HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例（精选6篇）

HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例 第1篇

飞龙集团失败原因：

1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。

5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。

解决问题建议：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。

2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念 是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。

4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。

5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

宝洁公司为什么只招应届毕业生：①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。人力资源规划流程：盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等；通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对人力资源管理产生影响的信息；内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析；起草计划，匹配供需。确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。

鼎文酒店人力资源管理有什么问题：公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱；员工福利低，无法调动工作积极性；员工流动率较大，管理混乱，责任心不够；人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差；各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。

企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。

1、创业期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

2、成长期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建 设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

3、成熟期的人力资源战略。成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战 略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。

4、衰退期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给 予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。

HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例 第2篇

制定人力资源战略

①根据公司发展战略制定人力资源战略；⑤根据战略落实情况及各种因素调整战略及规划；

②组织实施人力资源战略；④定期检查监督战略目标的实施情况，并向总监汇报工作；③实施职责范围内的战略目标；

③实施职责范围内的战略目标

负责定岗定编工作

③审核定岗定编报告，并报总经理审批

②调查、分析、确认各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划，编制集团公司第二定岗定编报告；④组织落实定岗定编工作；

⑤配合落实定岗定编工作；

①年底组织各部门及下属分公司梳理部门职责分配图，汇总各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划；⑤配合落实定岗定编工作；

人力资源费用预算的制定及管理

③审核规划和预算；并报总经理审批；⑤各项费用支出审批；⑧审核预算调整建议；②制定人力资源规划及预算；④各项费用支出审核；⑦定期汇总、分析费用支出报表，向总监提出预算调整建议；

①制定与劳动关系相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；①制定与招聘、培训相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；人力资源管理平台建设

根据公司的战略制定集团和各业务单元的人力资源管理制度并推行③审核人力资源管理制度；⑥对制度的落实进行指导并给予支持；

②制定、修改、审核、完善人力资源管理制度；⑤对各分公司制度实施中的偏差进行沟通，并采取适当的办法予以纠正。

①制定与劳动关系相关方面的制度；④推行与劳动关系相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；

①制定与招聘、培训相关的制度；④推行与招聘、培训相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；

职位体系的建立与维护

④审核部门《职责分配图》和《职位说明书》⑧审批修改意见；

①协助部门负责人设置岗位和分配部门职责；③审核部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑦审核修改意见；

②收集部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑤《部门职责分配图》和《职位说明书》存档；⑥每年末组织各部门审核《职责分配图》及《职位说明书》，收集整理修改意见；⑨更新部门《职责分配图》和《职位说明书》；

薪酬体系的建立与维护

③审核薪资结构和奖励计划，并报总经理审批；⑨复核调整意见；

②制定薪资结构和奖励计划；④组织向下属分子公司推广薪酬体系；⑧结合劳动力市场及相关改进意见制定原薪酬体系的调整建议；

⑤执行薪酬政策；⑥每年末分析总结在执行薪酬体系过程中存在的问题报HR经理；组织相关人员评审；⑩更新薪酬体系并执行新政策；

①社会劳动力薪资水平调研，收集整理相关信息；⑦调查当年的社会劳动力薪资水平，收集整理相关信息；

绩效考核体系的建立与维护

①组织高层领导确定一级部门关键绩效指标；③审核绩效管理文件；并报总经理审批；⑨复核调整意见；

②制定绩效管理体系相关文件；⑤绩效管理沟通与培训；⑥组织向下属分子公司推广绩效考核体系；⑧结合公司的业务重点及相关改进意见制定原考核体系的调整建议；

④组织实施绩效管理；⑦每年末分析总结在执行绩效考核体系过程中存在的问题报HR经理；⑩更新绩效考核体系并推广执行；

人力资源管理软件的配置使用和维护

③审核配置方案及费用预算；⑤确认供应商；

②根据公司的实际情况规划HR管理软件的配置需求，提出配置方案及费用预算；④组织评审供应商；

①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；

①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；

人才管理

外部招聘

③审批招聘计划、《用人需求表》及费用预算； ⑥参与高层岗位人选面试；⑦确定最终人选；

②审核招聘计划、《用人需求表》及费用预算；⑤参与关键岗位人选面试；

①根据定岗定编计划和实际用人需求制定招聘计划和费用预算；④组织招聘（招聘渠道选择、招聘信息发布和更新、资料收集和筛选、协调面试，参与普通职位人选面试）

内部选拔

③确定最终任职人选；

②审核参选人员的任职资格，提出推荐建议；

①组织内部选拔

员工培训

③审批培训规划

②审核培训计划，结合公司的发展目标及业务重点完善培训规划；⑥监督培训效果

①统计培训需求，制定培训计划；④实施培训计划（确定培训方式、培训机构联系、课件和老师筛选；⑤定期制定培训工作总结；

试用员工考核及沟通

③审批《员工转正评审表》；

②了解试用员工的表现，与关键岗位试用人员或部门主管进行沟通，提供新员工转正考核意见；

①对关键岗位试用人员的工作表现进行调查，制定《试用员工月度跟踪表》报HR经理；总部日常人事工作

档案管理

⑤审查公司人力资源管理状况；

④分析人事报表，定期向总监汇报公司人力资源状况；

①分类保管《入职登记表》、《服务协议书》、《劳动合同》、《保密协议》、员工档案等；②将重要的人事信息录入电脑；③按要求提供各类人事报表；

办理保险

②审核保险缴交清单

①每月办理员工保险

薪酬管理

③审批《月度工资明细表》

②审核《月度工资明细表》

①制定《月度工资明细表》

③审核绩效考核结果

②审核绩效考核结果

①组织实施考核，并统计绩效考核

入职离职

③审核入职、转正、离职手续办理情况

②确定入职薪资、试用期限；审核转正申请表和离职结算清单①办理入职、转正、离职手续

岗位调动

③审核调派单、盖章

②审核《员工调派单》，确定调派后的薪资；

①办理岗位调动手续、跟踪

劳动合同

②审核《劳动合同》范本

①审核《劳动合同》范本

③组织《劳动合同》新签和续签

保密协议

②审核《保密协议》范本

①审核《保密协议》范本

③组织签订《保密协议》

③审核《考勤表》②审核《考勤表》①进行考勤统计

活动组织

②审核活动经费预算①策划公司文化活动③组织公司文化活动③组织公司文化活动文化宣传

HR系统在人力资源管理中的应用 第3篇

随着经济的不断发展, 人力资源管理系统在企业的发展过程中的作用逐渐明显, 主要表现为:一方面为企业带来直接的经济效益, 同时缩短了管理人员的日常事务工作时间, 大大减少了重复性劳动, 另一方面在人力资源管理中提高了工作效率, 工作量和人力资源管理的成本明显降低。

1 概述

鹤煤公司的前身原鹤壁矿务局成立于1957年6月3日。1999年5月12日, 经河南省人民政府批准, 改制为鹤壁煤业 (集团) 有限责任公司, 2008年12月5日, 鹤煤、焦煤、永煤、中原大化和省煤气化联合组建了“河南煤业化工集团有限责任公司”。

目前鹤煤公司拥有河南鹤壁矿区、荥巩矿区、济源矿区、内蒙古鄂尔多斯4个矿区, 煤炭地质储量82亿多吨。鹤煤本部现有生产矿井9对, 现代化洗选厂8座, 年产低灰、特低硫、高发热量优质环保动力煤和冶炼精煤1000多万吨, 主要产品有冶炼精煤、高炉喷吹煤、筛混末煤等;另有电力、化工、建材和机械制造等非煤企业44家, 在建60万吨甲醇项目、10万吨1-4丁二醇项目、45万吨电石项目等三个化工项目, 初步形成了以煤炭产业为主导, 电力、化工、机械、建材、物流并举的产业格局。在50多年的风雨历程中, 鹤煤公司为我国的煤炭生产做出了重大贡献, 多次荣获中国优秀企业、中国煤炭工业优秀企业、煤炭质量信得过企业、重合同守信用企业、安全质量标准化集团公司、中国能源绿色企业50佳、河南省“五一”劳动奖状等荣誉称号。

2 基本情况

鹤煤公司所属单位较多, 股权结构复杂, 在对各单位人员管理方面面临诸多问题, 尤其是在用工方面存在不规范、擅自使用临时工和退休返聘人员、劳动合同管理失控。同时由于用工形式多样, 人员类别繁多, 造成企业用工管理困难, 人员统计失真。以往的管理模式既不能满足企业发展的需要, 又与当前企业规发展规模和趋势极不相称, 为解决以上问题, 落实省委政府关于集团重组“六统一”战略部署, 在人力资源管理中应用了HR系统 (人力资源管理信息系统) , 本系统旨在帮助企业构建现代人力资源管理体系, 并且在一定程度上确保该系统实施的有效性, 通过构建组织架构、岗位体系, 以及员工信息的信息平台, 建设人力资源管理基础流程体系, 确保其规范性和灵活性, 同时对系统进行整合。

3 采取的措施和做法

2010年以来鹤煤公司以河南能源HR系统为平台, 通过组织实施, 构建起涵盖全员5.4余万名职工全面、动态的人力资源信息库, 建立和完善了单位管理、岗位管理、编制管理等组织机构, 并以员工管理为核心, 开展薪酬、合同、绩效、人事变动、报表、招聘等管理业务。

人力资源信息系统的建立, 实现了公司对所属单位用工的集中管理, 增强了管控效力, 推动了所属单位相应业务的开展、使用。在鹤煤公司人力资源部门工作人员的共同努力下人力资源信息系统建设已规范运行, 实现了鹤煤公司人力资源管理全面的信息化。

4 实施的效果

(1) 进行人力资源管理时, 日常事务性工作时间和重复性劳动明显减少, 进而在一定程度上大大提高了人力资源管理的工作效率, 降低了劳动强度和人力资源管理的成本;通过对传统的人事管理进行调整, 进而在一定程度上向整体性的人力资源开发转变。并且实现了人力资源信息系统建设的总体目标, 保证劳动工资统计报表数据的真实性, 特对各类用工的管理及统计进行规范, 以达到鹤煤公司人力资源各项管理高度协同、具体业务准确高效之目的。 (2) 使人力资源管理者从繁锁的事务中解放出来, 提高工作效率, 解决了企业内部长期存在上报数据不一样的问题, 在人力资源创新上迈出重要步伐。 (3) 劳动合同统一管理, 减少法律风险, 减少管理成本。在系统内操作劳动合同及劳务工协议的签订、解除、终止、变更、为企业战略决策者提供正确依据。 (4) 在HR系统内能灵活设置薪资项目, 实现了薪资核算与发放及薪酬调整。解决跨单位兼职员工的薪资发放问题。 (5) 通过建立和完善人力资源信息系统, 进而在一定程度上为实现企业的战略性目标提供参考依据。 (6) 通过对人事信息进行统一的管理, 进一步对数据进行更新和管理, 进而使得信息查询、统计和分析变得更加快捷、方便, 明显提高了数据的唯一性和准确性, 以及工作效率。 (7) 通过对数据信息进一步挖掘, 进而对人力资源管理所有信息进行研究分析, 便于形成各种统计报表和图表, 在一定程度上为公司领导层提供决策和解决问题的依据。 (8) 通过对人才库和招聘系统进行完善和管理, 进而为公司储备了大量的人才。 (9) 通过对企业员工进行技能培训, 利用360度测评系统进行管理, 进而为员工的个人职业生涯进行设计, 为培养员工, 以及留住优秀员工奠定了基础, 并且在一定程度上便于挖掘员工的潜能, 一方面调动员工的积极性, 另一方面发挥员工自身的价值。 (10) 为了进一步提升人力资源管理水平, 需要对人力资源管理软件中的先进管理理念进行学习和掌握, 进而在一定程度改进现有的工作方式和方法。 (11) 通过对员工的满意度进行调查, 进而在一定程度上便于了解员工对公司的意见和建议, 以及熟悉员工最关心的问题, 进而为员工创造一个舒适的工作环境, 激发员工工作的积极性和主动性, 不断强化员工对公司的满意度。

5 结论

(1) 随着中国在全球经济竞争中地位的不断变化以及法律法规的完善, HR管理在各个行业都越来越显现出它的重要性, 企业越来越需要注重技术能力的积聚, 依靠技术进步和提高劳动者素质推动创新。 (2) 对于企业来说, 人力资源管理部门对整个企业人力状况了然于胸的一个部门, 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化, 合理的将人力成本变为人力资本成为人力资源系统管理的重要任务。 (3) 在目前全球经济环境的影响下, 各个行业的发展都面临着前所未有的挑战, 成本增加, 利润减少, 使得企业不得不对成本结构进行整顿, 使得“节流”成为企业首要解决危机的方法。人力成本在各个行业的成本结构中都有着举足轻重的作用。 (4) 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化。人力部门对公司内部人力资源的合理配置情况就有些力不从心了。有些部门人员已经严重超编, 但该部门仍然在不停的申请人员招聘, 理由还似乎总是很充分。人力部门明知道目前的状况已经严重破坏公司整体的配置架构了, 但就是没有合理的理由来拒绝部门的申请。还有就是有些部门人员流失严重, 陷入不停的招人, 不停的进人, 不停的走人这样的恶性循环过程, 人力资源管理部门对这些现象也无能为力。人力资源管理者们每天都忙得不可开交, 但总是看不到效果, 最主要的是根本找不出来出现这种情况的原因, 只能是疲于应付。 (5) 出现这种情况主要是因为企业的信息收集以及对信息进行分析的能力不足, 要解决这个问题除了从管理制度上着手以外还需要对管理工具进行改善, 而HR管理系统就成了人力部门必不可少的管理工具了。通过历史岗位人力状况分析、离职率分析、历史人力成本分析等分析报表, 很快就能对企业的不合理现象提供有效的数据依据。除了事后分析以外, 最主要就是帮助HR部门更好的完成部门的职能, 为企业员工提供更好的服务。

综上所述, 作为企业的人力管理部门, 为了避免人才流失, 需要研究制定相应的规章制度, 对于传统的劳动契约型人事管理制度要彻底的抛弃, 采用全新的资源开发型的现代人才管理方式, 使企业逐步形成一支结构合构, 层次匹配, 人才稳定的人才队伍。

参考文献

[1]饶仕才, 朱文进, 张良轩.浅析eHR系统在大型国企中的实施[J].商场现代化, 2013 (01) .

[2]潘馨.面向精益化科研生产体系的物流软件平台改进建设[J].现代商业, 2011 (04) .

HR,软肋?人力资源战略伙伴? 第4篇

国足现任主教练卡马乔在上任两个月后对中国足球队的发展提出了14条建议，痛击中国男足的弊病。如果你是中国足球队的HR你会进行哪些分析？HR能不能帮助中国足球想出些策略来帮助其实现提高？首先，中国足球队战绩不佳是否因为缺少培训？事实上他们几乎有最好的培训场所，最好的教练，最好的设备，最好的资源。其次，是不是招聘有问题，没有把最好的足球队员招进队中？再次，球员们之间在比赛前、中、后都很少有交流和对话，为什么这支队伍缺乏队伍领袖、缺乏责任感、缺乏团结和帮助？此外，中国足球队是不是薪酬福利水平、薪酬结构有问题？根据这一分析，中国足球队的培训、选人、薪资结构都没有太大的问题。那么，问题究竟存在于哪里？把这个案例扩大，如果在一些企业、组织中出现了类似问题，HR可以做些什么？

关于HR在企业中的职能和角色，外界众说纷纭。有人认为HR是软肋；有人认为HR是到处和员工说“不”的“人民警察”；有人说HR是程序性事务处理中心；有人说HR是企业内部安慰疏导的地方；有人说HR是时尚培训的组织者；有人说HR是麻烦制造者；有人说HR是黑暗官僚势力……而作为人力资源部门的工作人员，越来越多的人希望自己成为一个人力资源战略伙伴。那么，中国的HR是要和以前一样做事务性工作，还是要做战略业务伙伴？在中国现有的环境下，在高速发展的情况下，如果没有HR去做战略伙伴，公司很难获得成功。因此在中国，人力资源管理不能只做一个基本的职能部门，而要向战略业务合作伙伴发展。

对于HR是否是战略业务合作伙伴这个问题，在16年前的1995年，大概20%以上的人会给出肯定的答案。到2005年，对这个问题的答案基本上没有变化。但大部分HR的工作内容发生了变化——薪酬的相关岗位减少了75%，福利相关岗位减少了90%，HR从业者可能每周、每月都会接到猎头公司的电话。这些都是HR在工作和职业发展中出现的新变化。一直到20世纪八九十年代，中国的HR还是处于人事管理的阶段。从90年代开始，突然间开始向人力资源管理发展。现在，中国HR人才的供应和需求量非常大，此外，很多外企的大中华区总部搬到了中国，这些公司在中国出现了人才短缺状况，因此也需要更多的HR。

战略业务伙伴的含义和工作内容

HR要成为企业的战略业务伙伴，那么究竟什么是战略业务伙伴？战略业务伙伴是指那些帮助管理层进行人员管理举措，帮助公司达成业务目标的一个角色。作为HR战略伙伴，工作内容主要有三部分：一是例行事务；二是策略性的工作；三是战略性的工作，这部分工作内容惠及整个事业部或者整个公司。成功的战略业务伙伴在工作中很少涉及例行事务，更多的是做战略性的工作，帮助公司达成业绩。

在企业中，战略业务伙伴需要做好以下几方面的工作：一是做好和公司业务需求有关的工作，这涉及公司的市场份额、公司的赢利和成本等；二是做好自身的工作，只有把自己的本职工作做好，才能使公司业务达到一个好的成果；三是做好与工作环境和能力的需求相关的工作。实际上，这三个部分的工作内容是一个整体。对于这一整体性的工作，HR的关键任务是要懂得如何在众多需求中分辨其重要性，判断应该先做什么，后做什么。

战略业务伙伴的进入过程和所需素质

作为一个战略业务伙伴，需要一些基本的着眼点，这包括两个方面：一是寻找一个机遇去支持公司的战略项目，二是要参与业务决策和方向制定。因此，HR建立战略业务伙伴关系主要包括三个步骤：首要的一点是要和公司的管理者进行面对面的沟通，进入公司的战略项目；其次，进入战略项目后需要展现出自己的能力，展现出自己的可靠和可信。凡是涉及组织层面、涉及人的问题，要使领导者想到HR可以解决这些问题；最后，要让领导者信任自己，给自己授权。这三个步骤是非常重要的，而且这一过程很微妙，既是一个建立关系的过程，也是一个循环的过程。因为企业领导者会有更换，领导者更换后，HR是否还能成为战略业务伙伴，这就需要看HR的能力了。

作为一个成功的战略业务伙伴，所需要具备的能力和特质包括系统思考、战略思维等13个关键能力和4个特质。在关键能力中尤其重要的是提问技巧。而四个特质指的是行为的灵活性、可靠性、客观性和容忍性。

实践中的注意点

在HR成长为人力资源战略合作伙伴的过程中，有两个关键注意点：

首先，轻易地说自己是HR战略业务伙伴是一个误区，也是很多企业在寻找战略业务伙伴的时候不找人力资源部门的原因。HR的工作包括基础工作、专业的渠道和业务战略拓展这三个层次。作为一个HR，要从基础工作做起，根据公司的发展阶段来逐步深入达到这三个层次。要把最基础的工作做好，不能好高骛远，不要在团队当中标榜自己有战略性，是业务伙伴，要做出成绩来证明自己。做好基础工作是成为战略业务伙伴的基石。只有明确HR战略伙伴的真正工作内容，做好基础的工作，一步一步地前进，使领导认识到自己的价值，觉得自己可靠，才能使领导认同自己是企业的战略业务伙伴。过早地标榜自己是战略业务伙伴，而忽视这一渐进的过程，反而会失去成为战略业务伙伴的良机。

其次，不要把基础的例行事务说成自己工作量的0%，因为时机尚未成熟。HR必定会向战略性角色转变，但这一转变什么时候发生，如何发生还没有确定。如果HR在时机和氛围没有成熟的时候就去做战略角色，反而会成为一个蹩脚的角色。

HR二级人力资源规划精华浓缩 第5篇

一、组织结构设计的基本理论 P

1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

（一）组织设计理论的内涵

组织市级理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

2、组织理论的发展

3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）

静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）

动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训

（二）组织设计的基本原则：

1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系

2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的环境

3、有效管理幅度原则：IT的影响

4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析

集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用

分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色

有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想

（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司模式是横向合并

分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。

1、企业集团的机构图

2、企业集团的职能机构框图

1)依托型组织职能机构

2)独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。

3)智囊机构及业务公司和专业中心

4)非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。

二、组织结构设计的程序

部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通

2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构

三、部门结构不同模式的选择

部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制

1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。

2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制

3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。

四、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出结论：组织结构服从战略

2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式

扩大地区战略——建立职能部门结构

纵向整合战略——事业部制结构

多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构

五、企业组织结构变革的程序

程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价

（一）组织结构诊断程序

程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析

1、组织结构调查

工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）

2、组织结构分析

三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

哪些是决定企业经营的关键性职能

分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业

务，高层领导

3、组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层

做

决策对各职能的影响面

决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次

决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序

性决策——高层次

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。

2、企业组织结构变革的方式：

改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。

计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。

4、排除组织结构的阻力

表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌

对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。

反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。

（三）企业组织结构评价

六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。

（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的整合结构

企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

（四）企业结构整合的过程

过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段

七、企业人力资源规划的内容

广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）

狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）

八、企业人力资源的作用

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致

九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2

4外部环境：

1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系

2、人口环境——人员规划的对象是人

3、科技环境

4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同

内部环境：

1、行业特征

2、发展战略

3、企业文化

4、人力资源管理系统

十、企业各类人员规划的基本程序

程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正

十一、企业各类人员计划的编制

人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策

十二、人力资源预测的内涵

1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。

2、人力资源需求预测：

人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。

整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

3、人力资源供给预测

4、人力资源预测与人员规划的关系

十三、人力资源需求预测的内容

企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测

十四、人力资源预测的局限性

环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制

十五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）；

2、生产需求；

3、劳动力成本趋势；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、矿工趋向；

8、政府的方针政策的影响；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障

十六、人力资源需求预测程序

人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析

程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划

（一）准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统

2、预测环境与影响因素分析

⑴SWOT分析法

⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析

3、岗位分类

⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类

4、资料采集与初步处理

⑴数据的采集；⑵数据的初步处理

（二）预测阶段

（三）编制人员需求计划

十七、人力资源需求预测的原理：（P38）

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似原理

十八、人力资源需求预测定性预测方法：

1、经验预测法

2、描述法（不适合长期预测）

3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）

十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）

1、转换比率法；

2、人员比率法；

3、趋势外推法；

4、回归分析法；

5、经济计量模型法；

6、灰色预测模型法；

7、生产模型法；

8、马尔可夫分析法；

9、定员定额分析法；

10、计算机模拟法

定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法

二十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。

（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）

（二）外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员

二十一、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪

（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率

二十二、企业人力资源供求关系

企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。

1、人力资源供求平衡

2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下

HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例 第6篇

一般来说，人力资源规划会包括五大部分的内容，以下我们将逐一介绍这五大部分。

一、分解企业战略规划，预测企业发展路径

在市场瞬息万变的今天，企业所面临的内外部环境是不断变化着的，如国际市场变化，新技术的发明，社会观念的改变，政治格局的动荡，政策的变化，等等，都会影响着企业的发展。在这时候，企业要认清方向，制定战略发展规划是极有必要的，与此同时，企业的人力资源部门就应根据公司战略规划明确企业未来的组织架构，即公司将会发展为设立什么部门，其职能各是什么，每个部门需要什么样的人，各需要多少个，等等。只有提前进行布局，人力资源建设才能跟得上企业的发展。

二、制定人力资源需求计划

如前所述，我们应该对企业的人力资源进行分析，在我们的战略规划期限内(一般为三到五年)，我们的企业需要什么样的人?各需要多少人?对于企业的中高层，一般而言，学历、经验等缺一不可，需要重点注意，而对于基层，学历及经验的要求可稍为放松一些，但因为涉及到企业未来的发展及人才培养，也绝不可掉以轻心。在分析的同时，我们也需要考虑一些变量，包括战略规划期内，将会有多少人离职?多少人退休?又将会有多少人升迁或调岗?考虑到这些因素，我们的人力资源需求计划才能更加完善。

三、制定人力资源招聘计划

既然第二步已经明确人力资源供求计划了，那么接下来的，就应该是制定招聘计划。招聘计划不外乎要解决以下问题：

选择什么样的招聘方式?即对内招聘，还是对外招聘?对内招聘的话，是提前培养，还是即调即用?对外招聘的话，是社会招聘，还是校园招聘?是自己通过招聘网站进行招聘，还是请猎头公司出马?由于企业的发展需要不同层次的人才，因此，我们可以认为，这些招聘方式都有可能用到。根据我们的管理咨询经验，我们认为，成熟的企业，最好的方式是内部培养;发展中的企业，内部培养和外部招聘并用;初创的企业，外部招聘为主。

对于即将要招聘的岗位，应该使用什么样的招聘原则，又采取什么样的招聘标准?这些岗位的岗位分析及岗位说明书是否已经齐备?由于岗位的不同，因此其招聘标准可能有所差异，但招聘原则一般面言是相近的，如以德为先，还是以才为先，抑或必须德才兼备?

招聘的日程安排。招聘应该是先于企业的发展战略(这样可能需要额外的人工成本)，还是随着企业的发展同时进行(这样可能会使企业的发展因为人手不能马上到位而丧失一些机会)，抑或是为了节约成本，不到最后关头不招聘?

四、制定人才培养计划

对于企业的人才培养，有不少企业可能不是太认同：我辛辛苦苦花钱花时间花精力去培养的人才，搞不好一年半载以后他们就离职了，那我岂不是为他人作嫁衣裳?因此，这些企业可能会降低人才培养的成本。事实上，对于单个企业来说，这种想法有一定的道理，但倘若将其放到整个社会上来看，甲企业为社会培养人才，整个社会何尝又不是为甲企业培养人才?将整个社会看作一个开放的整体，这种思虑便显得大可不必。而且，如果你的企业各方面建设都是好的，人才又如何会流失?即使流失了，他也会记着：我的某项技能是从这个企业里培养出来的!

对于人才培养计划，我们一般将其分为四个层次：

(一)新员工培训

新员工培训，其作用是增加员工对企业的认同感，因此其培训内容一般为公司历史、企业文化、经营理念、规章制度、工作流程、业务的基本知识等。这方面的培训一般应由人力资源部主导，各部门配合。

(二)通用培训

通用培训的作用是提高员工的职业技能，一般包括沟通技巧、商务礼仪、团队合作、个人管理、商业道德、职业生涯规划等。这方面的培训一般应由人力资源部主导，各部门配合。

(三)专业培训

专业培训的作用主要是提高员工的工作技能，如销售类员工则应进行销售技巧培养，设计类员工应进行设计软件、设计理念的培训等。这方面的培训一般应由各部门主导、人力资源部配合并督导。

(四)领导力培训

领导力培训的作用主要是实现企业各级管理者的自我价值，从而提升其管理技能。这类培训一般包括领导艺术、激励原则、授权技巧、管理能力、培养下属、责任与道德等。这类培训应由人力资源部门聘请外部讲师来进行。

五、制定人力资源使用计划

既然我们已经将人招聘到了，也培养了，那么，就应该来谈使用了。正所谓“好钢用到刀刃上”，用人也是一样，合适的人，只有用到合适的岗位上，并加以激励，才能发挥其最大的作用。因此，人力资源使用计划应该明确，如何更好地实现人岗匹配，薪酬激励制度如何实施，职位升迁、荣誉授予计划如何实行，等等，都应该有个明确的原则。

只要我们的人力资源规划包括了以上五方面的内容，我们就可以说，这个企业的人力资源规划已经制定完成。我们可能看到，人力资源规划，其实就是提前做好与“人”相关的工作，然后按此路径将其付诸实施。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”在竞争激烈的当今世界，商场如战场，只要你比竞争对手多一分努力，则你的成功机会就多一分。在这个前提之下，还有人会认为制定人力资源规划是无足轻重的事吗?

如果之前一直没有做过人力资源规划，现在才开始做，会不会太晚了点呢?英文里有句“Itsbetterlatethannever.”，意思就是“迟到总比不到好”，做人力资源规划，也是同样的道理。