外包业务控制范文（精选11篇）
外包业务控制 第1篇
关键词：医院,外包业务,承包方选择,内部控制
以签订外包协议为分界点, 业务外包可以分为承包方选择阶段和监管阶段, 这两个阶段的风险来源存在明显差异:在承包方选择阶段, 风险主要源自发包方低效的可行性研究、不恰当的预算编制以及对遴选制度把握不当导致选择了不恰当的承包方, 从而引发外包业务效益的低下。在监管阶段, 风险主要源自于承包方的自利性行为, 从而引发外包业务不能如期或高质量履约。两阶段相比较而言, 处于上游环节的承包方选择阶段, 风险来源的主体单一, 同时对这一阶段有效的风险控制又能大大降低监管阶段内部控制失效的可能性, 因此加强对承包方选择阶段的内部控制能更有效地控制风险, 从而实现外包业务的效益。
一、医院外包业务承包方选择阶段的内部控制风险分析
医院在外包业务承包方选择阶段实施的管理控制活动主要包括以下环节:可行性研究环节、预算编制环节、公开招标环节, 不同环节中医院面临不同的风险。
(一) 可行性研究环节
医院一般难以获取其他院所关于外包业务开展的规模、人数、成本等涉密信息, 主要根据自身的业务需求来确认外包业务的范围、配备人数等。在“多即是好、先进意味高效”的驱动下, 逐步形成了不惜牺牲成本效益也要实现求发展的战略目标的管理理念。缺乏对外包业务开展可行性研究, 直接影响业务效益, 甚至导致外包业务的失败。创办于1905的国家卫计委直属的X医院, 截止2013年12月31日, 运行外包项目22项, 涉及物业保洁、布草洗涤、中央空调运行维护、医疗垃圾处理、电梯保障等。近5年项目数量、金额增加情况如表一所示。
外包服务项目的增加, 服务费用的增长, 使得外包业务的管理风险逐渐增大, 一旦外包业务失败或未产生预期效益, 将对医院造成重大的经济损失。
(二) 预算编制环节
医院注重项目开展和业务需求本身, 对于流程不能标准化的业务, 采用匡算的方法来测算需求量、配备人数, 再通过对外包服务公司询价接收策划书, 最终确定外包开展范围、规模等。无法利用科学、合理的预算编制方法将需求转化为数量和金额, 降低了预算造价的作用, 直接影响外包业务成本。X医院为了响应国家关于医疗事业的改革, 在医院管理模式上进行了调整和创新, 首先推行了后勤社会化, 后勤服务全部由外包服务公司进行托管, 在没有充分考虑到原后勤人员安置问题及相关设备使用, 造成了后勤人员的冗余、设备的闲置。再例如在对临床支持服务项目进行预算编制时, 片面地考虑了人员的配置问题, 并以配备人数作为服务结算的基数, 导致在后续服务中不断以增补人员协议的形式来满足临床支持的需要, 直接影响了外包成本的控制。
(三) 公开招标环节
现行医院对于重大项目活动均采取公开招标的形式选取合作方。以X医院为例, 医院外包业务的服务公司都是通过省招标公司进行招投标的, 在招标谈判中多采用综合评价法。监察、审计、财务主要针对外包服务公司的销售资质、财务状况进行鉴证, 对于价款、供货时间、回款速度等进行谈判。业务需求取决于专家和使用科室代表, 并采取少数服从多数的原则, 但这一过程也可能出现“一方独大”的情形发生。无法将评标过程中的考核指标科学地综合起来形成结论, 会影响决策的做出, 最终选择了不恰当的外包商, 从而降低外包服务效益。
二、医院外包业务承包方选择阶段的内部控制薄弱原因分析
(一) 内部控制环境薄弱
内部控制环境薄弱, 内部控制意识不强。虽然医院形成了从可行性研究、预算编制、公开招标、合同签订、监管运行的管理控制思路, 明确了设置各环节的必要性, 但对各环节内容的管理控制还存在薄弱之处。设立了相应控制但没有有效执行, 总体停留在有控制意识, 但控制效果未能达到控制目标。医院管理者多数是医疗工作者非管理专业出身, 内部控制意识不强, 凌驾于制度、程序之上的事项时有发生。例如X医院为了推进医疗管理改革, 将后勤保障部门进行托管, 采取全部社会化的管理, 没有分开对子业务进行相应的可行研究性研究, 而是整体打包进行托管, 规避了前期应实施的研究工作。
(二) 风险评估手段匮乏
可行性研究不充分, 预算编制质量不高。医院现行的可行性研究以科室需求、调研结果为导向, 未对业务需求进行充分论证, 例如进行自营、外包效益对比。X医院早期是以医院营养科为主导开设了营养食堂, 在服务品质和效益方面获得了肯定。但为了推行后勤社会化, 将食堂外包给餐饮机构, 由其提供饮食服务, 但由于价格、质量和服务品质的不可控性, 导致了投诉等事项的发生, 极大地影响了医院的整体形象。其次通过调研形成的外包业务需求一般对后续的承包方选择产生了指向性, 这样直接影响公开招标环节内部控制的有效性, X医院经常去北京某医院调研学习, 例如掌上医院手机软件外包直接引用同一家公司的产品, 再者医院通过调研并按照调研项目的管理模式来评价投标方项目的优劣。缺乏足够充分的市场调查及预算管理手段, 项目预算的编制通过匡算业务量结合收发询价函来获取必要的数据。X医院临床支持服务的预算管理是通过估算科室需求人数结合向几家服务公司发放并回收询价函而最终确立的。
(三) 专业胜任能力不足
员工业务能力不足, 决策支持能力弱。员工缺乏与外包业务管理相关的能力, 在预算管理时, 不能根据医院内部需求结合外部市场市场供给、以及同服务行业、同核心业务的单位预算管理情况做出对比分析, 制定全面合理的预算;医院职工长期处于医疗环境下, 对外在商业服务的供给状况不甚明了, 且职工多以医疗工作者为主, 专业管理人员的人数较少。X医院5000多职工中, 80%是医疗工作者。医院的管理宗旨就是为临床一线人员服务, 让其能够更好地服务病患, 在长期以使用科室意见为主的环境下, 业务专家在可行性研究阶段对业务开展的可行性、成本效益、服务内容方面不能专业可行的意见。订立合同时, 不能主动就合同细则与外包商进行有效谈判。
三、医院外包业务承包方选择阶段的内部控制优化思路
(一) 建立良好的内部控制环境, 强化内部控制意识
内部控制需要全员支持, 其效率受到到领导、员工共同行为的影响。只有人人都树立起内部控制的观念, 才能为工作的开展提供良好的氛围。单位领导人对内部控制的执行情况负有首要责任, 必须身体力行做出内部控制的表率工作, 强调办事流程及程序。加强全员的内部控制培训学习, 提高对内部控制重要性的认识。推行经济责任制, 将责任风险直接与岗位、绩效挂钩, 督促在岗人员认真履行职责。做到能充分理解并处理好内部控制目标之间层级关系时, 作为行政事业单位、公益性组织的医院, 固然要将实现社会效益放在目标实现的第一梯队, 但在可行性研究环节、预算编制环节必须遵循成本效益原则。
(二) 提高外包管理人员的专业能力, 加强内部审计监督
外包业务管理部门必须配备与该项外包业务相关的专业管理人员, 如需要时, 必须从外部聘请最合适的岗位人员。对于医务人员转行做管理的, 必须重新进行管理培训, 致力于建立具有专业胜任能力的业务外包管理团队。内部审计是有效监督业务外包的手段, 它是对职能部门监管外包业务执行的再监督, 其能督促职能部门履行职责并对承包方履约情况进行再评价。保证内部审计机构及其人员的独立性、定期开展以及沟通渠道的通畅能客观且及时地反映外包业务开展过程中出现的问题, 便于上级管理者迅速做出整改措施。
(三) 充分了解外包服务商, 建立恰当的遴选制度, 引入竞争机制
了解外包商, 不应仅凭知名度和以往业绩作为评判的唯一标准, 还应在此基础上分析其核心业务与业务外包的关联性和兼容性。遴选的制度必须科学且恰当, 盲目寻求强强联合是没有必要的, 必须追求实用性、成本效益和兼容性。有些中小企业刚进入市场, 为树立品牌, 选择低价高质的经营模式抢占市场份额, 并不是不可取, 往往他们更专注做好业务, 和医院的协作配合更好, 对医院提出的整改意见更能迅速反应。遴选制度必须明确规范最低价原则和综合评价原则的适应范围, 在既定的原则范围下不能擅自变更, 其中综合评标法必须量化评价过程, 实现以数据支持决策。其次, 引入外包商竞争机制, 医院可以选择多家企业或机构作为外包商, 一方面使得外包商产生危机竞争意识, 促进外包商不断改进服务能力, 另一方面降低服务开展失败对医院带来的损失。
四、运用层次分析法解决承包方选择问题
(一) 层次分析法介绍
层次分析法是美国运筹学家匹茨堡大学教授T.L.Saaty于20世纪70年代初提出的, 将与决策相关的元素分解成目标、标准、方案等层次, 在此基础之上进行定性和定量分析的一种层次权重决策分析方法。
首先是建立层次评价结构模型;在深入分析实际待解决问题的基础上, 将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次, 同一层的因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响, 同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。然后构造成对比较矩阵;对于同一层次因素之间采用成对比较法, 构造出判断矩阵。再进行层次排序及一致性检验;计算成对比较矩阵的最大特征值和该层次的权向量, 并做一致性检验。最后层次总排序及决策;将各因素加权后进行排序。
(二) 层次分析法的应用举例
例如医院想将餐饮服务进行外包, 有三个意向承包方应标, 情况如表二所示, 医院要从这三个之间选择一个最适合的承包商来完成业务外包。
(1) 建立层次结构模型
首先对需要解决的问题建立层次结构模型, 根据上表, 将对选择承包方所考虑的因素分层, 标准层5个因素, 方案层3个因素, 结构层次如图1所示。
(2) 确定各层次的成对比较矩阵
构造标准层次的判断矩阵, 如下所示。在本文中, 矩阵中的数据是模拟实际操作时要求评委组根据各承包方情况打分统计综合而来, 以做示范。
如表3所示, 排名为C>B>A, 所以应该选择C作为承包方。
在承包方选择阶段, 通过引用层次分析法, 能起到量化综合评标法, 记录评价过程的作用。对采用最低价评标法的项目并不适用。层次分析法的引入丰富了公开招标环节的内部控制手段, 但对于外包业务的可行性研究和预算编制环节没有作用, 针对这两个环节的内部控制研究将会是未来突破的方向。
参考文献
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投资公司外包业务风险控制制度 第2篇
第一章 总则
第一条 为了规范公司基金托管与运营外包业务。根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、《基金业务外包服务指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。
第二条 督管理。
第三条 督管理。
第四条 基金托管机构是指依法设立的具有托管资质的商业银行或者其公司风险管理委员会负责运营外包机构的选择、评定、确认与监公司投资决策委员会负责基金托管机构的选择、评定、确认与监他具备托管资格的金融机构。商业银行担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构会同国务院银行业监督管理机构核准；其他金融机构担任基金托管机构的，由国务院证券监督管理机构核准。
第五条 外包服务机构是指基金业务外包服务机构（以下简称“外包机构”）为基金管理人提供销售、销售支付、份额登记、估值核算、信息技术系统等业务的服务。
第六条 外包机构包括为私募基金管理人提供募集服务的在中国证监会注册取得基金销售业务资格且成为中国基金业协会会员的机构（简称基金销售机构），为私募基金募集机构提供支付结算服务、私募基金募集结算资金监督、份额登记等与私募基金募集业务相关服务的机构。
第二章 外包机构的遴选与管理
第七条 公司开展业务外包应根据审慎经营原则制定业务外包实施规划，外包活动范围应与公司经营水平相适宜。
第八条 公司可委托外包机构办理基金份额（权益）登记。办理基金份额登记业务的机构应保证登记数据的真实、准确和完整，可开立注册登记账户，用
于基金投资人认（申）购资金、赎回资金和分红资金的归集、存放与交收，并设置有效机制，切实保障投资人资金安全。
第九条 公司可委托外包机构办理估值核算，办理估值核算业务的机构应按照合同或协议的要求，保证估值核算的准确性和及时性。
第十条 公司XX部门负责外包遴选工作，遴选工作应主要核查以下内容：
（一）品牌影响力：外包机构应品牌信誉良好，无不良记录。
（二）外包资质：外包机构应为按照《基金业务外包服务指引（试行）》的要求到中国证券投资基金业协会备案，并加入基金业协会成为会员的机构
（三）运营团队：外包机构应拥有稳定、专业的运营团队。外包机构及其从业人员，应当遵守法律法规及合同或协议的规定，诚实信用、勤勉尽责、恪尽职守，防止利益冲突，不得从事侵占基金资产和客户资产、利用基金未公开信息进行交易等违法违规活动。外包机构在开展外包业务的同时，提供托管服务的，应设立专门的团队，外包业务与基金托管业务团队之间应建立必要的业务隔离，有效防范潜在的利益冲突。
（四）IT系统：外包机构应拥有稳定、专业的系统开发和运维团队，系统配置完善，并且有持续优化的意愿，做好风险隔离，并定期向管理人提供数据。
（五）风控机制：外包机构应风控机制完备，并与托管业务进行办公场所与团队隔离。外包机构应具备开展外包业务的能力和风险控制能力，审慎评估外包服务的潜在风险与利益冲突，建立严格的防火墙制度与业务隔离制度，有效执行信息隔离等内部控制制度，切实防范利益输送。
（六）资源源投入：费率合理，并有意愿加大资源投入力度开展长期业务合作。
第十一条 公司对外包的评定流程如下：
（一）尽职调查：公司在委托外包机构开展外包活动前，应根据备选外包机构的范围，对其人员配备、防火墙制度、业务隔离措施、利益输送防范措施、软硬件设施、专业能力、诚信状况、过往业绩、按时定期向基金业协会报送外包业务情况表和外包运营情况报告等情况进行全面、现场调查。
（二）业务谈判：公司XX部门与运营外包机构成员洽谈详细业务操作流程、费率及协议等重要因素，并达成一致意向。
（三）选定：根据实际考察结果进行综合评估，确定运营外包机构，并经合规部门审定后签订书面外包服务合同及协议，明确双方权利义务及违约责任，协议条款至少应包括以下内容：
1.外包服务所涉及的基金资产和客户资产应独立于外包机构的自有财产。外包机构破产或者清算时，外包服务所涉及的基金资产和客户资产不属于其破产财产或清算财产。
2.外包机构应对提供外包业务所涉及的基金资产和客户资产实行严格的分账管理，保证提供外包业务的不同基金资产和客户资产之间、外包业务所涉基金资产和客户资产与外包机构其他业务之间的账户设置相互独立，确保基金资产和客户资产的安全、独立，任何单位或者个人不得以任何形式挪用基金资产和客户资产。
3.外包机构在开展外包业务的同时，提供托管服务的，应设立专门的团队与业务系统，外包业务与基金托管业务团队之间建立必要的业务隔离，有效防范潜在的利益冲突。
4.办理私募基金销售、销售支付业务的机构开立销售结算资金归集账户的，应由监督机构负责实施有效监督，在监督协议中明确保障投资者资金安全的连带责任条款。
5.开展基金销售业务的各参与方应签署书面协议明确各方权责。协议内容应包括对基金持有人的持续服务责任、反洗钱义务履职及责任划分、基金销售信息交换及资金交收权利义务等。
第十二条 外包机构及其从业人员，应当遵守法律法规及合同或协议的规定，诚实信用、勤勉尽责、恪尽职守，防止利益冲突，不得从事侵占基金资产和客户资产、利用基金未公开信息进行交易等违法违规活动。
第十三条 外包合同签订后，公司XX部门负责已双方根据项目运营实际情况，确认基金涉及的相关外包业务流程。
第十四条 在开展业务外包的各阶段，公司应关注外包机构是否存在与外包服务相冲突的业务，以及外包机构是否采取有效隔离措施，每年开展一次全面的外包业务风险评估。
第三章 监督管理
第十五条
公司XX部门应定期与托管机构和运营外包机构召开例会，定期沟通，了解托管机构是否合规运作，同时托管机构应定期向管理人提供托管报告；了解运营外包机构的人员配备情况、业务操作的专业能力、业务隔离措施、软硬件设施等基本运作情况，保证满足业务发展的实际需求。
第十六条
公司XX部门应根据签订的托管协议及外包服务协议，不定期考察托管机构及运营外包机构是否严格按合同履行其义务和职责，如若发现未履行或履行不严格，可对其发出口头或书面的警告，情节严重的，可发送公函或律师函。
第十七条
外包业务控制 第3篇
一、业务外包的主要风险
（一）业务外包管理制度风险
目前，由于业务外包业务在很多企业刚刚起步，企业缺乏完善的业务外包管理制度，对业务外包的范围、方式、条件、程序等相关内容未明确规定，导致制订业务外包实施方案无据可依或存在漏洞，可能会导致业务外包失败，甚至会导致企业遭受损失或丧失竞争优势。
（二）业务外包的范围界定风险
由于企业在制定业务外包实施方案时，未能清楚界定企业核心业务与非核心业务、重大外包业务与一般外包业务的区别，将不宜外包的业务进行外包所引致的风险。
（三）业务外包的价格界定风险
由于企业内部控制未能有效权衡外包成本与预期效益，在对外包业务的价格进行界定时未能遵循成本效益原则，导致外包价格不合理，业务外包成本过高，以致企业难以发挥业务外包的优势。
（四）业务外包审核批准风险
由于企业未按照规定的权限和程序审核批准业务外包实施方案而发生的风险。该环节的主要风险有：由于审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范;审批不严格或者越权审批，导致业务外包决策出现重大疏漏;对实施方案是否符合成本效益原则未能合理审核，导致业务外包不经济。
二、业务外包的企业内部管控措施
（一）制定业务外包实施方案，降低业务外包的决策风险
企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。
首先，建立和完善业务外包管理制度。这是业务外包风险管控的基础和前提。企业应以成本效益原则为基础，综合考虑业务运营具体特点、外包市场成熟度、公司管控水平等因素，合理确定业务外包的范围，同时明确业务外包的方式、条件、程序等相关内容。
其次，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序等内容制定实施方案，避免将核心业务外包出去，同时确保方案的完整性。对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式等，确保方案的合理性和可行性。
（二）建立和完善业务外包的审核批准制度，降低业务外包的审核批准风
建立和完善业务外包的审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。加大对重大业务外包的管控力度，避免因越权进行业务外包给企业带来不利后果。财务负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理的评价。对于重大的业务外包方案，提交董事会审批;对于审批不严或越权审批的，应当进行相关责任的追究。
（三）谨慎选择外包服务商，合理规避外包服务商的选择性风险
企业应当按照批准的业务外包实施方案择优选择承包方。
首先，加强外包服务商的资质审查。深入调查候选承包方是否为依法成立、合法经营的专业服务机构或经济组织，是否具有相应的经营范围和固定的办公场所，是否具备相应的专业资质、技术实力及专业人员，是否符合本企业业务外包的要求，并考察候选承包方从事类似项目的成功案例，对承包方可能存在的选择性风险进行初步评估。
其次，引入承包方竞争机制。企业应当按照有关法律法规，依据外包管理制度规定的程序和权限，遵循公开、公平、公正的原则，采用招标等适当方式，择优选择承包方。并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员出现受贿和舞弊行为，给企业造成重大经济损失。
（四）签订合法有效的外包合同
确定承包方后，企业应当及时与选定的承包方签订业务外包合同。
在订立外包合同前，要充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。在合同中，约定业务外包的内容、范围、价格、违约责任、服务等级和服务标准，明确双方权利和义务。外包业务需要保密的，应当在业务外包合同或者另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任;在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和企业自身业务的变化。
（五）加强业务外包的实施及过程管理风险控制
企业应当加强业务外包实施的管理，严格按照业务外包管理制度、工作流程和相关要求，组织开展业务外包，并采取有效的企业内部控制措施，确保业务外包活动的有效执行。
首先，建立有效的业务外包实施管理模式，密切关注重大业务外包承包方的履约能力，采取承包方动态化管理方式，对承包方开展日常绩效评价和定期考核。对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包方采取措施调整改进。
其次，建立有效的承包方履约考评机制，提高实施风险控制能力。根据运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求，及时了解承包方的财务状况、生产能力、技术创新能力等信息，对承包方的履约能力进行持续评估。有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，并导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同。
此外，切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。要求对从合同洽谈、签订、执行、运输、存储等过程中形成的信息资料要妥善保管，及时入档。
医院业务外包的风险及控制 第4篇
我国2010年4月15日颁布的财会[2010]11号《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》中定义业务外包是指企业利用专业化分工优势, 将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织 (简称承包方) 完成的经营行为, 通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
二、医院业务外包的必要性
目前, 随着医疗改革进入深水区, 医疗行业竞争日趋激烈, 医院后勤社会化的呼声越来越大, 办人民满意的医院, 解决人民群众看病难、看病贵的问题, 成为摆在每一个医院管理者面前的一道考题。因此努力打造医院核心竞争力, 提高医院经营管理水平, 创造良好的社会效益和经济效益显得尤为重要。
对于医院而言, 核心竞争力除医疗技术外, 还有优质的服务质量、良好的后勤保障、快捷的服务效率等。业务外包特别需要取长补短, 扬长避短式的发展理念。业务外包可以集中医院的有限资源发展核心业务, 并利用、整合最优质的外部资源, 为医院的医疗服务提供良好的支撑, 从而降低医疗成本、提高资金利用率, 增强医院对环境的应变能力。业务外包作为一种经营管理模式越来越被医院所需要和接受。
成功的业务外包可以给医院带来良好的效益。一是可以为医院节约成本, 它是医院业务外包的第一位的驱动因素, 外包业务与自营业务相比, 可以节省外聘人员工资、津补贴等人力资源成本及医院的部分管理成本。二是医院可以更好地关注医院核心业务和最大限度地满足病人需求, 努力打造医院的核心竞争力。同时, 我们也应该清醒地认识到, 业务外包给医院带来效益的同时, 也存在很多风险。
三、医院业务外包存在的风险
第一, 外包范围的确定不当, 误将医院的核心业务外包出去, 削弱了医院的核心竞争力。将医院的核心科室外包, 使医院人员减少甚至失去了学习这一方面专业知识、提高专业技能机会, 进而丧失该方面的资源, 并最终丧失医院核心竞争力。
第二, 业务外包的承包方选择不当, 影响了医院工作进度, 存在给医院带来名誉上的损失的风险。由于缺乏对承包方的生产能力承包范围的考察, 缺乏对承包方信用的了解, 缺乏对承包方履约能力的认识, 会导致项目的完成进度、工作质量上存在问题。
第三, 业务外包价格的确定不合理, 给医院带来经济上的损失。缺乏市场价格的信息, 价格的确定没有经过充分竞争, 导致价格虚高, 会加重医院的经济负担。
第四, 忽视了对外包承包方的管理, 带来不良后果。有些医院认为找到承包方就万事大吉, 对外包项目不闻不问, 会造成项目质量达不到合同约定的标准要求。
第五, 外包业务存在商业贿赂的可能性。在招评标过程中, 存在医院人员与投标人串通一气, 为了个人利益, 做出损害医院利益的事情的风险。
第六, 业务外包可能造成医院的信息数据流到同行业手中。因为从事业务外包的承包方可能跟医院行业的其他医院有合作, 这就可能使医院重要的经济数据等信息流入到其他医院, 给医院造成数据上的侵犯, 从而导致经营上的被动局面。
第七, 会计控制方面的风险。医院未能全面真实地记录和反映外包业务的资金流和实物流情况, 导致医院资产的流失和贬损。外包业务方面的会计处理不当, 造成会计信息的失真。
四、医院业务外包风险的控制
(一) 建立业务外包管理制度, 规定业务外包的范围、条件、程序和实施等相关内容
医院物业保洁、保安服务、被服租赁和洗涤、护工、信息开发、营养食堂等业务属于非核心业务, 可以使用业务外包的形式, 找专业人做专业事。诊疗服务、辅助检查等临床科室业务属于核心业务不适合业务外包。
(二) 严格外包的操作流程, 审批程序
加强对业务外包的审核和评价, 分析比较业务项目在自营与外包情况下的风险和收益, 依据成本效益原则, 确定外包的可行性和合理性。总会计师或财务负责人应当参与业务外包的决策。重大的外包业务应提交院长办公会或职工代表大会讨论, 通过后方能按照流程实施。
(三) 按照公平公开公正的方式选择承包方
多多搜集承包方的信息, 审核承包方资质, 判断其履约能力, 考察其信用情况, 考察其服务能力, 走访用户, 了解售后情况。根据承包方的综合情况结合项目报价的基础上, 最终确定承包方。需要政府招标采购的要按照政府采购法和招投标法的要求来操作。
(四) 合同的签订
合同签订前双方要进行谈判, 确定合同细节。签订合同时要特别考虑三个方面的问题。一是在平等的基础上, 明确合同双方的责任、权利和义务, 达到互惠互利的目的, 实现双赢或多赢, 以保证合同双方长期愉快的合作。二是合同双方要明确约定合同终止的情形。三是涉及到医院重要信息方面的合同, 要在合同条款里约定或单独签署保密事宜。
(五) 组织实施及外包过程的管理
与承包方建立良好的沟通渠道。从价值链的起点开始控制外包业务质量, 及时发现并解决外包过程中出现的问题。医院就当密切关注其履约能力, 建立应急机制, 对承包方持续进行评估, 一旦出现重大违约, 就当立即终止合同的执行, 尽量减少医院的损失。视问题的严重程度, 商议适合的补救措施, 有必要的要积极办理索赔, 维护医院的利益。
(六) 重视业务外包项目的验收
严格对照合同的条款验收项目, 对于不符合的坚决予以纠正。加强业务外包的考核。目前风险控制考核, 多是采用人为机制进行干预, 相对而言量化分析的指标控制其实并不多, 适当地引入风险控制考核的量化指标体系来对业务外包风险进行评估和考核。
(七) 业务外包的财务核算
业务外包并不是简单地寻找替代服务, 必须有科学的经济成本核算, 必须有与医院整体发展规划相适应相匹配的预算资金作保障。外包业务项目经费总额、占全院预算资金的比例, 必须由财务部门基于医院近年收支情况提出合理的建议, 并对医院未来发展提出科学的指导意见。
(八) 运用会计控制
医院会计人员根据会计准则制度, 加强对外包业务的核算与监督。建立会计系统控制, 加强外包中交与承包方资产的核算与监督。建立完善的外包业务核算方法, 在会计报告中加以批露。按时双方签字确认的验收单与合同约定的方式支付外包业务款项。
五、结语
对于业务外包这种经营管理形式, 医院只要能正确运用, 强化过程的监控, 注意风险的防范, 就能充分地发挥业务外包的优势, 为医院节约宝贵的资金, 提高资金的使用效率, 从而全面促进医院的健康发展。
参考文献
[1]财政部.企业内部控制应用指引第13号——业务外包[S].财会[2010]11号, 2010.
外包业务控制 第5篇
6.优先资金:低风险低收益的资金,一般能享受保本,部分情况能享受保收益 7.劣后资金:高风险高收益的资金
8.非结构化:也叫收益风险自担型,每单位的资金承受相同的风险、享受相同 的收益(举例:科乐
第二步:根据您的分类,填写以下《情况简表》 期货资管产品分类 类型 有无资金
是否需要对接优先资金(仅限一对多结构化类型的填写 填写说明: “类型” :请根据您第一步得出的类型填写。(如:您属于一对一综合类,则在上 表填写“一对一综合类”
“有无资金” :有资金请打“√” ,无资金请打“ ×”。
期货公司四方(1-2周 3.双通道托管户开户(1周 4.签署合同,通知客户打款(1周
通信企业业务外包内部控制探究 第6篇
一、通信企业业务外包的模式
业务外包 (Business Process Outsourc-ing) 是指企业为实现战略经营目标, 提升自身核心竞争力, 降低成本, 提高企业的应变能力, 将本企业的日常生产经营中的部分内部职能、业务或产品, 通过委托代理契约, 委托给其他企业或组织来完成的一种运营管理模式。通信企业业务外包目前主要有以下两种模式。
一是项目外包模式, 指企业将项目部分外包给外包商, 企业为业务外包商提供为建设及维护该工程项目所需的各种材料和设备。项目外包以项目单项维度为单位计算工作量, 企业将工程所需信息提交给项目外包商并同外包商讨论和确定施工的流程和规范, 设备材料由本企业提供, 业务外包商派遣足够的人员, 按照规定的规范和要求完成任务。
二是劳务外包模式, 指以计件或计时的方式把工程的劳务外包给劳务承包人, 由工程承包人支付劳务报酬。例如, 通信设备, 维护工作的应急排障一般很难规定每月通信设备有多少故障, 且很多通信设备, 如交换设备、通信基站控制器等设备必须保证在规定的时限内排除故障, 故一般都在现场驻守几名排障人员, 人员的工作量只能按照时间维度来计算。
二、通信企业业务外包管控存在的问题
(一) 外包商选择缺乏市场准入机制
通信业务外包市场是一个新兴的市场, 尚未建立一套科学系统的业务外包管理体系和管理模式, 外包商选择标准、外包服务质量检测标准及外包商绩效标准不统一, 造成外包企业水平良莠不齐。
(二) 对核心业务外包未严格规范
因决策者的战略思维和判断能力的限制和通信业务市场供应状况的影响, 有些企业对核心业务定位错误, 可能将通信企业运营核心业务或市场不成熟的业务进行了外包, 导致通信企业核心竞争力的削弱。
(三) 未完善外包商考核和淘汰机制, 外包过程管理欠缺
外包管理仅以经验为指导, 缺乏科学理论依据, 绩效考核指标没有做到合理化、人性化。人性考核标准的缺失使企业在对承包商进行考核时缺少对实际情况的分析, 不能进行差异化考核, 没法形成有效的末位淘汰机制。此外, 企业对外包管理人员的职业操守评价及制约方面的重视程度不够, 外包过程管理手段欠缺, 造成外包业务经常有暗箱操作、外包管理和项目管理违规外包、违规项目挂靠等事情发生。
(四) 外包成果验收标准及验收程序不规范
企业对外包业务的验收没有严格验收标准、程序和质量检验基本规范, 只进行无对照物的验收, 仅在形式上完成了检验, 关键的质量控制活动未能有效开展, 给外包验收留下管理隐患。
三、完善通信企业业务外包内部控制的建议
(一) 营造有序的外包管理控制环境
成立以市场部牵头的外包业务管理办公室、风险管理小组、质量管控小组、财务管控小组, 负责组织业务外包的实施、日常考核、流程审批、财务结算和审计工作。充分界定关键管理人员的职责, 通过培训使关键管理人员具备足够的知识和经验以履行其职责。
(二) 重视对影响业务外包的风险评估
健全风险管理工作机制, 对企业内生风险和外生风险进行识别和确认, 制作包括政策风险、市场竞争风险、技术发展风险和法律风险等风险目录, 建立外包风险预警体系。
(三) 规范业务外包关键环节的控制活动
1. 外包策略制定环节的控制
认真梳理外包业务类别和模式, 避免将核心业务外包。涉及企业核心业务的项目不能外包, 技术含量高、安全风险高的业务项目不能外包, 非核心业务原则上应进行外包, 节约成本。
2. 外包商选择环节的控制
(1) 外包商准入
外包商选择指标体系具体应包括企业资质、企业资信、安全生产、技术能力、工程业绩、人员培训、售后服务等指标, 据此进行外包商入围资格评审。
(2) 外包商考核
日常考核评价由业务负责部门根据外包实施要求, 对外包商的质量、安全、服务、响应度等进行过程管理评估。年度考核评价是在一年内对外包商在合作中的表现进行评估, 结合与外包商签订的业务外包合同, 对外包商就合同条款执行、服务质量指标完成和业务量完成情况等进行考核评价。
(3) 外包商退出
外包商若在具体服务项目工作中出现重大安全责任事故或质量事故并经调查确认的, 或连续出现技术、管理上的差错且未及时改进的, 经外包业务管理小组审议通过, 取消其合作资格并按合同规定追究责任。
3. 合同签订环节的控制
按合同管理内控流程的要求, 在项目外包或劳务外包模式中, 对企业的外包合同内容进行模板设定, 避免合同执行风险。
4. 业务外包实施过程管理环节的控制
外包并不是把所有管理责任都外包, 仍要做好外包业务的过程控制, 防止外包商投机行为。
(1) 招标管理
对外包业务按金额大小实行分级管控制度, 对外包单项合同金额在限额以上的项目, 采用招标方式确定外包商及相关费用。
(2) 价格管理
外包价格应以市场价格为参考, 综合考虑项目所属地区、客户及专业, 保证外包业务的毛利率, 根据市场情况设定外包业务的年度基准价格, 外包的价格原则上不得高于该基准价格。
(3) 材料管理
外包业务涉及的材料应由企业进行集中采购, 如确需外包商采购的, 材料价格及质量规格须经企业物资供应部门确定并经外包管理小组审批后方可按实结算。
(4) 外包质量管理
业务外包负责部门组织外包项目实施并进行质量监控。外包管理岗位人员要建立与外包方的沟通和协调机制, 跟踪项目进展情况, 根据外包项目的具体管理需要, 对外包业务项目进行质量控制。
(5) 对承包方的履约能力进行动态持续评估
对重大项目的承包方, 需重点关注其履约能力, 采取承包方动态管理方式, 对承包方开展日常绩效评价和定期考核。评估承包方对该项目的投入、服务质量、财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否能持续满足该项目的要求。
5. 外包验收管理环节的控制
根据项目管理的特点制定不同的验收方式。可对最终项目合作服务进行一次性验收, 也可在整个项目外包过程中按进度验收。进行项目验收时, 结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价, 确定验收标准。组织有关职能、财会、质量控制等部门等成立验收小组, 严格按照验收标准对外包方交付的项目成果进行审查和全面测试, 确保产品或服务符合需求, 出具验收报告。验收过程中若发现异常情况的, 应当立即报告, 查明原因, 视问题的严重性与外包方协商采取恰当的补救措施并依法索赔。
6. 业务外包财务管理
通过业务外包预算制度, 使业务外包发生部门的业务外包经费都能事先被披露出来, 通过逐级的上报, 最后由企业财务部汇总编制各经营单元的业务外包预算;经企业管理层批准后, 作为对整个企业业务外包进行控制的依据。
(四) 推进项目管理系统建设, 及时沟通内控信息
项目管理系统建设目的是将业务流程与市场业务结算、财务控制流程有效结合, 从源头进行管理, 降低项目的运行风险。在业务外包内部控制中, 流程管理是相当重要的环节, 通过IT固化流程管理, 及时沟通内控信息, 将责任层层分解落实到人。
(五) 强化对业务外包的监控
为满足企业外部治理的要求或提升内部治理的效果, 需要进一步明确、规范和强调内部审计与外部审计 (政府审计、注册会计师审计) 业务上的互补关系。借鉴外部审计机构对本企业的有关内部控制进行的有关测试与评价, 与内部审计对本企业的内部控制的测试与评价结合, 有利于企业发现内部控制的短环弱链, 更好地实现内部控制的目标。
摘要：随着社会分工的深化, 企业提高竞争力最重要的措施之一是把非核心业务进行外包, 把管理成本通过市场化来转移。文章以内部控制的视角, 从外包策略的制定、外包商的选择、外包合同的签订、外包业务过程实施管理、业务外包验收及财务管理等关键管控环节, 探究通信企业如何完善业务外包内部控制管理, 规避经营风险, 促进企业长远发展。
关键词：通信企业,业务外包,内部控制
参考文献
[1]黄俊荣, 李宇立.业务外包内部控制探究[J].财会通讯, 2012 (02) .
[2]康磊.中国通信企业运维外包的选择[D].北京邮电大学, 2006.
外包业务控制 第7篇
关键词：物流外包,风险分析,风险控制
1 物流业务外包面临的风险
1.1 内部风险
1.1.1 目标决策和范围选择风险
首先在目标上, 企业物流外包的目标主要有时间和成本两种, 对于生产型企业来讲, 最主要的目标是通过外包降低成本, 提升竞争力;对于创新型企业来讲, 外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求, 提升客户的满意度。其次在范围上, 一方面, 物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节, 每个环节都是紧密相连的, 企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。
1.1.2 供应商选择的风险
企业进行物流业务外包过程中, 首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题, 只有选择合适的物流供应商, 才可以达到物流业务外包的目的, 实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高, 才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务, 提升企业整体的核心竞争力。
1.1.3 财务风险
根据物流成本的“冰山学说”理论可知, 物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点, 这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本, 从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲, 导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。
1.2 外部风险
1.2.1 市场风险
我国物流外包市场还处于起步阶段, 市场运行还不成熟, 在很多方面还处于比较混乱的状态, 因此, 企业将物流业务外包给第三方之后, 将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外, 物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响, 企业将物流业务外包后, 势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息, 从而导致企业错失一些机会, 也很难对市场变化做出正确的应对。
1.2.2 信息风险
信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一, 企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任, 而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息, 或者无法获得足够多的信息, 那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题, 从而导致风险的存在。具体来讲, 信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。
2 风险控制与防范措施
2.1 明确外包的目标、范围
在明确物流业务外包范围时, 主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力, 代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力;外包风险指如果该物流活动外包, 则该外包活动受到各种风险因素的影响, 导致失败的可能性, 风险越大, 则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲, 不应该使用外包业务, 而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲, 企业应使用全部外包的方法;而对于两项因素都处于中等水平的活动, 则应进行中等程度的控制, 视情况而定, 实行部分外包, 并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。
2.2 建立信息共享和沟通机制
信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一, 同时, 很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险, 企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制, 通过信息技术建立信息共享系统, 从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外, 物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议, 如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。
2.3 正确选择物流服务商
物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否, 合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此, 在物流服务商选择过程中, 首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价, 调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等, 根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。
2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核
虽然企业将物流业务进行了外包, 但是, 外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上, 与物流供应商加强合作和交流, 通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外, 企业还应当监控第三方物流供应商的绩效, 并进行绩效考核, 这不但关系到企业自身的利益, 同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通, 最终实现“双赢”的目标。
参考文献
[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学, 2008.
[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学, 2005.
[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究, 2008 (6) :185-186.
外包业务控制 第8篇
一、物流外包相关理论
1、物流外包的含义
国外一般认为, 物流外包是指企业与第三方服务提供商的合作形式。Bask认为第三方物流是处于供应链和服务提供商界面之上的一种关系。在此界面上, 提供商提供从基本到个性化的物流服务, 这种关系既可以是长期的也可以是短期的, 目的是提高物流活动的效率。国内认为, 物流外包是指企业的非核心业务交给第三方物流公司运作的方式。季葆苓认为, 所谓的物流外包就是生产或者销售等企业为增强核心竞争力, 将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流公司运作。它的目的就是通过资源的优化配置, 来打造企业的核心竞争力。
虽然国内外对于物流外包的定义不一致, 但是本质还是一样的。对国内外的定义进行总结可知, 所谓物流外包就是指生产经营企业或制造企业为了集中精力壮大它的核心业务, 把原来属于自己运作的物流活动, 以合同的方式委托给专业的第三方物流服务提供商, 通过信息系统与物流服务企业保持着密切的联系, 以对物流全程进行控制和管理的一种物流运作方式。
2、物流外包的影响
物流外包作为企业经营的一种策略, 可以给企业带来正面影响:使企业集中精力于核心主业;提高了产品的周转率;降低管理难度, 提升管理效率;提升企业形象。但其也存在负面影响:可能引起企业内部经营状况的震荡;在信息不对称的情况下, 可能产生信息不畅;服务提供商能力不足, 可能造成服务质量下降。
二、石化行业物流外包风险分析
1、石化行业特点分析
石化行业是我国国民经济的支柱产业之一, 为国民经济的持续发展做出了积极的贡献。石油化工生产属于连续性生产, 生产线一级自动化程度较高。另外, 石化行业的生产是一个多投入、多产出的过程, 即每套装置的产出同时包含着各种不同的半成或产成品, 其中半成品进入下一套装置又会产生各种不同的产品, 同时还存在着物料回流的现象。
我国石化企业的管理模式主要有两种, 即集中式管理模式和分布式管理模式。集中式管理模式指地区公司不下设工厂, 其生产管理相关的职能部门及管理活动集中在地区公司一级进行。分布式生产管理模式则指地区公司下设工厂, 工厂下设相关职能部门, 其生产管理分散在各工厂内部进行, 地区公司仅负责协调监督工作。
从物流的角度上看, 石化行业的特点主要表现在产品多样化、品种更新速度快、包装成本占整体产品成本的比重大、产成品库存量大、销售渠道的多样化等。
2、石化企业物流外包影响因素分析
结合石化行业的特点, 石化企业在进行物流外包过程中选择合适的外包对象时需要考虑以下因素:一是企业的发展战略。在进行物流外包过程中, 企业必须要考虑该决策是否符合企业的发展战略, 如果不符合企业的发展战略的话就会扰乱企业的长远计划, 而致使企业存在利润的损失。石化行业由于存在了库存量大, 管理繁琐等一系列的问题, 使得石化企业纷纷选择物流外包, 而不进行自营物流。二是企业规模。企业规模的大小同时也决定了企业的生产以及物流的复杂程度, 企业规模越大复杂程度就越高。规模大的企业或许拥有自己的物流, 但是在操作过程中很容易遇到瓶颈, 所以这时企业就可以考虑用外包来代替自营, 来突破瓶颈, 实现效率。三是耗费的成本。如何使得企业的成本最低这是企业所追寻的一个目标。企业在进行外包之前都要仔细的核算外包是否能够降低成本, 减轻企业的负担。这是企业决策物流外包时所要考虑的首要因素。四是第三方物流公司的实力。进行外包不仅仅要考虑企业自身的因素, 还要对所承包服务的对方进行分析, 首先要对市场上的物流公司进行调查、分析和评价, 然后分析哪些物流公司的服务满足企业所需, 最后要对第三方物流公司的报价进行考核, 对第三方物流公司的服务能力进行评估, 如果能够降低部分企业成本, 提高企业物流服务水平, 就能够进行外包。
3、石化企业物流外包的风险种类及控制方法
物流外包有利有弊。针对石化企业, 从物流外包的风险层面上分析, 其风险类型主要包括以下几种:一是决策风险。在石化企业做出了物流外包的物流服务商之后, 在物流运作过程中, 物流服务商在经营过程中的服务定位、服务举措、服务范围等经营性决策的调整, 都会影响石化企业的经营和发展。对此, 在日常管理工作中, 要时刻关注物流服务商的重要决策, 探索与物流服务商建立战略联盟关系。二是物流服务商经营失控风险。因为物流服务商是一个独立运作的实体, 石化企业与其是合作伙伴关系而不是非隶属关系, 因此对对方的行为不易控制。当外包出去的物流业务具有战略意义时, 失去对物流的控制意味着企业失去对一些产品或服务的控制, 从而增加了企业经营的不确定性。从长期来看, 由于对物流活动的失控可能阻碍企业核心业务与物流活动之间的联系, 从而降低用户满意度。因此, 在选择物流服务商的过程中, 正确评估物流服务商的未来前景, 与物流服务商建成利益共同体, 就显得非常重要。三是人力资源风险。物流外包必然涉及相关部门的资源整合而触及部门利益, 从而产生人力资源风险。一方面, 可能要解雇物流部门部分从业人员, 企业内部已经建立的部门联系和工作流程需要调整。另一方面, 企业内部一些优秀的物流人才会认为企业对物流不重视而离开企业。因此, 要把企业物流外包作为一项系统工程进行事前计划、事中控制, 事后调整。合理计划, 事前动员, 科学分流, 重点保护, 将优秀的物流人才安排到物流计划、物流监管和物流评估的重要岗位上。四是财务风险。物流外包财务风险主要是指物流外包未必能降低企业的物流成本, 造成物流外包效果达不到期望值。由于若干未能预见的原因导致物流费用更高, 从而企业将承受一些难以预计的成本。财务关系到了一个企业的命运, 所以对于财务企业应当十分的重视。在财务风险上, 需要对物流外包进行成本预算、控制、核算、分析、评估, 用科学的方法控制物流外包的财务风险。
三、石化企业物流外包风险预警
物流外包风险预警是指对企业物流外包活动的风险进行分析、评价、推断、预测, 根据风险程度事先发出警报信息, 提请企业决策者警惕风险并采取适当的措施以规避和降低风险所引起的损失。物流外包风险预警系统是为了尽早的发现企业中存在的不确定的风险所带来的损失, 利用预警系统给企业的风险以预测, 并且根据这种预测来做出相应的决策。物流外包风险预警系统的工作流程如图1所示。
四、结论与展望
笔者基于物流外包的基本理论, 在分析了石化行业的基本特点的基础上, 提出了石化企业物流外包可能产生的风险种类及应对办法, 为石化企业进行物流外包具有一定的参考意义。未来的研究包括两个方面:一是对物流外包的影响因素进行实证分析;二是进一步探讨物流外包的不同风险种类及其控制的途径和方法。
参考文献
[1]陈辉:浅谈企业物流外包[J].科技创新导报, 2008 (5) .
[2]王淑云、孟祥茹等:物流外包与管理[M].东北财经大学出版社, 2005.
[3]王建花:企业物流外包的若干问题分析[J].西安邮电学院学报, 2009 (7) .
[4]李玉蕾、邓海龙:物流外包的非系统性风险及其防范[J].商业经济研究, 2011 (5) .
外包业务控制 第9篇
第一条为了加强业务外包管理,规范业务外包行为,防范业务外包风险,根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。
第二条本指引所称业务外包,是指企业利用专业化分工优势,将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织(以下简称承包方)完成的经营行为。
本指引不涉及工程项目外包。
第三条企业应当对外包业务实施分类管理,通常划分为重大外包业务和一般外包业务。重大外包业务是指对企业生产经营有重大影响的外包业务。
外包业务通常包括:研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
第四条企业的业务外包至少应当关注下列风险:
(一)外包范围和价格确定不合理,承包方选择不当,可能导致企业遭受损失。
(二)业务外包监控不严、服务质量低劣,可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
(三)业务外包存在商业贿赂等舞弊行为,可能导致企业相关人员涉案。
第五条企业应当建立和完善业务外包管理制度,规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容,明确相关部门和岗位的职责权限,强化业务外包全过程的监控,防范外包风险,充分发挥业务外包的优势。
企业应当权衡利弊,避免核心业务外包。
第二章承包方选择
第六条企业应当根据年度生产经营计划和业务外包管理制度,结合确定的业务外包范围,拟定实施方案,按照规定的权限和程序审核批准。
总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。
重大业务外包方案应当提交董事会或类似权力机构审批。
第七条企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。承包方至少应当具备下列条件:
(一)承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织,具有相应的经营范围和固定的办公场所。
(二)承包方应当具备相应的专业资质,其从业人员符合岗位要求和任职条件,并具有相应的专业技术资格。
(三)承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。
第八条企业应当综合考虑内外部因素,合理确定外包价格,严格控制业务外包成本,切实做到符合成本效益原则。
第九条企业应当引入竞争机制,遵循公开、公平、公正的原则,采用适当方式,择优选择外包业务的承包方。采用招标方式选择承包方的,应当符合招投标法的相关规定。
企业及相关人员在选择承包方的过程中,不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包方及其工作人员不得利用向企业及其工作人员行贿、提供回扣或者给予其他好处等不正当手段承揽业务。
第十条企业应当按照规定的权限和程序从候选承包方中确定最终承包方,并签订业务外包合同。业务外包合同内容主要包括:外包业务的内容和范围,双方权利和义务,服务和质量标准,保密事项,费用结算标准和违约责任等事项。
第十一条企业外包业务需要保密的,应当在业务外包合同或者另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任,要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。
第三章业务外包实施
第十二条企业应当加强业务外包实施的管理,严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求,组织开展业务外包,并采取有效的控制措施,确保承包方严格履行业务外包合同。
第十三条企业应当做好与承包方的对接工作,加强与承包方的沟通与协调,及时搜集相关信息,发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。
对于重大业务外包,企业应当密切关注承包方的履约能力,建立相应的应急机制,避免业务外包失败造成本企业生产经营活动中断。
第十四条企业应当根据国家统一的会计准则制度,加强对外包业务的核算与监督,做好业务外包费用结算工作。
第十五条企业应当对承包方的履约能力进行持续评估,有确凿证据表明承包方存在重大违约行为,导致业务外包合同无法履行的,应当及时终止合同。
承包方违约并造成企业损失的,企业应当按照合同对承包方进行索赔,并追究责任人责任。
第十六条业务外包合同执行完成后需要验收的,企业应当组织相关部门或人员对完成的业务外包合同进行验收,出具验收证明。
美国防业务“外包”不止图省钱 第10篇
历史悠久的“国防外包” 在美国，国防业务外包的历史可以一直追溯到美国建国之前。早在独立战争期间，就有很多小贩一路跟随着“大陆军”提供各种后勤服务，这可被视为当今美国国防业务外包的雏形。随着两次世界大战的爆发和冷战的进行，国防承包商的业务由过去的后勤领域发展到了装备制造与技术支持方面。
9·11事件后，美军的业务外包得到了爆炸式的发展，此时承包商不仅仅是承担类似厨师、建筑工等后勤角色，或是提供装备维护、技术支援的工程师角色，而是拿起武器开始代理包括军事训练、情报收集乃至于部分防卫业务。例如在伊拉克，黑水公司、戴恩国际、三蓬等公司承担了包括训练士兵、营区安保，甚至审讯与情报收集任务。
美军为何青睐业务外包？美军之所以如此青睐业务外包，主要还是为降低成本、提高效率。目前美军大部分的订单都是在高度专业与充分竞争的市场化环境下签订的。从2012年的数据来看，57%的外包订单都是通过招标签订。其实不仅仅是美军，寻求业务外包已经成为整个联邦政府提高运作效率的普遍方法。
外包业务控制 第11篇
业务外包流程如图1列示, 该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包, 具有通用性。企业在实际开展业务外包时, 可以参照此流程, 并结合自身情况予以扩充和具体化。
二、各环节的主要风险点及管控措施
(一) 制定业务外包实施方案
该环节的风险主要是:企业缺乏业务外包管理制度, 导致制定实施方案时无据可依;业务外包管理制度未明确业务外包范围, 可能导致有关部门在制定实施方案时, 将不宜外包的核心业务进行外包;实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整, 可能导致业务外包失败。
主要管控措施:第一, 建立和完善业务外包管理制度, 根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准, 合理确定业务外包的范围, 并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理, 以突出管控重点, 同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。第二, 严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案, 避免将核心业务外包, 同时确保方案的完整性。第三, 根据企业年度预算以及生产经营计划, 对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核, 包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等, 确保方案的可行性。第四, 认真听取外部专业人员对业务外包的意见, 并根据其合理化建议完善实施方案。
(二) 审核批准
该环节的主要风险是:审批制度不健全, 导致对业务外包的审批不规范;审批不严格或者越权审批, 导致业务外包决策出现重大疏漏, 可能引发严重后果;未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断, 导致业务外包不经济。
主要管控措施:第一, 建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施, 规定各层级人员应当在授权范围内进行审批, 不得超越权限审批。同时加大对分公司重大业务外包的管控力度, 避免因分公司越权进行业务外包给企业带来不利后果。第二, 在对业务外包实施方案进行审查和评价时, 应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益, 确定外包的合理性和可行性。第三, 总会计师或企业分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策, 对业务外包的经济效益做出合理评价。第四, 对于重大业务外包方案, 应当提交董事会或类似权力机构审批。
(三) 选择承包方
该环节的主要风险是:承包方不是合法设立的法人主体, 缺乏应有的专业资质, 从业人员也不具备应有的专业技术资格, 缺乏从事相关项目的经验, 导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷;外包价格不合理, 业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势;存在接受商业贿赂的舞弊行为, 导致相关人员涉案。
主要管控措施:第一, 充分调查候选承包方的合法性, 即是否为依法成立、合法经营的专业服务机构或经济组织, 是否具有相应的经营范围和固定的办公场所。第二, 调查候选承包方的专业资质、技术实力及其从业人员的履历和专业技能。第三, 考察候选承包方从事类似项目的成功案例、业界评价和口碑。第四, 综合考虑企业内外部因素, 对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析, 合理确定外包价格, 严格控制业务外包成本。第五, 引入竞争机制, 按照有关法律法规, 遵循公开、公平、公正的原则, 采用招标方式等适当方式, 择优选择承包方。第六, 按照规定的程序和权限从候选承包方中做出选择, 并建立严格的回避制度和监督处罚制度, 避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。
(四) 签订业务外包合同
确定承包方后, 企业应当及时与选定的承包方签订业务外包合同, 约定业务外包的内容和范围, 双方权利和义务, 服务和质量标准, 保密事项, 费用结算标准和违约责任等事项。该环节的主要风险是:合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定, 对承办方的违约责任界定不够清晰, 导致企业陷入合同纠纷和诉讼;合同约定的业务外包价格不合理或成本费用过高, 导致企业遭受损失。
主要管控措施:第一, 在订立外包合同前, 充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素, 并通过合同条款予以有效规避或降低。第二, 在合同的内容和范围方面, 明确承包方提供的服务类型、数量、成本, 以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。第三, 在合同的权利和义务方面, 明确企业有权督促承包方改进服务流程和方法, 承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率, 将外包实施的进度和现状告知企业, 并对存在问题进行有效沟通。第四, 在合同的服务和质量标准方面, 应当规定外包商最低的服务水平要求以及如果未能满足标准实施的补救措施。第五, 在合同的保密事项方面, 应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项, 承包方有责任履行保密义务。第六, 在费用结算标准方面, 综合考虑内外部因素, 合理确定外包价格, 严格控制业务外包成本。第七, 在违约责任方面, 制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款, 以适应环境、技术和企业自身业务的变化。
(五) 组织实施业务外包
组织实施业务外包, 是指企业严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求, 组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配, 建立与承包方的合作机制, 为下一环节的业务外包过程管理做好准备, 确保承包方严格履行业务外包合同。企业在组织实施业务外包时, 应当根据业务外包合同条款, 落实双方应投入的人力资源、资金、硬件及专有资产等, 明确承包方提供服务或产品的工作流程、模式、职能架构、项目实施计划等内容。该环节的主要风险是:组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位, 影响下一环节业务外包过程管理的有效实施, 导致难以实现业务外包的目标。
主要管控措施:第一, 按照业务外包制度、工作流程和相关要求, 制定业务外包实施全过程的管控措施, 包括落实与承包方之间的资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制, 确保承包方在履行外包业务合同时有章可循。第二, 做好与承包方的对接工作, 通过培训等方式确保承包方充分了解企业的工作流程和质量要求, 从价值链的起点开始控制业务质量。第三, 与承包方建立并保持畅通的沟通协调机制, 以便及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。第四, 梳理有关工作流程, 提出每个环节上的岗位职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求, 并建立对应的即时监控机制, 及时检查、收集和反馈业务外包实施过程的相关信息。
(六) 业务外包过程管理
根据业务外包合同的约定, 承包方会采取在特定时点向企业一次性交付产品或在一定期间内持续提供服务的方式交付业务外包成果。由于承包方交付成果的方式不同, 业务外包过程也有所不同, 前者的业务外包过程是指承包方对产品的设计制造过程, 后者的业务外包过程是指承包方持续提供服务的整个过程。该环节的主要风险是:承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力, 无法继续按照合同约定履行义务, 导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断;承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为, 导致企业难以发挥业务外包优势, 甚至遭受重大损失;管控不力, 导致商业秘密泄漏。
主要管控措施:第一, 在承包方提供服务或制造产品的过程中, 密切关注重大业务外包承包方的履约能力, 采取承包方动态管理方式, 对承包方开展日常绩效评价和定期考核。第二, 对承包方的履约能力进行持续评估, 包括承包方对该项目的投入是否能够支持其产品或服务质量达到企业预期目标, 承包方自身的财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否满足该项目的要求。第三, 建立即时监控机制, 一旦发现偏离合同目标等情况, 应及时要求承包方调整改进。第四, 对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计, 建立相应的应急机制, 制定临时替代方案, 避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。第五, 有确凿证据表明承包方存在重大违约行为, 并导致业务外包合同无法履行的, 应当及时终止合同, 并指定有关部门按照法律程序向承包方索赔。第六, 切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。
(七) 验收
该环节的主要风险是:验收方式与业务外包成果交付方式不匹配, 验收标准不明确, 验收程序不规范, 使验收工作流于形式, 不能及时发现业务外包质量低劣等情况, 可能导致企业遭受损失。
主要管控措施:第一, 根据承包方业务外包成果交付方式的特点, 制定不同的验收方式。一般而言, 可以对最终产品或服务进行一次性验收, 也可以在整个外包过程中分阶段验收。第二, 根据业务外包合同的约定, 结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价, 确定验收标准。第三, 组织有关职能部门、财会部门、质量控制部门等的相关人员, 严格按照验收标准对承包方交付的产品或服务进行审查和全面测试, 确保产品或服务符合需求, 并出具验收证明。第四, 验收过程中发现异常情况的, 应当立即报告, 查明原因, 视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施, 并依法索赔。第五, 根据验收结果对业务外包是否达到预期目标作出总体评价, 据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。
(八) 会计控制
会计控制是指企业应当根据国家统一的会计准则制度, 加强对外包业务的核算与监督, 并做好外包费用结算工作。该环节的主要风险是:缺乏有效的业务外包会计系统控制, 未能全面真实地记录和反映企业业务外包各环节的资金流和实物流情况, 可能导致企业资产流失或贬损;业务外包相关会计处理不当, 可能导致财务报告信息失真;结算审核不严格、支付方式不恰当、金额控制不严, 可能导致企业资金损失或信用受损。
