财务管理关系范文（精选8篇）
财务管理关系 第1篇
招商经理关系管理之代理商关系管理
2015-11-21
本期主编：药友制药 樊玮
代理商的关系管理，先要从招商这话题开始。
招商，天天招月月招，这已经成为各药品生产企业和新上市品种的重要工作。企业都明白，要想快速发展分得市场大蛋糕就必须快速建立起终端网络，有了强劲的终端网络品牌知名度就会飞速上升，销量才会源源不断的上升。多年的市场经历，我们发现太多企业存在一个大问题，就是招商很快，但成活率一直不高，今年的招商任务完成了，回头一看，是因为去年的招商客户在以同等数量流失，这直接反应在医院的流失上，在我看来，医院流失越高，说明招商质量越糟。这也导致重复的工作不仅年年做，而且招商难度越来越高。
困局：重招商轻管理，后患无穷
很多企业绞尽脑汁花大力度招商，有的企业每年花巨资参加各种展会招商布局；有的企业玩人海战术，建立庞大的招商团队通过机动招商等形式发展代理商；有的企业在网络上大作招商广告，吸引客户留下资料后续跟进招商；有的企业寻找或购买大量行业内信息，利用电话、短信狂轰滥炸，吸引潜在代理商；有的企业树立区域样板市场，通过召开区域小型招商会招商；还有的企业利用第三方专业招商机构合作招商。总之，能用的方式几乎都用上了，再加上各种名目返利的激励手段，收获还行。
其实招商工作并没有那么难，只要你的品牌还可以，只要你的产品能满足临床一定价值，只要你的空间还具有一定竞争力，只要你有一套清晰的市场盈利模式，再经过市场化的包装，机灵伶俐的招商人员基本能忽悠到客户，再给到一些利益的诱惑如年终这样那样的返利，或学术扶持，或开发支持，或一定的广告费，准备投资这个行业的潜在代理商就能接招，一年招几十个代理商任务基本能够完成。
可存在的现实是，招商工作完成了，对代理商的管理（管理的核心是服务）却做得不尽人意。大部分企业的做法是客户签约——收保证金——首批打款——发首批货——督促开发——催发货——回款——开票，认为这样的工作做完了渠道就建立起来了，没有培训，没有学术扶持，没有重点跟进，几乎完全自生自灭，一年下来新进的代理商步履维艰，有的开始窜货钻空子，有的坚持不下去自动退出，再换其它品种，一个新的轮回又开始了，能存活发展好的寥寥无几。
要知道当一个市场没有做起来，老代理商因为各种原因死掉的时候，你再想从这个区域招商难度就大了。因为就当地而言，你已经被列入了黑名单，说白了就是名声已经臭了，行业内都知道某某品牌没有做起来，下次谁还敢再做？医药这个圈子不大啊，很多都是一个圈子内熟人介绍熟人做的，有时周边市场的潜在客户也会过来考察，一旦得知不好做的时候就有了好事不出门坏事传千里的效应。更有可恨者，老代理商不做了，市场上还有一大堆后续问题没有处理，就更是雪上加霜了。与其这样，还不如先把这个市场空起来，等有了一定的实力再进入。
破局：代理商管理要做到保姆式，扶上马还送一程
家里有小宝宝的都知道，生孩子不难，养孩子很难，既然要把孩子生下来，就有义务也有责任把孩子养好，直到成人，否则前面所有的事故和责任你这个法定监护人就必须要承担。我们认为，对于新进代理商，企业必须做到保姆式服务，扶上马送一程，使之独立存活，该企业承担的绝不能推脱。以下为个人总结的代理商管理必做，不求讨好，仅供参考。
一、不求最好，适合就好。
对于新代理商的选择不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，是否有队伍，是否有决心，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在代理商如果进入在一定的时间内是否可以发展起来，能否适应公司的文化和营销战略发展方向，最重要的是能否遵从企业所制定的规则，比如在代理合同中所具签的代表培训、科室会、VIP客户建立等是否有遵行的意愿，有执行的基础条件。这就需要设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商，或胡乱承诺。
二、理清思路，找到适合的盈利模式。
在进入前，首先要结合自己的品牌、产品，和潜在代理商的关系、能力与实力，作深入沟通，找到一条适合代理商发展的临床推广、队伍管理、盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在代理商做到心中有数，这时大部分工作都会一帆风顺，激情高涨。
三、协助管理，细化考核、宁缺毋滥。
开发和投标、医保能力是靠代理商发展的核心硬件，厂家人员必须严谨筛选。没有队伍管理能力的可以协助管理，对己开发的医院也要细化考核，必须要达到上等或中上等，否则宁可推迟后续动作，即使进入正式代理了，也要对合同约定的执行半步不让，原则要硬，规纪要定！
四、市场设计，紧盯目标医院锁定开发。
选定了代理商，接下来就是设计归属于代理商的市场，是依拖二级发展三级，还是优先开发三级辅射二级，这就是把表格上的医院按等级、性质、与产品发展所具备的潜力进行全方位重列，最大化的满足匹配度。市场设计是主要解决这一市场，支撑其稳定发展上升的模型，就像作战时的沙盘演练，下棋至少看三步方可为赢是同样道理，观注当下，着眼长期。市场设计完成后，就是销定拟开发的目标医院进行开发、推广、上量，为计划中的下一医院摸索并整理出一固定的整个打法，是组合拳式的连续进攻！怎么打是因势因地因时的，但不固定的打法是不会出现乱拳打死老师傅这样的或然率的，就是达不到预期结果，在医药界，有其本身的规律存在，其它行业的经验可参考但不能照搬，这是手段多多的企业最迷信但又往往栽在花招太多上的死穴所在。
五、代表为重，严把招聘与培训。
人员始终是经销商的核心竞争力之一，一个强大的团队可以助力代理商高速发展。对于有经验和能力的代理商，厂家可以指导其操作，对于缺乏或没有经验的代理商，厂家就必须协助招聘，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、办事处培训、兄弟市场培训等多种模式对代表、产品专员（有的话）、销售经理（有的话）、主管（有的话）进行拉练式的全程培训，要效仿军队的以训练代替管理，以培训促进销售、这需要宽进严出，力争能够培训完毕后直接上岗。
六、言传身带，梳理制度，以教为宣，统一所欲。代理商临床推广人员到位的同时，一套有效的以培训促销售的管理制度流程需配套出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供低理商参考，在招商经理的协助下调整为新开市场的制度，并可在执行过程中适当调整。第一次公布最好由省区经理协助，先做学术、推广流程、管理制度的培训讲解，让每一个代表理解和接受并签字执行。
七、协助试营，全程参与，携手前行。
医院、代表、产品、制度、推广流程全部到位后，新代理商就进入了试营阶段。为什么叫试营，就是类似新开店的试营业，此时代理商是试试、代表是试试、医院也是试试的心理，以后的路走得怎样，全在此阶段决定。这时候代理商、代表、医院对我们面言，都象出生的婴儿，稍有不慎就中途夭折，或直接撕破协议、或发第一次货后再无音讯，。所以在这里我们强调，一定要锁定一个标志性医院来开展工作，这有三个好处：第一，适应和梳理初步工作中的不顺之处，最快的度过磨合期；第二，培养代表并练兵，为尽快走上正轨做准备；第三，为后面的新代理商招商积累客户和人气。这个时期是最需要厂家人员关注和多协助的，招商经理一定要帮助代理商建立如周例会这样的制度，并参与到代理商的周例会上，会下参与到协同代表走访中，随时解决遇到的各种问题，这好比小孩刚哇哇落地，必需细心呵护全程参与。
八、推广正式开始，固定模式建立。
医院开发成功后，代理商前期的忙碌也基本暂告一段落，厂家招商经理就要抓紧协助代理商建立和实施前期沟通的固定推广模式，如以科会切入，如学术联谊等，这些必需是固定的学术推广模式，只有固定了，才能有常规的打法，并据此建立市场根基。
九、学术活动策划与组织，建立共识，形成氛围，造势而销；
经过一段时间的临床推广，代理商理顺了专职产品队伍的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步提升，可以独立正常开展各项工作了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划区域内针对性学术活动了，如城市会、病案讨论、VIP学术沙龙，这就好比空投炸弹，不求精确，但确保轰倒一片，因为精确的事就是代表日常在做的一对一拜访，代表就是狙击手。学术活动策划的目的有两个，第一，在当地市场内建立产品使用的氛围，让客户知道，不是只有你在用，不是只有你们医院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期积累的各种客户群体做一次大范围的用药讨论，从中筛选拉笼后建立产品的地区代言领袖，即专家团队，发挥专家的指向作用，影响处方习惯，振奋团队人心，同时打击竞品，树立市场威信。
正规厂家同样会有一套推广、学术活动操作模式，招商经理和代理商要一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于新开的医院和新招的代理商一定要重视，必须保证首战必胜，快速攻上锁定圈内的学术制高点，这圈也许是一家医院，也许是一个地区等。
十、远程协助与指导，解放手脚再发展。
学术活动如城市会或病案会开展起来后，代理商走入了正轨，企业的招商经理就可以通过不定期走访，电话沟通等多种形式关注代理商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入公司的正常管理模式。当然此时招商经理就要转移工作重心到新代理商的招商上去了。在这要注意的是，一个代理商就是你的一个主管，你随时要知道他在哪里？（有代理商会做长期甩手掌柜等）在想什么？（该投入不投，不该投入乱投、急功近利改变原推广手段等）在干什么？（不考虑产品结构，胡乱代理产品，打乱整个利益体系，如改变原产品销量考核、提成方案、任用亲戚代替原代表等）。
十一、管理要想出效益，必需自有一套。
上述只不过是在代理商加盟前中后的所做的具体工作，对于招商经理而言这仅是刚刚开始，因为代理商还没有为企业创造效益，还没有真正成长。代理商管理在于坚持，要硬，在于不断的培训、引导、交流，对于企业要有一套明确的代理商发展、盈利模式，要有自己的企业营销之道，因此对于他的大多数代理商来说只需要执行、跟随，就可以发展赚钱，这时候整个网络才能快速发展。这，就是吵吵了半天的核心竞争力。
当企业能真正做到这一点，自己出去招商似乎就没有存在的必要了，因为更多的潜在代理商会主动找上门来，三流的产品在一流的营销思路和一流的执行管理之下，就能获得二流以上的市场获利，那市场的把控权将完全掌握在企业的手中，细研企业如步长、产品如血必净，你都能看到这样的影子。那不需要招商了招商经理干什么呢，新职业——市场经理或区域经理就此诞生，驻地招商经理完成顺势转型。招商经理在市场上所做的一切工作，都是在落实企业的愿景，招商经理的言行，都是一个企业的缩影。
结束语：
全篇我没有提半个代理商关系如何去管理，我只把关系管理的具体工作一一列述，如果我们的招商经理做到、做深、做透了以上工作，你与代理商的关系会如何呢？记住亲，管理核心在服务，关系就建立在管理中！写到这，自觉还有很多没说到，没说透，没说细。但太晚了，还是打住吧，休息、休息。
财务管理关系 第2篇
关键词：财务管理,会计,预测;决策,区别,联系
参加工作十几年来,发现一些单位的财务部门或计财部门包括会计机构,同时履行财务管理和会计的职能。财务部门的工作人员,整日里忙忙碌碌地伏案制证、记账、结账、报表;月底、年底适逢节假日,还得牺牲休息日,按时结账、报表。整个工作时间都这样重复地做这些繁琐的工作。对所发生的经济业务没有充分的时间去分析、探讨,如何能提高会计核算质量和财务管理职能,更谈不上参与企业的预测、决策。而财务管理是企业管理的核心,财务管理渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。如企业的原燃材料供应、生产经营、销售等每一个环节都离不开财务部门的反映、监督和管理。因此,作为财务部门不能仅限于会计核算、“记死帐”、“算死帐”、事后反映经济活动的结果。这种把财务管理工作作为会计人员的附带工作,不利于加强企业财务管理。
企业的财务管理与会计是两门相对独立的学科,也是两种不同的工作。然而,长期以来形成的财务机构,往往是财务管理与会计“合二为一”、实行“一体化”操作;只是财务部门设置个别人员或由财务部门负责人负责财务管理工作,这样,投入的人力少,精力不够,财务管理的效果和层次都得不到提高;而财务部门大量的工作人员只是做账薄记录工作或辅助性参与管理,不能充分发挥其主观能动性,积极参与财务管理。这种传统的财务管理办法不利于加强企业财务管理工作,也不利于企业整体管理水平的提高。
随着国有企业经营机制的改革,扩大了企业理财自主权,企业内部模拟市场管理的机制改革也逐步形成,财务管理摆在了企业管理的核心地位。再用传统的财务管理办法,远不能适应现代企业制度的改革,不能充分发挥财务职能部门的作用。由此引发了我对财务与会计两者之间关系的思考。
一、财务与会计的概念不同
我们通常所说的财务一般是指财务管理,财务是指企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理是基于企业生产经营过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,是利用价值形式对企业生产经营过程进行管理的,是以提高企业经济效益、实现企业价值最大化为目标的一种综合性管理活动。而会计是以货币为主要计量单位,采用专门方法,对单位经济活动进行完整、连续、系统地核算和监督,通过对交易或事项确认、计量、记录、报告,并提供有关单位财务状况、经营成果和现金流量等信息资料的一种经济管理活动。
二、财务与会计的目的不同
一般人认为财务与会计是一回事,只是叫法不一样罢了。其实不然,会计的目的是要核算出一本“真账”,要求结果合规、合法、公允、采取的会计制度具有一贯性,相对来讲结论是固定的,不同的人对相同的会计业务进行核算,在所有重大方面不应存在大的出入。而财务管理的目的在于使企业财富的最大化或利润最大化或企业价值最大化,其结论相对来讲是灵活的,它没有统一的标准,只有恰当的、合理的,其结果不是唯一的。不同的人,由于经验、业务知识水平、考虑角度等的不同,得出的结论可能差异较大。
三、财务管理与会计的侧重点不同
财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,是企业组织资金运动过程或资金运动,是一项综合性管理工作。财务管理侧重体现资金实体的运动及其所体现的货币关系,它包括日常的财务预测、财务预算、财务决策、财务控制、财务分析。而会计侧重于资金运动引起的货币金额的变动,用货币金额对资金运动的过程和结果进行确认、计量和报告。
四、财务与会计的职能不同
财务管理作为企业一项综合性管理工作,它对资金运动过程的本身直接进行系统的预测、决策、计划、控制、分析;千方百计使资金运动过程加快,循环加速,实现资金价值增值,提高经济效益。而会计职能是会计在经济管理活动中向投资人、债权人、职工以及政府各有关部门提供信息,传递信息的一种基础管理工作,其职能是反映和监督;同时也为财务管理提供系统服务,它在提供信息的同时参与管理。
五、财务与会计对会计人员的素质要求不同
财务管理工作需要考虑的因素较多、涉及的内容比较复杂,要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和较深厚的专业造诣,具有较强的分析问题、解决问题的能力和果断的应变能力。而会计工作是完整的、连续的、系统的记录、计算和核算为主的经济管理工作,因此,会计工作需要操作能力较强,工作细致的专门人才来承担。
六、注重的时间范围不同
会计是记录和反映过去的事项,必须以过去的交易或事项为依据,是对过去的交易或事项进行确认和记录。而财务管理是注重未来,是基于一定的假设条件,在对历史资料和现实状况进行分析以及对未来情况预测和判断的基础上,侧重对未来的预测和决策。经济业务或事项应不应该发生、应发生多少,是财务管理需要考虑的问题。
财务与会计虽然有诸多不同之处,但也相互作用、相互影响,有着非常紧密的联系。它们的宗旨都是为提高企业经济效益服务的。会计是财务的基础,财务离不开会计。会计基础薄弱,财务管理必将缺乏坚实的基础,财务预测、决策、计划和控制将缺乏可靠的依据。新的《企业会计准则》采用谨慎性原则和实质重于形式的会计原则,有利于为企业财务管理和决策提供客观、真实、完整的会计信息资料,减少财务决策风险。
综上所述,会计与财务管理既有区别,又有联系。但联系并不等于相同。在理论上,它们是两个不同的学科,在实践中,它们是两个不同的职能部门。单位应在机构、岗位的设置上相互独立,分别对待。充分发挥财务管理的职能作用,为企业的预测、决策,准确、及时地提供信息、反馈信息,尤其是为企业最高领导层做出决策提供重要的依据。
参考文献
基于员工关系管理的关系绩效研究 第3篇
关键词：绩效考核,关系绩效,任务绩效
企业“一维”的任务绩效管理在逐渐强化和走向成熟的同时, 开始显露出其局限性, 影响了企业的可持续发展。因此, 借鉴先进的绩效管理理论在任务绩效的基础上推行关系绩效管理已成为企业绩效考核的迫切需要。
一、TESIRO通灵的员工关系管理
TESIRO通灵通过设置员工关系管理专职岗位, 对员工实行全程跟踪管理, 使员工关系管理工作始终处于高效状态, 保证了员工的低离职率和高工作满意度。
TESIRO通灵对员工管理和管理人员的考核建立在详细的调查和科学的分析基础上。员工关系管理人员需要对员工特别的异动情况进行观察和纪录;相关负责人每月定期填写《员工行为分析表》, 记录每位员工的日常工作表现, 包括每月在工作中是否超额完成任务、有无较大情绪波动等;在此基础上, 管理人员填写《员工工作关系沟通计划表》和《员工关系月历》记录沟通内容与结果。管理人员需要根据表格的内容对员工出现的较大波动或者纠纷, 及时反映在员工关系月历上。
二、引入关系绩效:绩效考核的新视角
TESIRO通灵公司所推行的员工关系管理即“关系绩效管理” (有学者称为关系绩效) 。虽然有些企业对“关系绩效”这个概念还很生疏, 但它们的管理行为已经表明意识到关系绩效的存在, 比如, 企业表彰乐于助人、遵章守纪、维护企业形象等行为, 这些行为都属于员工的关系绩效行为。关系绩效 (contextual performance) , 是Borman和Motowidlo与1993年提出的和任务绩效 (task performonce) 相对应的概念。Borman和Motowidlo认为, 任务绩效是指任务的完成情况, 即职务说明书中所规定的绩效;关系绩效是指职务说明书中没有规定的一种心理和社会关系的人际和意志行为, 是一种有助于完成组织工作绩效的活动。关系绩效是一种工作情境中的绩效, 具有过程导向和行为导向性, 它的内涵是相当广泛的, 包括人际因素和意志动机因素, 如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
关系绩效和任务绩效的划分意味着一种基于考察人员行为特质的考核方法再度登上历史舞台, 这不仅是绩效考核研究中的一个亮点, 也为企业员工绩效考核制度的改革提供了开拓性的思路。
(一) 关系绩效的提出使传统的员工绩效评定由强调“个体-职位”相匹配的个体层次, 向强调“个体-组织”相匹配的组织层次转变, 把员工的个人绩效与组织的整体绩效统一起来。
(二) 绩效考核的效标是动态的。在人事心理学领域中, 经过长达五十余年的研究, 最终发现绩效考核中的效标是动态的, 会随着个体性质和时间等因素的改变不断发生改变, 因此需要对静态效标进行不断地改进和修正。
(三) 现有员工绩效考核的出发点应从评估工作产出的视角向评估人员行为的视角进行转变, 并将研究上升到模型的整体视角, 而不是仅仅停留在零敲碎打地研究既定模型中的特定问题上。
员工绩效考核的新视角, 即企业应该从传统的职务绩效内涵转向关系绩效和任务绩效二维的绩效观。
三、关系绩效的重要性
从企业实践看, 一方面, 人们越来越重视员工在团队中的合作、互助和组织公民精神;另一方面, 企业已很难从任务绩效对现代组织中某些职业 (如管理人员) 做出准确合理的评估, 这使关系绩效成为绩效管理研究所关注的又一焦点。员工的关系绩效有以下重要意义:
(一) 推动企业建立良好的企业文化。
关系绩效中的一些行为, 如对组织工作的投人与承诺、严格遵守企业的规章制度等都可以认为是企业文化的一部分。关系绩效行为可以表现企业的共享价值观与基本假设。
(二) 适应学习型组织与动态环境的要求。
员工主动学习与发展使得员工和企业更具有适应性和可持续发展能力;管理员工的创新、提出建设性意见可以促进组织的创新和发展。
(三) 促进群体与组织绩效。
除了完成工作任务之外, 企业员工之间会有相互联系、协调、合作的行为。关系绩效理论同时认为, 个体绩效已经不单独与个人有关, 与组织有关的因素, 如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效考核的重要内容。
四、企业关系绩效管理的优化对策
当前, 部分企业对关系绩效停留在一种模糊认识上, 但还没有系统的认知。主要表现为:关系绩效管理参与主体不明确;随机管理痕迹明显;缺乏科学的考核方法。关于企业优化关系绩效管理, 本纹建议如下:
(一) 优化企业文化。
建立对员工关系绩效认同的企业文化能对提升员工关系绩效产生巨大的影响。一方面这种文化能使员工在认同企业的价值观的基础上, 自觉的实现组织期望的行为;另一方面企业文化也能保障员工的行为可以得到某种奖励或认可。同时企业文化能长期的稳固的激发关系绩效。
(二) 整合员工绩效。
合理关注员工的关系绩效, 正确处理任务绩效与关系绩效的关系。企业应当对员工的绩效进行全面的衡量, 既考虑到组织的任务绩效, 又要对组织的关系绩效进行有效分析。
(三) 完善关系绩效管理流程。
关系绩效管理首先要确定其标准和目标, 通过充分的沟通建立员工的关系绩效计划;其次对关系绩效的执行情况进行定期检查分析评估, 对阶段结果与员工及时反馈, 促进其改进绩效;最后, 进行及时适度的奖励, 使员工不断改善工作方式, 提高工作效果。
参考文献
[1]、Motowidlo S J, BormanW C, SchmitM J.A Theory of Individual Difference in Task Per-formance and Contextual Performance.Hu-man Performance, 1997, 10 (2) :71-83.
[2]、周智红, 王二平.作业绩效与关系绩效.心理学动态, 2000, 8 (1) :54-57.
危机管理与问题管理关系分析 第4篇
摘要：尽管做出许多尝试去对危机管理和问题管理进行区分，但是通过定义和线性生命周期模型不能说明两种方法之间的全部关系。文章提出一个非线性的模型结构，充分考虑了在不同阶段必须相互依存的活动之间的关系进行问题管理与危机管理，这包括问题管理在危机前和危机后的角色。模型陈述了线性方法的限制，帮助分析活动之间的重叠关系和产生的结果，来优化战略策略，增强危机管理效力。
关键词：危机；问题；危机管理；问题管理
一、导言
关于危机管理学科形成具有开创性意义的著作《危机管理：必然的规划》于1986正式出版。Fink在书中把危机定义为“在确定的变化逼近时。事件的不确定性或状态”。目前大多数学者认为“一个组织的危机指影响组织生存能力的一种低概率，高影响的事件”，它具有后果严重、发生概率低、充满风险和不确定性、决策的反应时间有限、对组织声誉具有潜在的致命影响等特点。
近几年，问题管理在我国异军突起，似乎成为能够替代危机管理，有效处理企业各种危机的一剂良药。认为危机管理总是被动地应付已经出现的危机与问题，危机一旦形成，即使已经采取了很好的危机管理，也会给企业造成难以挽回的损失。企业危机不是突然降临的，而是由于一系列问题没能及时妥善解决而引发的。为了防范危机的形成，必须导入问题管理，并将问题管理与科学管理、人本管理和目标管理并称为四大管理模式。
本文从定义和生命周期模型人手，探讨它们对危机管理和问题管理之间关系存在的误解和缺陷，深入分析危机管理和问题管理的非线性特点。提出一个非线性模型结构，明确两者在非线性结构中的关系，
二、对二者关系探讨的角度和存在的问题
1基于定义的探讨。虽然现在大多数人对什么是危机、什么是问题的观点相同，但对危机管理的定义只达到少数一致，而对问题管理的定义则基本没有达成一致意见。问题管理的实践最早出现在美国石油工业中。此后，许多企业为了对环境的突变性所造成的冲击加以某种控制，都非常重视这项职能，问题管理开始迅速发展。目前，我国问题管理的研究和应用主要有三条途径，一条是沿着“危机管理”路线升级演变而来，一条是沿着“约束管理”路线扩充延伸而来，还有一条是沿着IT服务中“事故管理”路线推广发展而来。正是由于问题管理来源途径的多样化，对问题管理的定义至今没有取得一致意见。关于危机管理与问题管理之间关系的探索也主要集中在第一条路径。
罗伯特·希斯认为危机管理是问题管理的一部分或一个功能。他的观点代表了一个普遍的误解：问题管理主要着眼于未来。去识别可能影响组织的潜在的趋势和事件：而危机管理集中于危机爆发后，对情境作出反映的一种方法。当危机被定义为失去控制的情形的时候，只有在把危机管理作为战术方法的情况下，才是有效的。而问题管理力求尽早确认可能影响企业的潜在或萌芽中的各种问题，然后动员并协调该企业的一切资源。对企业现有问题、潜在问题采取必要的行动，从战略上来影响这些问题的发展。随着学术界对危机管理的战略意义的认识不断加深，Mitroff、Pauchant等呼吁企业应该从战略管理的角度从事危机管理工作。在战略层面，危机管理不应被视为仅当危机爆发时采取的一种战术反映，而是作为提前行动以对付预期问题的方法。这些研究清楚地表明，通过定义本身来正确理解危机管理和问题管理相互关系是不充分的。
2基于生命周期模型的探讨。除了试图通过定义来区分危机管理和问题管理，Zyglidopoulos等通过引入生命周期模型来分析不同管理要素之间的区别和联系，进而解释两者之间的关系。生命周期模型依赖两个共同命题，一个是如果把一些难题留下来不解决，那么它们会变得日趋严重，带来更大的风险。另一个是问题存在时间越长，处理问题的选择越少，干预和解决的成本就越大。生命周期模型说明了从难题、问题、到危机和解决这样的移动顺序。Stephen Hil—gartner在自然历史模型的情况下探究了问题生命周期理论，但是Lamertz对他们所谓的非常程式化的自然历史模型不满，主要原因是进化结构表明，问题通常不是沿预测的路线发展，而且经常偏离线性的和连续的路径，
生命周期模型的主要缺点是从开始到解决办法的产生是线性的，并按照某种顺序发生。这意味着相同的问题一次只能处理一个。实际上。问题管理本质上不是一个直线过程，它不一定遵循直线的，连续的路径。它所遵循的路径，应该是能够反映引起问题的相关人利益的大小和差异，以及各种相互作用的因素之间的复杂性。
三、危机管理的发展
在过去的20年里，危机管理的概念不断发展变化。发展的早期阶段包括：Littlejohn的六步危机模型、Fink的四阶段生命周期模型、Burnett危机管理五力模型、R0bertHeath的危机管理壳层结构模型和危机管理4R模式。在危机管理模型发展的同时，对危机分类的研究也取得了很大进展。如Meyers的9种类型的商业危机、Lerbin~er的4种危机分类、Burnett的16级危机分类矩阵方法、Coombs的4种危机情境和5危机响应策略。
上述危机管理理论模型和实践中危机响应策略的研究之间存在着大量矛盾，而且这些方法都没有充分了解各构成要素之间相互作用。对构成要素之间非线性作用的重视，促使Priscilla Murphy和Matthew Seeger将混沌理论应用到危机管理中来。混沌理论是关于非线性系统及其演化的一门新兴科学，对于社会现象的认识有着不同于传统科学的思想。混沌理论揭示了复杂现象的内在规律性，有助于辩识出危机复杂现象背后的真正原因，为研究危机管理提供了新的范式。混沌理论强调多方面的因果关系和预测的缺乏，并建立的下列两个观点基础上：无论多复杂的系统都遵循潜在的规则：在这样的系统中，非常小的变化和事件都会引起复杂的行为和结果。在这样的非线性系统中，应该将危机管理作为一个整体的、综合的方法，将危机前和危机后的行动合并为一个整体。而不是单独的部分。
四、非线性系统中危机管理和问题管理的关系
由于危机管理与问题管理的非线性特点，传统的在定义或线性模型基础上对两者关系的分析以及由此得出的结论是不恰当的。在非线性原理基础上，将危机前和危机后作为一个整体，构建全面危机管理。
全面危机管理包含危机准备(编制计划、制度和指南、训练和模拟)、危机预防(预警和检查、问题和风险管理、紧急响应)、危机事件管理(危机识别、系统启动响应、危机管理)和危机后管理(恢复和业务重建、危机后问题影响、评估和修改)四个部分。其中危机准备和危机预防属于危机前管理，当危机发生时，作为整个新模式中的战术措施。危机事件管理和危机后管理属于危机管理，能够通过对危机
后问题的影响和评估，为未来作准备。
全面危机管理的非线性结构强调要素应该被视为“组群”，而不是按一定顺序形式采取的“步骤”。当上述危机前管理和危机管理具有明显的时空关系的时候，单个要素可能会出现重叠或同时进行。此外，不仅一些相邻要素之间有重叠。而且在一些不相邻的要素之间也有实质的重叠或共同之处。比如预警和检查与危机识别之间。
在全面危机管理情况下，问题管理的全部范围定位在危机预防和危机后管理。目前，多数学者认可危机预防是全面危机管理中的一个步骤，但不能说明这个步骤的特点。大多数发生的危机，如金融崩溃、产品故障、致命事故等，通常都会引起死因调查、破产调查等。但是在对这些不同形式的危机产生的根本原因进行分析的时候，结论不是管理方法落后。就是工作流程不够好而导致。而危机产生的真正原因，如人为失误、计划有缺陷、材料缺乏、不道德或不诚实的行为、反应迟钝、领导无方，或者培训不足等在传统危机预防的情况下是看不到的。危机预防的目的是对问题进行早期识别和通过管理降低问题转变为危机的可能性。很明显，问题管理和风险管理在战略层面上是单独的方法，明显超出对危机预防的预警。危机后管理阶段，对声誉等的长期影响可能来自于危机后产生的问题，这些问题会持续几年甚至几十年。并可能影响整个行业。危机处理失败会引发旷日持久的公众问题，这种影响远远超出问题本身。
五、结论
危机管理和问题管理是密切相关的活动，在全面危机管理情况下，将危机管理和问题管理看作是整个管理过程的一部分，着眼于更有效地预防和管理危机，旨在解决过去理论模型存在的薄弱环节，特别是纯粹的定义或线性方法的局限性。问题管理的全部范围定位在危机预防和危机后管理。全面危机管理的运转经历了不同要素之间的相互转换，这有时是一种战略，但更多的是战术。目的是促进对两种方法关系的理解，在应用层面，帮助避免犯低级错误，如认为当争论逐渐停止的时候危机就会结束。同时帮助减少人员和财产的损失，降低风险和不利事件的影响。
基金项目：教育部博士点基金新教师基金(2 008021 7102 3)；黑龙江省科技计划项目(GZ08D2 02)。
作者简介：傅毓维，哈尔滨工程大学经济管理学院教授、博士生导师；孙希波，管理学博士，哈尔滨工程大学经济管理学院副教授。
财务管理关系 第5篇
所谓酒店顾客关系管理(CRM)是指酒店在新的市场环境(高度扰动的市场环境)下，通过对酒店——顾客关系的互动引导，识别、发展和保留价值顾客，达到酒店最大化盈利目的的酒店战略管理。
要提高酒店的盈利能力，酒店就必须提高顾客间的关系质量。本文首次引入“酒店顾客关系生命周期”理论，根据酒店顾客关系管理的时间和过程将酒店顾客关系管理分为：寻找建立阶段，满足发展阶段，维系成熟阶段和控制衰退阶段四个管理周期，并将根据四个阶段的不同特点，存在的不同问题采用不同的措施对酒店顾客关系管理进行阐述。
1.1寻找建立阶段
所谓寻找建立阶段，即是酒店根据自身掌握的大量信息，深刻了解顾客的消费行为习惯和消费特征，并以此制定不同的“推或拉”的经营策略，吸引潜在顾客前来进行消费，建立消费关系。这一阶段是整个酒店顾客关系管理生命周期的第一个关键环节，也是酒店顾客关系管理的基础，寻找建立阶段进行质量的好坏将直接影响以后酒店与顾客关系的发展。
在这一阶段酒店顾客关系管理的核心内容是对潜在的顾客进行管理。潜在顾客是指对某一产品或服务有需求和欲望、并有购买动机和购买能力，可能购买某酒店及其竞争对手的产品或服务的人。首先根据自己酒店的经营范围、经营特点来选定适合本酒店的顾客，也就是确定营销目标。这需要对市场上消费者的购买行为进行分析、筛选。掌握了基本资料以后就对市场进行细分然后选定自己的目标市场进行重点营销。
酒店与顾客同时也是一个互动的关系体系。酒店也必须将酒店的信息、酒店基本结构、酒店管理理念、酒店对服务人员在服务过程中的要求等内容传递给顾客。这样就能达到顾客和酒店的相互沟通。
1.2满足发展阶段
所谓满足发展就是指酒店在对顾客进行了相当丰富的信息收集，并进行了良好的信息沟通的基础上，通过对顾客进行真正实体意义上的优质服务，实现顾客由衷的满意和心理上的满足，这一阶段是酒店日常事物管理的核心。
在满足发展阶段的核心内容即是提供真情优质的服务。有调查表明：顾客满意度如果有了5%的提高，酒店的利润将加倍(Harvard Business Review)；一个非常满意的顾客的购买意愿将六倍于一个满意的顾客(Xerox Research)。
满足顾客需求最关键的是向顾客提供个性化、真情化服务。酒店对顾客优质的服务不仅会使顾客实现在酒店消费过程中的满意，也会使顾客自愿为酒店做口头上的宣传。口头宣传是一种特别重要的信息传播形式，因为以为其他人的介绍而购买酒店的产品和服务的顾客比那些因为广告而购买的顾客的忠诚感更强。这样就极大的降低了酒店的广告费用，形成了酒店经营的良性循环。
1.3维系成熟阶段
所谓维系成熟就是对酒店顾客关系管理进行的进一步的升华，即维系此前良好的顾客关系使之延续并深化，最终形成顾客忠诚度。如果仅仅以实现酒店与顾客的交易为最终目标，忽视了酒店与顾客的长久合作，则是一种“舍本逐末”的短视做法。如果“寻找建立阶段”和“满足发展阶段”是基础和关键，那么“维系成熟阶段”就是对“基础”的巩固和“关键”的延伸，维系成熟阶段顾客管理的应用大大的缓解了高度扰动的市场环境下酒店的经营风险。
正所谓创业容易守业难，相对于吸引顾客来说，赢得顾客忠诚是较难的。经历了第二阶段后顾客对酒店有了好感，较为满意，但是这并不是说顾客就会忠诚于酒店了。因为满意的顾客并不等同于忠实的顾客。事实上大部分满意的顾客并不忠诚，赖切尔德(Reichheld)指出65%~85%背叛的顾客都声称他们对酒店的产品和服务是满意的。赖切尔德(Reichheld)还调查表明：美国汽车市场的再次购买率在30%～40%之间，虽然满意程度已经达到了90%。有一些产品和服务，比如旅馆、度假酒店的顾客适用新产品的行动比因为满意而保持对原有品牌忠诚的行动更大赢得顾客忠诚。对此酒店应当采取顾客关系管理合同化，不断在服务和产品上推陈出新吸引顾客，同时积极应用时间管理，电话营销，呼叫中心，电子商务等手段加以促进。在产品和服务方面酒店可在推出新的产品和服务时积极向那些经常购买本店产品的顾客进行推荐，并给予价格、服务、付款等方面的优惠，顾客尝到忠诚的回报进而激励忠诚使顾客产生对酒店的深厚感情。事实上顾客的忠诚本身就具有强烈的感情色彩，酒店可以通过包括利益因素在内的可控因素对顾客心理施加影响，完成关系管理的目标。
1.4控制衰退阶段
所谓控制衰退阶段是指在酒店顾客关系管理周期中针对顾客对酒店消费兴趣的减弱或顾客的流失采取的补偿性措施。对酒店来说，流失一位重复购买者，要比失去一位新顾客更能引起巨大的损失。流失顾客像一把双刃剑，不仅使酒店失去了这些顾客，损失了利润，同时还损失了与新顾客交易的机会。因为，一个不满意的顾客会把他的不满告诉其他8～10人。可见对流失顾客和将流失顾客的管理对酒店经营的重要意义。
衰退期对顾客关系的管理主要有两项，一是与特定顾客进行个别沟通或对话；二是向特定顾客提供恢复业务关系的优惠条件。若某顾客属于“无意推走的顾客”则酒店要向其澄清事实，并说明原因，同时提供解决问题的方案，说明顾客改变断绝业务关系的初衷，使危机中的顾客关系正常化。相反，若某顾客属于“被拉走的顾客”，则酒店必须针对竞争对手出价的优越性认真分析原因，并根据顾客价值决定是否值得向该顾客提供更具吸引力的条件。
恢复顾客关系管理的目标是充分挖掘顾客的潜力，尽可能地降低顾客流失给酒店带来的不良影响，认真分析顾客流失的原因，总结经验教训，改进酒店的产品和服务，最终与这些顾客重新建立正常稳定的业务关系。
2结语
财务管理关系 第6篇
【中文摘要】随着我国零售行业竞争日益激烈,尤其是大型超市越来越多,传统的营销模式已经不适应现代的新形势了。客户关系管理(CRM)作为一种“以客户为核心”的支持有效市场推广、营销和服务过程的重要经营策略,越来越受到企业重视,有效做好客户关系管理对于企业提升竞争力起着很重要的作用。而在客户关系管理系统的基础上加入数据挖掘技术,可以透过数理模式来分析商家在营销过程中产生的大量资料,划分出不同类型的客户或不同的市场,分析出消费者的爱好和行为的方法,帮助商家保住原有客户,开发新客户,进一步提升客户的满意度。本文在传统客户关系管理系统的基础上,整合了数据挖掘(关联规则)及手机平台的应用,使得系统能够更有效地完成数据分析,更深度地挖掘潜在客户,更及时地为使用者反馈信息。本论文从以下几个方面进行了研究：(1)针对大型超市的工作流程,设计开发了一个大型超市零售业务的CRM,包括客户管理和智能分析等子系统,包含有客户资料查询、商品销量分析、商品销售关联分析和客户消费关联分析等等功能。(2)在客户消费关联分析中,使用数据挖掘中的关联规则Apriori算法对客户消费的商品进行了挖掘,建立了客户消费方式模型,根据客户选择规...【英文摘要】With the increasingly fierce competition of China’s retail industry, especially the wide spread of large
supermarket, the traditional marketing mode cannot adapt to the new situation today.Customer Relationship Management(CRM), an important kind of management tactic, are now attached great importance to which means take the customer as the core to support effective market promotion, marketing and service process.Effecting the CRM effectively plays a very important role in enhancing enterprise’s competiti...【关键词】客户关系管理 零售业 数据挖掘 关联规则
【英文关键词】CRM Retail Industry Data mining Association rules 【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848 【目录】基于关联规则的零售业CRM的设计和实现6-71113-1614-16ABSTRACT7-8
第1章 绪论11-17
摘要1.1 引论1.2 系统开发背景11-131.3.1 国外现况13-14
1.3 国内外研究状况1.3.2 国内现况
第2章 客户1.4 本文的内容和组织结构16-17关系管理与数据挖掘理论17-2517-19
2.1 客户关系管理
2.1.2 2.1.1 客户关系管理的基本内涵17-18零售业客户关系管理的特点18-1919-212.2.1 数据挖掘的定义19
2.2 数据挖掘技术
2.2.2 数据挖掘与知
2.3 基于识发现19-202.2.3 数据挖掘的方法20-21关联规则的数据挖掘21-242.3.1 关联规则的概述
21-2224-252.3.2 关联规则挖掘22-242.4 本章小结
3.1 3.1.2 3.2.1 第3章 零售业CRM系统的分析与设计25-47
3.1.1 功能性需求分析25-26
3.2 总体设计27-36需求分析25-27非功能性需求分析26-27设计思想27-31框架结构33-35台的选择36-3936-37
3.2.2 算法模型31-333.2.4 业务数据流35-363.3.1 ADO.NET开发技术
3.2.3 系统的3.3 开发平3.3.2.NET Framework开发技术37-39
3.4.1 操作型数据与分析型数据
3.4 数据设计39-4539-413.4.2 数据库设计41-453.5 零售业CRM系统
第4章 零售
4.2 4.4 进4.6 系功能模块设计45-46业CRM系统的实现47-58短信平台模块49-50销存管理模块54-55统管理模块57望58-6059-60项目63-64
3.6 本章小结46-47
4.1 客户管理模块47-494.3 智能分析模块50-544.5 报表打印模块55-57
4.7 本章小结57-58第5章 总结与展5.1 总结58-59参考文献60-63
致谢64
设计管理与企业管理关系 第7篇
[关键词] 设计管理工业设计虚拟管理结构
随着科学技术的爆炸的发展和社会分工的进一步细化，在当今工业设计中诞生出设计管理新概念。
设计本身的复杂化需要管理的介入，设计与生产、销售之间的关系需要管理来进行调节，在这样的背景之下，随着设计深入到企业的各个方面，设计与管理间的结合成为了必然，设计管理的概念应允而生。
一、设计管理概念的形成
随着科学技术的发展和社会的进一步分工，设计管理倍受国内外企业管理层的关注。
就设计管理而言，已有不少同人从不同的角度和层次对设计管理有过多种剖析，将其归纳起来，可以对设计管理做这样的概括:设计管理是引导企业整体文化形象的多维的管理程序，是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体;以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。
因此，可以这样理解设计管理的概念：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。
有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”
二、设计管理的特点
21世纪是一个信息化、网络化的时代，企业的发展比任何时候都需要设计管理，现代的经济战略已超出了商业和技术界线，当今的产品设计模式的运行，使企业形象和运行效率几乎关系着企业的生存。
依靠设计管理，将能按市场的节律调整生产发展和有效提高商业活动的效果。
一个倍受消费者喜爱的公司形象，将赢得消费市场的亲昵。
设计管理在创建企业形象方面呈现出以下特点：
1.设计管理主要针对企业管理和业务经营的正常运行具体化评价和运用的。
2.设计管理的目的是创造出一个清晰的，有独特个性的，有凝聚力社团形象，集中地反映出一个具有持续发展前景的，有巨大创造财富潜力的发展中的公司面貌。
3.创立一个社团形象并巩固这个形象，首先基于它的产品、信息、环境媒介的吸引力，尤其与产品设计有巨大关联。
4.合理运用社团的各方面资源，充分调动社团内外一切有利因素去完成公司的系统任务，并将这些直观的行动方案实施贯彻到底。
5.一个符合逻辑的有创造性的、灵活的管理计划可以创造出持续不断的设计发展和创造性的产品开发,以及经济方面的可行性。
6.创造一个社团形象是以文化为根据的，服从管理的和直观形象方面，经得起社会舆论的评价。
7.充分协调公司内部以及在公司和社会团体之间的沟通交往，帮助公司去对付商业界千变万化的市场现实，并激励公司向未来的成功冲击。
8.设计管理是一个新事物，它不断地更新任务及要求去经营。
它投资对任何公司来说都是有价值的、有意义的，是不可估量的无形的资产。
9.设计管理提倡的是设计和管理的一体化，将设计扩大到企业的整体。
10.在当前高新技术条件下，设计管理在企业中需建立一个虚拟管理结构，以完成整体计划的实施。
现代企业大多数都呈现出哑铃式的企业结构，开发和销售分别是哑铃的两个铃，而检测和总装工作则是哑铃的连接杆，而设计虚拟管理结构分布在企业的各个部门，同时也贯穿工作的每个阶段。
设计管理的核心是开发新产品，而对新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。
三、高新技术条件下设计管理模式
为适应市场需要，高新技术在各行业大量得以运用，使得21世纪的信息网络技术在设计管理体系中的应用，使得设计管理这一企业运行模式得到了充分展示。
1.高新技术条件下呈现的设计过程管理体系。
设计管理在高新技术条件下具体呈现出的设计过程管理体系称作CAID体系，这一体系的`形成主要得益于计算机及其相关技术的飞速发展。
该系统运行的目标可以帮助企业合理利用多方面的设计资源，实现标新立异的设计创新;充分利用各种新技术、新材料、新能源等，改进传统的产品设计与制造过程，利用高新技术达到产品设计制造的网络化、高效化，实现工业设计与工程设计的一体化，最终实现以人为核心，人机一体化的智能化、集成化的设计管理体系。
CAID系统的中心环节是产品设计。
产品设计的全过程又包括了设计概念、设计视觉和设计商品元素，从而使一个产品从最初的概念产生，向最终实现产品转化为商品。
在这当中最主要的手段是设计与制造的计算机化，通过合理运用计算机技术，可高效地实现产品设计这一目标。
当产品项目提出后，设计人员通过计算机进行图纸绘制，人机工程学设计数据库进行决策和定型，再利用计算机辅助市场分析得到产品的预期市场效应。
这样设计的概念得以充分实现。
设计视觉化的实现，可运用3DMAX的建立数字模型，通过快速成型仪，实现模型制作。
随着计算机的大量介入，设计过程更加灵活便捷。
在这一过程中主要运用了计算机辅助造型技术、计算机智能化技术和其他CAID高新技术。
设计的目标就是实现产品的商品化。
在传统的产品体系中，设计商品化是由制造部门来完成的，但是对于CAID系统，为了检验产品是否达到预期效应，以及便于及时对产品的改型设计，设计的商品化不可缺的成为了产品设计体系的重要组成部分。
在这一过程中，高新技术(如：快速成形技术、虚拟现实技术、多媒体技术、网络技术等)以及这些高新技术在产品设计过程的应用，使得产品从概念提升到最终商品定型的层次，较传统设计过程有了质的飞跃。
不管从产品推出时间来看，还是从产品性能上看，采用了CAID系统使企业能够在最短的时间内设计、制造出最优秀的产品，进而为企业赢得市场，并在激烈的市场竞争面前长期立于不败之地。
目前就CAID系统而言，其开发及应用方面远未达到我们所预期的效果，其中原因就是CAID系统的研发还处于起步阶段，其中有许多变数的存在有待研究，如：现代设计方法的研究;创新设计技术的研究;设计管理过程中智能化技术的研究;设计管理过程中并行工程、协调工程、全生命周期设计技术的研究;设计管理过程中人机交互技术的研究等。
2.基于互联网技术的集成化设计管理系统。
21世纪在高新技术的推动下，网络技术在设计管理中的应用越显突出。
在产品设计管理中心的统一调度下，CAID的各方面因素在通过网络相互关联，形成一个复杂而又有序的有机整体。
这也正是并行设计的一种典型模式。
在这个集团网络条件下，完全打破了传统设计体系，形成当今国际经济体制，整个设计制造体系完全处在统一调度、协同工作的有序状况下。
在各个部门的协同工作之下，企业才能顺应客户需求的变化，对市场迅速做出反应，尽快开发出适销对路的产品。
在这样的背景下，“虚拟产品开发”应运而生(虚拟产品开发称作VPD)。
VPD的基础是集成化产品与数据管理，这种集成带来的好处是产品开发过程的所有人员，都能迅速的重复使用、存取所需信息。
VPD 的目标是利用计算机仿真实验来尽可能多的取代实物原型试验，减少使用实物原型浪费的时间，工程师能在计算机上分得越多就越有利，就能更快更多的设计，从而获得更高质量的产品。
虚拟产品开发实施及产品开发过程在计算机上的本质实现，即采用计算机仿真与虚拟现实技术，在计算机上群组协同工作，通过三维模型及动画，实现产品的设计开发的本质过程，是一种通过计算机虚拟模型来模拟和预测产品功能、性能及可加工性等各方面可能存在的问题，提高产品的预测和决策水平，使得产品开发走出主要依赖于经验的狭小天地，发展到了全方位预报的新阶段。
基于虚拟企业的产品开发，产品设计的网络化、敏捷化近年来得到了各方面的广泛重视。
由于Internet的普及，以及网络技术的飞速发展，为敏捷制造技术等提供了十分有效的协同环境和技术交流的手段。
而通过Internet这个全球网络环境，使得各个制造企业相互之间能迅速进行技术合作，共享彼此的核心资源，快速设计和生产出高质量、低成本、适应市场需求的产品，使得敏捷制造真正成为可能。
基于互联网技术的集成化设计管理系统的发展趋势是从单一产品设计朝总体识别设计方向发展，建立基于网络及电子技术的综合电子交换系统，是生产从单一最后阶段管治性监控向设计生产全过程监控方向发展，从单纯的概念设计到产品销售进行全程监控，最终达到建立虚拟组织这一设计管理的核心。
四、结束语
随着我国改革开放的进一步深入，市场经济的不断完善，竞争日益剧烈。
一个有机的系统化的设计管理体系无疑将给企业带来健康发展。
财务管理与财务治理关系辨析 第8篇
财务管理这个名词由来已久,其实务也已经有较长的历史,在整个20世纪,财务管理历经了五次飞跃性的变化,从最初只注重筹资到逐渐开始重视财务监督和全面财务控制,形成了目前为止基本完整的财务管理体系。它通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划企业的财务活动,通过制定利润分配政策来协调债权人、职工、投资者等各方面关系,对企业的人、财、物进行调控。
现代财务不仅包括企业生产经营过程中的财务活动(财务价值角度)还包括在财务活动中所形成的特定的财务关系(财务权力角度),因此,财务理论也应该是关于财务价值管理和财务关系处理这两者的完美结合。而单纯的财务管理似乎很难解决由于信息问题和代理问题引起的财务关系问题,从20世纪90年代末,财务理论界开始从财务关系处理的角度来研究财务理论,财务治理研究由此产生和发展起来。财务治理是一系列规范和协调利益相关者之间财务冲突的制度安排,它基于这些制度安排,对企业财权进行合理配置,在强调相关利益人共同治理前提下,形成有效的财务激励约束等机制,实现公司财务决策科学化。
二、财务管理和财务治理的区别
(一)主体不同
从财务分层理论来看,企业财务分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务。所有者必然要从资本保全和资本增值的角度进行财务决策和控制;经营者为了履行出资者的委托责任,必须要做到以最小的投入获得最大的产出;财务部门为了执行经营者的财务决策,必须要组织现金的流入、流出,并降低资金占用、减少资金成本,增加资金收益。因此,从整体上可以把上述利益主体的财务行为区分为两个层次:财务决策和财务执行。一般来说,出资者和经营者主要从事财务决策,财务经理和员工主要是财务执行。可见,财务管理主体包括财务活动的参与者和执行者。
财务治理主要是研究利益相关者之间的财务关系,因此,似乎利益相关者可以作为财务治理的主体。但是企业的利益相关者众多,到底那些利益相关者能够作为财务治理的主体参与公司的财务治理呢?这里将用交易成本的概念,引入一个简单的数学模型来解释。假设利益相关者的参与数为n,则对应的社会总效益Sn为:
其中Fl (n)为治理收益函数,F2 (n)为交易费用函数。
当n=1时,即只有股东一个主体时,股东的收益最高,但是总体的社会效益降低,总的智利收益还是降低了。当n→∞时,由于参与主体太多而使得交易成本逐渐上升,社会收益整体下降甚至有可能成为负值。这就表明,参与财务治理的主体不可能太多,因为太多的主体容易使得交易成本上升。理论上讲,参与财务治理的利益相关者的最佳数量是参与主体的收益与所增加的交易费用相等的那一点,但这只能是一种理想状态,因而,我们将参与企业财务治理的利益相关者群体界定为在企业中投入专用性资产的人或团体。符合这类定义的只有股东、债权人和经营者,因为股东、债权人和经营者具有高的资产专用性。
可见,财务管理与财务治理主体中最大的区别是债权人参与财务治理。由于债权人将资金借给企业后,即与企业经营者形成了委托代理关系。作为委托人的债权人为保证其资金的安全性和获利性,最好的办法可能就是参与企业财务治理,监督企业经营者对资金的使用。
(二)研究的内容不同
财务管理是从数量层面来分析企业的财务活动,广泛关注以资本运作为中心的资本筹集、资本运用和资本收益分配,追求资本收益的最大化。财务管理对于筹资的研究主要是关于合理确定资本需要量、正确选择筹资渠道和筹资方式、分析筹资对企业控制权的影响、合理安排资本结构等。投资决策包括流动资金的投放与管理、固定资产投资决策和对外投资决策,以确定在投资报酬与风险程度合理平衡前提之下的投资方案。利润分配决策的中心在于确定有利于保持和提高企业股价的股利政策。
财务治理则是从处理利益相关者之间的财务冲突的角度来研究财务理论。经济学理论认为,理性的人的活动的全部目的就是最大化自身利益。因此,处于经济活动中的各利益主体之间为了各自最大化的目的,必然产生相互之间的矛盾或冲突,即各利益主体之间的财务冲突,具体包括两类:一类是股东与经营管理者之间的财务冲突;另一类是债权人与股东之间的财务冲突。
财务冲突来源于财务不合作倾向性。由于企业的管理者、股东和债权人之间存在一定的信息差异,又因为理性的人的活动的全部目的就是最大化自身利益,这就势必产生潜在的财务冲突。而这种财务不合作的倾向性转变为现实的财务冲突则主要是因为财务激励约束机制不健全。财务激励约束机制是将企业的各利益主体即股东、债权人、管理者员工在利益分配上均衡,从而达到一种合理的配置,使得财务冲突化解,各利益相关者向着统一的目标努力。但在现实中,由于财务激励和约束机制不健全,使得潜在的财务冲突转化为现实的财务冲突。
财务治理即是希望通过建立一套制度安排,通过财务信息管理,减少各利益相关者之间的信息不对称,并通过财务激励和财务控制等手段,协调利益相关者之间的财务冲突,使各利益相关者之间利益基本趋向一致。
(三)具体目标不同
财务管理是对企业财务活动,也就是投资、筹资和资本收益分配活动所进行的管理,即对资本所进行的运作,所以,企业财务管理以资本收益的最大化为目标。资本收益最大决定着财务管理的基本方向,影响着财务决策的选择,资本收益最大化还是评价资本运作效率的重要依据。财务管理是一种资本投入与收益活动,以最少的投入获得更多的收益是评价资本配置效率的重要依据。在资本收益最大化这一基本目标的制约下,财务管理还追求一些具体目标,包括资本结构最优、资本有效利用和财务利益均衡等。
财务治理是对企业经营者与所有者、所有者与债权人之间存在的“财务冲突”,进行治理,目的就是希望协调利益相关者之间的财务冲突。从国内外的研究来看,财务冲突来源于财务不合作的倾向性,而财务不合作的倾向性主要是由于财务信息不对称,而这种财务不合作的倾向性转变为现实的财务冲突则主要是因为财务治理机制不健全。因此,对财务冲突的协调具体应从以下几方面入手:缩小出资者和经营者间关于企业财务信息的不对称,确保经营者受托责任信息的可靠性;监督重大财务决策的执行过程,确保企业财务活动不偏离预定的轨道;通过对各利益相关者进行财务激励和财务监控,确保各利益相关者之间的财务关系的协调。
三、财务管理和财务治理的联系
现代企业财务理论是企业生产经营过程中的财务活动(财务价值角度)及其所形成的特定的财务关系(财务权力角度)的总和,财务管理和财务治理即是关于财务价值管理和财务关系处理这两者的完美结合。在实践中,财务治理与财务管理共同构成公司财务的全部内容,可用“骨骼”和“血液”的关系来解释二者的关系。
财务治理要解决的是基于一种效率和公平的前提,对各相关利益主体的权力、责任和利益进行相互制衡的一种制度安排问题,是一组联系各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排和结构关系网络。力求通过合理安排财务关系为企业带来经济效益,实现企业价值最大化目标。财务治理作为一种根本性的制度安排,其本身不能创造绩效,它对公司绩效的作用是通过影响财务管理而间接实现的,并因财务管理运行产生绩效而有了意义。
财务管理作为财务主体管理活动的重要组成部分,其实质就是理财,它既要理顺财务主体资金流转程序、确保经营顺畅,又要理顺各种经济关系,确保各方面的利益要求得到满足,试图通过合理安排财务活动而取得企业的价值,实现资本收益最大化。而资本收益最大化是企业价值最大化的基础,因而财务管理的最终目标仍然是实现企业价值最大化。
总之,财务治理给财务管理提供一个运行的基础和责任体系框架,而财务管理则主要涉及具体的财务运营过程。财务治理主要考察的是构成财务利益主体之间的制衡,它是企业价值创造的基础和保障。财务管理则是在既定的治理结构下,为实现财务目标而采取的行动,是价值创造的工具。财务治理与财务管理构成了企业财务系统的两个层次,两者共同为企业价值最大化的目标服务,具有内在的统一性和一贯性。
四、结论
财务治理与财务管理是两个相互区别又相互联系的概念,财务治理产生于委托代理问题,对财权进行合理分配,达到相关利益主体之问的制衡,从而提高财务活动的效率,确保企业财务目标的实现。财务管理则是在财务治理机制有效运行的前提下,从价值角度对企业资源所进行的优化配置。两者并不是严格对立的,在实践中更多的是联系和统一,财务治理思想通过财务管理制度体现,财务管理是在财务机制框架内运行,相互作用,实现企业财务目标。
摘要：由于财务治理是一个新兴的财务理论，概念很容易造成与财务管理范畴上的混淆。因此很有必要对两者进行系统的比较分析。从财务管理与财务治理的主体、研究内容、要达到的目标等方面对财务管理与财务治理之间的关系进行研究，可以对财务管理与财务治理之间的区别与联系有一个清晰的了解。
关键词：财务管理,财务治理,企业目标
参考文献
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