项目监理部的管理（精选12篇）

项目监理部的管理 第1篇

1 目前监理市场存在的问题

我国全面推行监理制度已有十五年时间, 目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而, 由于监理公司和监理注册人员的日益增多, 监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如, 一些监理公司为了节约监理成本, 通过减少监理投入 (如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间) 、降低监理服务质量 (如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数) 、放松管理 (公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼) 等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位 (认为监理工作可有可无, 随意压低监理费用, 把监理单位仅仅作为自己的质检部门等) 和有些施工单位不配合 (对监理方下达的通知不理不睬, 甚至威胁监理工作人员) 等因素, 造成监理单位生存环境日益恶劣, 监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难, 管理上也越来越不规范。在这种情况下, 工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况, 反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视, 造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低, 监理单位生存越发困难, 与国际接轨更成为梦想。

为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象, 笔者认为, 除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外, 还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理, 有效提高监理服务质量。

2 什么是规范化管理

规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置, 规定明确的工作标准、运行程序和规范制度, 使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。

项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责, 规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准, 把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理, 实现对监管活动的全程管理。

3 规范化管理的基本特点

规范化管理具有四个基本特点。①结构化。即管理系统是有内部结构的, 其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块, 并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。②信息化。即利用电脑和网络把各项资源信息 (包括活动、记录、成果、设备仪器等) 数据化、集成化, 便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。③标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理, 使管理过程清晰、顺畅, 便于专业化分工和数据化, 提高工作效率, 确立工作责任。④制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行, 运行体系同时是一个完整的规则体系。

4 项目监理部怎样实施规范化管理

根据对上述规范化管理概念和特点的理解, 结合项目监理部的具体监理工作, 笔者认为, 要实施项目监理部的规范化管理, 就必须重点做好以下几方面的工作:

(1) 组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先, 要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》, 项目总监受监理单位法人代表的授权, 全权代表监理单位全面履行监理委托合同, 主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务, 是项目监理部的直接领导, 承担相应的行政管理责任, 是公司的形象代表, 是全体监理人员的表率。总监选得好, 才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此, 监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次, 要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况, 按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大, 还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。

(2) 制定科学合理的制度体系 (包括监理管理制度和监理工作制度) 。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。

监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度, 就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有:图纸会审, 编制监理文件, 监理交底, 施工组织设计审批, 开工报告审批, 分包单位资格审核, 材料﹑设备及构配件检验, 施工放线成果复合, 工程变更审核和处理, 试件见证取样, 工序交接检查, 隐蔽工程验收, 检验批、分项、分部工程质量验收, 工程质量事故处理, 质量技术签证, 签发监理通知, 施工进度控制, 工程计量, 投资控制, 工程竣工验收, 工程索赔处理, 召开监理工作会议, 旁站监理, 安全检查, 编制监理月报, 监理日志记录等。为了规范这些工作, 每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如:文件﹑图纸审核制度, 技术交底制度, 开工报告审批制度, 材料﹑构配件检验及复验制度, 设计变更审核制度, 隐蔽工程检查制度, 工程质量检验制度, 工程质量事故处理制度, 施工进度监督及报告制度, 投资监督制度, 工程竣工验收制度, 监理日志和会议制度, 收发文制度, 审批制度, 旁站制度, 安全管理制度, 监理例会制度, 月报制度等。

在制定制度时, 要注意以下几点:①集思广益;②与公司内部管理制度相吻合;③要与具体工程内容、建设单位要求等匹配, 具有应变性和灵活性;④不断调整和完善。

(3) 严格执行各项制度。制度出台后, 项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理, 可及时向总监反映, 由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查, 检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此, 还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价, 找出项目监理部工作的不足和优秀经验, 采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然, 制度的执行也要考虑以人为本, 讲究人性化管理, 把原则性与灵活性很好地结合起来。

(4) 强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究, 可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤, 同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识, 为有效开展目标管理做好准备。同时, 也为各项制度的制定提供合同依据。

(5) 制定各项监理工作的工作程序和工作标准, 规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求, 结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究, 明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等, 并在公司的指导下制定工作程序和工作标准, 形成监理工作的流程图和标准体系, 使整个监理过程程序化和标准化。

(6) 采用现代信息技术, 实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前, 多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理, 项目各方网上联络、文件传输也比较方便, 十分便于管理, 特别是异地管理。有了信息化的硬件手段, 各项监理工作更易实现规范化管理。

(7) 强化岗位职责, 加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识, 提高监理人员的素质, 提高监理服务的质量和成效, 总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训, 在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且, 按照公司的奖惩规定, 定期对监理部工作人员进行考核, 包括目标考核和绩效考核, 考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施, 使监理部人员更加重视和实施规范化管理。

(8) 加强沟通, 取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中, 要使规范化管理能够真正得到有效实施, 仅靠监理部自身是不够的, 还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通, 取得他们的支持。

(9) 加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料, 办公室内干净整洁, 桌椅、资料摆放整齐, 文件归档规范, 安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业, 着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象, 展示公司的实力, 增强公司的信誉, 为公司以后承揽监理业务打下基础。

(10) 监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现, 又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要, 同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理, 各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。

总之, 项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程, 涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工, 甚至会受到有关方面的阻力, 但对企业的发展和工程项目的监理而言, 规范化管理是极其重要的。所以, 我们要做的就是不断地积累和创新, 充分发挥项目监理部的团队优势, 力求在实现监理目标的同时, 创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。

参考文献

[1]邓学海, 程道亨.企业规范化管理问题思考[J].黑龙江水利科技, 2006, (4) .

[2]李清立, 田杰芳.建设工程监理:项目总监理工程师管理实务[M].北京:清华大学出版社, 北方交通大学出版社, 2003.

[3]兰庭雁.浅谈项目监理内部管理[J].建设监理, 2007, (02) .

项目监理部管理制度 第2篇

一、监理人员应积极服从公司管理部门、公司领导、项目总监的指

挥和工作安排；坚决维护公司和监理部利益，不作有损于公司和监理部利益的事情。

二、监理人员每天应主动向总监汇报工作进展情况和存在问题。

三、监理人员对自身工作要有计划性，应充分发挥自己的潜能、提

高工作效率，注重工作效果，在完成自己本职工作的同时，应积极主动完成领导临时指派的其它工作；各专业之间互通工作信息、互相学习、逐步做到“一专多能”。

四、根据监理工作实施情况做好监理日志，以及监理资料的收集、汇总及整编。资料、监理日志填写要规范，不得漏页、漏项。

五、工作应积极主动、不消极怠工；工作时间严禁利用网络上网聊

天、玩游戏、嬉戏打闹、打扑克、打麻将和做一些与工作内容无关的事情。

六、监理人员上班期间必须着工作服、佩戴安全帽。衣着整洁、言

谈举止文明，注意个人形象，时刻维护监理部和公司形象。

七、上班时间为早8：00到12：00，下午14：00到18：00。工作

日8：10以后到达项目部办公室视为迟到，严禁迟到、早退。当月累计迟到4次折算缺勤一天;工作日提前30分钟离岗视为早退，当月累计早退3次折算缺勤一天。

浅议工程项目施工阶段的监理管理 第3篇

关键词:质量进度投资

中图分类号:F284文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(b)-0192-01

建设工程项目管理是研究从工程项目的投资决策到工程项目竣工验收建成投产时段内的管理问题,建设工程项目具有投资大、周期长、一次性和独特性等特点,但在管理过程中又具有共性和规律性可循—即每个工程项目都要抓住质量、进度、投资三大核心环节去进行有效管理和控制。施工阶段是控制工程项目质量、进度、投资的关键环节,现就工程项目施工阶段监理单位如何做好质量、进度、投资的有效控制分述如下。

1 质量环节的控制

建筑产品作为一种特殊的商品,使用年限长,并且直接关系到人民的生命财产的安全,所以我们应始终把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。

1.1 坚持全过程质量控制,以预防为主

工程实物质量形成是一个系统的过程,这个过程要求监理人员对施工方法与方案、对参与施工人员、对工程使用的原材料、构配件和半成品、对施工机械设备质量、对生产技术、劳动环境等诸方面进行有效控制。

(1)首先详细的审查施工图纸,领会设计意图,将设计要点、选用材料和施工关键工序有机的结合,得出一个最佳的施工方案。其次严格审查施工总包分包单位的施工组织设计和施工方案,并提出合理化建议,把修正后的施工组织设计和施工方案报业主审批后,才可进入实施。

(2)把好材料成品、半成品、设备进场报验关,通过实行材料见证取样制度,未经见证取样化验合格的材料、设备一律不得使用,杜绝了不合格材料设备进入工程。

(3)把好工序交接关,特别是分包方之间的交接,对上道已完工序要按标准验收合格,不合格点、项,必须整改后才能进行下道工序,下道工序实施前也必须对措施方法进行认可,这样才能把质量事故的隐患消灭在萌芽之中。

1.2 质量控制坚持以人为核心的控制法

人是工程的施工操作者、组织者和指挥者。人既是优质工程的创造者,又是不合格品、失误和工程质量事故的制造者,因此我们在监理工作中始终坚持以人为本,尊重人、提高人素质的工作方法。

1.3 质量控制坚持质量标准

在施工过程中,要严格监督施工单位按设计图纸、现行的施工规范、质量评定标准等施工,坚持监理公正的原则。熟悉国家的法律法规,对于国家新颁布的法律法规一定要及时应用于工程管理中,如深基坑超过5米,要由建设单位、勘察设计单位、施工单位、监理单位组成的专家小组进行论证。又如编制监理细则时一定要考虑建筑节能等。

2 进度环节的控制

每个工程项目都有一个既定的工期目标,而工期的长短又直接影响建设各方的利益。在审查施工方上报的施工进度计划时,一方面要遵循工程施工客观规律,另一方面要合理运用网络计划技术进行优化和调整,抓住施工中的关键线路和关键环节,合理调配人力、物力、财力,使实际工期小于等于合同工期,确定实际工期和施工进度计划后,要求施工单位根据实际工期、施工进度计划进行有效分解分解出年进度计划、季进度计划、月进度计划和周进度计划,做到环环相扣,层层落实,通过每周的监理(工地)例会,对上周工作完成情况进行总结,分析偏差,找出原因,并对本周的进度实施情况进行有效调控。对于没能按计划完成的项目要找出原因,拿出补救措施,以避免延误后续工作按期完成。

在施工过程中要经常检查实际进度与计划进度是否存在偏差,若出现偏差应边分析产生的原因和对工期的影响程度 ,边找出必要的调整措施,修改原计划(尽量调整总时差较大的非关键线路上的工作),不断的如此循环,直至工程竣工验收。

3 投资环节的控制

建设项目投资控制包括决策阶段、设计阶段和施工阶段投资控制,目前大部分监理项目,业主只委托施工阶段的投资控制。由于施工阶段的投资强度远大于其他阶段,因此应把投资控制工作作为项目管理的重点去抓,并贯穿始终。

(1)应贯彻技术和经济相结合的原则。既要保证工程质量,又要降低工程成本,力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的技术先进。

(2)工程材料、设备、构配件作为工程实体的有形部分,其造价约占工程总造价的60%～70%,所以应做好材料、设备、构配件的询批价工作。

(3)择优选择施工方案。对于施工单位上报的施工方案,要进行经济论证,在满足质量、工期前提下,选择最优、最经济的施工方案。如麦岛家园地下车库防水工程可采用砼自防水也可采用防水卷材外防水,到底采用哪个方案？我组织相关人员进行了反复论证:如采用砼自防水,在防水项目上投资较少但地下车库底板及侧墙的钢筋均需做防锈处理,整体费用较防水卷材外防水方案高出80万元。经比较,采用外加防水卷材的方案,给公司节约近80万元投资。

(4)对于隐蔽工程及图纸反映不是太详细的部分,在计量工程量时要同施工单位一起现场实测实量,一方面有效防止了偷工减料,另一方面又避免了双方的意見与分歧。对于施工现场出现的地质条件变化、材料代换、工程量的调整,要及时计入监理日志,为日后处理工程索赔,办理竣工结算提供依据。

4 结语

质量、进度、投资三大环节的有效控制是工程项目施工阶段监理工作的关键所在,对一个工程项目而言它们三者不是孤立存在的,而是一个既统一又矛盾的整体。

工程项目监理资料的管理 第4篇

1. 监理资料缺乏管理的教训

2004年3月份，公司监理了湖南省有色金属研究院住宅楼项目。该项目11层，总建筑面积4000多平方米，在进行外墙装饰施工时，施工人员为了图方便，将外架上的连墙杆件大部分拆除，造成严重的安全隐患，对此，监理人员虽多次口头指出，但在施工单位未整改的情况下，未签发监理工程师通知单，总监也未下达工程暂停令。省质监站检查时，发现监理方无任何对此种情况进行制止的监理资料，结果给公司和该项目的总监记一次一般不良行为，并在全省通报。半年内公司不能承接新的监理业务，此事给公司造成很大的负面影响。一旦发生安全事故，监理人员还要承担法律责任。

上述事件给了我们深刻的教训。监理资料是监理人员工作的具体体现，是减轻监理人员责任的重要依据，是处理工程质量问题和索赔的重要依据。

2. 监理资料的管理

监理资料内容多，涉及面广，管理难度大，参与的单位和人员多，怎样管理监理资料呢?

2.1 建立监理机构内部责任制和工作制度

监理机构内部必须明确分工，划分监理工作范围，贯彻“谁监理、谁验收、谁记录、谁负责”的原则。为了保证监理记录工作有序进行，项目监理机构还应建立内部工作制度，确定工作程序、内部管理制度、工作检查、汇报制度及监理人员轮休工作代替制度，保证岗位不缺人，工作有人做，资料有人管，监理日记有人记，确保监理工作的连续性和完整性。

2.2 加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持

监理资料管理工作与其他监理工作一样需要加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持，监理资料中的施工合同文件、勘察设计文件、施工图纸、设计变更、工程定位及标高资料、地下障碍物资料等等，都由业主提供。平时工作的来往信函、会议纪要、监理工作联系单等也和业主有关。工程计量和工程款支付、工期的延期、费用索赔等工作也要与业主沟通。对施工资料的严格要求也需要争取业主的理解和支持，否则工作很难开展，监理资料的管理工作就难以落实。

2.3 及时收集整理

监理资料从建设方开始项目的运作就产生了，直至将监理资料提交业主移交城建档案馆才结束。只是目前的实际情况是监理单位通过招投标中标后，组建项目监理部，监理人员进驻施工现场后才开始进行监理资料的管理工作。因此，工程项目建设的全过程都有监理资料的产生。如果不及时整理，事后突击，根据回忆做资料，既不能保证资料的完整性，也不真实，而且有些资料也没办法补做。在实际工作中我们就遇到过此种情况，如我们监理的长沙高开区软件中心大楼工程，该工程为湖南省重点工程，工程竣工后其工程资料需要湖南省档案馆的专家来验收，在预验收时发现建设单位和施工单位的工程资料中都缺少从工程开工至竣工后各阶段的工程照片，这种特殊情况是无法补做的，但是我们监理方事先有准备，拍下和保存了整个阶段的照片，最后将这些照片无偿提供给建设单位和施工单位，正是这一举措使整个工程的竣工资料(包括监理资料)一次性顺利通过省档案馆的专家验收并得到建设方的高度赞扬。

2.4 监理资料必须真实完整

建筑工程在未实行工程监理前，由于施工单位以次充好，将不合格材料用于工程或偷工减料。导致所谓的“豆腐渣”工程屡见不鲜，实行工程监理后，由于监理人员严格把关，杜绝虚假现象的出现，工程质量普遍提高，如果原材料的质量证明文件、各类试验报告不真实，工程计量数据不真实，工程的质量、投资得不到有效控制，会产生严重的不良后果，甚至发生质量事故。在我们监理的长沙高开区软件中心大楼工程中，当时所用的砼是采用现场搅拌，砼配合比中的水泥用量是根据“麓山牌”525号水泥设计的，有一天晚上监理人员在检查运至工地的一车散装水泥的质量证明文件时发现运来的是“麓山牌”425号，可施工单位是按“麓山牌”525号报验的，结果这车水泥被运出施工现场，同时对施工单位和材料供应商进行了严厉批评，因监理人员的认真负责，确保了原材料质量。至于监理规划、监理细则，如果不结合本项目的实际，根本无法指导监理工作的开展。如果监理月报的内容不真实，将可能使建设方做出错误的决策，造成无法估量的损失。

2.5 监理资料必须分类有序

所有监理资料一定要分类，否则会管理混乱，不便查找。由于监理资料种类多，我们根据多年来的管理经验，把其分为八大类：

(1)合同类

包括委托监理合同、监理招标书、建设方和承包方签订的各类承包合同及相关的招投标文件等。

(2)设计文件类

包括项目工程地质勘测资料、项目设计图纸、设计变更和设计修改文件等。

(3)会议记录和会议纪要类

(4)项目监理部文函类

包括监理规划、监理实施细则、监理日志、监理工作总结及监理方发给建设方和施工方的各种文件等。

(5)建设方文函类

包括本项目的各种批文及建设方对施工方和监理方发出的各种文函等。

(6)施工方文函类

包括施工方的各种资质证书，施工方案及向建设方和监理方发出的各种文函等。

(7)工程质量类

包括各种与质量有关的证明文件及试验报告、验收资料等。

(8)登记本

包括收到文件资料登记本和发出文件资料登记本。

2.6 监理资料的整理归档

监理资料应在各阶段监理工作结束后及时整理归档，根据《档案法》和国务院279号令、建设部90号令及省市有关规定，为了确保工程档案资料收集归档齐全、真实可靠，保证工程竣工档案的完整、准确、系统，要求监理单位必须在工程竣工验收合格后3个月内向城建档案馆提交下列资料：

(1)委托监理合同或监理委托书

(2)监理规划、监理实施细则

(3)监理月报

(4)各种抽检数据汇编

(5)监理工作联系单、监理工程师通知单、会议纪要、现场指令

(6)施工监理总结报告

本人担任总监的高开区软件中心大楼项目和湖南省交通规划勘察设计院陈家湖基地建设项目就是根据上述要求来管理监理资料的，在工程质量奖项的评定中，监理资料也起到重要作用，结果高开区软件中心大楼项目获得了2004年度湖南省工程质量最高奖“芙蓉奖”。湖南省交通规划勘察设计院陈家湖基地建设项目也获得了2005年度的“芙蓉奖”，该项目监理部还被评为湖南省“优秀监理项目部”。

3. 存在的问题及对策

3.1 问题

目前公司每年有二十几个在监项目和十几个项目竣工，从本公司工程项目监理资料的管理情况来看，总体水平不错，逐年上升，但也存在以下一些不足和问题：

(1)施工单位上报的资料入口把关不严。

(2)监理资料不完整，缺项漏项多，如有的项目没有或很少有监理工作联系单和监理工程师通知单等。更为严重的是广空长沙干休所职工住宅项目，无任何监理资料。

(3)监理资料不规范。如有的项目监理规划和监理实施细则没有针对性，与实际情况不符，完全是为了应付，抄袭别的项目的。

(4)监理资料的收集、整理和归档不及时。特别是外地项目，如昌河飞机工业公司九江分公司项目、南岳国际大酒店项目，监理工作结束几年了，至今未将监理资料交公司和院档案馆存档。

3.2 对策

(1)对施工单位上报的资料要进行认真细致的审查，如附件、编号、签字等是否齐全，以确保基础资料的完整、规范。

(2)加强管理，制定奖惩制度。奖罚分明并将个人业绩与监理资料的管理与调资晋职挂钩。

(3)加强检查与督促。实行定期检查、不定期抽查，对管理不到位的限期整改。

(4)加强业务学习和经验交流。提升个人的职业技能，各公司对人员进行互调取长补短。

(5)充分利用网络技术。建立公司网站，实行网上办公，随时查看项目部的监理资料管理情况，及时发出整改指令。

4. 结语

项目监理部伙食补助管理办法 第5篇

第一条 为确保公司各项目监理部伙食补助有序管理，特制订本办法。

第二条 驻地人员的伙食费补助标准根据当地物价情况及就餐环境等由公司统一确定。公司根据项目实施地的物价水平，确定驻地人员的伙食费补助标准。伙食费补助中包含燃气费(或开伙用电费)、食品采购费等。

第三条 驻地人员就餐可采取搭伙（如在施工单位、建设单位或其他单位食堂搭伙）、自建厨房开伙、自理等方式解决。项目监理部进场前，公司办公室与项目监理负责人共同协商确定驻地人员的就餐方式。

（1）搭伙，由项目监理负责人与搭伙单位签订就餐协议，由项目监理部负责与搭伙单位统一结算伙食费，并凭收据按标准核销就餐费用。

（2）自建厨房开伙，由项目监理部向公司领导提出申请，按批准后的标准配置厨具，伙食费由监理部统一领取，统一管理使用。聘请厨师费用由公司承担。

（3）伙食自理，不具备搭伙和开伙条件的项目监理部，公司将伙食费发给个人，由个人掌握使用。

第四条 伙食补助标准：

城区监理机构4人及以下的18元/人〃天；

城区监理机构5-10人的15元/人〃天；

城区监理机构11人及以上的12元/人〃天。

非城区监理机构4人及以下的16元/人〃天；

非城区监理机构5-10人的12元/人〃天；

非城区监理机构10人及以上的10元/人〃天。

每月伙食补助根据各项目监理部考勤表由财务室审核结算，具体规定为：每个监理人员考勤超过25工作日按整月计；考勤少于25工作日按实际出勤天数计算。

公司原则上对各监理机构伙食补助按以上标准控制，但监理机构地处偏远、环境艰苦、交通不便、物价过高等其他因素可能导致伙食补助不足的，可向公司申请调高标准，在公司核查确认后，予以适当调整。

第五条 项目监理部伙食补助的管理：

1、伙食补助是公司下发给现场监理机构组成人员的野外就

餐补助，原则上集中使用，任何监理机构未经公司准许不得分发个人，任何人不得安排亲属、朋友等机构外人员就餐。

2、伙食补助由专人负责管理，执行公司财务管理办法，实

行每月一次的报销制。由公司财务部指定项目现场监理机构的核算员负责伙食款管理和报销。根据“管用分开”的原则，项目现场监理机构负责人不得兼任核算员工作。

(1)项目监理部核算员负责项目伙食补助的使用、报销，并

做好详细记录，每月定期公开；伙食补助作为监理机构专款费用，监理机构所属人员均有权监督使用过程，监理人员每月应对自己伙食补助使用情况进行签字确认，确认清单在核算员报账时一并交由财务审核。

(2)项目监理部日常生活所需食品由核算员和厨师共同采

购，监理机构若无厨师则由核算员和一名监理员共同采购，采购时应索取并留存购物凭证(购物凭证应当包括供应者名称、供应日期和产品名称、数量、金额等内容)并签字确认、保存；采购人员应对食品安全质量负责，专（兼）职食品采购人员应当掌握食品安全法律知识、食品安全基本知识以及食品感官鉴别常识，认真查看、询问食品生产日期、过期日期等信息，确保食品安全。

第五条 自建厨房开伙的监理部厨师管理：

小型监理机构（技术人员4人及以下）人员较少，可考虑与其他参建单位搭伙或监理人员轮值做饭；监理机构人员较多（专业技术人员5人及以上）可考虑聘用厨师，厨师由公司委派或监理机构推荐报公司领导核批，再由项目监理部与厨师本人签订《临时聘用协议书》并报公司备案。厨师签订协议之前应提交6个月内《健康体检证明》（含心、肝、脾、肺、肾等项目），如无此《健康体检证明》，则所聘厨师应先做体检，公司在查看体检结果后决定是否予以聘用，体检费用由其个人承担。厨师聘用费由公司根据协议约定并按实际考勤支付。

第六条 项目监理部伙食所需各类生活用品的管理：

项目监理部组建时应根据现场开伙情况申请添置所需生活用品（厨具、餐具等），经公司领导批准后，由办公室先根据公司仓储情况配发，不足部分再组织新购；项目监理部应做好生活物品的发放登记管理，人为损坏，由责任人自行修复或更换。

第七条 各项目监理部负责人应加强对监理机构伙食补助使用、生活用品使用及食品安全的监督管理，对监理人员反映的问题要认真核实，重大问题要及时向公司汇报。伙食账务必须公开、透明，监理部负责人应有效进行监督管理。公司定期或不定期对各监理机构伙食补助使用情况、生活用品使用情况、食品安全情况进行检查。

工程监理与工程项目管理关系的研究 第6篇

【关键词】监理;工程项目管理;建筑市场

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的監督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责， 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任，这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

1.当前监理工作存在的主要问题

1.1工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策. 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

1.2工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成. 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。

1.3工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围，因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。 另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员. 因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

2.工程项目管理的意义

2.1建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全. 除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。 通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.2建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范. 项目管理不同于工程监理. 它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范，这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。

2.3努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施. 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意。

3.结论

项目管理和工程监理的并行管理 第7篇

1.不同点。 (1) 定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象, 在既定的约束条件下, 为了最优地实现工程建设项目目标, 根据工程建设项目的内在规律, 对从项目构思到项目完成 (指项目竣工并交付使用) 的全过程进行的计划、组织、协调和控制, 以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业, 接受建设单位的委托和授权, 根据国家批准的工程项目建设文件, 有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同, 综合应用法律、经济、组织和技术手段, 对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束, 确保建设行为的合法性、科学性和经济性, 使工程建设投资活动好快省地进行, 取得最大投资效益的微观监督管理活动。 (2) 范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段, 而项目管理则是对项目的全过程进行管理。 (3) 内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调, 但在中国现行阶段, 工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制, 而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面, 如投资控制、进度控制、质量控制, 合同管理、信息管理等方面。 (4) 与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系, 监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益, 是业主忠实的顾问和助手。

2.相似点。 (1) 范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容, 并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理, 与工程监理的内容是一致的, 只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。 (2) 时间。时间管理也经常被称为进度管理, 它是控制项目时间的关键一环。与此同时, 时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期, 在满足项目时间要求的情况下, 使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。 (3) 成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的, 通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较, 再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似, 但是由于管理体制不同, 特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中, 要与其接轨尚需时间。 (4) 质量。在工程建设监理过程中, 质量控制是监理工程师最为重视的一个方面, 一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出, 其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此, 项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式

由项目管理公司代理业主行使部分权力, 为业主方提供决策支持, 增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同, 另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分, 应置于项目管理公司的领导之下, 在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调, 使影响监理目标实现的各方主体有机配合, 使监理工作实施和运行过程顺利。

三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容

(一) 项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工

施工阶段是建设监理的主要工作阶段, 从工程开工到竣工验收, 监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势, 但尚无成熟的模式, 特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。

(二) 项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作

1. 对施工总包单位的管理。

(1) 质量方面。先由监理方提出审核意见, 再报送项目管理方确认后进行实施, 要加强现场参与意识, 对主要原材料的监督管理主要由监理方负责, 项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督, 确保质量目标的全面实现。 (2) 进度方面。除施工总进度外, 要求施工总包单位编制周进度计划, 突出关键工作, 找出重要控制节点。监理方先审核, 如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方, 由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目, 项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求 (如设计图纸到位、业主指定设备的采购等) 。 (3) 投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一, 贯穿于项目建设的全过程, 其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下, 采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施, 在项目建设的各个阶段对费用进行控制, 将项目费用控制在限额范围内, 使建设项目投资发挥最大的经济效益。 (4) 工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性, 又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响, 并就拟变更的部分进行充分的分析、论证, 权衡其对项目的工期、投资、质量的影响, 及是否会引起索赔等, 同时尊重业主的意愿。

2. 对分包单位的管理。

原则上分包单位统一由总包单位管理, 但对于部分专业分包单位, 其施工方案的确认, 进场时间以及施工计划和现场管理等, 都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。

3. 建筑材料和设备的采购管理。

建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划, 以指导具体的采购工作。

4. 合同管理。

项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分, 项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件, 建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。

5. 关系协调。

项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作, 如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作, 以保证项目正常有序地进行。

6. 组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议, 如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。

7. HSE管理 (健康、安全、环保管理) 。

工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量, 监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作, 做好现场安全文明环保施工的监督工作, 保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。

四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策

针对这些问题, 下面提出一些解决的方法:

1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分, 项目管理在这部分的介入应当慎重, 取代监理不是明智的选择, 对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠, 会使承包商无所适从, 影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观, 应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制, 以合同和组织手段支持监理的工作, 以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实, 实现项目管理和建设监理的有机结合。

2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节, 监理介入很少, 在部分环节的控制有名无实, 形成建设监理的空档和弱势部分, 如设计阶段的管理, 施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机, 项目管理应代表业主, 利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作, 或对监理的工作进行指导, 以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展, 项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现, 转而成为项目管理的强势部分。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素, 项目管理公司应该把人力资源建设当做重点, 不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司, 要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中, 技术人员较多, 知识结构不够合理, 缺乏法律、经济和管理知识, 既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规, 同时又精通一定专业领域技术的复合型人才, 熟悉市场调查和预测分析人才, 善于经济评价和风险分析的人才, 具有技术创新意识的人才, 熟悉运用国际惯例, 能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社, 2001.

[2]张向东, 周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 1994.

[4]刘有贵.委托代理理论述评[J].学术界, 2006, (1) .

谈项目监理的现场管理办法 第8篇

关键词：监理,现场管理,项目监理部

0引言

监理作为国家体制改革的一项重大举措,是为了适应国际接轨,进一步规范建筑行为推行的国策。在建筑行业是为了加强项目施工管理水平,提高建筑施工质量,使有限的资源投入转化为最大的经济、社会受益体的一种实践与理论结合的管理行动。

任何一个建设项目的开始与结束都是细微工作的有机整合的一个过程。作为监理这种双重性质的管理、监督体,在理论的指引下,现场的监理部就成为了体现行业能力和水平的载体,生存与发展的基石。

所以我认为:针对每个工程及时打造一个强有力的项目监理部,是监理行业长存发展,永葆青春的生命之源。

监理作为建设工程的现场过程管理一个不可或缺的环节,在目前越来越受到市场和社会的关注。而当前的建筑现场又呈现出了施工多元化的趋势,这就促使现场的项目监理要适应形势,不断根据市场需要去加强自身素养,不断修正自己,对业主负责,做好现场管理。要做好现场管理,发挥监理的应有作用,使监理行业真正融入建筑施工中,成为过程管理的中流砥柱,打造强有力的项目监理部就成为了监理行业立足之本。

作为施工现场的项目监理人员,就义不容辞的担当起了这个尖兵任务,这就需要监理人员在现场管理中不断积累经验,提炼管理精华,即使是几点,甚至是一点,积少成多,汇聚整体的力量,不断提升现场的监理工作水平,打造一支强有力的项目监理队伍。如何才能把自己领导的项目部打造成基础专业扎实、管理经验丰富的一流项目监理部,如何组织好项目监理部的管理能力,在工作中不断的提升管理水平,以下几点肤浅的认识与大家共同讨论。

1意识提高,经验共享,和谐共处

作为现场监理人员,首先必须遵守《监理工程师职业道德守则》。这是一名监理人员应必备的基本理论意识,也是监理行业生存的基本要求。不管一个人的专业知识多宽广、厚实,不能遵守基本的职业道德,思想就存在缺陷,就无法用公平的态度去处理问题,意识可能会失去控制,工作中的行为、言语也就自然出现错误。这样的人是不适合从事监理职业的。也就是说,意识决定行为,尤其是监理这项特殊的职业,这一点是要严格取舍的。对于现场项目团体的整体素质来讲,要优先培养素质,提升个人意识到一定水平,这样才符合行业的要求。

实际工作中提升个人意识,这就是意识的凝炼、升华阶段。个人根据现场特点掌握了处理问题的恰当方法,了解了各级人员的有效沟通方式,懂得如何有效规避现场监管漏洞等。这些都可能使个人现场经验得到积累,但个人的优势无法带动整体水平的提高,更无法使整个项目部提升。总监就有责任去引导、挖掘这些积累的经验,促使整体进步。例如通过各类内部会议,在汇报现场管理问题时,处理问题的方法在会议上就得到了共享,大家也就互相学习了。进一步,如果认为处理的不够恰当,其他人也可提出不同的见解。结果是以后再遇到类似问题,监理部每个人都能够及时、独立去对应处理了。每个人都可通过这类方法取长补短,经验共享,达到共同提高。能把个人的积累拿出来,这本身就是一种意识的提高,大家都共享了积累,也就达到了意识共享,打破了固步自封,坐井观天,个人都得到了提升,项目部的整体实力也就提升了。 反之,大家都据己固本,认为自己的就是私有财产,无法与集体融合,管理上自然各自为政,没有凝聚力。小说是某个人做人的失败,总监的领导失败,大说就是项目监理的失败。这就说到了内部的和谐相处。团体有战斗力,内部也需要相互协调,相互了解。从小事关心,大事参与,提供自己尽可能的力量去帮助别人。用真诚的态度去对待他人,不计较个人小利益的得失,必然能换来大家的真心相待。

2健全项目监理制度,进行现场的有效落实

为了进一步树立监理公司良好的整体形象,扩大影响,便于直观掌握项目监理部监理工作的进展情况,需要统一、规范各项目监理部现场施工、办公制度和办公室“上墙”资料(含框图、表格)。同时,各项目监理部可以根据实际情况和工作需要,增补内容。制度都由公司制定出来了,对于现场项目部来说,关键就是如何落实。我认为在规范实际施工流程的基础上,分解各类制度条款,在开工前或准备期间按条款落实责任人,定期定量考核,是对制度落实执行的最好办法。

具体操作:由总监组织内部会议,各责任人一周汇报一次,汇总,查找纰漏,提出下一阶段实现规避的解决办法,反复提炼,形成一种流程。总结制度的实效性,该修正的及时提出建议,使制度符合现场实际或按制度总纲制定符合现场的制度,取得公司认可,同样也可以应用在现场管理中。条文只有与现场实际结合,产生应有的效用才是有用的制度。这个过程能办到,现场项目监理工作一定会上一个台阶。

3以人为本、精诚沟通

这是现场管理的基础。监理作为工程现场拥有一定监督管理权限的机构,不能完全代表业主,但是我们可以为业主去全面考虑。实际监督管理中,也不能高高在上,随意指使施工单位。作为监理,要保证双面协调的深度,还要照顾各方的情绪,我们搞好协调,就是要各方互相接受,又要按要求进行保质、保量的施工。

进入现场首先要面对业主的施工准备情况,如征地工作、设计图纸供应计划等。这是工程启动的根本,也是业主前期的非常麻烦的工作,作为总监要有意识的提醒、询问,而不能要求业主提供。在可能的情况下,可以主动帮助业主进行一些外部协调和技术协议的起草。我记得在一个施工项目的初期,业主工程部长因专业问题无法进行材料的统计、订购,监理主动帮忙,只用一下午就完成了这些工作。业主很高兴,初次接触就对监理有了好感,高效率的工作也使监理的专业水平得到业主的认可,为后续的工作打下了良好的基础。

对施工单位的现场监管,其实就是相互间的配合,为了沟通监理与施工单位之间日常业务关系,贯彻执行监理管理内容,现场监理人员切记要摆正自己的心态,不要认为我管你,你就得无条件服从我。这不是正确的工作方法,我们要掌握语言沟通的技巧,以自己的能力与修养去征服施工单位,这是从内心去折服人的高境界。

施工单位作为建设环节中的弱势团体,面对他们不要一味的指令行事,而是要适度的给予帮助与关心,监理的任务就是去协调他们的心态,引导他们的施工方向,按规范施工程序组织作业,实现监理过程的控制目标。

真诚的沟通是监理工作的必要手段,而且是主动的沟通,对打造强势监理项目部起着至关重要的作用。沟通也就是搞好施工现场的人际关系,这也是一门艺术。所有的人都需要不断的学习和实践,才能臻于娴熟。我们一定要根据自己的具体情况,作一个自我分析,冲破自我的篱笆,虚怀若谷,积极沟通施工相关方,实行人性化管理,创造一种良好的施工氛围。

4不断学习,拓展项目部的专业知识结构

随着人们对监理的重要性、必要性认识的逐步提高,监理行业在自身规范的逐步完善和修改的基础上,在标准化、信息化的发展道路上,监理工作单一学科管理已不是权益之计。这一点是目前监理项目机构监理水平的真实写照。实践使我们体会到:现场全面、多专业的管理工作是监理工作的基本内容和重要环节,是监理程序是否到位的直接反映,是监理业绩的具体体现,也就成为了衡量监理整体能力的重要依据。

现场监理的管理工作在外界看,只要是监理就能管理施工,不分专业,不分范围,是走程式化的管理。虽然这是外行的说法,但这也是实际施工现场经常遇到的问题。施工队在现场经常问一些专业不对口的问题,他认为你懂,你答不上就认为你能力不够,起码的印象就打了折扣。这就给了我们一些思考,单一专业管理是否适应现场需求。我记得我上大学时,就了解到老师具备一门授课能力是无法在大学呆住的,一兼多专才是长存之能。我们的实际也是类似情况,只能在实际中学习基础知识,扩宽自己的知识结构,起码做到不求甚解。其实在实践中学习,掌握知识的速度会很快,很容易抓住关键点,而且这样的学习又不枯燥。实践证明,现场监理专业知识的拓展,是符合现场实际需要的,尤其是中小工程,施工专业技术人员经验不足,一职多能,是很需要知识面广的监理进行管理。监理人员自己也会得到很多积累。同时,现场监理的工作不会因对口专业人员不在等原因使现场出现真空管理。这也是强有力项目部所要求的一个重要内容。

5项目激励要落到实处,建立有效奖惩机制

这是个敏感的话题,项目管理有活力,采取经济激励无疑是最有利的方法。如何去具体操作,这需要大方向的决策。这里就激励的操作办法提供一点建议。

有效的现场考核。由项目总监二次分配一部分激励资金,由项目本身去考核自己的人员,定期汇报给公司整体考核项目部。

每月对项目人员的分工进行交叉评估分析,从进度统计、质量监控、监理手段的执行、协调解决问题的实效等方面进行有形考核,现场实际与书面汇报相结合,得出自评、他评结果。换位思考,同样的问题他人也提出处理意见或方法,综合评价优劣,取用优化后的方法。这需要一定时间的考证,形成符合现场实际的流程。总监负责汇总,先期只进行测评,确定考核项目和份额分数,由自己去为自己的工作把关,确定后就实行。等于是自己给自己打分,自己给自己定标准,自己一定会努力。因为是活动的奖惩制度,又由项目部小集体操作,有规矩、有标准,又真实、又透明,实际的奖惩也就落到了实处。大家的心自然往一块使,整体的战斗力就会加强。

6找准定位,将“服务”进行到底

监理的行为受规范和委托合同的限制,我们的主要任务就是为业主服务。有时遇到超出合同范围的内容不应该马上否定,这说明这方面业主需要我们,可适当的接受,同时也要委婉的提出。一旦服务到位,使业主满意,我们在以后的委托中就可以提出来增加内容,“欲取先与”在特定场合也是成立的。

如何使现场的项目监理部发挥出色,每个项目的操作可能都不尽相同,具体管理方法也存在差异,但理论的出发点都是一样的,没有理论的基础,就没有现场的有效管理,也就无法打造强势项目监理部。

让我们集思广益,汇聚精华,提供自己的想法,完善监理的工作,尽最大力量让社会承认监理工作,让监理行业良性发展,成为真正的工程项目管理专家。

参考文献

[1]中国电力建设企业协会.电力建设总监理师实务[M].北京:中国电力出版社,2007:20-23.

[2]GB50391-2000,建设工程监理规范[S].

通过考核实施项目监理部规范化管理 第9篇

1 承担监理项目概况

我项目监理部负责监理大同市南环路南侧建设项目,中天建设标段高层12栋,总建筑面积15万m2;南三环廉租住房建设项目新东阳建设标段高层住宅10栋,总建筑面积10万m2;南三环廉租住房建设项目大同四建标段22栋多层住宅,总建筑面积10万m2。针对项目建筑规模大、施工工期要求紧等工程特点,项目监理部特组建了3个监理组,配备了1名总监,3名总监代表,共计31人的项目班子,依据监理合同分别对3个标段开展监理工作。

2 项目监理部管理工作情况

我项目监理部特点是:员工素质水平参差不齐,工作流动性强,项目监理部针对这一特征开展规范化管理:1)监理的施工现场分散,造成了企业文化建设的离散性,只有深入基层,才具有实际意义。2)建筑产品具有一次性和不可逆转性,要靠科学规范的管理和员工的责任感和自觉性来保证工程建设。3)内部建设和管理有待于进一步完善。具体表现为:内部管理制度建设,尤其是检查落实方面需要进一步加强;员工队伍专业素质还不适应市场发展变化的需要,部分员工存在“软懒散、等靠要”的思想,缺乏主动开展工作的积极性和创新精神;监理服务质量不高、管理放松等。

为了不断适应竞争激烈的市场形势,以科学发展为契机,针对我项目监理部人员状况,按照公司作业指导书的要求,进一步健全和完善各项管理制度,确保各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人、以规章管事的良好氛围,全面提升项目监理部的规范化管理水平。要不断强化监理项目管理,以合同管理为龙头,以质量、进度、安全为核心,从成本管理入手,以经营和社会效益为最终目的,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化,逐步挖掘我公司效益的源泉,拓展我公司在社会上信誉的窗口,保证在外揽业务上进一步扩大,使我公司效益最大化。

3 加强现场监理工作考核的必要性

加强现场监理工作考核:1)项目总监职责的要求:《监理委托合同》能否全面正常履行、业主是否满意、公司是否满意都与总监直接相关。所以,总监加强项目部的建设、加大工作考核力度是公司赋予的权力和职责。2)公司发展和市场的需要:监理企业想要做大做强,就必须不断提高监理执业水平、赢得业主满意;必须充分重视和加强基础管理工作。而基础管理工作的关键就是各项管理制度的落实与考核。考核工作搞的好,将大大促进监理执业水平的提高,监理工作质量将会得到有效保证,企业就会赢得委托方(业主)和外界的良好口碑。

4 项目监理部对现场监理工作进行内部考核

4.1 现场监理工作内部考核的依据

1)有关工程建设的法律、法规、标准、条例,监理合同,施工合同;2)公司有关的监理工作考核规定及相关规章制度;3)项目部编制的监理规划、监理实施细则;4)工程进度月计划;5)来自业主、承包单位及其他方面反馈的信息。

4.2 监理工作内部考核的内容

1)监理形象考核:为了树立企业良好的社会形象,加强企业的对外宣传,主要从以下方面进行考核:a.工作表现:着重考核监理人员的工作主动性、敬业精神及服务意识。从工作完成情况、实际表现、业主及承建单位的信息反馈等方面进行考核。b.职业道德:着重考核监理人员职业道德准则及公司有关廉政建设制度的操守情况。c.仪容仪表:着重考核监理人员的着装及办公室卫生值日情况。d.协调能力:着重考核监理人员的工作办事程序及协调沟通效果。2)监理资料考核:监理资料是将无形的监理服务转化为有形的文本档案,是施工过程监理控制工作成果的最终体现。主要包括:a.资料填写:着重考核资料填写的规范性、真实性及资料闭合管理;b.资料签发:着重考核资料报验与进度的同步性及资料的审核、审批程序;c.资料移交:主要考核资料的移交及资料的完整性;d.监理日志:主要考核监理日志记录的规范性、真实性、可溯性。3)监理实绩考核:监理实绩是监理执业水平与管理水平的体现;是监理服务的具体表现形式;是现场监理工作考核的主要部分,也是业主最为关注的工作。主要包括:a.质量控制考核:着重考核:监理人员对承建合同中规定的各专业项目质量目标的熟知情况;原材料、设备、构配件进场报验及检验情况;《实施细则》中质量见证计划点(停工待检点、文件签证点、现场见证点、现场旁站点)的落实情况;施工方案、作业指导书的报审、安全技术交底记录、特殊工种持证上岗情况抽查等;工序质量抽查及检验情况。b.工程进度控制考核:着重考核月工程进度计划的报审及工程进度计划执行的偏差分析与情况报告。c.工程投资控制考核:主要考核:工程计量的准确性;工程签证、设计变更、洽商变更的审核签认程序;对结算合同条款的执行情况。d.安全与文明施工监督考核:主要考核:重大安全专项施工方案的报审与实施情况;主要施工设备、工机具的年检标定情况;特殊工种持证上岗情况;现场文明施工督查与措施落实情况。4)《强条》与制度认知考核:公司的规章制度是监理工作顺利进行的有力保障,而国家规范、标准、条例等则是我们依法执业的法律依据。所以,熟悉和掌握相关的规章制度与法规是每一个监理人员必备的武器与保护伞。这其中主要考核:法规(包括强条)学习及熟知情况;图纸、资料熟知情况;法规、标准的执行情况;公司相关的规章制度熟知情况和执行情况。

5 实行目标管理,不断完善监理部内部绩效考核

按照月度现场监理工作计划,每月初由总监制下发“月度现场监理工作计划”,明确每一个项目的工作内容、工序时间、监理工作要点、监理方式(停工待检、文件签证、现场见证、现场旁站)、项目责任人及配合人,使得考核办法有的放矢、不落虚套。总监不定时地巡视、检查,及时地“拾遗补缺”,力保监理部的工作不出现或少出现失误。

督导组有针对性的定期检查,如在检验批确定后,检查专业工程师是否按照检验批进行了监督验收,相应资料是否齐全,该旁站的是否进行了旁站,旁站记录填写是否符合要求,发现了哪些问题,如何解决,整改结果如何,今后的预防措施是什么等等。监理日记记录我方和施工方的工作是否准确、完整,这些也都是总监理工程师在熟悉现场情况的前提下所落实的工作。通过督导检查,使这些日常工作变为监理人员的自觉行为,这样就达到了公司的要求,达到了工作标准化,规范化。月底再根据计划完成情况、各方信息反馈,核查资料后按照考核评分标准评价每个监理人员工作到位情况并开会总结。对工作完成情况差者视情况按考核制度的规定与工资、岗位挂钩,奖优罚劣。

实行目标考核制度,目的在于“加大监理力度、提高监理执业水平、树立企业形象、赢得业主满意”。所以考核以“经济处罚”为辅,执业素质上台阶为主,站稳市场,赢得业主满意才是我们工作与服务的着力点和最终目的。

总之,项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程,涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工,甚至会受到有关方面的阻力,但对企业的发展和工程项目的监理而言,规范化管理是极其重要的。所以,我们要做的就是不断地积累和创新,充分发挥项目监理部的团队优势,力求在实现监理目标的同时,创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境,以上仅是我对监理部管理工作的一点浅薄认识,希望同行批评指正。

参考文献

工程监理走向项目管理的必然趋势 第10篇

一、工程监理概述

工程监理就是在国家有关政策法规的基础上, 使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。控制工程建设的投资、工期、工程质量;进行安全管理、合同管理;协调有关单位之间的工作关系。工程监理的工作依据就是工程的承包合同和监理合同。工程监理的工作内容和权利是很广泛的, 比如说:工程监理人员有选择工程施工、设备和材料供应等单位的建议权;工程施工组织设计、施工措施、施工计划和施工技术方案的审批权;有权要求承包方撤换不称职的现场施工和管理人员等。对于施工过程中出现的各种不符合规范的地方进行指出, 并要求施工方进行整改。

二、工程项目管理概述

工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同, 但可以按合同约定, 协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同, 并受业主委托监督合同的履行。

工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等, 由业主与工程项目管理企业在合同中约定。项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定, 除完成项目管理服务的全部工作内容外, 还可以负责完成合同约定的工程初步设计 (基础工程设计) 等工作。

三、工程监理与工程项目管理的区别

工程监理和工程项目管理都是经济发展到一定程度的产物, 从他们的工作内容、职责、方式等方面进行分析可以知道他们之间的异同点, 可以发现为什么在当今社会形势下工程监理已经不适应时代的发展了。

第一, 工程监理只是工程施工阶段的监理, 而没有工程设计阶段的监理。工程项目管理是从工程的设计阶段开始的, 这样在管理过程中就显得更加全面。

第二, 工程项目管理的职能和职责更多。从工程监理和工程项目管理的内容上进行分析可以得出工程监理主要是为甲方和乙方提供一些技术技能服务, 而在管理层面就比较少;而工程项目管理是代表业主方, 根据合同的规定对整个工程项目组织实施管理和服务。

第三, 监理企业良莠不齐。目前, 我国的监理行业竞争较为激烈, 监理取费偏低, 导致监理人员工资收入不高, 因而监理工作时也不够认真, 相关的监理工作人员的技术水平有限, 在工程的建设施工过程中, 监理也没有完全履行到职责, 对于施工现场的一些问题睁一只眼闭一只眼。在很多大型的工程项目中, 业主方一般会自己组织一只支队伍班子来进行管理。

四、工程监理向项目管理发展的原由

随着社会经济的发展, 社会分工日益细化, 专业化程度日益提高, 工程项目管理逐渐会取代工程监理。随着对工程项目质量的要求越来越高, 还有各种技术工艺的创新, 工程项目管理会逐渐体现其独特的优势, 淘汰掉工程监理。对于业主方来讲, 要想实现对工程项目的全过程的细致管理, 要保证工程的质量, 业主方自己组织出来的项目管理班子在技术管理、组织协调、合同管理等方面的管理水平是无法与专业机构相提并论的, 而且业主方要组织起这样一个队伍班子也是非常不容易的。工程项目管理企业可以提供最专业、最优质的管理和服务, 而工程监理企业要想在市场经济环境下得到生存和发展, 必然要转变职能, 向工程项目管理方向转变, 为工程项目提供全方位的从设计阶段开始一直到工程竣工结算的专业优质的管理和服务。

1. 工程项目规模扩大的必然要求

随着社会主义的发展, 经济全球化的发展, 我国的经济发展速度越来越快, 这也带来了工程项目的建设速度的加快, 建设规模的扩大, 建设要求的提高。一个大型的项目工程需要有优质的专业的项目管理。在大型的项目中, 问题会比较多, 那么在管理时就必须是一个系统全面的管理, 从整体上把握项目, 这样才能管理起来更加的容易。而工程监理在大型项目的管理中弱点就显现出来了, 工程监理是一个较为局限的在建设施工阶段的管理。而项目管理却可以为工程项目从项目的设计阶段开始全面的管理, 它有一套较为全面的管理制度, 将所有的人员都纳入到管理体系中来, 对工程项目进行系统的管理。而且, 由于工程项目管理从设计阶段就介入工程之中, 所以在管理时也能更加容易, 不会出现因设计方案的不妥而带来的各种各样的问题, 在施工阶段也能对工程有一个全面的把握。

2. 现代工程项目管理的高知识性和高技能的要求

现代工程项目是在市场经济中开展的, 而市场是在不断变动的, 市场中的价格、形势等都是瞬息万变的, 这就要求工程项目的管理是高知识性和高技能的。工程监理是在施工阶段开始的监理, 他们提供的是技能型的服务, 那么他们就不需要考虑到工程项目建成后的社会效益的实现, 只需要在施工过程中保证工程的质量, 协调各方矛盾。而现代工程项目在市场运作中是有一定的风险的, 管理者需要站在较高的角度来思考问题。随着国际化水平的不断提高又使得工程项目的质量是要走在时代前沿的。现代工程项目的高知识性和高技能要求工程项目的管理也是高技能和高知识性的, 能够将知识转化为经济效益, 提高生产率。工程项目管理能为现代工程项目提供更高质量的服务, 为工程项目提供更加全面系统的服务。

3. 现代工程项目的专业化和社会化的要求

随着市场分工的逐渐细化, 这要求工程项目的管理也是专业化的。所谓隔行如隔山, 而现代工程项目要求越来越高, 专业化程度也越来越高, 这就使得工程项目的管理也是专业化程度高的。而工程监理人员的素质不一, 普遍来说他们的职业素质并不高, 而工程项目管理可以提供专业的服务, 能够根据工程项目的特点而组织合适的队伍班子对项目进行全方面的管理。现代工程是在市场下运作的, 这就使得工程存在一定的风险性, 如何才能最大限度的降低风险呢, 这需要业主方对市场进行调查预测, 而工程项目管理人员的素质较高, 在工程设计阶段可以给业主方提供一定的指导, 能够协助业主进行实地考察, 最大限度的降低工程项目的风险。

五、结语

工程项目管理是社会未来发展的必然趋势, 工程监理如果不随着市场经济的变化而相应的进行改变的话, 将来是会逐渐被淘汰的, 应该看见工程项目管理发展的必然趋势, 逐渐改变自己, 促进自身的发展壮大。

参考文献

[1]王金宝.我国建设监理行业现状及发展趋势分析[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012 (14) .

项目监理部的管理 第11篇

关键词 建筑工程 工程监理 项目管理

一、建筑工程监理与项目管理之间的区别

建筑工程监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关建筑工程的法律、法规和建筑工程监理合同及其他建筑工程合同，对建筑工程实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受建设单位的委托，按照双方合约的规定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表建设单位方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有将质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距，按照市场运行规律，工程监理必然要向工程项目管理发展。

二、当前监理工作存在的主要问题

1.工程监理对建设单位行为无规范。建设单位行为规范与否，直接关系到建筑工程项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。建设单位方往往是出资方，因而相当一部分建设单位对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时建设单位还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是建筑工程项目现场的唯一管理人员，建设单位委托了监理，就应由工程师去实施对建筑工程项目的监理与管理，建设单位的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而建设单位真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对建筑工程项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际建筑工程项目中，由于对建设单位缺少规范，往往由此出现了许多问题。

2.工程监理缺少高智能人才。自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

3.工程监理就是质量监理。监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的四控、二管、一协调与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的调研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于建筑工程任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

三、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，建设单位方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，建设单位的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的建设单位而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方建设单位提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1.建立高素质的人才队伍。项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大工夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应有不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.建立标准和工作规范。各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在建筑工程全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色和更为严谨的业务标准及工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3.努力开拓市场。目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从监理公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司负责承担，则是今后的发展方向。除上述应该建设好的内涵部分外，还应加大对建设单位的宣传力度，主动开拓市场，主动向建设单位方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的建设单位方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和意义。

四、结论

监理企业向项目管理企业发展的探讨 第12篇

对于工程建设管理模式的发展, 1988年国家依照、借鉴国际通行的工程咨询 (FIDIC条款) 项目管理模式, 提出发展推广工程监理模式的工程项目咨询服务, 但由于社会认识和市场环境的影响, 由最初设想的对工程建设全过程或分阶段进行咨询的监理, 逐渐局限在施工阶段的监理服务, 使监理行业的发展受到很大的影响。

随着我国加入WTO和市场经济的不断发展, 工程建设项目的投资已成为经济发展新的经济增长点。 在工程建设领域, 工程建设项目管理越来越受到人们的普遍重视, 尤其是专业工程咨询单位的项目管理已是国际上成熟运用于业主方工程建设项目管理的咨询服务行业之一, 备受国际大型投资商的信赖。然而, 我国原来设想借鉴国际模式的监理行业, 现在仅仅是工程项目管理行业的一个分支, 远远满足不了业主对工程项目管理服务的需要。

在这种形式下国家及时推出了建设工程项目管理, 并明文 (建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》) 提出了指导意见和发展方向, 鼓励一些大型的、有实力的工程咨询、监理企业, 设计院, 具有总承包资质的施工企业开展项目管理业务, 逐渐创建一批综合性的建设工程项目管理企业, 以适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要, 提高建设工程投资效益和工程建设的管理水平。

而作为专业工程咨询单位, 已经参与工程项目建设管理的监理企业为了发展, 必须适应行业的发展要求, 必须逐步拓展业务范围, 提高自身素质, 朝建设工程项目管理方向发展, 使监理企业向项目管理企业转轨变型, 融入到项目管理服务的行业中去。监理企业拓展项目管理业务, 已成为日趋关注的问题。

对于如何拓展项目管理业务, 是监理企业向项目管理企业发展的关键。现在监理企业在施工阶段提供的监理服务属于业主方的项目管理范畴, 也是项目管理服务的内容之一。监理企业为了适应项目管理业务的要求, 必须充分了解和掌握项目管理的行业政策、业务内容和服务方式。

“建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》”提出的“建设工程项目管理”是指从事工程项目管理的企业 (以下简称项目管理企业) , 受工程项目业主方委托, 对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务的活动。

就具体服务来讲, 工程项目管理业务范围包括:1) 在项目决策阶段, 协助业主进行项目前期策划, 经济分析, 开展项目的可行性研究, 提出可行性研究报告, 供业主投资决策, 协助业主进行专项评估与投资确定;2) 协助业主办理土地征用、规划许可等有关手续;3) 协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施, 组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;协助业主办理设计文件备案审查;4) 协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;5) 协助业主方与工程监理、工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;6) 实施工程项目施工监督管理, 控制工程质量、工程投资、工程进度, 管理工程安全和工程合同, 组织协调参建各方工作关系;7) 协助业主方提出工程实施用款计划, 进行工程竣工结算和工程决算, 处理工程索赔, 组织竣工验收, 向业主方移交竣工档案资料;8) 协助业主进行验收, 完成工程项目交付使用, 生产试运行及工程保修期管理, 并组织项目后评估;9) 项目管理合同约定的其他工作。

而对监理公司的业务来说, 根据2000年发布的《建设工程监理规范》界定监理工作的主要内容与工程项目管理的工作内容大致相似, 只是监理工作被局限在施工阶段, 上述5) 或6) ～8) 正是施工阶段的监理范畴, 其他几项就是同项目管理的不同之处。由于工程监理与工程项目管理本质上有很多相似之处, 所以工程监理企业要拓展工程项目管理具有得天独厚的基础条件。也就是说, 监理公司应该利用本身所具有的先天优势, 在项目管理的其他业务方面加大开拓力度, 积极介入项目的决策、评审、设计、招投标阶段提供咨询服务, 以逐渐对全过程或阶段进行项目管理, 逐步实现监理企业向项目管理企业的过渡和发展。

监理单位开展项目管理业务、向创建项目管理单位发展, 还应从监理本职工作做起, 加强企业内部管理, 在人才建设、管理水平和机构、体系建设等方面进行加强和提高:1) 坚持搞好监理本职工作, 取得业主对监理工作的认可, 赢得业主的信任, 提高单位的信誉;同时, 大力宣传工程项目管理的必要性和重要性, 广泛取得业主对项目管理模式的认可程度, 提高社会的普遍接受程度, 使项目管理真正深入业主心中, 成为业主的最佳选择模式。2) 监理单位要组织员工认真学习工程项目管理的理论和知识, 通晓国际工程项目管理的运作方式和工作程序, 开发工程项目管理软件, 参与组织大型工程项目管理的实践, 积累经验, 为走向工程项目管理打好基础。3) 提高管理水平。作为工程项目管理公司, 其业务范围远比现阶段的监理内容宽广得多。监理公司要真正转变成工程项目管理公司, 不仅仅是名称的更换, 而且是要在管理水平和管理理念等方面进行转变和适应, 形成一套规范化、标准化、科学化的行之有效、切实可行的项目管理模式。4) 加强人才建设。要在人才建设上狠下功夫, 努力引进和培养一批懂法律、懂经济, 能经营管理、技术过硬的复合型高级项目管理人才, 使业主真正感受到专业咨询管理企业的实力。5) 管理机构的调整。为了适应项目管理的需要, 在保持原有监理机构的同时, 进一步拓展业务资质, 建立与工程项目管理体系相适应的工程前期策划的工程咨询机构、工程设计评审机构、工程招标投标代理机构、工程采购代理机构、工程监理机构, 以适应业主不同要求的服务需要。6) 建立提高服务功能的工程项目管理体系, 建立健全项目管理的保证管理体系, 合理安排分配岗位, 明确岗位职责、制定项目管理的程序文件、作业指导文件和工作手册, 提高工程项目管理的效率, 使工程项目管理规范化、科学化、标准化。7) 搞好同行业管理部门的联系、沟通, 及时了解国家和地方政策、掌握行业管理的动向, 争取政府和行业协会的政策支持和指导。8) 加强同有国际水平项目管理企业的联系、积极争取参与项目的合作和交流, 吸取经验, 提高管理水平和能力。

在现阶段, 项目管理虽然有着广阔的发展前景和潜在市场, 监理企业也有向项目管理企业发展的条件和优势, 但是现在项目管理仍处于起步阶段, 市场还十分有限, 模式有待推广。在这种形势下, 监理单位应首先巩固和发挥现有的监理优势, 站稳脚跟, 夯实基础, 积蓄力量, 因为只有优异的监理业绩, 才能赢得业主的信任和认可, 才能建立广泛的社会关系, 为开拓项目管理的市场创造更加有利的条件。

当然, 向项目管理发展、创建项目管理企业, 除了监理企业自身的不懈努力外, 也希望政府部门和行业协会能进一步研究和抓紧制定适应转型的政策, 提供转型的条件, 加大对具备条件的监理企业的支持和指导, 制定相应的项目管理标准, 进一步规范市场行为, 为推动监理企业向项目管理企业的发展, 推动项目管理行业的发展壮大, 创造良好的工作氛围和市场环境。

摘要：通过分析目前建筑行业的发展需求, 指出监理企业向项目管理企业发展成为必然, 介绍了工程项目管理业务范围, 阐述了监理单位向项目管理单位发展应做的几个方面, 从而推动项目管理行业的发展。

关键词：监理企业,项目管理,发展

参考文献

[1]黄金枝, 斜逢光.工程监理向项目管理发展的若干问题探讨[J].技术经济与管理研究, 2004 (3) :17-18.

[2]张鹏, 唐春梅.工程建设监理发展的思考[J].山西建筑, 2008, 34 (20) :219-220.