管理学笔记范文（精选6篇）

管理学笔记 第1篇

1、简述管理的定义含义是什么？

管理是指管理者为了有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下六层含义：

1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。管理不是盲目无计划的，本能的活动。管理的载体是组织、管理存在于任何一个组织。管理工作适用于各种大小组织，包括营利的和非营利的企事业、制造业以及服务业。

2.管理是一个动态的协调过程。管理主要协调人与事、人与物以及人与人的活动和利益关系，它贯穿于

整个管理过程的始终。

3.管理是围绕着某一共同目标进行的。目标不明确，管理便无从谈起，目标浊否切合实际，直接关系到

管理的成败或成效的高低。

4.管理的目的在于有效地达到组织目标不，在于提高组织活动的成效。

5.管理的主体是管理者。管理者是指组织中从事管理活动的人。管理者对管理的效果、对组织的效果承

担重大责任。管理者的责任有三个层次：一是管理一个组织；二是管理管理者；三是管理工作和员工

6.管理的对象是组织资源和组织活动。组织目标是通过组织活动实现的，而任何组织活动都离不开使用

或消耗一定的资源。资源主要包括资金、物质和人员三个方面，因为这三个英文单词的第一字母均为M，故人们也简称之“3M”。管理作为协调活动，无非就是以最低的成本获取和使用组织资源，以最佳方式安排组织活动，从而使组织活动更有效地趋向其目标。

2、著名的霍桑实验得出的主要结论是什么？

第一阶段，工场照明试验：1.照明度的变化对生产率几乎没有影响，2.由于影响试验结果的因素太多，且难以控制，故照明对产量的景程无法准确测量。

第二阶段，继电器装配试验：1.无论各个因素如何变化，产量都是增加的，其他因素对生产率也没有特别的影响，2.似乎督导方法的改变使工人工作态度有所变化，因而产量增加。

第三阶段，大规模访谈与调查：所得结论与上述试验相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。

第四阶段，接线板接线试验：1.工人既不会充当“快手”，也不会成为“慢手”，他们会在“过得去”时自动松懈，2.“霍桑效应”：即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩。

乔治.埃尔顿.梅奥观点：

1.工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。

2.企业中除了“正式组织“之外，还存在着”非正式组织“

3.新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气和效率

3、简述管理者应具备哪些技能？

1.技术技能，是指为完成特定任务而运用所需要的知识、方法、技巧和设备的一种能力。

2.思维能力，是领导者认识自己的组织以及组织中的各个部分之间的相互关系的一种能力。

3.人际关系能力，是指跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工和的一种能力，它包括激励、推动、协调。

4、管理的职能有哪些？

1.计划：为了有效地完成组织目标，主管人员一定要努力使大家明白期望他们完成的是什么，也就是要让每个人理解组织的总目标和一定时期的分目标，以及完成目标的方法。

计划的内容：5W1H,what，why，when，where，who，how。

性质：一.目的性，二.主导性和基础性，三.普遍性与秩序性，四.效率性。

种类：计划内容的表现形式分类：一.目的或使命，二.目标，三.战略，四.政策，五.程序，六.规则，七.规划，八.预算。

按组织管理职能分类：一.业务计划，二.财务计划，三.人事计划

按计划所涉及的时间分类：一.长期计划，二.短期计划

计划编制的程序：一.估量机会，二.确定目标，三.确定计划工作的前提条件，四.拟订可供选择的方案，五.评价各种备选方案，六.选择方案，七.拟订派生计划，八.编制预算。

现代计划方法：一.滚动计划法，二.网络计划技术（统筹法）

目标及目标管理：含义：目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取希望达到的未来状况。

性质：一.目标是企业经营思想的集中体现，二.目标的多样性，三.目标的层次性，四.企业目标具有变动性，五.伴随信息反馈性。

作用：一.为管理工作指明方向，二.激励作用，三.凝聚作用，四.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。

目标确定的原则：一.先进性与可行性统一的原则，二.关键性原则，三.定量化原则，四.协调性原则，五.权变原则。

目标管理（MBO）:是指组织根据面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求下属各部门主管人员乃至每个迥工根据组织目标和上级要求自上而下制定分目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

特点：一.目标管理是强调以目标为中心的管理，二.目标管理是强调以目标网络为基础的全面的管理系统，三.目标管理强调以人为中心的主动式管理。

目标管理的基本过程：一.制定目标，二.执行目标，三.评价成果，四.实行奖惩，五.制定新目标并开始新的目标管理循环。

目标管理的优点：一.能够有效地提高管理的效率，二.能够有助于企业组织机构的改革，三.能够有效地激励职工完成企业目标，四.能够实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

目标管理的缺点：一.目标制定较为困难，二.目标的具体明确与环境多变的矛盾，三.目标一般是短期的，四.目标制定与分解中的职工参与费时、费力，五.目标成果的考核与奖惩难为完全一致，六.目标管理的哲学假设不一定存在而影响目标管理的实施。

预测：就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推导事物未来的发展趋势的活动过程。

计划是对未来行动的部署，预测则是对未来事件的陈述。

预测对企业管理的作用：

一.为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策的准确性

二.有利于企业制定科学的营销策略

三.有利于企业制定科学的技术创新策略

四.有利于提高企业竞争力和应变能力

预测的类型：按预测的对象不同，可分为经济预测、技术预测、社会和政治预测.按预测性质的不同，可分为定性预测和定量预测。

按预测时间长短，可分为短期预测、中期预测和长期预测。

预测的步骤：确定预测目标，调查、收集和整理资料，选择预测方法，进行预测，分析、评价预测结果，写出并提交预测报告。

预测的方法：

1.定性预测方法：一.专家会议法，二.德尔菲法：步骤a确定预测主题，b选择专家，C制定调查表D进行预测E作出预测结论。特点：匿名性，多轮反馈，统计性。

三.集合意见法

2.定量预测法：A时间序列法：一简单平均法，二移动平均法，三指数平滑法.B因果分析法

2.决策

1.管理就是决策，决策贯穿了整个管理过程。狭义：决策是在几种行动方案中进行选择。

广义：决策包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。

组织决策的特点：A目标性，B可行性，C选择性D超前性,E过程性,F科学性

决策的地位：1.决策 是决定组织管理工作成败的关键，2.决策是实施各项管理职能的保证.决策的类型，A按重要程度划分，分为战略决策，战术决策和业务决策，B从决策主体分为集体决策和个人决策，C按重复程度划分为程序化决策和菲程序化决策，D按可靠程度分为确定型、风险型、不确定型,E从决策需要解决的问题可分成初始决策与追踪决策。追踪决策的特点：1回溯分析，2菲零起点，3双重优化。

决策的原则：A满意原则，B集体决策与个人决策相结合的原则，C定性决策与定量决策相结合的原则 决策的程序：1识别机会或诊断问题，2确定决策目标，3拟定备选方案，4方案的比较和选择，5实施方案。六监督与评估。

决策分析方法：一定性决策方法：A头脑风暴法，B德尔菲法，C哥顿法，二定量决策方法：A确定型决策方法a盈亏平衡点法b经济批量法c线性规划法B风险型决策方法，三不确定型决策方法：A冒险法（大中取大法或称乐观准则），B保守法（小中取大法或称悲观准则），C折中法，D后悔值法

3.组织：一般意义的组织，组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，是一个人为的系统，必须有特定目标，必须有分工与协作，必须要有不同层次的权利与责任制度。

管理学意义的组织：在管理学中，组织既被看做是反映一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是一种创造结构，维持结构，并使结构发挥作用的过程。静态方面，指组织结构，即反映人、职位、任务以及他们之间的特定关系的网络。动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

组织结构的含义：是组织中的全体员工为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，分三个方面来理解，A组织结构的本质是员工的分工协作关系，B组织结构的核心内容是权责利关系的划分，C组织结构设计的出发点与依据是组织目标。

组织设计的工作任务：1组织图，2职位说明书3组织手册。

组织工作原则：1目标任务原则，2责权利相结合的原则3分工协作和精干高效原则4有效的管理幅度原则5统一指挥和权力制衡原则6集权和分权相结合的原则

组织设计的影响因素：1外部环境，2战略A不同的战略发展阶段，B不同的经营领域C不同的竞争方式与所持的态度D不同的战略重点.3技术4人员素质5组织规模6组织的生命周期

组织结构设计的主要内容：正确处理4个问题，职能的划分，管理层次的划分，部门的划分，职权的划分。层级分结构设计包括：1.管理幅度，是一个主管能够直接有效指挥的下属成员的数目。影响因素有A管理者和下属人员的倾向性，B主管人员和下属的素质及工作能力，C工作本身的性质，D组织协调控制的状况，E下属空间分布的相似性，F组织环境和组织自身的变化速度。2.管理层次，指一个组织在纵向上设立的行政等级的数目。可分为上层，中层和基层。影响因素有A组织规模，B内部沟通C组织变革D组织效率。有扁平型组织结构和高耸型组织结构。

部门化结构设计：所谓部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。1.部门及部门结构的主要形式有，一按职能划分，二按产品划分，三按地区划分，四按服务对象划分，五按设备划分。

部门划分的原则：1.部门要精简，2.组织机构应具有弹性，3.确保目标实现，4.各部门职务的任务均衡，5.检查职务与业务部门分设

职权结构设计：1.组织职权，即职务范围内的管理权限。实质就是决策的权力，即决定干什么，怎么干，何时干的权力。.职权的种类：A直线职权，需遵循分级原则及职权等级原则。B参谋职权，C职能职权.2.集权与分权。集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。

一集权与分权的相对性，二集权与分权的衡量标志，三影响集权或分权程度的因素，包括决策的代价，政策的一致性要求，组织规模，组织成长方式与发展战略，管理哲学，主管人中的数量和管理水平，控制技术和手段是否完善，分权后的绩效，组织的动态特性，环境影响。四组织中的集权倾向，五实现分权的途径，有组织设计中的权力分配（即制度分权）与主管人员在工作中的授权。

3授权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。实质就是职权的流动。

授权的原则：A因事设人，视能授权B权责明确C逐级授权D适度授权E适当控制F相互信赖.组织结构模式：传统的组织结构模式主要有直线制，职能制，直线职能制，直线职能参谋制。

现代组织结构模式主要有事业部制，矩阵制，多维立体制等。了解各模式的优缺点。

学习型组织的创建：《企业的新设计》一文中提出组织层次扁平化，组织信息化，结构开放化的未来企业理想形态。彼得.圣吉关于《第五项修炼-实践篇》《变革之舞》，第一项修炼：自我超越，二改善心智模式，三建立共同愿景，四团队学习，五系统思考

4.人事

5.领导

6.激励

7.控制

8.协调

9.创新：是指把一种从来没有过的关于生产要素的新组合引入生产体系。这种新组合包括引进新产品，引用新的生产方法，开辟新市场，获得原材料或半制成品的新供应来源，引进新的组织形式五个方面。管理领域所说的创新，是指一种思想和原则，以及在这种思想和原则指导下，组织所从事的不断适应环境变化满足社会需求的实践活动。

创新职能的内容：

1.观念创新

2.目标创新

3.技术创新

4.制度创新

5.组织机构和结构的创新

6.环境创新

7.文化创新

创业精神：没有资源创造资源，没有条件创造条件，用有限资源去创造更大资源！

创业者需要具备的素质：

1.身体素质

2.心理素质

3.知识素质

4.能力素质

管理学笔记 第2篇

我读的这本《管理学基捶是几年前自己参加行政管理独立本科自学考试时购买的一本教材。这本教材思辨性不强，理论阐述不深奥，但书的内容梳理得比较好，主要从管理的一般流程来设计构建书籍总体框架的，介绍得都是管理当中的一些基本理论和常识，通俗易懂，是一本较好适合一般从事管理工作人员阅读。

《管理学基捶是经济科学出版社10版，主编韩岫岚和王绪君。本书共编五章，第一章为总论，其余几章分为计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调。

在总论中介绍了什么叫管理、管理的特性、管理学的研究方法等内容，以及管理理论。

1、管理，是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。

2、管理的性质。管理活动具有自然属性和社会属性二重性。

3、管理职能和作用。职能包括计划、决策、组织、人事、组织、激励、控制和协调等八个方面。作用有两点:一是维持组织的存在;二是提高组织的效率。

4、管理学研究方法。观察、总结的方法;比较研究的方法;历史研究的方法;案例分析法;试验研究的方法等。

5、管理理论。外国管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、管理理论的新发展等。

古典管理理论代表人物为“科学管理之父泰罗”、“经营管理理论之父法约尔”、“组织理论之父马克斯伟伯”。泰罗提出管理原理:制订科学作业方法;科学地选择和培训工人;实行有差别的计件工资制;将计划职能与执行职能分开;实行职能工长制;在管理上实行例外原则(高层管理者适当放权给下级管理者)。法约尔管理原则:分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;人员报酬;集中;等级链;秩序;公平;人员的稳定;首创精神;集体精神。马克斯伟伯理论:明确分工;等级制;人员的任用;职业管理人;规则和纪律;人际关系。

行为科学理论:典型代表人物是梅奥的霍桑试验和人际关系理论，以及在此基础上发展的个体行为、团体、组织行为理论。霍桑试验的结论:人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。在此基础上，梅奥提出人际关系说:职工是“社会人”;满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键;企业中存在着“非正式组织”。

现代管理理论，包括管理过程学派(代表人物法约尔，他认为管理职能具有计划、组织、人员配备、指挥和控制。厄威克主张计划、组织、控制三职能。古利克提出计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算七种职能。孔茨和奥唐奈认为管理具有计划、组织、人事、指挥、控制五种职能);经验学派(代表人物德鲁克和戴尔，该学派主张通过分析经验指案例来研究管理学问题);系统管理学派(代表人物卡斯特和落森茨，认为组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。

关注教师笔记 细化教育管理 第3篇

一、教师笔记的内容分类

大概统计数字:幼儿个案记录类30%;集体活动生成背景类5%;集体活动、游戏活动经验反思类30%;班级管理粪10%;家长工作类10%;其它15%。

二、教育笔记在教育管理中的作用

l.视教育笔记为教师各种工作经验的好集锦

例一, 大一王老师笔记片段 (家长工作) :

今天, ××的妈妈主动来和我们交流了, 虽然话不多, 但已看到了她态度上的转变。我要提醒我的姐妹们 (指同班老师) 在家长工作上, 坚持: (1) 每天电话家访3～5人。 (2) 面带微笑主动与不爱沟通的家长谈孩子情况。 (3) 用真心换家长的真情。

例二, 小班张老师笔记片段 (教养工作) :

本期开学, 孩子们很快稳定了情绪, 我们班几位教师对比上学期做了几点总结: (1) 生活方面, 引导幼儿很快熟悉新环境, 逐渐认识常用物品及标记, 满足他们不同的需要, 适当保留幼儿在家的生活习惯。 (2) 游戏方面, 投放数量充足的电动玩具、拖车、上弦的、机械的、带声响的、较大鲜艳的玩具。四位老师每人带一组孩子游戏, 主动与他们交往。 (3) 开展丰富的游戏活动, 每天增加一个有趣新颖的户外活动, 让孩子充分体验在园的快乐。

例三, 大三李老师笔记片段 (活动生成) :

孩子们体验了买菜的全过程, 提着买到的菜, 甭提多开心了!

返回的路上, 我又顺便引导孩子观察了大街两旁的商店, 孩子们七嘴八舌说出了许多店名:药店、小吃店、理发店、婚纱摄影店……下一个主题活动《大街上真热闹》就由此产生了。

这些有创意的经验举不胜举, 我们认真记录, 作为工具, 在教研讨论小组学习中拿出来让所有的老师们学习、迁移, 共享这无价之资源。通过这些活动, 教师的自信心得到了很大提高, 也激发了更多教师创造性工作的热情。

2.视教育笔记为新教师成长的好老师

新教师经验不足, 她们的笔记中各种工作上的疑难、困惑占了很大篇章, 我们收集整理, 针对最突出的问题一一解决。

例如, 新教师笔记片段:

望着孩子们把我昨天辛苦加班制作的教具当作了纸飞机, 而不配合我数数时, 我百思不得其解。

这时, 我们就在笔记上问几个为什么, 为什么你做的教具孩子不喜欢?为什么要做这样的教具?你的活动目的是什么?孩子们为什么不感兴趣?教具多就是准备充分吗……请你进一步反思。就这样, 新教师简单的反思——被引导——再做深入的反思, 很快帮助他们上升了理论水平, 实践行为也相辅相长。

3.视教育笔记为了解教师思想情绪的好渠道

打开一本教育笔记, 就仿佛走进了一位教师的心灵世界, 有时不能用语言表达的思想也跃然纸上。

例如, 中班一位平时工作认真负责的班主任老师教育笔记片段:

在与同学的交谈中, 我觉得干我们幼教这一行很辛苦, 特别是除了正常的教育教学工作以外, 还有五花八门的“作业” (教案类) 和没完没了的观摩活动, 真是压得人喘不过气来。

看到此情, 我们主动和这位老师交谈, 了解到这位老师的爱人最近出差因车祸腿受了伤, 生活不能自理, 影响了她的工作情绪。我们马上根据她班上工作实际情况做了适当调整, 看望了亲属, 并作了大量的思想工作, 让这位教师从价值观上重新认识幼儿教师这份神圣的职业, 真诚的关怀调动了教师的工作积极性, 她想办法克服了困难。在后来观摩活动中, 她组织的活动得到了好评, 并在另一篇教育笔记中写到:观摩课是必不可少的, 是教师之间交流和学习的很好平台, 是提升教育教学水平的有效方法, 我要在这次活动中认真磨课, 抓住很好的机会展示我先进的教育理念。

这类笔记中的情感流露让我们把握了教师的思想动态, 生活中多关心她们, 让她们体会到集体的温暖, 工作中激励她们, 阳光思维, 快乐工作, 让她们发挥最大的工作能动性, 幼儿教师的团队凝聚力得到有效提升。

4.视教育笔记为汲取有价值管理建议的好源泉

南师大幼儿园王战卫园长说过:光靠一个人有什么用?一个人浑身是铁能打几根钉?管理者应有效利用、挖掘教师的资源, 认真收集教师笔记中建议。

例如, 大二班黄老师在《保育工作也重要》这篇笔记中提出为了提高保育教师的工作质量, 应适当开展一些保育活动评比。又如, 大三班李老师在笔记中建议园中种植的新品种树木应挂上名称等等都被采纳并实施。这样, 每位教师都有管理参与感, 从而真正成为园中的主人。同时也培养了教职工的团队意识。

教育笔记中还有许多趣事呢。例如, 托班杨老师笔记片段:入园两个多月了, 欣姿喝水总抱着奶瓶, 不肯用杯子。看又该喝水了, 我端了一杯水并悄悄附在她耳边说:“今天奶瓶上班了, 你先用杯子喝吧!”她瞪着两只大眼睛看着我, 满脸惊奇:“咱俩一起喝, 看谁先喝完?”话还没说完, 她就用两只小手抱着咕咚咕咚喝起来……第二天, 欣姿来园没带奶瓶。我问她, 她马上说:妈妈带它上班了。

这篇笔记让我们所有的老师为之捧腹, 欢笑之间营造了管理者与教师和谐的氛围, 让我们再次感受《幼儿园教育指导纲要》中所渗透的新理念:管理者应是教师的合作者、引导者与服务者。教师的一篇篇笔记记录着她工作生活的趣事及心理情况, 是一本读不完的好书, 是一种财富。在从中感悟的同时, 不断地调整管理思路, 细化教育管理方法, 可收到良好效果, 使管理者和教师共同成长, 共同进步。

参考文献

[1]檀传宝.论教师的幸福.教育科学, 2002, (2) .

[2]吴立保.道德领导理论视野中的幼儿园管理.学前教育研究, 2007, (5) .

[3]陈勇.从教学管理到教学领导.学前教育研究, 2008, (6) .

小老板的管理笔记 第4篇

拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。看把这丫头感动得！我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总，我要辞职！”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职？！

“工资不够高？”她摇了摇头。

“工作上有麻烦了？”她还是摇头，态度依然坚决。

强扭的瓜不甜。最终，我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。

小李走后自己开了个小店，大概半年后，她才鼓起勇气告诉了我当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好自己再卖命，都是为他人做嫁衣。

小李的话让我茅塞顿开，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗？

经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：

1.骨干员工必须购买公司股份；

2.公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工；

3.5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。

别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司的特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。

也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦员工由最初的12人增长到110人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000万元。

政策绑定利益共同体

好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3。我心里着急啊，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。

2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路！我赶紧给销售部布置了任务，并订好了可行的销售目标。

可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，我急得口舌生疮。

这天我见完客户提前回公司，来不及回办公室先跑去上厕所。完事后，我正准备离开，却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。

“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”

“我的顾客用惯了这个老牌子。而且，这款产品比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”声音很熟悉，两个都是华厦的老业务员，前面一个来了两年了，另外一个叫苏明，他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗，以他的身份，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人给我阳奉阴违，那可就坏事了。

事后我仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前景的。

三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。

政策一出，立竿见影。主打产品销售量顺利达成。我也不用再为年终奖头疼了。

有时越透明越好

像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停地从问题中寻找答案，从教训中总结经验。

比如，老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点，一开始我也是认同的。可后来发生的一件事，却颠覆了我的传统思维。

2007年年初，我收购了北京周边一合作公司的部分股份，联合设立了华厦分公司，由华厦派驻骨干员工过去，仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初，大家商定：分公司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商，享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后，我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底，相安无事。

第二年三四月份，矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到这笔费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%的余地。可世上没有不透风的墙，分公司马总可是匹“老马”，与全国各地经销商都有联系。不到一个月，就看出了老何所提供的销售成本有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

随后，马总气急败坏地找到我，口气强硬地提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。我好言安抚不成，不得不将与厂家签订的本年度代理协议原件一一摆出，同时将从厂家库房提货及发货等的各项费用详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总仔细看完后，才顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。

现在资讯这么发达，有些事不是想瞒就能瞒得了的。从那以后，我就宣布，华厦各项事务只要不涉及个人隐私，不影响公司根本利益，都可以透明化。商品的底价向所有业务员公开，不过他们要了解物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了彼此间的信任，更简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

有时越不透明越好

然而，中小企业的管理问题往往复杂多变，并非所有事情都是越透明越好，有时还正好相反。

“老板，什么时候涨工资呀！”相信这是所有老板最常听到也最怕听到的。说实话，我也想给大家涨工资，但如今文具业不好做，利润空间越来越薄，再加上五险一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见罢了。还有一些员工则干脆认为，公司效益不好，那是你当老板的没本事，和他们无关，他们该涨工资时就得涨。

说到这，我想起不久前亲身遇到的一起“员工逼涨”事件。

华厦有个售后维修部，一共有张、王、李三名师傅。三人全是国营单位下岗职工：张来公司六七年了，比较踏实肯干；王来公司四五年，中规中矩；李来公司两年，无功无过，有时爱偷懒，常发牢骚。

这天，李师傅找到我：“黄总，我们部门工资好久没涨了。师傅们平常工作都很辛苦，这工资要再不往上涨涨，该影响工作积极性了。我们想找个时间和您一块开个会讨论一下。”

我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长！

第二天，我把张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后告诉了他一个好消息：鉴于他工作一向比较努力，以后每季度会给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密。张师傅很惊喜：“黄总，我保证好好干！”

下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我告诉他：“今年由于业务量下降，公司盈利遇到了困难，可能不仅没法给大家涨工资，还要考虑裁员。拿你们部门来说，估计很快就需要精简一个人，剩下两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，适当增加他们的收入。你对此有什么好建议？”王师傅考虑了下说：“我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时，您自然会考虑。我没啥好建议，该怎么干还怎么干。”

第三天下班时，我主持了售后维修部部门会议。

首先，李师傅先发言，还是那番涨工资的老话。我则回他：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的。今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下。”

李师傅很不高兴：“黄总，公司的事我们管不着。我们出来打工不就图挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

如我所料，张师傅和王师傅两人什么表情也没有，一言不发。

会议又进行了20分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“黄总，我想起来了，还有一个活儿今天必须干完，客户催着要。”

“行，辛苦了，你去吧。”我回答。

“黄总”，王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我笑着说。

一时间，除我之外，会议室里只剩下目瞪口呆的李师傅。

这个风波过去，公司里再没人找我理论加工资的事了。不过我明白，涨工资问题无法永久回避，早晚得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，我的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资，公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资则根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，华厦85%的骨干员工都比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

我是四川人，四川人爱打麻将，而且喜欢打一种叫“血战到底”的麻将，即使打到只剩最后两家，也一定要分出个输赢来。

制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，像我这样的中小企业主，就需要有点四川人打麻将“血战到底”的精神。每天的问题层出不穷，兵来将挡，水来土掩，处理这些问题既需要大智慧，也需要小聪明。这就是我们这样的中小企业赖以生存的特点。

编 辑范佳丽

教育管理学笔记 第5篇

管理的特性

1．管理的本质具有双重性

自然属性(内部效益最大化)社会属性（外部条件制约）教育领域中很多东西人们难以定论或把握（如教学技能、学习态度等）教育管理的很多方面难以量化，直接影响到评判的标准 教育管理活动常常会涉及其他管理活动不常碰见的伦理、道德及价值观方面的问题 4 在教育系统中，教育管理人员与教学专业人员之间常常会发生矛盾冲突对教育管理工作成效的评价，比对其他管理工作的评价要复杂得多 教育涉及千家万户，容易成为社会关注的焦点，这常常使得教育管理工作趋于保守

三、教育管理的模式 1．经验管理模式

特点：1注重经验价值，将个人经验作为教育决策和判断依据；

办学水平代表了教育管理者的经验水平；

3经验越丰富，管理教育就越得心应手；

弊端：办学经验停留在经验水平，难以达到理论水平，难以推广；教育稳定时有效，发生剧烈变革时，经验模式就会存在困难

3．科学管理模式

特点： 看重管理理论的指导意义，不轻信经验； 2管理机构层次分明，分工明确；

3管理过程注重运用调查统计等自然科学技术手段； 4注重民主管理方法，强调参与决策； 5管理模式具有较强的推广性 教育管理学的研究对象

各级各类教育组织和机构的管理现象、管理过程和管理规律.蔡元培：

民主与法治的教育管理思想（大学的“教授治校”北大“兼容并包”的学术与用人政策； 学生自治，成立学生自治委员会以促进学生体育、知识和品性修养的发展）

古典管理理论

1.管理工作的最高目标：高效率地完成组织任务

2.管理活动最基本的手段：分工和专业化 3.统一指挥，严格服从

4.工作标准化，依标准程序展开

5.实现组织目标的根本保证：严密的规章制度 6.看重经济上的奖励和惩罚制度 7.重视正式组织的作用 8.坚信管理有规律可循 9.人是“经济人”

一、教育政策制定的过程

（一）认定政策问题

必须是涉及公众利益的问题 必须是较长时间存在的问题

必须是动用公共资源才能解决的问题

（二）确定政策目标

政策目标必须是指向明确的政策目标必须是有限的政策目标必须是能够达成的

（三）拟订政策方案

政策方案必须是科学的政策方案必须是合理的政策方案必须的可行的

政策方案必须在政治是可以接受的 4．选择政策方案

需要教育政策制定者对教育问题有深刻的理解，同时又对教育条件有充分的认识。

1.学校的本质是什么？

2.校长拥有哪些领导权威？孰轻孰重？ 科层权威 心理权威

技术-理性权威 专业权威 道德权威

3.校长的第一要务是什么？校长应作怎样的角色定位？

第一要务是学习共同体共享的价值观、信仰、理念、承诺和理想的建设。通过“建树目的”来实现 角色是领导者的领导者

（二）校长职级制

校长职级制是指将校长的职位，按照不同的任职资格、条件、岗位职责要求，分为若干个等级，形成职务等级系列，为校长的任用、考核、奖惩、晋升、工资待遇提供依据和管理标准。它既是针对校长专业技术职称的管理制度，也是校长学识、资历、教育教学水平和管理能力以及业绩的综合体现。

一、教师管理的基本功能

（一）是学校管理的重要组成部分

学校组织运行的基本前提

（二）教育改革成功的重要保障

教师的素质是教育改革成功与否的重要保障

（三）教师发展的重要条件

创设有利于教师专业发展的内外部条件

有学者认为至少应当从三个维度来考察评价教师的表现：

第一是教育维，即从教育者的角度考察教师的素质、表现和成就；

第二是学习维，即从学习者的角度考察教师的终身学习的意识、终身学习的能力、不断自我完善的表现和成绩；

第三是创造维，即从创造者的角度考察教师的创新精神、创造才能和革新成就。

四、校本教师专业发展的保障

制度保障：规章和程序（对教师专业发展的内容和目标进行规定）资源保障：人力资源、经费（校外专家及经费）文化保障：自觉自动的生活方式

从单一关注到多重关注

从工作业绩到动力来源

（三）班级经营的内容 1.行政经营：班规、座位

2.班级环境经营：物理环境、心理环境

3.课程与教学经营：教学活动的设计、教学内容的选择、教学方法的应用、学习效果的评价 4.班级常规辅导：课堂礼节、教室秩序、集体公约 5.自治活动经营：班干会 6.偏差行为应对：不合群

四、班集体的建设

（一）选派合适的人选担任班主任

（二）确定班集体共同奋斗的组织目标

（三）建立强有力的班级集体的核心

（四）健全规章制度，培育良好班风

（二）教学管理的内容

1.全面贯彻党的教育方针，提高教育质量；

2.建立和维护教学为主的工作秩序，保证教学活动的有序进行； 3.深化教学管理改革，建立科学的教学工作体系； 4.加强教学科研工作，不断促进教学的科学化。、学校课程管理

（一）提升学校课程管理的主体意识

外在力量唤醒；校长等管理者转变观念

（二）明确学校课程管理的核心职责

课程设计的严肃性，保证教育教学质量；

开发校本课程，满足学生需要

（三）建立学校课程管理的规章制度

以政策法规为依据，保证国家课程的统一性和标准性；

地方课程突出本土性和区域性，可必修课选修；

校本课程充分尊重学生的选修权力，强调多样化和个性化

第三节

德育管理的实施

一、在学科教学中渗透德育 1强化教书育人的职业道德

学科渗透德育

2提高各学科教学的教育效果

机构；“ 全、准、深、活、新”；政治课 3建立评估和激励机制

将渗透德育的水平和效果作为教师教学水平高低的标志之一。

二、在学校活动中渗透德育 1做好各项活动的规划工作

以学生为主体，充分考虑学生的兴趣和需要。2给予人力、物力的保证 3对各项活动加以指导

三、学校与家庭的合作

家庭教育在青少年学生思想品德的形成过程更多地具有打基础和定向的作用

学校和家庭应成为理想伙伴，学校可通过多种方式与家长取得联系，如：组织家长学校、设立家长联谊会、进行家庭访问、建立家庭联系手册等

四、学校网络德育管理

管理学读书笔记 第6篇

第一节：人类的管理活动

一、人类活动的特点

1.目的性2.依存性3.知识性

二、管理的必要性

1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。

2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。

3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代化企业建立的基础。

4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力。

5.以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在各行各业中得到空前迅速的应用和普及。

三、管理的定义

(1)对管理定义，具有代表性的几种观点。

法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。包涵三层涵义：

1.管理必须涉及其他人；

2.管理是有目的的活动，管理的目的就是通过其他人来完成工作；

3.管理的核心问题就是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。

彼得.德鲁克：管理是实践的综合艺术，他认为无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。

赫伯特.西蒙：管理就是决策。他把决策分为四个阶段：

1.调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；

2.制定可能的行动方案，以应对面临的形势；

3.在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，诸付实施；

4.了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。

哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效的完成既目标的过程。定义需要展开为：

1.作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；

2.管理适用于任何一个组织机构；

3.管理适用于各级组织管理人员；

4.所以管理人员都有一个共同的目标；

5.管理关系到生产率，雷思.琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资金等。

斯蒂芬.罗宾斯和玛丽.库尔特：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一定义强调：

1.管理是协调其他人的工作；

2.管理应当是有效率和有效果；

3.管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。

综合前人研究得出的完整精辟的定义：

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这定义包含以下内涵：

1.管理是人类有意识有目的的活动；

2.管理应当是有效的；

3.管理的本质是协调；一是协调组织内部有行与无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调；

4.协调是运用各种管理职能的过程

第二节:管理的职能与性质

一、管理的职能

1.决策 2..组织 3.领导 4.控制 5.创新

二、管理的自然属性

管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。

管理也是生产力

三、管理的社会属性

与管理的社会属性有关的至少四点基本变化：

1.所有权和经营权发生了分离；

2.整个社会普遍出现中产阶级；

3.几乎所有国家都在使用宏观调控；

4.管理者需考虑消费者和社会生态环境的保护。

管理的社会属性:为了使人与人之间的关系以国家、集体和个人的关系更加和谐。

第三节:管理者的角色与技能

一、管理者的角色

亨利.明茨伯格：

正式权力和地位：

1.人际角色：代表人 领导者 联络者

2.信息角色：监督者 传播者 发言人

3.决策角色：企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者

二、管理者的技能

1.技术技能2.人际技能3.概念技能

三、21世纪管理者面临的挑战

1.信息网络化

2.经济全球化

3.知识资源化

4.管理人本化

第四节:管理学的对象与方法

一、管理学的研究对象

二、管理学的研究方法

1.归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物的典型特的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证方法。

2.验证法

3.演绎法