设计量化误区

在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。

在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。

1 考核指标不能全部量化的原因

1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。

1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。

2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现

误区一：非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

误区二：考核指标越精细越好

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

误区三：财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

误区四：考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

3 过分强调考核指标量化的消极后果

3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。

3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。

4 绩效考核指标设计的原则

尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：

4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。

4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。

4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。

4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。

综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。

参考文献：

[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.

[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.

绩效管理的误区 第7篇

一、绩效管理的作用

绩效管理发生作用的机制是:通过恰当的激励机制,激发研发人员的主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高研发人员能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进研发部门和组织绩效提升;建立激励机制要考虑研发人员成熟度,正激励和负激励要平衡使用,不能走极端;绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致;系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对研发人员的绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节;绩效管理注重研发管理者、HR部门和研发人员的互动和责任共担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励研发人员自我培养开发提高能力素质,进而提升个人和组织绩效。

二、绩效管理的误区

(一)误将绩效考核等同于绩效管理

目前大多数企业研发人员的绩效管理还停留在事后考核阶段,绩效考核仅限于“秋后算账”,开发工作结束以后,再对员工的工作业绩进行评价和衡量,如计划的兑现率、出错率等等,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对考核的态度是谈虎色变。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,企业的研发绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑,一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略,但是再好的战略还需要研发人员的努力去实现。

(二)误将绩效管理视为人力资源部门的事

通常情况下,绩效管理由人力资源部门负责组织,所以其他部门,尤其是研发部门认为绩效管理是HR部门的事情,只是在研发任务完成后,把结果交给人力资源部门进行评价即可。其实,绩效管理不仅仅是一个结果问题,也不仅仅是HR部门的事情,而是需要全体研发人员参与的事情,对整个研发过程的促进和提高。

(三)关键业绩指标空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,而没有根据企业研发的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、人员特性等进行深入分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合具体行业研发特征针对性。由此必然导致考核结果的失真,并且很难获得员工的认同。

(四)公司利益和研发人员利益未能与绩效挂钩

很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、奉献意识等等,着重强调员工对公司的贡献,几乎很少提公司对员工的回馈。同时很多企业的绩效考核结果应用性很差,有的企业考核结果与其他体系毫无关联,使考核流于形式,长此以往,最终导致研发人员对考核的不信任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场”,有的企业则矫枉过正,将考核结果滥加应用,使研发人员对考核心存恐惧,最终导致研发业绩不升反降。

(五)考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时,只关注单个研发人员的业绩好坏,而忽视了对产品开发团队的考核,这是不科学的,从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。

(六)考核指标体系太大

很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式,比如一套完善的KPI体系,光是团队指标就有好几十个,马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞,问题很大,需要加以完善,比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系,但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。

三、正确实施绩效管理的关键

(一)树立先进的考核理念

加强绩效管理的思想宣传,消除和澄清对绩效管理的错误和模糊认识。绩效管理不是为了制造员工间的差距,而是事实求是的发现员工的能力和不足,进行改进和提高。

(二)塑造良好的企业文化

构建健康并且能够适应急剧多变的市场竞争的文化,使绩效管理系统与企业文化相融合,抛弃家族管理体系型的企业文化,建立以制度约束的企业文化、理念引导型企业文化。加强研发人员绩效文化培育,减少企业文化的生产程序,建立学习型组织。

(三)合理设计绩效管理体系

对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解,制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次,明确考核内容与标准,这是一个总体战略演绎分解的过程,也是一个员工行为聚焦战略的过程,是一个互动选择的过程。再次,要选择适宜的绩效评估方法。方法并没有好坏之分,只是侧重点不同,并不是新出现得绩效评估方法就最优,要根据企业的具体研发情况区别对待,选择最适合的方法。最后,要明确绩效管理的动态周期和管理程序,这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

(四)正确认识绩效管理与绩效评价

很多企业将绩效管理交给人力资源部门,理论上没有错误,但在实际实施过程中会产生很多矛盾,而且使绩效流于形式。绩效评价是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。

(五)有效的构建绩效管理与激励机制

首先企业的薪资结构在满足保证企业研发组织结构稳定性的需求外,须包含动态内容,并能灵活地响应企业与研发人员绩效的变化。其次,企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联,使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径,使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后,在绩效管理过程中,适时的要树立绩效突出研发人员的典型,通过建立标杆和榜样,为绩效管理提供一个明确的导向。

(六)研发部门负责人参于绩效管理

绩效管理通常归于人力资源部门,但对研发人员的绩效管理与研发部门领导有着密不可分的关系。要建立研发人员的绩效管理,人力资源部必须获得研发部门相应领导的参与和支持,甚至让他们作为主导,使他们成为绩效管理的动力的源泉。

四、结束语

综上所述,为了增强企业的创新能力,设计合适的绩效管理体系,激发研发人员的工作热情,是竞争激烈的市场环境下的必由之路。根据国内外公司在绩效管理方面的实践经验,通过制定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及改进等步骤的不断循环,促使研发人员在其职业生涯中不断进步,挖掘出研发人员的潜力,提高他们的绩效,并将员工的个人目标与企业战略结合在一起,提高公司的整体绩效。

参考文献

[1]方少华,胡颖颖.绩效管理咨询[M].北京:机械工业出版社,2007

[2]吴绍琪,向颖晖.企业研发人员绩效管理现状分析与对策探讨策[J].科技与管理,2007(5)

绩效管理误区分析 第8篇

1 误区一:绩效管理就是考核

很多人认为绩效管理就是每月、每季、每年的例行的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择, 其实这是一个非常错误的认识, 这些仅仅是绩效考核的具体流程, 而非绩效管理的本质。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中, 经理与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。而绩效管理是一个完整的系统包括:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分, 绩效考核只是这个系统中的一部分;绩效管理始于绩效计划, 历经绩效实施、绩效考核、绩效总结、终于绩效开发, 而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而, 绩效管理是一个不断提升的闭环。此外, 绩效管理具有前瞻性, 能帮助企业和经理前瞻性地看待问题, 有效规划企业和员工的未来发展, 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果, 不具备前瞻性;绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法, 而绩效考核只是考核一个手段。

2 误区二:绩效管理沟通不彻底、不连续

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分 (如下图所示) 。这四个部分是一个整体, 不能人为地把它们割裂开来。

总而言之, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队, 更何况, 在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。在执行过程中随时保持沟通和反馈, 让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等, 被考核者也乐于提供资源支持, 这样不仅可以激发员工的信心和斗志, 也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来, 绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

3 误区三:绩效管理是人力资源管理部门的事情

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情, 由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然, 人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任, 但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中, 各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色?

(1) 总经理:

赞助, 支持, 推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是, 绩效管理是企业的“一把手工程”, 没有总经理的支持, 绩效管理是不可能获得成功的。

(2) 人力资源部经理:

设计绩效管理实施方案, 提供有关绩效管理的咨询, 组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家, 在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色, 是教练而非球员。

(3) 直线部门经理:

执行绩效管理方案, 并对员工的绩效提高进行指导, 同时对员工的绩效水平进行反馈。

(4) 员工:

绩效管理的主人, 拥有绩效并产生绩效。应该说, 企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与, 绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”, 科学的绩效管理更是无从谈起。

因此, 让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色, 是我们实施绩效管理的最起码的基础, 离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”, 不见其“实”。

4 误区四:绩效考核就是优胜劣汰

不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化, 对于他们来说, “绩效管理=考核=打分=罚款=走人”, 即通过考核对员工的绩效打分, 然后把绩效分数机械地同薪酬, 特别是员工的月度、季度、年度奖金挂钩, 要不就淘汰掉业绩差的后三名。但事实上绩效管理还有更多的工作要做, 具体来说有以下几个方面:

(1) 在绩效观察的过程中, 要注意下属是否能够顺利完成预定的工作, 是否具备完成任务所必需的资源, 是否需要上司的帮助;

(2) 在绩效诊断时, 找出下属做的比较好的方面和需要改进地方;

(3) 找出下属没有完成预定目标的原因, 主观还是客观要具体分析;

(4) 下属是否具备完成任务所需的知识和技能, 如果没有, 应提供培训, 辅导;

(5) 在人力资源配置过程中, 是否注意到量才适用, 人尽其才;

(6) 下属的优势和潜力有没被充分挖掘与调动?怎样创造一个实干的团队氛围, 怎样激励下属。

武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中, 绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断, 变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系, 考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言, 绩效管理是企业文化的一部分, 公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构, 提升整体业绩, 对于员工来说, 绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境, 通过绩效考核, 使员工正确地认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

5 误区五:绩效指标过多过杂

考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多。企业要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标, 根据其对个人以及团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理目标是确保员工做正确的事情, 过多的考核指标只会分散关注重点, 使得员工“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说, 面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本, 分散自己的注意力, 降低自己的效率。所以, 企业应根据“二八原理”, 找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标。

参考文献

[1][美]雷蒙德.A.诺伊, 刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2][美]洛丝特.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2000.

绩效管理的误区 第9篇

一、企业绩效管理存在的主要误区

(一) 绩效管理与企业战略脱节

不少公司的绩效指标的设计仅简单围绕各岗位的工作职责展开, 却忽略了组织的战略目标。搭建一个企业战略、年度经营计划、年度财务预算、绩效管理一体化的管理体系才有可能推动企业业绩的稳步提升。其中, 企业战略也绝不是一句空话, 企业应结合所在行业的竞争环境、机会与威胁、公司在产业链上的核心竞争力, 提出明晰的竞争战略和愿景规划, 再依据战略的分步实施计划和企业的经营现状召集各部门主管反复沟通讨论提出具体的、可实施的年度经营计划和年度各项费用的财务预算控制目标。唯有如此, 才具备绩效管理实施的基础。在具体的绩效指标设计上, 著名专家学者卡普兰和诺顿创作的BSC-平衡计分卡是一套优秀的战略执行检视工具, 人力资源同行可借鉴这套工具的思路来设计绩效指标体系。BSC-平衡计分卡从财务、客户期望、内部流程、学习成长4个维度帮助企业梳理从公司层面、部门层面、岗位层面分3个层次去解析如何将企业战略、年度预算与经营目标为原点逐步解析形成具体的关键经营举措和可实施的行动计划。

(二) 企业绩效考核指标没有突出重点

不少企业在借鉴使用平衡计分卡设计绩效指标时希望“全面”, 于是竭尽全力从前述的BSC的4个维度中一定要找到相应的指标, 认为与该岗位沾边的事项都要抓指标, 更有甚者在BSC体系之外将企业的行政考评 (劳动纪律、现场卫生、计划生育) 等指标也纳入指标体系, 认为这样才有完整性。其结果是考核重点不突出, KPI (关键绩效指标) 的“K (关键) ”被严重稀释。例如:某企业的销售总监年度最核心的任务是快速拓展业务区域, 提高销额, 提升企业在竞争市场的地位。但企业给他 (她) 制定了一套“完整”的考核指标, 从销额、费用、毛利、客户满意度、员工培训完成率、销售信息化建设各个维度“面面俱到”, 单每一个指标看似乎与其职责密切相关, 但结果是这位销售总监顾此失彼、精疲力竭, 或抓住容易达成的指标, 保证考核总分, 忘记了自己的使命。

(三) 将绩效管理等同于绩效考核

绩效考核只是打分和发奖金的手段。有一些主管担心因为奖金发放所招致的人际关系矛盾冲突, 于是在考核上采取“轮流坐桩”、“平均分布”的对策, 致使绩效沦为发奖金的名义工具。实际上完整的绩效管理应非常重视沟通所起的作用, 绩效管理的全过程是一个PDCA的管理循环, 分为P-绩效计划, D-绩效辅导施, C-绩效考核, A绩效激励4个阶段, 绩效考核仅仅是其中的一个环节。作为绩效管理起点的绩效计划阶段, 一方面管理者向员工清晰传达组织的经营计划与管理标;一方面, 双方需要充分沟通, 讨论确定出员工在考核期内应该完成什么工作、如何将工作完成和衡量工作成功的标志是什么。而在绩效考核后, 需要有一个主管对员工的绩效情况进行面谈沟通反馈的环节。通过绩效面谈可以使员工参与到绩效评价中, 提高员工对绩效管理制度的满意度。

(四) 绩效考核指标在财务结果指标与过程指标的选择错误

在平衡计分卡理论中, 财务指标能直接有效的体现企业的经营结果, 但财务指标有滞后性, 反映的企业在过去一段周期内的经营结果;

而过程指标能阶段性描述绩效实施过程中的状态, 过程指标属于先行性指标。有的中小企业领导误读了平衡计分卡的理论, 狂热追逐过程指标, 认为抓住了过程的正确性必然会结出期待的果实, 忽略了财务指标的价值。因此, 对中小型企业, 在还未实施相对完善的信息化系统时, 请不要忽略财务指标的考核管理, 不要忽略过程与结果的平衡, 否则达不到考核的目的, 反而会伤害到原有的管理和组织中员工的感情与组织氛围。人力资源部人员应该全面学习了解绩效管理体系的设计理念与方法, 把握绩效管理的精髓, 从而引导企业的中高层管理者正确认识推动绩效管理的意义、流程、方法、要点, 使绩效管理成为企业管理中实效有用的管理工具。

二、企业绩效管理改进和完善对策

(一) 加强企业的战略、目标在绩效管理中的导向

企业战略是企业在市场经济条件下, 总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上, 为谋求生存和发展而作出的中长期、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现, 决定了企业的目标和关键政策, 是企业制定中长期发展计划的依据。因此绩效管理必须以企业战略为导向, 坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织的战略、目标及文化达成高度的一致性, 有助于员工对绩效管理形成认识上的统一。

(二) 加强考核过程、考核结果的绩效面谈

考核结果做出以后, 要及时进行考核面谈。管理者进行绩效面谈时:一是要准备充分。既要了解员工性格特点, 又要对有关数据、资料准备充分, 用准确的数据、事实来证明自己的观点, 提高说服力。二是要多问少讲。应该给下属充分表达机会, 引导员工说出对工作中存在问题的看法, 让员工自己思考和解决问题。这样做, 一方面便于了解员工的想法, 更好进行沟通;另一方面便于发现员工的问题, 对其表扬, 有助于树立员工的信心。三是要谈具体, 避一般。无论批评和表扬, 都针对员工的具体行为或事实反馈, 避免做泛泛的, 抽象的一般评价。

(三) 加强考核人员的培训

企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员, 他们负责领导和指导绩效考核工作, 审查通过或修改考核标准, 审查考核结果, 处理投诉案件, 纠正考核中的偏差, 改进考核工作, 但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化, 考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长, 既有技术专长的人, 也有管理专长的人, 专长互补, 从不同方面不同角度全面考核员工工作, 对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数, 赋予主管较高的权重系数, 加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训, 是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。

(四) 加强绩效管理系统的建立

科学的绩效管理系统一个系统工程, 是以目标为导向, 将企业将要达到的战略目标层层分解, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析。其重点要解决如何能够达到目标, 为何有些工作没做好, 应该如何改善才能做得更好、实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括如下几部分:

1. 绩效计划。

即主管与员工合作, 就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程, 它是整个绩效管理体系中最基本的环节, 也是必不可少的环节。

2. 持续的绩效沟通。

即主管与员工共同工作, 以分亨信息过程。绩效管理是一种双向的交互过程。而这种交互沟通必须贯穿于绩效的整个过程, 这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3. 绩效考核。

纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。此时, 主管已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价, 运用数据、事实来证明。

4. 绩效诊断与绩效改进。

正确地进行绩效管理, 关键不在考核本身, 而在于企业管理部门如何综合分析考核的资料, 并将之作为绩效改进的一个切入点, 这才是最有价值和最有积极意义的, 这也就是绩效诊断与改进。

参考文献

[1]黄开铭.浅析企业绩效管理的误区及应对策略[J].科技经济市场, 2009, (5) .

绩效管理的误区 第10篇

1 绩效考核概述

绩效考核又叫绩效考评、绩效评价或绩效评估, 是一种员工评价制度。绩效考核是通过采用一些方法, 对员工在职务上的工作行为和工作效果进行评定和测量, 考核、测定和评估员工的工作现状和结果, 它是一种测量过程, 即应用过去制定的标准, 并根据员工的职务说明, 对员工一段确定期限内对组织的贡献进行比较和评价的一个过程。

2 绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

在当前企业的发展和成功上, 有效的人力资源管理已经成为其战略性选择。绩效考核在人力资源管理过程中作为人力资源管理的重要组成部分, 提供确切的基础信息给人力资源管理的各项主要环节, 换而言之, 绩效考核人力资源管理的有效保障。绩效考核在人力资源管理的作用主要有如下几个方面:

2.1 绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核, 可以综合评价每个员工的工作情况, 对每个员工的能力、专长、态度和工作都有所了解, 这样就可以安排其在合适的岗位, 从而实现资源的优化配置。

2.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

员工的工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等工作信息只有通过绩效考核才能有所了解, 人力资源管理工作中对人员的任用就可以以这些绩效考核的结果作为依据, 通过绩效考核, 还可以充分调动员工的工作积极性。例如, 通过考核结果, 若员工绩效优秀且发展潜力较大时, 就可以对其给予晋升, 这样既可以发挥其才能, 又使得组织的竞争力得以增强;若员工业绩不良, 有可能是由于其素质和能力与现任岗位不相匹配, 这时就要对岗位进行调动和重新安排, 这样既可以发挥其长处, 还能为企业创造更好的业绩。

2.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

公平与效率两大原则是现代管理中薪酬分配所要遵循的原则, 决定员工报酬的重要依据就为绩效考核结果, 因此, 要根据员工的绩效和工资表现来进行薪资分配和调整。

3 绩效考核在企业人力资源管理中的误区

3.1 对绩效考核的作用认识不到位, 结果为了考核而考核, 绩效考核流于形式

由于一些企业对绩效考核认识不到位, 将绩效考核看作年度工作任务, 或是看作上级、领导分派的工作, 或是被看作人力资源管理部门的事, 甚至一些较为落后的企业中的有关人员担心“拔出萝卜带出泥”, 因此, 使得企业绩效考核流于形式, 多为敷衍塞责和走过场的情况, 从而无法真正发挥出绩效考核的效果。

3.2 过于重视绩效考核结果, 职工的能力完全以绩效考核来进行衡量

绩效考核并不能完全作为考核员工工作能力和业绩的惟一依据, 它只能作为参考依据之一, 因为员工的能力高低与业绩好坏, 既有内部因素, 也有外部因素, 若员工的工资奖金分配、职务升降以绩效考核的结果作为惟一标准, 就必然会有失偏颇。例如, 某员工得不到相关员工的配合, 或某员工遇到的问题上级管理部门不能很好解决, 则该员工的能力就必然难以正常发挥, 其业绩也自然会受到相应的影响。

3.3 制定考核标准时生搬硬套, 偏离本企业实情

参照上级单位或教科书的考核标准来制定绩效考核标准是企业的通常做法。由于上级单位的管理人员只是从一种宏观的角度进行绩效考核标准的制定, 对于企业部门和基层的具体情况并不是很了解, 且教科书上的考核标准也只是通常通用的范本, 如果在制定考核标准时生搬硬套, 其制定出来的绩效考核的内容、方法、指标也是偏离了本企业的实情。

3.4 重数字, 重结果, 轻过程, 淡合作, 难以发现影响工作正常开展的问题

一些企业以任务指标作为绩效考核标准的重点, 过分看重任务指标, 对于影响任务完成中的有利因素和不利因素、个人因素和外部因素完全被忽视了, 这也就使得“德、能、勤、绩”脱离了工作的关系。同时, 因任务直接与业务部门挂钩, 而其他管理部门的工作弹性较大, 不能单以量化来进行考核, 否则, 不但容易使业务部门及员工的工作积极性被挫伤, 也会造成一些管理部门员工的态度过渡冷漠, 对于解决制约业务部门工作开展的问题漠不关心。

3.5 没有安排合适人员进行考核工作, 致使考核结果出现偏差

尽管绩效考核是人力资源部门的工作之一, 但由于人力资源部门人员有限、考核对象多、考核时间集中, 监考人员通常就要从其他部门调取, 然而, 挑选企业的重要人物参与考核是领导的通常做法, 这就导致了考核时出现宽严不一的现象, 甚至发生请客送礼等不正之风。

4 避免绩效考核出现误区的对策

4.1 考核标准的制定要客观、明确

绩效考核的基础为考核内容, 因此, 专业人员及业务人员要以不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况作为依据, 进行考核内容的研究和制定。在绩效考核过程中, 要尽可能地采用客观的考核标准, 且该标准要与工作密切联系。此外, 考核标准一定要明确, 即要清楚地表达考核标准的含义, 不允许有歧义, 对同一类被考核者所使用的考核方法要相同。绩效考核的客观性主要表现在:一是可量化、可实际观察的测量指标要作为考核的主要指标;二是考核的内容指标在确定时, 要结合企业的实际特点, 针对企业实际情况建立有针对性的、切实使用的指标体系;三是在考核工作过程中, 必须要以充分的事实材料作为每一项考核结果的依据。这样就可以减少或避免问题的产生。

4.2 考核方法的选择要科学合理

要以考核的内容和对象作为依据, 来选择不同的考核方法。所选择的方法在考核中要具有较高的信度和效度, 能将不同员工的工作情况公平地区分出来。通常可选择的方法有:工作记录法、配对比较法、3标尺法、60度考核法、序列法、行为锚定法、强制分配法、要素评定法、关键业绩指标法、目标管理法等。

4.3 选择适合的考核人员, 并对其进行必要的培训

在进行绩效考核过程中, 人力资源部门不仅要对考核工作的组织与策划工作进行负责, 同时也要对实际的操作负责, 这样或多或少会使考核工作的效率与效果受到影响。因此, 要由能够直接观察到员工工作情况的主管, 或者由对员工工作表现最为了解的人来负责绩效考核工作。通常员工的直线经理是绩效考核的主要责任人。然而, 对下属的所有工作直线经理不可能全部了解。因此, 考核者不仅包括直线经理, 考核对象的同事、下属及其本人也可以作为考核者。

4.4 公开考核过程和考核结果

为满足考核工作民主化和组织管理科学化的客观要求, 绩效考核结果就必须要公开公示。做出考核评价后, 考核面谈要尽快进行, 由上级对下级分层进行, 并向员工反馈其考核的结果, 要让员工对自己的业绩状况和考核结果都有所了解, 这样也便于管理者对下级的管理。

5 结语

总之, 人力资源作为企业重要组成部分, 其中绩效考核又是人力资源管理中核心部分。因此, 要进一步整体了解绩效考核工作, 客观分析并总结企业绩效考核中所存在的误区, 并结合企业具体情况进行有针对性、及时准确地选择适当的方法和技术手段来消除各种误区, 从而使得人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用得以充分发挥, 最终实现企业的持续、健康、和谐发展。

参考文献

[1]何玲.论现代人力资源管理中的绩效考核[N].珠海特区报, 2008-4-10.

[2]曹红月.人力资源管理理论和实务[M].北京:对外经济贸易大学, 2005.

绩效管理的误区 第11篇

【关键词】绩效考核；误区；沟通；策略

一、企业绩效考核概述

1.绩效考核内涵

绩效考核是指企业利用定性、定量指标对员工绩效完成情况进行评价，并对绩效考核结果进行分析，对员工未来的绩效行为进行正面引导的一个过程。作为绩效管理的重要环节，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用，其本质上就是一种过程管理，通过将企业战略目标进行层层分解，督促员工完成自己的绩效任务，从而帮助企业实现发展目标。

2.绩效考核意义

绩效考核对于企业的重要意义集中在两个方面：一方面对于员工所取得成绩通过评价进行把握，依据考核结果进行奖惩，从而激励员工更加努力的去提升自身的绩效，获得更多的奖励；另一方面通过绩效考核可以发现员工绩效任务完成能力方面的不足，继而制定相应的改进措施，帮助员工提升绩效任务完成能力，实现其绩效水平的不断提升。

二、企业绩效考核误区

1.考核流于形式

绩效考核流于形式的情况非常突出，绩效考核就是走个过场，考核结果大家都一样，优秀名额大家轮流坐庄等等，这就会导致绩效考核在敦促员工绩效改善方面的作用大打折扣。在绩效考核流于形式的情况下，没有员工会重视绩效考核工作，绩效考核成为了企业管理领域的“鸡肋”，成为了一项费时费工却没有意义的工作。

2.考核目的单一

绩效考核目的单一这样一个误区会极大的影响绩效考核作用的发挥。不少企业简单地认为绩效考核就是为企业薪酬分配提供依据，但是忽视了绩效考核在员工绩效改进、员工培训、管理优化等方面的目的，从而使得绩效考核在上述工作改进方面的作用不够明显。

3.考核要量化

考核量化在很多企业备受推崇，量化考核固然有其优点，但是员工绩效本身具有多维性，有的方面可以量化，有的方面不能够量化，如果绩效考核陷入了一个为了量化而量化的误区，将那些不应该量化的内容进行量化，则必然会导致绩效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企业将绩效考核当成是末位淘汰的工具，企业依据考核成绩对员工进行排队，那些绩效完情况排名靠后的员工被淘汰。只要考核，总有人排名垫底，久而久之，就会搞得员工人人自危，无心工作，员工忠诚度不断下降，从而影响到企业的健康发展。

5.考核无沟通

不少企业在绩效考核中，对于沟通反馈的重要性没有一个正确的认识，片面认为绩效考核就是考核者对于被考核者的绩效进行客观评价即可，没有必要在考核之前、之中、之后进行必要的沟通，而绩效考核实践证明，在没有充分沟通的情况之下，会导致员工对于考核的支持不够，会更倾向于认为绩效考核就是“找茬”、绩效考核不够公平等等，影响到这一工作的顺利开展。

三、解决绩效考核误区策略

1.提升考核实效性

企业绩效考核工作一定要提升实效性，避免这一工作流于形式，既然投入了时间、精力来做绩效考核工作，就必须要做好这一工作，确保绩效考核的目的能够达成。绩效考核工作一定要做到公开公平，实事求是的去评价每一个员工的真实绩效水平，并根据员工的绩效进行奖惩，绝对不搞大锅饭平均主义，更不能将考核者的主观喜好夹杂到绩效考核中去，影响到绩效考核的公平性。

2.考核目的多元化

从绩效考核的目的来看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，从而更好地发挥绩效考核作用，企业绩效考核的目的除了根据绩效考核结果进行员工薪酬分配之外，还包括为企业培训方案优化提供指导，为员工职业发展提供信息等等，唯有如此，才可以实现绩效考核效用的最大化。

3.考核定性与定量结合

绩效考核需要做到定性考核以及定量考核之间的有效配合，能够量化的绩效就量化，不能够量化的绩效也没有必要非去量化，这样可以更加精准的来衡量员工的绩效。举例而言，员工业绩方面的指标就可以定量考核，而工作态度、行为方面的指标则需要定性考核。当然定性考核与定量考核的结合对于考核者来说是一个很大的考验，需要考核者处理好不同指标之间权重设置。

4.避免末位淘汰

绩效考核的最终目的就是为了提升企业的整体绩效水平，因此末位淘汰仅仅就是一个惩罚性措施，而不是根本目的。企业绩效考核工作的开展需要将重心放在发现员工绩效完成能力不足方面，更多地采用激励措施来强化员工完成绩效的努力。所以，企业绩效考核方面，一定要尽量少用或者不用末位淘汰这种管理手段，避免员工因为长时间存在压迫感、危机感而出现职业倦怠或者主动离职。

5.加强考核沟通

绩效沟通要贯穿绩效考核全过程，在绩效考核开始之前，通过沟通让员工了解绩效考核的目的、考核标准、考核方法、考核流程等内容，争取员工对于绩效考核工作的支持。在绩效考核之时，通过沟通让绩效考核计划得以顺利推进，及时解决绩效考核中出现的一些问题。在绩效考核结果出来之后，通过沟通让员工对于绩效结果进行申诉，结果有偏差就进行调整，从而增强员工对于绩效结果的认可。

参考文献：

[1]罗建强.企业绩效考核误区与对策[J].人力资源管理，2012（07）.

[2]李霞.浅析企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国商论，2016（02）.

绩效管理的误区 第12篇

关键词：中小企业,绩效管理,绩效考核

绩效管理已成为企业内部熟知的一个名词,大企业由于有专业人力资源师以及专业人力资源管理平台,对绩效管理的解读及操作比较合理,但是在各中小企业,对绩效管理的认知上还存在着很大的问题。基层员工因为不了解什么是绩效管理,认为绩效管理就是要在其头上高悬“利剑”而中高层管理者也不了解什么是绩效管理,认为绩效管理就是绩效考核,是他们控制下级的一种工具。因此探讨中小企业的绩效管理显得很有必要。

一、中小企业绩效管理的误区

(一)理论上的误区

将绩效管理和绩效考核混为一谈。绩效管理是上下级之间通过沟通达成一致的绩效目标,最终通过一系列手段去提升员工绩效的一整套程序,而绩效考核只是绩效管理的一个步骤,绩效管理贯穿始终,绩效考核只在某个特定时期出现。

现实中很多企业实行的所谓绩效管理只是孤立的、不完善的绩效评估而已。在中小企业中如何建设一套综合的、连贯的、有灵活性的绩效管理体系模型,是在今后的市场竞争中决定成败的一个重要方面,也是全面提高中小企业管理水平的重要手段。

(二)考核指标上的误区

1. 不同考核对象的考核指标区分不明。

很多中小企业在绩效考核时为方便起见,采用统一考核指标及考核方式、考核周期。这种一刀切的方式确实省时省力,但众所周知企业内部员工可以根据不同的标准划分为不同的群体或阶层,从纵向看有高层、中层和基层的区别,从横向看有各个职能部门的区别,甚至在同一部门内部也因分工不同而存在很大差异,因此在设计绩效考核指标以及考核标准、考核周期、考核方式时都应因人而异因地制宜。同时,在绩效考核时还要注意即使是同一考核指标,也可能因为考核对象的不同而设计不同权重。

2. 关键考核指标和干扰指标难以厘清。

中小企业一般在设计考核指标时简单照搬同行业甚至是不同行业的考核指标,而不去结合自身实际情况考虑哪些指标才是衡量本企业工作业绩好坏的关键。哲学中说事物是普遍联系的,人力资源工作同样如此。一项工作成功与否跟众多因素都有千丝万缕的联系,如若每项因素都列为考核指标,势必会给绩效考核工作增加难度,同时也影响考核结果的准确度。

3. 考核标准不能量化。

由于大多数中小企业还处于人治阶段,制度管理不完善,所以在制定考核标准时也往往存在人情观,即便制定了绩效考核制度和考核指标,但是在考核标准的规定上过于宽泛以致模棱两可,导致绩效考核无法真正得到客观结果。

(三)考核结果运用上的误区

中小企业受自身实力和规模的影响,把考核结果真正运用到薪酬和晋升上还存在一定难度,同时中小企业受制于自己在人才市场的影响力和人员招聘所需的人力财力,即便有考核不合格的人才也不敢轻易开除。所有这些都导致绩效考核的作用无法体现。

(四)考核主体的主观判断误区

如近因效应、晕轮效应、首因效应、宽大化倾向、对比效应等。

二、中小企业克服误区的措施

(一)从思想认识上

帮助员工正确认识绩效管理和绩效考核,形成人人参与绩效管理的文化。同时,应帮助员工正确认识绩效考核的目的,消除员工对绩效考核的排斥和对考核主体的敌视。

(二)从绩效管理流程上

1. 绩效计划。

这一阶段主要是通过上级和员工共同讨论,确定员工的绩效考核目标和绩效考核周期。对企业战略的良好把控,是绩效目标形成的前提。绩效目标又进一步分解为绩效指标和绩效标准。要注意的是,在制定绩效目标和标准时,上下级之间要持续沟通,要让契约双方都明了绩效计划的内容及形成过程,并通过让双方了解绩效结果所带来的好处,从而形成绩效管理体系中的激励点。

在这一阶段,绩效指标的确定可以说是整个绩效管理的重中之重。绩效指标的设计思路有四种,依据组织结构分解而建立的KPI体系。依据内部流程分解而建立的KPI体系。依据平衡计分卡建立的KPI体系。依据基准标杆建立的KPI体系。目前依据平衡计分卡思想建立关键考核指标是流行趋势。第一步,它以主要业务流程输出为基础,在业务层面建立起监控指标库,选取重点指标作为后备的考核指标。同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系,对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定;并建立起绩效指标监控机制。第二步,在监控过程中完善各项指标,同时根据各部门的主要业务流程,从指标库中选取关键绩效指标KPI,根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。第三步,根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。

这种规范化的绩效考核指标设计工具及流程能够很好地解决考核指标缺乏针对性和考核标准不具体的问题。

2. 绩效实施。

这一阶段主要是在实施过程中的跟踪辅导和考核。绩效跟踪在绩效管理中往往容易被忽视,但绩效跟踪却是帮助员工改善绩效达到绩效管理目标不容忽视的一环。

考核指标和考核标准确定以后,绩效考核的主要着力点应放在评估数据来源的确定、评估量表固化或灵活的选取、评估方法的选择上,这是考验人力资源工作者管理经验和技术水平的地方。总之,不论是主观的还是客观的考核方法,在实践中都不应拘泥于其中一种,应该根据考核目标将多种方法结合起来运用。

3. 绩效反馈及结果运用。

及时有效的绩效反债决定着我们的绩效管理体系所追求的提升这一目标能否成功。绩效面谈时绩效反馈最有效的形式,对于中小企业来讲,绩效面谈改进表比绩效评估表更能达到提升员工绩效的效果。

在考核结果运用上,中小企业应尽量创造条件,将考核结果同薪酬、晋升及奖惩结合起来。考虑到前面提到的中小企业在这方面的局限性,除将考核结果同物质激励相结合外,企业还应开发更多的非物质激励方式,以达到成本最小效用最大的效果。

(三)从人力资源管理其他职能配套上

人力资源各项职能是相互联系的,要想做好绩效管理工作,人力资源管理各项职能都要发挥作用。首先要做好扎实的工作分析和工作评价;其次要建立起绩效管理培训体系,提高绩效管理意识和水平;建立相应的员工跟踪反馈机制。

参考文献

[1]葛玉辉.人力资源管理(第2版).北京:清华大学出版社,2009

[2]刘莘,张海莲.浅析中小企业绩效管理系统的现状及原因.经济师,2005(8)