HR校园招聘技巧流程（精选7篇）

HR校园招聘技巧流程 第1篇

近几年来，校园招聘，已经逐步成为各大高校院校毕业生们重要的求职通道之一。每年春季和秋季，都有众多大中小企业汇聚于校园中，网罗应届毕业生人才。那么，作为人事怎样在这个时候为公司招到合适的人才呢?

1.前期的广告宣传。

2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。

3.网上申请。

4.笔试。

笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

(1)解难能力测试。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。

第一部分：读图题(约12题);

第二和第五部分：阅读理解(约15题);

第三部分：计算题 (约12题);

第四部分：读表题(约12题)。

整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正);效率(题多时间少);思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维);承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈);迅速进入状态 (考前无读题时间);成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。

(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。

(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核

申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。

5.面试。

面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30―45分钟。

第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。

(1)面试过程主要可以分为以下4大部分：

第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。

第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。

第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。

第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。

(2)面试评价体系。面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。

面试由8个核心问题组成：

第一， 请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。

第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。

第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。

根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1―2分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，3―5分(普通至超乎一般水准;符合职位要求;技巧、能力及知识水平良好)，6―8分(杰出应聘者，超乎职位要求;技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力/毅力评分、组织/计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。

6.公司发出录用通知书给本人及学校 。通常，在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。

HR校园招聘技巧流程 第2篇

许多企业采用非结构化的面试，没法有效探查候选人的潜力。而候选人在组织文化或职位变更后能否继续达到其应有的绩效水平，从简历和推荐信上也不太能看得出来。这就很尴尬了。如果您作为HR，不能把合适的人选送到合适的岗位上，就得付出更大的代价去激励、培训和留住他们。换句话说，增加了企业的用人成本。

因此企业需要放慢速度，采用心理测试和结构化面试等更多科学方法，谨慎地招聘。而到解聘的时候，就该加快速度，尽快止损。

第二招：注重潜力，而非绩效

大多数HR们习惯通过简历上的过往成绩来评估候选人，但员工的绩效并不能如此简单地从一个环境复制到另一个环境中。实际上，最重要的不是候选人已经取得了什么成绩，而是他赖以达成目标的资质。

如果您要培养能够成为未来领导者的人，那么他们个人的绩效能起到的参考作用就十分有限。许多候选人单打独斗能发挥巨大的作用，却不能很好地管理或领导。反过来，有些人可能个人绩效平平，但是擅长鼓舞和培养他人，因此很适合。

第三招：简化招聘标准

在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化，尤其是招聘活动。大公司倾向于花大把时间和资金弄出全面的“胜任力模型”，勾勒出他们想要的新员工的关键属性。只不过这类模型对大多数招聘经理来说过于复杂，起不到什么作用。他们需要的是简单、可靠的操作方法。

员工的潜力最终可以归结为三种要素：能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化，但总归万变不离其宗。

第四招：别只盯着优点

资深HR深信候选人的潜力与其内在的优点相关。但有研究指出，这种想法恰恰可能对组织有害。即使是最具天分、生产能力最高的人在个性上也会有缺点，忽视缺点就等于埋下了隐患。

不管天分多高，要想发掘新的长处，必须先正视自己的缺点。而主流的HR圈子很少提及后者，或者将其粉饰为“可开发的机会”。可实际上，优点和缺点在一个人身上是相伴而生的，虽说优秀候选人的优点比缺点多，但只考察候选人的优点显然无法全面了解其特质。

HR校园招聘技巧流程 第3篇

关键词：销售,销售人员,流失率,人力资源,管理流程

销售是企业经营活动的重要环节, 对于企业客户价值的创造、传递和实现在其价值链中起着非常关键的作用, 稳定、胜任力强的销售团队是构造企业价值链和核心竞争力不可或缺的重要组成部分, 因此, 如何有效降低企业销售人员的流动率成为受到企业关注和重视的一个重要环节。透过现象方可掌握本质, 只有通过分析销售人员及企业销售活动的基本特征才能更客观地分析企业销售人员流失的具体原因。以下对销售人员、企业销售活动的特点做简要分析。

1 企业销售人员特征分析

销售人员就是在销售岗位从事推销和出售工作的人员。具体说, 销售人员是指在各类工商业和产品流通行业从事市场调查、市场预测、商品市场开发、商品市场策划、市场销售以及与商品销售有关的业务活动人员。销售人员流失原因很复杂, 以下仅从工作特征、心理特征以及社会特征等角度对销售人员作简要剖析。

1.1 销售人员的特征分析

1.1.1 工作特征

(1) 工作内容、环境、方式的灵活不确定性。销售人员的工作有着较大的弹性, 工作内容、工作环境以及工作方式较为灵活多变, 而且相对独立, 不需要太多的协调, 因此销售人员须具备较强的适应能力和较强的独立性。

(2) 心理感受波动大。销售工作的被动性、竞争性以及多变性一方面会给人带来一定的压力, 使其处于一种紧张的工作状态, 经常遭遇挫折的考验;但另一方面也能充分调动销售人员的积极性、主动性, 促使其敢于接受挑战, 勇于创新, 有利于成就感的培养和自我效能感的提升。因此销售人员在具备较强适应能力的同时必须具备良好的抗压能力, 并能够适时、有效地调整自己的心理状态。

(3) 薪酬。销售人员的综合收入一般高于社会平均水平, 但其工资水平的业绩导向性也使得销售人员内部的收入有着较大的差异。

(4) 晋升机会及发展空间。销售岗位的晋升侧重于对业绩水平及能力素质的考察, 建立在业绩基础上的晋升机制不限于企业内部关键资源的匮乏性, 有异于一般岗位晋升的特征, 如注重资历、因人设职、晋升资源有限等特征。因此销售岗位有着较大的晋升机会和空间, 而且晋升机制较为透明、公平, 晋升时间也较短。

1.1.2 心理特征

销售人员的心理特征和工作特征有着紧密的因果联系。性格方面, 销售人员较为乐观外向, 遇事主动积极, 反应较快, 动力特征及指向性较强;能力方面, 销售人员有着较强的沟通表达能力, 人际交往及公关能力较强, 洞察能力和应变能力较为敏锐, 善于对他人施加影响, 予以说服、感染;思维方面, 销售人员的思维较为敏捷, 发散性、灵活性较强, 但逻辑性和严密性较差;职业倾向方面, 销售人员喜欢独立、弹性的工作, 具备一定的风险、投资意识, 乐于接受挑战和竞争。

1.1.3 社会特征

销售人员的收入水平较高, 经济较为独立, 其工作的特殊性也使得销售人员有着较为广泛的社会关系, 社会地位虽不高, 但评价尚好。

1.2 企业销售活动的特征分析

不同类型的销售活动有着不同的特点, 对销售人员的任职资格条件以及带给销售人员的心理感受也有所差异。相比零售企业, 企业销售活动由于其客户对象和销售模式的特殊性, 以及交易额较大, 产品周期较长。所以对销售人员的任职资格要求较高, 须具备较强的业务能力和较高的综合素质。

2 企业销售人员流失的原因分析

影响企业销售人员流失的原因多种多样, 我们主要从企业外部环境、企业内部环境以及销售人员个体特征等方面逐一分析。

2.1 外部环境对企业销售人员流失的影响

2.1.1 劳动力市场供求状况

劳动力市场的供求状况对于人力资源有着深刻的影响, 调节着人力资源的方向和结构。销售岗位的需求供给比高于其他岗位, 因此销售人员在择业时就比其他类型的求职者有着更多的机会和空间, 这一状况客观上导致销售人员的流失率要高于其他岗位。

2.1.2 社会产业结构的调整

当今社会经济高速发展, 产业结构也随之不断优化升级, 新兴产业如IT、能源、生物科技的竞争优势日益凸显。而销售、制造等传统产业由于缺乏核心竞争力, 其市场形势日趋严峻, 越来越多的销售人员也开始向具备发展潜力的新型产业转移。

2.1.3 政策、法律

进入21世纪以来科学技术对整个社会经济的发展乃至一个国家综合国力的提升的影响日益显著, 政府也对之投入更多的精力, 从政策、法律、财政层面予以大力支持, 销售行业则历来遭受冷落, 不利于销售人员的成长发展。

2.1.4 网络环境

随着现代网络技术不断发展, 网络营销手段和网店日益发达, 逐步弱化了对传统销售人员的依赖, 这也是影响销售人员流失的原因。

2.2 内部环境对企业销售人员流失的影响

2.2.1 行业及产品

不同企业其所属行业及产品服务对销售人员的流失的影响显而易见, 企业的自身行业和产品对销售人员的吸引力越强, 销售人员对行业、产品的认同感越高, 流失率就越低, 反之亦然。

2.2.2 薪酬制度

企业内部的薪酬制度是否能够满足销售人员的个人需要、是否能够为销售人员创造开放、公平的内外环境, 促进内部良性竞争, 是否能够充分激发和引导销售人员的积极性和主动性, 对销售人员的留存起着关键的、决定性的作用。

2.2.3 晋升空间及发展机会

同为销售人员但其各自的需要层次却会有所差异, 层次较低者往往更看重公司硬性的条件与环境, 而中高层销售人员则偏重于软性的条件与环境。企业能否为销售人员提供较大的发展空间和较好的发展机会对于销售人员的维持也有着特别的意义。

2.2.4 销售模式

“人尽其才、人事相宜”是人力资源管理的基础理论之一, 也是企业能否留住人才的重要因素之一。公司的销售模式是否有利于其自身能力的挖掘和发挥以及自我价值的展示与体现, 对销售人员的流失影响巨大。

2.3 个体特征对企业销售人员流失的影响

2.3.1 年龄是影响销售人员流失的最重要原因

在年龄和流动之间, 明显存在反比关系, 劳动力的年龄越轻, 流动性就越大。国外学者的研究显示:员工流动与年龄的负相关关系是一贯性的, 较年轻的员工有更多的流动可能性。工作成熟度较低, 稳定性较差, 挫折应对能力较弱且较为盲目, 而且很少有家庭责任, 这样流动起来较为容易。

2.3.2 性格特征对销售人员流失的影响

心理学家霍兰德提出的人格工作适应性理论指出:员工对工作的满意度和流动的倾向性, 取决于个体的能力和人格特点与职业类型的匹配程度。当人格与职业相匹配时, 则会产生最高的满意度和最低的流动率。

2.3.3 性别对销售人员流失的影响

男女双方的生理特点决定了男性与女性在家庭中所担负的责任。就总体情况而言, 女性天性细腻温和, 适合在家庭中担当主要角色, 当工作和家庭出现冲突时, 女性销售人员往往比男性销售人员更易流失。男性虽然对情感依赖性较强, 但他们宁可接受挑战性的工作, 对家庭负有经济责任。

2.3.4 工作能力对销售人员流失的关系

能力和离职倾向的相关曲线呈“U”形, 能力越弱, 胜任力越低, 离职倾向越高;能力中等者离职倾向最低;能力突出者, 要求和期望较高, 追求者众多, 离职倾向也较高。

2.3.5 社会关系对销售人员流失的影响

社会关系的广泛程度和离职倾向呈正比, 社会关系越广泛, 其掌握的信息越多, 内隐的机会也越多, 离职倾向也越高。

在对企业销售人员的流失原因分析之后, 我们来探讨如何从人力资源管理的角度采取相应的措施避免销售人员的流失, 推动和帮助企业打造一支稳定的销售团队。

3 企业销售人员流失的管理措施

人力资源管理作为一个庞大的系统模块, 所涉及的内容非常广泛, 本文则主要从招聘、培训、绩效、薪酬以及心理咨询等角度提炼出一些有助于降低销售人员流失率的管理措施。

3.1 招聘

在招聘销售人员中应向求职者全面、客观地介绍公司所属行业及产品服务、工作内容和环境、薪酬制度、晋升机会以及发展空间等, 一方面可以将意向不强者直接淘汰, 另一方面也可以大大降低入职后的流失率。在面试过程中可以运用结构化的资历评价、心理测验等现代招聘技术对求职者进行考评, 判断其是否符合公司需要、是否可以胜任这一岗位, 从而挑出其中的最优者, 在双向选择中寻求一个最佳结合点。

3.2 培训与开发

销售人员培训须解决的首要问题就是使其认同乃至信仰公司所处的行业及产品, 对公司有一种归属感, 对选择本公司有一种自豪感和价值感。销售人员培训须解决的第二个问题就是如何帮助销售人员从产品知识学习、市场状况分析、销售技术提升、人际交往等方面提高销售业务技能, 提升其岗位胜任力。

3.3 绩效管理

销售人员的绩效管理首先必须能够全面、准确地界定其绩效内容, 在此基础之上制定高效的考核标准, 运用科学的考核技术与方法客观地评价每一位销售人员的绩效水平, 确保销售人员的内部公平和自身公平;另外, 必须及时、充分地做好绩效沟通与反馈, 帮助销售人员及时发现工作中的问题和困难, 并加以预见, 采取相应的措施予以处理, 做到不仅注重结果, 同时强调过程, 以过程引导结果, 达到一个绩效提升的良性循环。

3.4 薪酬设计

针对销售人员绩效水平较为外显且易于量化的特点, 兼顾各自的岗位价值, 以个人业绩为导向科学地设计相应的薪酬制度, 在以绩效工资为主导的同时, 一方面须辅以基本工资, 满足销售人员的安全需要, 并在一定程度上保障其基本的稳定需要;另一方面须辅以一定的奖金、津贴, 以弥补正式薪酬存在的不足, 充分激发和维持销售人员的积极性。

3.5 心理辅导与咨询

由于销售工作的特殊性, 销售人员经常会碰到一些心理问题, 影响其工作状态与水平, 因此企业必须能够科学预防、及时疏通, 做好销售人员的时间管理、压力管理、情绪管理、挫折管理、家庭情感管理等工作, 在帮助销售人员将工作状态调整到最佳的同时, 促进其个人身心的全面、健康发展。

4 结论

降低销售人员流失率的方法是多维立体的, 各种方法相互作用, 有机渗透。由于销售人员的个体差异性, 各种方法对不同时期、不同情况、不同对象所起的作用不尽相同, 所以应根据实际情况, 采用灵活机动、与人和事相适应的手段, 才能有效激活销售人员工作积极性, 提高销售人员对企业的忠诚度。

参考文献

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HR校园招聘技巧流程 第4篇

很多企业在经过招聘网站投放广告、校园宣讲、笔试、面试等大费周折之后，才发现招进来的应届毕业生用起来并不顺手，招聘成本不断增加的同时，招聘的效率却并没有成正比例增长。问题出在哪里？选人在朝夕之间，但是用人却是几年甚至十几年的事情，如何成长为企业的“伯乐”，成为横亘在我们HR从业者面前的一道坎。招聘的关键在面试，面试的关键看HR，提升HR在校园招聘中面试的效率，成为我们在这场战役中取胜的关键砝码。

然而，这个问题并没有获得足够的重视，面试就是问几个常识性的基础问题，凭感觉定人的现象相当普遍，人力资源管理成熟的企业，虽然摆下几个关卡，但是一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意也不罕见。我们先通过几个面试的案例，分析被我们HR熟视无睹的“面试陷阱”。

面试组织混乱，眉毛胡子一把抓。

深圳某知名民营企业，为了自己海外战略发展的需要，在2009年9月初就进驻北京，期望能够在新一轮的战争中抢占先机。向北京各大高校的本科与硕士生发出招聘广告，并准备在一周内通过简历海选、初面、二面和综面敲定从业者。面试地点盯在海淀区某酒店，销售、财务、人力岗同在一个楼层进行面试，等待区、面试区混在一块，有应聘者慕名而来，接到通知早上九点面试，但是在等待区等到中午12点还没有排上初面，去问前台也被告知等待叫名字而没有结果，后来终于排上初面，发现竟然和销售岗在一个办公室同一张办公桌同时进行，环境嘈杂。一些慕名而来的毕业生，虽然对该民企憧憬已久，但是第一次接触就留下了恶略的印象，对公司的管理和以后的发展产生质疑，即使通过了面试，也犹豫再三而放弃机会。公司因此痛失良将。

组织混乱，期望一蹴而就，结果事与愿违。

面试时间过长、内容随意，“拖累”应聘者。

北京市某事业单位转制的老牌国有矿产企业，随着近几年业务的不断扩张，对人力资源专业性的需求不断加强，为此单位发放招聘广告，某次面试中，人力资源部主任同时对三位应聘者开展面试。先用一个半小时来介绍公司的发展历史、能够提供的薪酬和发展空间、职位的要求等，漫长的介绍使得本来精神过分紧张的面试者处于疲劳的状态，对于此次面试的重点无从把握。在接下的应聘者提问环节中，主任对于应聘者的问题任意发挥，一个问题就会回答上十分钟左右，且针对性不强，该环节三位应聘者花去20分钟时间。在接近下午四点的时候，才开始进入提问阶段，每个人用两分钟的时间介绍一下自己的经历，但是性急的主任看马上要下班，不断地进行催促，面试在仓促中落下帷幕。应聘者确实了解了企业，但企业的目的达到没有？对你的应聘者你了解多少？对他与岗位匹的配性你又了解多少呢？这样的面试，很难达到应有的效果。

面试不是宣讲，适当的倾听和时间控制成为成功的关键因素。

Offer偏爱“最强者”，赔了夫人又折兵。

某民营企业请专业咨询公司为企业做了一套人才测评体系，在管理岗位应届生招聘面试中也采取了先进的小组面试和结构性面试，尽量的做到客观和量化，最后在300多个应聘者中，选取各项综合得分最高且部门负责人也很看中的三个应聘者，即使提供offer，但是经过一周的考虑，这三个应聘者均放弃了该公司，理由各种各样，但有一个是统一的：他们手中都有更好的机会。此时公司再去联系之前被刷下次优秀者，他们也已经有了下家，竹篮打水一场空！

企业招聘面试，选择的是最合适的，而不是最“好”的。

以上的案例在实际的招聘面试中并不少见。要做好面试，先要做到知己知彼，应届毕业生作为工作搜寻者有着自己的特性。他们没有事务性的工作缠身，全身性投入工作搜寻中，时间和精力都不成问题，对于面试的准备很充分，一般会有一套成熟的“面试应对技巧”；但同时正是因为没有丰富的工作经验，他们在面试时候不能够做到完全的放松，有时候由于不够自信而夸大自己的工作，存在侥幸心里，且工作心态不够成熟，做出选择时主观性更强。而面试是他们很多时候面试是他们杰出企业的第一个环节，稍有疏忽，就会极大地影响到他们的判断和抉择，那么面对这群脆弱、敏感而又富有活力的群体，我们HR在面试中，如何做到“慧眼识珠”，选拔适合企业的人才呢？下面我们来探讨一些有效的捷径。

面试前：科学的准备，等于成功的一半。

面试的成败是在面试进行之前就已经决定了，如何做好面试的准备工作，是HR控制面试质量必须思考的话题。

常规性准备：通常所说的准备一般指的是岗位职责的明确和招聘者简历的翻阅。

特殊准备：仅仅做到这个是不够的，尤其是对于专业岗位来说，为了加强面试的针对性，HR在面试之前，建议与急需新职工的部门负责人进行沟通，因为这个岗位的直线经理人最了解该岗位需要什么样的人才。这时候的沟通包括对于应聘者的性格偏好、性别偏好、能力特殊要求以及对于职业道德的要求。能够满足这些要求的人，才是我们企业与岗位匹配性最强的面试者，也才是我们在初面时应该保留下来的求职者。在一些时候，本科学历并不比专科学历体现出更强的岗位匹配性。

同样，这样的沟通也是的HR的面试重点更加突出，能力要求和性格特征偏好更加明显，这些潜在能力和个性特征也成为我们面试重点关注的地方，最好能够根据该要求开发2-3个问题。虽然接下来会由部门负责人进行再次面试，但是如果在第一轮合适的人就因为“不优秀”而被刷下来，则面试的有效性根本无从保证。

科学准备，既考虑岗位同性要求，更注重部门特殊要求，做到两点兼顾。

面试中：面试四大关键点 各有玄机

通常情况的面试，HR无外乎要把握四个关键环节：聊、听、问、沟通。但是这四个环节看似风平浪静，其实暗礁密布，一步不慎，则会让我们与合适的应届毕业生失之交臂。面试的时间一般每个人以10分钟为宜，时间过短不能够进行充分沟通，过长则会影响到工作的效率。即使是短短的十分钟，通常也会被切割成为四个阶段：第一个阶段，由HR人员与应聘者及进行简单沟通和单位、职位介绍；第二阶段，听取应聘者进行陈述；第三个阶段，由HR针对关键问题有所侧重的问；第四个阶段，互动。

“闲”聊——打开话题，引出核心

HR所进行的面试，一般是针对应聘者基本素质和能力，但是如何在一群硕士、本科生当中，选出优异者则有一定的挑战性，首先通过准备阶段，我们已经了解了岗位所需的特殊素质，那么HR在应聘者进行自我介绍之前，可以通过谈话的形式，首先打开话题，通过对于企业简介、招聘职位简介，以引出自己关注的核心点，既为缓和了紧张的气氛，同时引出下一步应聘者进行自我陈述的核心和重点，使得面试重点突出，针对性强，相当于向应聘者提出了一个题目隐晦、答案不确定的开放性问题。

倾听——抓住核心，发现问题

接下来的一个阶段，应聘者会被给与一个自我陈述的机会，千万别小看了这不到三分钟的时间，在这个过程中，你才能够真正看到那些在简历、笔试和测试中很难体现出来的素质。这些素质包括逻辑思维能力、概括总结能力、语言组织能力、对核心问题的把握能力以及一言一行中透露出的个人修养。这个正是在简历过关之后，真正决定应聘者去留的决定因素。

在这个过程中，最好让应聘者一气呵成，并不断的微笑表示肯定和鼓励，以使他能够连贯地进行表达，HR此时应该做些什么呢？思考，并发现问题！

（1）他讲到了那些简历中没有体现的经验、经历和能力？这些素质是否与岗位要求匹配？还有哪些素质在陈述中没有体现？

（2）这些信息真实可靠吗？是否有夸大其词的现象？

（3）陈述与简历有没有矛盾或者冲突的地方？陈述的前后有没有不一致的地方？

发问——形式丰富，内容聚焦

接下来就是HR对应聘者进行提问的环节了，这个环节十分有讲究，其主要目的有两个，一是检验应聘者所提供简历、陈述信息的真实性；二是进行某些素质测验。

首先、问的形式。为了达到以上两个目的，可以借鉴的方式有以下几个：

（1）间隔性重复提问。为了检验信息的真实性，可以有意识的将问题转换形式来二次提问。比如说销售岗，需要应聘者性格方面有很强的承受压力能力，应聘者也在陈述中强调自己承压能力很强，但是如何测试呢？可以通过两到三个问题性质一直的问题①你是怎样看待工作与生活平衡的？如何让你选择，你觉得工作更重要还是家庭更重要？②你有过遭到严重拒绝的场面吗？怎么处理的？③你有没有遇到过同时完成几件工作的状况？你是怎么处理压力的？这时候如果应试者的回答严重不一致或者有意回避，应该对该应聘者的承压能力打一个问号。

（2）追问。追问一方面可以测试出应聘者的反应能力和承受压力能力，同时能够通过细节性的追问，得出应聘者对于某一完成事情承担责任大小、完成任务难度以及所体现的解决问题的能力，进行深度信息挖掘。

（3）游戏。如果条件允许的话，可以让几个应聘者通过做小游戏的方式，讲问题融入到游戏中。

其次，问的内容。问的内容在上个阶段听的时候基本上就已经确定了，需要注意的是问题设计上有一些技巧。其中提出问题涉及的内容要注意“四要四不要”。

提问环节十分必要，它帮助HR从应聘者“背熟”的面试套路中跳出来，占据主动权，以控制整个面试的中心和进度。但是不适当的提问，也会使得应聘者显得不耐烦，使面试走入低潮。下面我们以某国企的人力资源岗招聘为例，具体展示该环节暗藏的技巧。

某国企因为业务发展带动了人力资源部门的膨胀，意欲在校园中寻找适合企业和职位的新人。经过严格的简历筛选之后，最后把面试的范围圈定在6个人当中，他们均是北京市重点高校的人力资源管理硕士应届毕业生，在人力资源模块的基本修养从简历中看得出已经没有太大的差别，关键是与企业和岗位的匹配性。

国有企业的特点之一是稳定性，大的变革不会很频繁，且人力资源专员岗位要求应聘者有很好的实践能力和承受枯燥性工作的特征。某应聘者在陈述中讲述了自己的很多优势和亮点，其中着重强调了自己在研究生阶段参加的咨询项目、企业制度创建等。为此，企业的HR在提问环节把重点放在以下问题上：

职位要求与个人强项矛盾：你讲到自己做过的很多管理咨询项目，都是宏观和理论性的，但是我们的岗位需要做很多事务性工作，请问在这方面有什么亮点说明自己能够承担这个职位？

职位要求与个人选择的矛盾：你在本科毕业后曾参加过人力资源专员的工作，但是后来放弃而读研，并从事很多管理咨询，请问在管理咨询和实践性人力资源岗位之间，你更偏好哪个？

企业性质与个人能力矛盾追问：你刚才回答说理论性人力资源研究能够在企业变革时期发挥更大的作用，但是我们企业属于国有企业，大的变革可能十多年都不会有一次，按你所说你所学并不能学以致用，你怎么看待这个问题？

细节追问，核查信息真实性：你刚才提到的曾编写过“请假休假制度”，是你自己一个人负责的吗？如果不是，你在其中承担哪些工作？国家法定的年度工作是几天？每个月平均有几天？

沟通——寻找匹配的“骏马”

此时，面试已经基本上进入尾声，你对应聘者已经有了初步的把握，但是能力胜任的人，一定可以选择么？答案是否定的。你还要关注的是，应聘者在职位搜寻中，最看重的点是什么？了解他的薪酬期望、职业发展设计等，以了解在公司的现有实力下，是否很好的留住他，这正是再次沟通的必要性。当然，如果在前一段的提问环节，你已经发现应聘者与职位要求之间匹配性太差，该阶段则可以缩短或省略，礼貌结束即可。

面试后：遵循“合适的就是最好的”原则

面试之后还有一步要做的就是二面人员推荐，此时一定要把握好一个原则：最适性原则判断一个员工适合与否可以从以下几个方面入手：（1）基本技能和能力对岗位的胜任性；（2）部门的特殊需要与应聘者素质之间的匹配性；（3）应聘者的需求与单位的匹配性。

hr的招聘面试技巧 第5篇

作为人力资源部门，掌握着一个公司发展与否的决定权，也就是招聘员工的权利，那么怎么样才能招聘到优秀的员工?介绍如下：

适当掌握和具体运用一些有效的技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达到各种各样的效果。以下介绍一些具体的面试技巧。

展示公司的实力和形象

技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出几种营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。

让应聘者说真话

技巧一：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力、文字组织能力、思路是否清晰等。

技巧二：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。

审查应聘者学历

在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。

判断应聘者的抗挫心理能力

技巧一：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。

技巧二：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。

技巧三：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋、考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。

测试应聘者的创新能力

技巧一：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。

技巧二：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。

测试应聘者的领导能力

如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当重要的。

技巧一：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。

技巧二：无主持人讨论。将应聘者(一般5-7人)集中在一个会议室，确定主题，不设主持人，由大家自由发言、讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。

HR招聘面试技巧陷阱盘点 第6篇

陷阱一：“坏事传千里”效应

在招聘面谈过程中，管理者在聆听应征者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应征者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应征者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。

上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”作出决定时会有偏差。

陷阱二：“大型交响曲”效应

心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应(PrimacyEffect)影响，对内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(RecencyEffect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此，若应征者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。

陷阱三：管理者“心中有剑”

调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应征者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，，应征者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应征者时，管理者便会在有意无意之间，从应征者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。

有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应征者的工作能力。

陷阱四：脱线风筝现象

有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。

尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。

陷阱五：好眉好貌效应

各应征者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若由几名管理者共同参与，他们对个人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。

有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。

陷阱六：盲侠“座头市”现象

在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。

陷阱七：同声同气易商量

有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与的结果有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。

陷阱八：以性别印象来作决定

管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。

心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们(或她们)自然难有表现机会。

陷阱九：随意评分难分高下

由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。

陷阱十：心血来潮创新话题

管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应征者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应征者。

管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。

管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。

HR校园招聘技巧流程 第7篇

对于HR人员，招聘所要注意的问题和原理性的知识，人力资源教科书上都有十分详细的描述，一般来说很容易掌握。最令HR经理头痛的问题是怎样把这些招聘原理和原则运用到具体的招聘面试中，从而使招聘面试变得丰富多彩，而不是原理的机械套用。

招聘中的经典七问：

1.以往工作中您的职责是什么?——如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。

2.请讲一下您以往的工作经历。——考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。

3.您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么?您的长处是什么?——从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。

4.您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升?——“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。

5.对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?——这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。

6.您离职的原因是什么?——这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。

7.您对薪金待遇和福利有什么要求?——这个问题的重要性更是不必多言。另外，适当掌握和具体运用一些有效的技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达到各种各样的效果。以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象。技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。

技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。

技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。

技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。

技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。

技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。

技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。