华为目标管理法读后感（精选6篇）

华为目标管理法读后感 第1篇

《华为目标管理法》读后感

最近读了《华为目标管理法》这本书，里面的内容让我了解了一个成功企业的管理法则，也让我懂得了目标的实现不仅仅是靠记下来，照做就行，它需要管理，需要不断的修正。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单的依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉制定措施完成目标。这里《华为目标管理法》就提供了很好地方法：一是让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；二是使个人、团队业务和公司的目标密切结合；三是提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；四是提高员工与管理人员之间的对话质量；五是增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；六是在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间的发展最佳的契合点。

书里说：很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。出现这种情况的原因很可能在于他们提出的目标没有经过仔细研究与分析，比如有些目标或者方针政策是领导者私底下制定的，根本没有经过认真分析和讨论，各种理论和计划漏洞百出。这些领导根本不重视讨论，而且行事草率，凡事想也不想就开始行动，最终由于缺乏理论方针尤其是正确的理论方针的支持，导致行动陷入困境，以致很多工作最后都成了无用功。

所以，作为一名公司中层管理人员，一方面是公司决策部署的第一执行人，另一方面也是部门的负责人，所以只有目标明确和可行，自己有努力的方向和率先垂范的动力，才能把各项生产任务落实到位，把生产作业组织得力。在以后的工作中要做到以下几点：

第一，时刻记住目标。目标使人产生积极的心态，有了目标，工作和生活就有了奔头，人就有了激情，有了乐观和坚持的心态。自己的目标要紧跟公司、部门的整体目标，要牢记目标和工作进度安排，并加强自我控制，努力完成目标。

第二，努力完成工作。有目标的工作往往意味着有压力。根据管理学大师彼得.德鲁克先生的化，不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。努力完成该做的事，才能做好你想做的事。努力工作是我们最应具备的素质，不仅要认真制定和完成工作目标，同时对未列入目标的工作也要用心去做。

第三，加强沟通，确保目标顺利实现。人与人之间最宝贵的是真诚、信任、尊重，而这一切的桥梁就是沟通。在目标设定和执行阶段都要加强上下左右沟通，及时发现问题，调整目标，并解决新出现的问题，保证工作的顺利进行。

华为目标管理法读后感 第2篇

在没有读《华为时间管理课程》之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在IT软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完《华为时间管理课程》之后，感触华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不可分的。

华为时间管理课程内容

该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感触和影响的地方（如下图：）

以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。

自我实践 运用时间管理

《华为时间管理》课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理„

下面是我自己看完该课程的一些观点和看法：

“了解 时间的概念”

“了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念，并且引起了我注意。

在了解到时间的特性，特别是“它毫无弹性”，“一天有24小时，折合8.64万秒 永远固定不变”，并且它不会堆砌，用一秒是一秒，而不可失而复得。且“8.64”万秒这个数字对我印象很深，大多数人不会在意每天的时间是如何的浪费，而是考虑时间是如何打发。更不会去计算一天的时间具体是多少秒。当作者真真正正的计算出一天的时间是8.64万秒的时候，是非常巨大和震撼人心的，一天有这么多时间，都在我们指尖滑过，而我却没有真正的意识到时间的流逝。

作者用每天银行打款到自己账户8.64万，一天爱怎么花就怎么花，但是不能堆砌到第二天，且第二天又有8.64万到你的账户，这个例子形象的说明了时间，以及时间重要的特性。

让时间管理 住进我的意识

往往最单纯和幼稚的想法是认为“时间管理就是管理时间”，这也是我常常的误区。所谓时间管理，按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何 减少 时间浪费，以便 有效地 完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。

要让“时间管理”成为我们的意识，我们就必须明白和深刻领会“时间的浪费”，其是指对 目标 毫无贡献的时间消耗。作者对时间浪费突出重点是目标，也说明“目标”是我们对时间管理的重要标准之一。

控制欲望（摒弃陋习）调整心态 自我约束 进行理解

如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目的各种追逐„让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“抱怨”的负能量，在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情变得力不从心。

调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。从我个人经验来看，控制自己欲望（特别是惰性），调整良好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。

持之以恒 形成习惯

还记得 09年阅读的畅销书《不抱怨的世界》，该书中提到一个人要想改掉旧习惯形成新习惯，是一个很难且漫长的过程。书中为了让人彻底摆脱“抱怨的情绪”，运用紫色手环的力量，来达到“无意识有能”阶段。

故此，要想达到真正运用“时间管理”科学的方法，以及摈弃陋习，持之以恒，形成一种习惯，我们必须从“无意识无能”到“有意识无能”再到“有意识有能”最后到“无意识有能”阶段。

要想真正切实的应用“时间管理”，首先，必须要有良好的心态且依照作者所列出的时间使用清单表，来分析自身使用时间的方式和目和状况，做到持之以恒。

自我测验

习惯性拖延商数测试：分数：22日期：（2013-10-7）结果：有拖延的毛病，但不严重 急迫性指数测验：分数：28日期：（2013-10-7）结果：强烈急迫心态

附，课程经典语句：

事半功倍：在少数 重要 问题上 运用20%时间达到80%的成效

事倍功半：80%的时间 花费在 琐碎的事情上 却达仅达到了 20%的成效

巴列特定律：总结果的80% 是由总消耗时间 中的20% 所形成的逃避现实 往往 比观察和解释我们行为 要容易的多

昨天 是一张 已被注销的支票（8.64万）明天是一张 尚未到期的本票今天则是随时可用的现金

成功 完全是一种 个人现象 只有你 所完成的事情 和你的 价值观相符，你才会 觉得成功

华为:新战略成就高目标 第3篇

6月18日, 华为高管在深圳首次披露, “今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%, 占总员工数的36%, 下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整, 预计工资涨幅5%-10%。”

曾以“狼性”文化著称的华为, 已经走过了市场的初期拓展阶段, 在向1000亿美元级公司迈进的过程中, 对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。据称, 华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右, 不比国际厂商低。

一个鲜为人知的事实是, 早在2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时, 苹果也刚推出i Phone一年半。

如果当初的华为有足够超前的眼光, 那今天的市场格局会不会完全不同?

今天的华为, 仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展史上, 华为有怎样的坚持与错判?华为下一个十年的目标已经非常明确, 成为1000亿美元级的公司。

目标1000亿, 华为靠什么?

对华为而言, 如何实现1000亿美元的目标?任正非讲得非常直白:“我们一直强调鲜花要插在牛粪上, 绑定电信运营商去创新。”

华为起家于运营商市场, 大T (全球大运营商) 客户一直是任正非以及华为所有员工最最在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略, 让如今的华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家, 并且成为这些大T的核心供应商。与此同时, 华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。

华为在电信运营商市场, 已经是名副其实的第二, 仅次于排名第一的爱立信, 而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年, 华为销售收入达1852亿人民币 (约合280.6亿美元) , 仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元, 2010年, 华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音:华为成为电信设备供应商老大, 指日可待。

更为重要的是, 当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手, 如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时, 华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时, 任正非公开的讲话。

将运营商比喻为牛粪, 比喻成促进华为创新的源动力, 话糙理不糙。也许这句中国著名谚语的内涵, 在华为的全球45家大T客户中, 只有中国的三大运营商领导人才能完全明白。但是, 任正非这番“直白”言论的背后, 仍可以看到华为在运营商市场的十足自信与不经意间流露出的霸气。

任正非说:“绑定电信运营商去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言, 创新是什么?

在华为刚开始走出国门, 争战全球市场过程中, “穷人”战略、低价取胜的事例并不少见, 但能拿下欧洲3G市场, 靠的并不是低价, 而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上, 华为CMO余承东表示:“2004年底, 华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新分布式基站的解决方案。”这是华为在欧洲的第一单3G合同, 也是华为征战欧洲的转折点。

当时华为用了四个月时间, 便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中, Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用, 总体拥有成本 (TCO) 比常规的方案节省了1/3。

据余承东回忆, 与Telfort的合作, 华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势, 更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中, 华为的价格并不是最低的。

与运营商密切合作, 发挥自己的技术与价格双重优势, 满足大T的需求, 并进行创新, 这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常到位, 这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。

跟进者华为, 一度进行的是“土狼与狮子的战争”, 面对强大数倍于自己的对手, 面对跨国电信设备制造商, 华为进行的是艰苦卓绝的战斗, 并取得了今日的胜利。

几年前, 曾有华为的竞争公司负责人说道:“如果华为认准了一个方向, 集中所有资源去做一件事, 那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新, 让华为推出了自身的Single解决方案。

华为的Single战略指的是, 通过全IP平台, 实现无线、固定宽带、城域网、OSSBSS等网络组织部分的平台化, 从而支持不同技术体制的设备。余承东表示, Single战略将使运营商在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进, 一套硬件设备满足下一个十年的运营商需求。

成也萧何, “败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选择了华为, 但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘出以往的增长速度。

不仅如此, 就算没有华为的Single战略, 也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现, 这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟, 让设备制造商的发展速度开始趋缓, 天花板已经出现。

过去的20多年里, 华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场, GSM、CDMA以及3G等多个技术标准都是国外的发明。对华为而言, 只有跟进, 在大的技术方向上, 没有机会创新。所谓的创新, 只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此, 华为的技术专利已经遥遥领先于同行。

这些年来, 华为一直是跟进者、挑战者的心态, 跟进电信市场、挑战国际电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。

终端战略:要不要分拆?

“2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。”

5月的一天, 在深圳的一家咖啡馆里, 周军 (化名) 下意识地搅动着面前的卡布基诺, 望着远方, 语调平静, 但眼底里那一丝怅然却抹不去, 甚至浓得化不开。

2007年6月, 大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全爆炸, 而日后开启一个市场的i Pad尚无迹可寻。

2007年底, 全球3G市场已经全面启动, 尤以欧洲为猛, 为了吸引终端消费者, 欧洲运营商也做了大量的考察, 对大屏幕、能上网, 并可娱乐、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。

但是, 当时世界上尚无此类产品。找谁呢?这家运营商想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。

华为不负所托, 几个月后拿出了今天的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初, 苹果发布i Pad之后, 华为人才如梦初醒, 其实S7才是世界上第一款平板电脑。

但世界上没有如果、假设, 最终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场, 华为仍是一个跟随者、挑战者。

运营商市场是华为成长的基础, 来自运营商市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会, 华为抓住了, 如电信核心设备的创新。而那些通过运营商市场传来的终端市场的需求, 如S7, 华为能做到, 但也只有这些。

华为更擅长的是执行力, 在华为内部更多的决策也是来自于任正非。

按周军的想象, 华为能有生产世界上第一台平板电脑的机会, 却不能抓住这一市场, 这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度, 但至少也要努力去开拓。”但事实上, 华为对S7并没有做太多联想。

华为骨子的DNA是3G、是大T, 这是华为在电信市场能够确立地位的根本, 也是任正非最为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品, 其实早在十年前华为就可以向运营商提供。但这一市场一直是华为为运营商提供服务的配套产品市场。

“就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元, 占全公司近1/4, 但在整个华为, 终端产品的地位仍比较边缘化。”周军如此说道。

但是, 整个市场开始变化, 终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。

电信市场的天花板已经显而易见, 一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底, 在华为举办的全球分析师大会上, 华为宣布, 华为基于已有的电信市场, 开始向企业市场、消费者市场拓展, 要在下一个十年, 成为营收达1000亿美元的公司。

据余承东介绍, 未来华为将建立聚焦客户需求的运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心, 并分别设立管理团队, 通过组织架构的调整, 既要保证华为在传统电信设备制造市场做大做强, 同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调, 向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期过程。

在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前, 华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底, 华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念, 新年伊始, 华为终端首批品牌店于1月21日, 在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一向以运营商市场为核心的华为终端, 第一次推出了品牌形象店, 开始零距离面向消费者。

华为终端CMO徐昕泉强调, 过去的华为是一条腿走路, 完全主打运营商市场, 现在的华为终端开始了两条腿走路, 华为终端的做法也可以这样形容:华为终端开始一手拉着王建宙, 一手拉着赵本山。

面向大众的终端市场, 包括智能手机、3G数据卡等, 这是一个远比运营商设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现, 业内就有分析人士称, 在华为的下一个十年, 必得倚重终端市场。

但在终端市场, 更大的挑战等着华为, “消费者市场是快速变化的, 我们也制定了很多针对大众市场的营销新招, 但任何一个新政出台都要经过上面层层审批, 多个主管领导会审。有时, 因为面向大多的策略与以往在运营商市场的方法非常不同, 经常是创华为先河的。但也因为如此, 往往不了了之。”

在周军的介绍中, 面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3G、运营商基因的完全不同, 也让华为终端产品经常有志难酬。

华为终端CEO万飚曾深有感触地说:“华为当下最缺的是大众市场营销人才, 华为还需要成长, 我们还需要时间。”

竞争激烈的终端市场, 从市场销量以及市场份额上来看, 华为终端已是全球第五大终端厂商, 但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看, 华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉, 与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时, 至少前五位都不会有华为。

事实上, 华为过去在运营商市场的成功某种程度上也成了未来发展的障碍。也曾有声音称, 如果华为能把终端公司分拆出来, 成为独立子公司, 会更为灵活。华为终端的发展会更快, 也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。

企业网:云计算能带来什么?

“微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT (通信) 经验 (高质量、高可靠、可控可管) 截然不同。华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品, 而是我们这些曾经成功’的脑袋。”今年1月23日晚, 华为高级副总裁丁耘在微博中这样写道。

不可否认, “成功”的脑袋对华为是挑战, 在这之外, 还有任正非的“喜好”。

任正非虽然在华为内部讲话上强调过, “华为终端要成为这个领域重要的玩家, 到2012年, 销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上, 任正非从未露面。老板的态度, 不用多说, 就在那里。

相比之下, 同样作为新战略方向的企业级市场, 则幸运得多。在去年11月, 第一次发布云计算平台之际, 任正非亲自出席并作了重要讲话。

任正非对企业级市场的重视, 对云计算战略的重视一目了然。

“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科, 在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人, 像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足, 直接挑战思科和谷歌。

去年, 华为建立了全球企业业务部, 集中于企业和政府机构。当前, 企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网, 提供包括视频会议等功能, 华为进入企业市场时机正好。华为认为, 企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。

在企业市场, 华为2010年年报写道, 技术和产业的发展, 已使ICT不再局限于独立的信息通信产业, 而将同时推动传统产业实现更加高效的发展, 如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入, 如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。

如华为自己所称, 在云平台的前进过程中, 华为是绑定电信运营商客户去创新, 这是华为做云计算的核心竞争力, 也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用, 与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云, 电信运营商马上就可以实施到客户端, 便于客户更加贴近使用和理解云。

据余承东在采访中介绍, 华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元, 今年的目标是翻一倍, 达到40亿美元, 并在3-5年内将销售额增加三倍, 达150亿-200亿美元。

在企业市场的竞争对手中, 在过去一年里, 思科股价下滑了31%, 主要是因为难以维持原有水平的利润, 同时还向30个新业务进军, 如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大, 更何况华为正在秣马厉兵, 前不久, 华为北美研发总经理和资深总裁约翰罗伊斯 (John Roese) 说, 华为将向新企业部门增加1万名员工, 当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。

华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿, 华为已经给出了努力方向:电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场, 华为在消费者市场的挑战最大, 而华为的电信基因也让华为离大众市场最为遥远。

1000亿、大众市场, 还不是华为最大的挑战。如业内分析人士所称, 华为如何从跟随者成为引领者, 这是华为成为全球顶级企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新, 就算华为拥有1000亿的销售额, 也不能成为真正的重量级企业。

在云计算发布会上, 任正非很有感触地说道:“领路是什么概念?就是丹柯。丹柯是一个神话人物, 他把自己的心掏出来, 用火点燃, 为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样, 引领通信产业前进的路。这是一个探索的过程, 在过程中, 因为对未来不清晰、不确定, 可能会付出极大的代价, 但我们肯定可以找到方向的。”

任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表, 但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际, 华为不仅需要前进的方向, 华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。

华为目标管理法读后感 第4篇

继一年前首次发布“云计算”战略，2011年10月31日，华为在深圳举行“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”，进一步把云计算战略深化和可执行化。在这次会议上，华为发布了“云帆计划2012”，并首次明确了华为云计算三大战略：大平台、促进业务和应用的云化、开放共赢。

作为全球第二大通讯设备供应商，华为在传统业务上的“天花板”已现。因此，华为把云计算看成是推动华为全球营收快速增长的新动力。据称，华为今年将挑战310亿美元营收，并制订了2015年800亿美元营收目标。

华为常务副总裁徐直军在接受笔者专访时表示，“华为愿意花十来年时间，在云计算领域能占全球一席之地”。

“化云为雨”落实战略

2011年10月31日，尽管是星期一，但在深圳东部华侨城，这个深圳最大、最著名的景点内，几乎一房难求。

这天，由于要举办“云计算大会”，华为几乎包下了东部华侨城内大大小小的8家酒店，但还是无法接纳不断前往的参会者。不得已，华为除了定下了景区外另一座五星级酒店外，部分与会者不得不住到一小时车程之外的深圳市内。

作为去年云计算战略的延续，在当天的会上，华为正式对外公布了落实“云计算”计划的一系列措施，其中最重要的一条是正式宣布成立由董事会直接投资IT产品线。

徐直军介绍，围绕云计算数据中心专门组建的IT产品线，包括服务器、存储、云安全、云操作系统以及数据中心的管理系统等的提供解决方案。“我们还专门成立了互联网业务部。互联网业务部主要聚焦两个方向，一是自己建数据中心，为中小企业、互联网运营商提供计算与存储服务，明年可能发布。二是Cloud+，面向终端的，而且会随着Vision和Honor这两款手机慢慢浮出水面。”徐直军说。

按照徐直军的说法，华为自去年正式发布云战略一年多时间里，已逐渐厘清企业治理架构、组织结构以及业务战略。

接下来，华为的云计算战略将进入投入和实施期。

首先是人员配备，徐直军表示，目前华为云计算投入达到6000人，这些研发团队分布在美国、加拿大、深圳、北京、西安、杭州、上海等地。但未来还将持续增加，预计在2012年超过万人。

除了人员，华为还推进云计算由概念到实践的落地，在华为内部，这一步被称之为“化云为雨”。

徐直军说，从2009年开始，华为上海研究所部署全球最大的“万人云”，10000用户规模的桌面云用于员工的日常办公，在工作效率、绿色节能、维护管理等方面带来很大改善。华为称，相比传统PC办公系统，节省了40%的投资，降低电力消耗71%，设备的CPU利用率从5%提高到了60%，部署周期从原来的3个月缩短到不到1周，据悉，“万人云”二期规模将达到6万人。

除了内部的投入与培育，华为的云计算解决方案已经在电信、政府、医疗、教育等多个行业实现规模应用。

2011年6月17日，由华为打造的上海市闸北区市北医院健康云系统伴随新医疗综合楼落成开业正式启用。现在，市北医院各个科室的办公电脑已全面替换为TC（瘦终端），绝大部份医院管理、诊疗、档案应用软件已跑在云数据中心上。

另外，2011年7月，“深圳市信访云技术产品”也正式上线，这是国内第一个基于云计算技术、云计算应用的国家机关信息化系统。

“没有上限”投入资本

华为之所以如此看重云计算，除了云计算本身的前景外，还与其自身的战略有关。

目前，华为在电信运营商市场，已经是名副其实的第二，仅次于排名第一的爱立信，而且2010年的销售额已经逼近爱立信。2010年，华为销售收入达1852亿人民币（约合280.6亿美元），仅次于爱立信的308亿美元。

而且，华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家，并且成为核心供应商。与此同时，华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。

“运营商市场，做到400亿美金就已经基本到头。”华为CMO余承东此前曾表示，传统设备市场仍然会有上升空间，但蛋糕空间已经比较有限。

为了应对市场环境的变化，2011年年初，华为组织架构进行调整，设立运营商基础网路、企业业务、个人消费及其他四个业务集团。

在前三大业务中，华为在运营商基础网路已做到“领先”，在终端已经积累了很多年，而在企业业务的云计算领域，华为从2008年开始规模投入，尚未进入收获期。

华为视云计算的崛起为绝佳的增长契机。

华为提供的数据显示，包括云计算及ICT整体解决方案在内的企业业务，去年销售额20亿美元，2011年倍增至40亿美元；2012年企业业务目标70亿美元，2015年则挑战150亿～200亿美元。

华为对云计算的重视从华为总裁任正非的言行中可见一斑。

2010年11月，华为第一次发布云计算战略，任正非亲自出席并作了重要讲话。而此前及此后，任正非都绝少在公开场合露面。

任正非的目标是，“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务”。

在任正非看来，云计算技术将改变整个信息产业，如同IP改变了整个通讯产业一样。

华为更看好云计算市场。2011年9月26日，华为战略与市场部部长肖剑在ICT中国2011高层论坛上表示，未来5年我国云计算的市场空间将超过2000亿美元。

当然，华为对云计算的投入也是不惜本钱的。

“我在美国工作了30年，来到华为有点吃惊，这里对云计算的投入没有上限。”华为副总裁、IT产品线首席技术官(CTO)李三琦称。

狼性管理在华为读后感 第5篇

聚焦战略：《华为公司基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

削足适履：华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系统后，在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。

为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。接下来华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体架构，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”，通过对过往经验的积累和规范不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。

狼子野心：华为大赌大赢所遵循的三大战略原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大赌风险。

多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。

充分利用资源：华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置，每年研发投入占销售收入的12%左右，市场投入占销售总额的13%左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。

立足核心：华为的核心战略包括三方面，1为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本；3持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

成长最大化策略：一个具体表现是“不计成本，敢于花钱”。华为员工的收入一流，费用开支同样是一流的，对重点客户的投入不惜血本。

服务客户是华为存在的唯一理由：已成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是挣得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉。

改良而非革命：中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则，在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险又善于稳中求胜。任正非说在管理上他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。

无生命的管理：即引进国外的先进管理实践，使公司实现端对端的IT流程化管理，每个职业经理人都在一段流程上规范化的运作。任正非的目标是老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康的发展。

领先对手半步而不是三步：在产品技术创新上当然要保持领先，但并不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间内缺乏市场。应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂钩，是商业决策的根本性原则。华为的研发战略应需而变，体现了它强大的适应能力。

独裁与民主：华为并不是追求完全的集权，他的分权有严格的限制。其一，在关键时刻大胆启用专才的潜能；其二，用人要建立在绝对信任的基础上；其三，分权要有绝对的控制。

危机管理：《华为的冬天》给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。

面子理论：任正非认为面子是无能者维护自己的盾牌，在他的理念里，人，不要脸才能成功，企业，不要脸才能生存。主张让员工在批评与自我批评中进步，把危机的苗头扼杀于萌芽状态。

艰苦奋斗：任正非教育员工，必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备，持续不断地与困难斗争。艰苦奋斗是华伟文化的魂，是华伟文化的主旋律。

牺牲原则：华为主动在IT寒冬来临前卖掉安圣电气，为华为带来了充足的现金流；在后勤方面，将安全保卫、员工培训、吃住行等业务逐步外包社会化，减轻公司管理的压力，节约了管理费用。人才战略：华为重视人才的吸引与囤积，挨个到全国著名高校招聘；设立招聘处，专管挖人；与业内领先水平高校建立定向培训关系，设立专门的奖学金，联合培养研究生；提供有竞争力的薪酬待遇，吸引大学毕业生。

激励机制：秉承“不让雷锋吃亏“的理念，建立了一套基本合理的评价机制，实行三位一体的人力资源管理架构，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互联互通，形成动态结构。其薪酬体系由以下项目构成：

1、基本工资（起薪）。在岗工作半年后开始加薪，主要依据个人表现、所在部门以及公司盈利情况。

2、福利（补贴、社保基金）。

3、加班费。以月基本工资除以每月法定工作日，乘以加班天数。

4、年终奖。根据员工贡献、职务、表现等颁发，一般市场系统、研发系统的骨干较高。

5、内部股票分红。1992年开始华为推行职工普遍持股制，2001年，将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红继续吃老本。

内部持股有以下三点优势：第一，员工不要利息，相当于企业获得了无息贷款，并且这笔贷款还是十分庞大的，尤其是在关键时期，运用得当可以发挥资金杠杆的作用，产生几十倍，甚至几百倍的效益；第二，资金的使用是稳定的、长期的，因为合理的利益分配原则，华为内部员工退股的情况很少出现，老员工追加持股，新员工踊跃持股，成了稳定的资金来源；第三，大大降低企业运营成本。公司的利润直接关系着员工的分红，员工持股充分发挥员工的主人翁意识，从小处着手，节约成本。

为帮助新员工迅速融入华为的企业文化，华为实施导师制，亦即所谓的“一帮一，一对红”。

末位淘汰制：通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。《华为公司基本法》第七十条明确指出，公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。

务实精神：最能体现这一精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。“小建议，大奖励”即员工不断地归纳、综合分析，一点点的改进工作，一旦工作有改进就会得到奖励；而对于“大建议，只鼓励”任正非认为，能提大建议的人已经不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议不提倡，因为每个员工首要的是做好自己的本职工作。轮岗制度：华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，同时不易形成个人权利圈，造成公司发展整体不平衡，高中级干部必须强制轮岗。这一制度迎合了员工的好奇心和新鲜感，克服了职业倦怠，使人力资本的价值发挥到最大。

群狼战术：《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则做了精炼的总结。“我们的经营模式是抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”

创新合资：与客户（电信局）设立合资公司对华为的市场开拓和企业形象的树立起到了不可替代的重大作用。通过建立利益共同体，华为在市场开拓上取得了绝对的优势；利用排他性阻击竞争对手进入；成为解决华为资金短缺问题的重要途径，有效解决回款问题；便于利用当地政府对高科技公司的优惠政策，解决已有问题，迎来更广阔的发展空间。

渠道激励：1999年华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴，出台“阳光里程俱乐部”计划，开创华为独特的渠道激励机制，通过订单赢取积分兑换奖品，且奖励力度很大。而华为在选择奖品时十分重视奖品的品牌，希望以此与华为的产品和品牌相称。

注重研发：在技术研发上，华为由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发，发展到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。

国际化：华为的国际化模式是，以在境外设立研发机构开路，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，逐步增强自己的综合竞争力，从而使自己逐渐向跨国公司靠拢。

团队文化：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，《华为基本法》中明确指出:倡导团队合作的方式，每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。为加强员工间的合作互助意识，在深圳基地给员工建造集体宿舍“百草园”，以提供给员工充分的交流和了解的机会；在组织内慎用惩罚，建立有效的沟通机制，促进感情交流。

激励团队：华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好方式。高薪鼓舞了华为人的干劲，而公平的高薪制激励了华为人的献身精神，华为实施了按劳分配与按资分配相结合的分配方式。《华为公司基本法》中规定：按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续喝不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。

华为目标管理法读后感 第6篇

仪表部：GDF 一本好书不只是读一遍，每一次去读，在不同的阶段会有不同的感悟！

针对目前认知及公司的客观发展阶段，简单地对下面几点做一个体会：在本书中指导我们怎样去工作，其中有从以下几个角度去做了下体会:

1、思想及方法论。

2、变革。

3、人生态度、4企业管理诊断。

一、思想及方法论

1、忧患意识：如题目：下一个倒下的会不会是华为。

【小小体会】:做事情一定要有忧患意识，在工作的每个方面多思考，做好风险防范。

2、方法论：启动职业管理的流程制度：先僵化，后优化，在固化、【小小体会】：对推行要实施流程制度中的中推行方法可以学习一下，在完善部门内制度过程中，有好的流程和方法可以尝试用这种办法去推行

3、对人讲灰度，对事讲流程，用好辩证和发展眼光，动态的去看待问题。做事要充满霸气，做事要谦卑。【小小体会】：认同、学习。

4、企业的核心价值观建立：以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。延伸：开放合作、自我批评。

开放：更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才有真正的自我审视，才有时代的紧迫感。【小小体会】：将 “以客户为中心，以贡献者为本，以结果为导向，永远艰苦奋斗”确立为公司的核心价值观。认同本公司的价值观。

5、企业文化。需要传承和积淀。文化是制度之母。变革是双刃剑。创新意味着破坏，变更意味着动荡。如何控制创新和秩序的的均衡。【小小体会】：企业文化建设的重要性，目前我们公司，对中高层建立读书会，学习型组织，但对于基层员工的的制度、思想、理念、习惯、氛围地灌输，最好的是企业文化的这样的大环境做支撑。

6、灰度理论.【小小体会】：灰度是一种境界。

7、自我批评：内向思维，讲真话是优化建设的批判。自我批评和内向思维是公司生存的两大元素。【小小体会】：自我批评和内向思维不仅是公司生存的两大元素，也是个人不断进步的重要因素。

二、变革：

1、创新就是消灭自己，不创新就就会别人消灭。

【小小体会】：在实际工作怎样去把握这个度，一定要注意多思考。

2、产品要求贴近人性，贴近客户的敏感而偏执的灵魂。

【小小体会】：在设计的过程中不遵循这个原则，设计的产品会逐渐死亡的。和核心价值观一样，以客户为中心。

3、华为反对经验主义和教条主义，刻舟求剑，越走越摸不着路，死搬理论教条，也一定会载跟头。【小小体会】：我们在技术上更是如此，实事求是，根据客观情况进行变通。

4、组织变革让企业保持活力。

【小小体会】：组织架构合理性是项目成功的首要因素。

三、人生态度：

1、商场即站场，工作就是人生。

2、求利之心过剩必偏执，求名之念过剩必做伪。小胜在智，大胜在德。

3、领导的胸怀类似于：垃圾处理厂，回收、分类和加工。

4、宽文化是干部必备的素质。【小小体会】：以上四条认同，学习中。

四、企业管理诊断：

1、IBM对华为的管理全面的诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求的关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。没有跨部门机构化流程，各部门都有自己的流程，但部门之间靠人工来衔接，运作过程割裂，组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗，专业技术不足，作业不规范，依赖英雄主义。这些英雄的成功难易复制，项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。【小小体会】：CRM客户管理需要加强，流程化制度需要进行一步的完善，无缝嫁接，各部门要团结，利出一孔。专业技术处在土匪阶段，需要不断规范总结。规范的制度流程，形成组织过程资产，摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性，去解放个人英雄主义，但并不是说组织不需要火车头去拉。我们还是要给带头奉献雷锋加油鼓励！项目计划静态难易满足动态变化的项目，没有正确的变更控制流程。版本泛滥，公司不注重文件管理、配置管理，给后期的产品维护、及设计复用、活动追溯造成很大的麻烦。目前准备上的PDM是信息化建设的开始，会逐渐解决这些问题。

2、基础性变革，由山寨文化向流程系统化建设发展，做好腿毛工程。由原始积累期向现代企业制度转变。【小小体会】：我们公司目前处在这个阶段，但是在这个变革的路上已经迈开了一小步。

3、一个接近完美的思想设计落实在战略和战术层面时，常常会走形，衰减甚至流于口号。【小小体会】：什么设计要形成体系，形成一条线，要落地，要有基础的制度、措施、工具做支撑，空中楼阁再美，只不过是海市蜃楼罢了。

总之,这本书中还有很多精华也值得我们去思考，去学习，去运用！

《以奋斗者文本》读后感

仪表部：GDF 本书就是一个人力资源的管理纲要，都是精华，读这本书，会有很多心灵的共鸣！好书。值得去认真体会，采用拿来主义，怎样运用到我们目前的工作状态中。以前看过历史题材电视剧《寻路》，毛泽东和他的战友们在斗争探索革命新道路的艰苦历程。我想我们公司也是在不断的探索企业发展方向、战略、机制、体系、以及配套的制度、方法与工具。本书给我我们提供了很多路口，看我们往那走？一个公司持续快速的发展有两个重要的方面：人力资源管理、和流程化制度实施建设，下面单独谈谈对人力资源看法。

本书共分两篇：上篇价值创造、评价、分配。下篇：干部政策。

一、上篇：创造、评价、分配

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动的机制，企业的价值分配系统必须合理，价值系统合理的必要条件是价值的评价系统合理，而价值评价的系统的合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。

价值创造：本书通过因果法讨论了价值产生的必要条件，价值是企业活下去的硬道理。公司的发展的终极目标就是价值的创造，我们要有很多基础工作去完善，只有整体上去了，价值创造的多少取决于价值创造的各要素中那一个最短的板。抓主要矛盾进行解决，其它协同并进。对于我们本部门要考虑目前那个环节薄弱，要投入较多的资源，不拖公司整理发展的后腿。这也是公司的一个系统工程，每个部门在一个好的平台下做好自己本部门工作及和关联部门的协作。让公司发展这个整个体系健康的发展。---公司的生存之本。

评价：这是公司目前在探索的一个难点。也就是绩效。是分配的依据。同时分配也牵引出评价的指标，这里面有很多观点。对于评价就是定性和定量评价。考虑的维度也很多。这样把分配机制和评价指标一一结合起来，另外，评价的原则要合理，要简单有效。不要繁琐考核机制，不能为考核而考核，始终以促进企业成功为导向。考核要关注销售收入、利润、现金流这三个方面。以贡献者为本，以结果为导向。深挖参数，那些参数主要影响公司利润，就考核那些指标，说的影响不一定是直接影响，间接应该要要考虑。难点在评价的参数的选择、评价的标准的制定、评价数据的获取工具和技术。----分配依据

分配：这里面主要是一些比例数据的问题，数值的大小调节员工工作的动力。就像调节阀调节管道下游的压力和流量一样，我们平时程序设计的PID调节参数的选择，怎样选择参数的大家对调节性能至关重要。本书讲了很多多重、多次、多种利益分配的机制，效益优先，兼顾公平。打造利益共同体，供应链一体化。降低长期回报，增加短期回报。股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力贡献挂钩。当官意味着奉献，官位是一种责任。工资实行能力主义，奖金实行效益主义，根据自己的业绩取奖金，而退休金根据劳动态度评定。按劳分配的依据是能力，责任、贡献、工作态度。--------利益驱动机制

设想：

一个人的回报=工资+奖金+福利（或股权），前提条件：从公司的利润划出后还能保持公司健康快速发展。工资=能力--------------------定岗 奖金=效益------------------贡献（对整个团队整体能力提升所作出的努力，同时工作量是反映贡献的一个重要参数之一）

股权（或其他福利制度）=工作年限------------对公司的忠诚度 贡献：以结果为导向几个重要的考核指标。

上面的比例关系：从公司利润中划出一部分去分配。工资（刚性）、奖金（弹性）。工资和奖金的比例关系要结合客观情况而定，工资：能满足人物质生存的需求。总之，工资、奖金及股权之和，在努力的工作下要比同行业的员工总体待遇要高一些，以便吸引人才。

二、下篇：干部政策

接班人对核心价值观要认可，同时有自我批判的鞥努力，接班人是用核心价值观所约束的，塑造出来的！

干部的使命与责任：本书讲的这几个方面全面，在这强调一下，带领团队实现组织目标，用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心。开展组织建设，帮助下属成长。

对干部的要求：艰苦奋斗，实事求是、以身作则、献身精神等。

干部的选拔与配备：品德与作风是干部的资格底线，领导力素质是干部带领团队持续取得高效的关键行为等条件。

干部的使用与管理：干部的考核和激励坚持责任结果为导向，干部监察要靠制度养廉等。

干部队伍的建设：从实战出发，学以致用。建设后备干部队伍，保障事业的持续发展。

以上是我的一点点体会！请批评指正！