成功的企业来自优秀的企业文化-盘古文库

成功的企业来自优秀的企业文化

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来源：文库

作者：开心麻花

2025-09-17

成功的企业来自优秀的企业文化（精选10篇）

成功的企业来自优秀的企业文化第1篇

成功的企业来自优秀的企业文化

企业在公众心目中的品牌形象，以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

2011年太保财险昌吉中支就像是太平洋中行驶的一艘船，船长带着舵手和船员，乘风破浪，满载着收获和希望，到达向往的彼岸。在途中精明的船长告诉所有的舵手和船员：船就是承载我们命运的工具，如果不注重船内在的保养，舵手再好船员再优秀，那么这只船不是在海里沉没，就是在海上迷失方向，甚至导致舵手和船员弃船而去。

尤其在太保总公司的正确指引下，分公司的大力支持中，昌吉支公司在总经理栾建强的带领下快速发展，随着团队建设的不断扩充，来自各保险公司精英的加盟，与兄弟单位太保寿险昌吉中支的合作。支公司的每一位员工深深感受到了公司发展的前景。不断的涌现出优秀的团队和员工，公司通过板报展示，早间晨操，部门文艺汇演，书法比赛，财险寿险的交叉学习，分公司业管部的技能比赛、分公司人力资源部任淑仪老师的文化素质提升讲座，冬季长跑等活动的开展，发挥企业文化带来的感染力，使公司员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。

企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心，对企业成员个体的思想和行为起导向作用，对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用，企业文化的价值观被员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

又到了星期三了，五个部门的大会议开始了，各部门汇报当日业绩，业管政策宣导，全新的晨会内容，互动的个人展示，这就预兆着新的一天充满了愉悦和轻松。。。

成功的企业来自优秀的企业文化第2篇

LivePlan的首席执行官Sabrina Parsons认为“预算、预测和规划不仅适用于初创企业。如果将这些措施运用在一个持续增长的业务上，增长速度会提高30%，你会变得更加成功，财务数字看起来会更漂亮。”

对企业家来说，阅读试算表、利润表和资产负债表并不容易，但Parsons是对的。在开始一项业务的时候，你不能仅仅考虑那些数字。事实上，定义你成功的因素是怎样将数字融入日常的企业决策。以下是来自当今顶级企业家的关于财务管理的六条秘诀。

1. 利润不是定义成功的标准

对于成长期的公司，利润并不是最佳预测公司实际运营情况的指标。事实上，利润指标往往令人失望。TSheets的首席执行官Matt Rissell说到“一家新公司或者快速成长的企业烧钱的速度会很快。”如果业务繁荣，你会发现你的现金储备消耗得比预期要快很多。你的利润可能会比较低，但这也许是好事，因为业务增长的十分迅速。相反，计算公司业务的增长率，可以得知公司是否在正确的道路上发展。

记住，尽管如此，利润仍旧是公司最终的财务目标。

2. 了解影响你的企业的指标

有一些通用的财务指标对所有企业都适用(例如收入、支出、现金和毛利润等等)。但是ZenPayroll的首席执行官Joshua Reeves建议企业考虑自己独特的财务指标，包括那些关键指标。“例如，在一个基于订阅的公司内，有两个非常重要的指标：客户终身价值(LTV)和客户获取成本(CAC)。LTV帮助你了解你的客户价值，CAC则衡量了需要付出多少成本来获取这些客户。在各个渠道跟踪这两个指标可以容易地衡量不同渠道的盈利能力，从而专注于最佳渠道。”

密切关注你的商业模式，借鉴业内同行定义自己的专有指标。你的行业需要特别留意的独特指标是什么呢?

3. 不要因为愚蠢的错误浪费金钱

当创业平台上一切具备，你反而很容易犯错误，而这些错误会消耗你的成本。那么你应该留意什么样的错误呢?举一个完美的例子，Parsons说：“管理你的应收账款，事先准备好协议，鼓励客户尽早付款。你现在得到的钱比四个月之后拿到的钱更有价值。越早把钱存入银行，由此收到的利息就越多。如果你可以延期收款，或者客户推迟付款，你可以收取滞纳金，或者收取欠款的利息。很多小企业没有这样做，结果失去了本可以存进银行的钱款。”

还有什么其他能够给你带来损失的错误吗?你可能错过了信用卡还款日，或者因为向供应商迟缴货款，不得不缴纳罚款。

花一些时间来完善你的业务流程，认清有可能带来损失的未知领域。如果你不确定，可以向你的会计和簿记员寻求帮助。

4。进行费用审计

Rissell说：“我的上一家公司有30多名员工，四个办公地点。我发现所有的员工(甚至是那些最忠诚的员工)都会在自己的考勤表上做手脚，这样每个月就会给我带来2,300美元的额外工资成本。”

对一个小企业来说，这些数字加起来也是一笔不小的费用。随着公司业务的不断扩大，超支会逐渐成为一个问题，而你也没有时间去监视每一块钱的流向。但是，抽出时间管理财务依旧重要。怎么做呢?进行季度费用审计。

每个季度进行一次仔细的审计，看看你的钱都花在了哪里。你能自信地说你没有超支吗?现在应用的软件或者服务有没有是不需要并且可以取消的?还有哪些方面可以降低成本?全年进行四次这样的审计，能够帮助你节省数千美元。

5。珍惜你的时间

“小企业主的预算往往很紧，这就导致了‘自己动手’的心态，“Reeves说，”然而，最有价值的资源往往是他们的时间。企业家要不断思考他们是否将时间花在了最重要的业务上。例如，如果企业主一周花三个小时手动管理工资簿，他们可能认为这样做节省了成本，但实际却花费了本该用于企业增长的时间和精力。”

信不信由你，“自己动手”这种节约成本的做法实际上浪费了更多的金钱。这也是科技在小型企业中起着重要的作用的原因，它让你将复杂的任务外包或实现自动化管理。

Rissell建议，“企业主可以后退一步，放弃一线的工作，相反而去评估如何升级技术。如果可能的话，利用基于云的解决方案和值得信赖的顾问来解决这个问题。”

科技可能会带来前期成本，但它之后为企业节省的时间和金钱却能抵消这笔初始费用。哪些业务流程能够实现自动化从而解放你的时间呢?

6。创建一个长期跟踪成功的系统

简化财务管理的关键是什么呢?开发一个系统，长期跟踪财务状况，促使你设定目标。正如Parsons所说，“如果你不明确目标，你将会错过一个追踪的数据点。你的系统需要包含你的需求，实际完成情况，与前期和往年同期相比较的情况。如果你想要尽可能的获得成功，你的系统必须包含以上4个数据点。这些数据将使决策更容易，提高成功的可能性。”

这样的系统不仅有助于验证未来的财务决策，也会促使企业改善的财务健康状况。企业家不可过于舒服，否则增长将会停止。

作为一名企业家，想要获得成功，你不需要是一个财务奇才。重要的是你朝着财务熟练不断努力努力。花时间了解哪些指标对业务最重要，在长期看如何衡量和改善这些指标。

企业文化来自哪里第3篇

企业发展历程

一个企业, 在其生存和发展过程中, 自然会形成很多帮助企业成长和发展的文化要素, 这些文化要素, 大部分是好的, 对今天的企业发展仍有价值, 需要继续弘扬光大, 成为今天乃至未来企业的关键成功要素。

南京港是一家拥有2000多年悠久历史的港口物流企业, 经历了不同历史阶段的风风雨雨, 甚至一度面临巨大的生存危机, 最终靠着全体员工的共同努力一路走到了今天。从南京港企业发展过程中提炼出的文化要素是踏实, 勤劳, 保守, 安于现状, 依赖, 忠诚, 官本位等。根据文化归因的三分法筛选模型, 其“保守”应调整为“开放”, “安于现状”应调整为“进取”, “依赖”应调整为“自立”, 而“官本位”则是应该摒弃的。

行业特征与地域文化

一个行业有一个行业的特点, 这些特点, 会影响和制约着行业内的所有企业和员工, 而且行业在不同的发展阶段, 都会拥有该阶段的关键成功要素。通过对行业基本特征的研究和分析, 特别是对行业内优秀的标杆企业的研究分析, 可以梳理出该行业在当前大的经济发展环境下的文化成功要素, 这些成功要素或多或少会成为影响企业健康发展的关键原因之一。

通过对世界顶级管理咨询公司麦肯锡的研究表明, 当前形势下, 行业的成功要素主要集中在顾问、客户、知识管理和项目运作等方面, 究其文化归因, 则聚焦在对员工人格和客户利益的尊重 (顾问与客户同样重要) 、对咨询项目运作过程中专业态度上的求实 (以事实为依据) 以及咨询公司内部对学术研讨上的开放等方面。秉承行业基本价值要求并不断追求顾问和客户的双向成长, 才使麦肯锡成为今天世界管理咨询行业的权威机构。

一个企业所在的城市或地域, 特别是一个历史悠久的城市或特征明显的城市, 其城市的地理位置、气候和人文习俗, 都会影响企业和企业员工的行为习惯。很多时候, 这种地域文化对企业的影响, 是深远的和根深蒂固的, 短时间很难改变, 甚至对企业的战略转型和组织变革的推进造成极大的阻碍。所以说, 地域文化是企业文化建设的重要组成部分, 需要对其进行深度研究和提炼。

陕西宝鸡在周礼文化的长期熏陶下, 宝鸡人向来秉持务实、知足、讲求礼仪和循规蹈矩等明显的文化特征。

企业领导者

企业文化的倡导者是领导, 企业文化的推动者也是领导, 企业文化的践行者更是领导。可以说, 企业领导是企业文化建设过程中最重要和关键的要素之一。应该说, 企业文化是领导倡导和推动的, 并被大多数员工所接受和认同的。一个企业的领导对该企业的文化形成具有最直接和最大强度的影响力, 以致其文化价值追求, 或多或少会体现领导人的思想主张, 也会印刻在领导人的日常言行之中。

中国乳业巨头内蒙古伊利集团领导人潘刚的性格偏于稳健、温和、质朴但略带执着。在他的影响和带领下, 伊利集团一直践行着自己“追求人类健康生活”的企业使命, 用“品质” (产品和人品) 、“责任” (对股东的、员工的和社会的) 等核心价值标准衡量企业的经营管理和员工的一言一行, 并不屈不挠地对消费者和员工负责, 努力实现“世界一流健康食品集团”的美好愿景。从某种意义来说, 伊利的企业文化就是潘刚个人的价值体现。

企业股东和下属单位

对于大型集团企业来说, 子公司的企业文化建设会不同程度地受母公司的影响和制约, 母公司对子公司的文化如何管理, 越来越被集团企业列入高层管理者的议事日程。一般来说, 母公司对下属子公司的文化管控, 与控股比例、主业相关度、战略支持度等有关。从管控模式来划分, 可以分为集权、部分集权、基本分权、分权四大类, 可以针对不同的子公司使用不同的管控模式。确定了集权程度之后, 就可以确定子公司和母公司在子公司文化建设方面的各自责任和权力, 并依据其进行母子文化管理。

很多大型企业集团采取并购的方式快速扩张, 并购进来的企业在文化上往往与集团原有文化差异很大甚至相悖, 随即产生“文化冲突”。下属企业的文化会对母文化的形成产生很大的影响和作用力, 使得集团不得不考虑母子文化的融合问题。

经营管理与企业战略

企业经营管理, 最能直接反映一个企业的企业文化现状, 通过各种科学方法, 可以显现企业现存的经营管理问题, 而这些经营管理问题, 都会对应一个或几个文化归因。对经营管理现状中的文化归因进行挖掘和提炼, 就可以找到企业的文化建设要素, 进而成为企业文化体系中的一部分。

在企业文化体系形成过程中, 不仅要考虑企业的过去和现在, 还要考虑企业的未来发展。企业的发展经常面临战略的调整和转型, 而战略的转型往往会对原有的企业文化提出新的要求, 注入对未来发展有利的新元素, 这样的新元素, 有时会与已有元素相矛盾, 需要在注入新元素的同时摈弃或调整已有元素, 最终使企业运行和员工的思想和行为都符合和支撑企业的战略发展。

科学的企业文化体系形成之后, 最重要的事情就是让这套体系落地, 落入企业经营管理中, 落入部门中, 落入员工的行为中, 最终成为企业发展和日常经营管理的指南针, 带领企业走向更大的辉煌。

成功的企业来自优秀的企业文化第4篇

“以人为本”搞管理，构建凝聚力平台

陕西建设机械股份有限公司在企业文化建设中，强调“以人为本”的管理观念，在管理中引入人性化、亲情化、科学化的管理方法和手段，构建凝聚力平台。充分尊重人，调动人的积极因素，挖掘人的潜力，培养人的能力。制定出平等、公平的劳动合同制度，以使得员工在岗位中能充分体现自身价值。建立有效的绩效评估体系，做到评估与使用、评估与收入、评估与奖励、评估与晋升挂钩。公司对成绩突出的员工专门设立奖励项目，如董事长特别奖、优秀青年知识分子评选奖、有突出贡献专家评选奖等。对一些优秀人才公司在工资、住房、晋升、出国培训上予以政策倾斜。公司还针对员工进行职业生涯规划，使得任何一位员工只要经过努力，达到上一级职位的要求，都有可能得到晋升。在分配制度上，建立起以岗位技能工资制为主要内容的薪酬制度。岗位技能工资由岗位工资、技能工资、年功工资三个单元组成，在此基础上对科研人员实行项目工资，对营销人员实行提成工资，对一线工人实行计件工资。这套分配制度既吸收了国内外薪酬制度的优点，又充分结合公司的实际，既体现了公平效率，又兼顾人文关怀，既使能者、优者、贡献大者多得，又不导致收入差别悬殊。一线优秀工人工资高于一般管理人员，营销能手有时收入甚至高于高层管理人员。年功工资体现了对公司资深员工忠诚于公司的尊重和认可。科学、合理的薪酬制度激发了员工的潜力和热情，增加了团队的凝聚力。

为了公司长远发展，积极创造条件吸收引进和留住优秀人才。公司规定对于新进公司的大中专毕业生，取消见习期，直接实行转正定级工资。对优秀本科生一次性给予安家费５０００元，并安置住入公司配套设施齐全、装饰新颖的职工宿舍。

讲求经营之道，达到“共赢”效果

近几年，公司始终把用户放在首位，“用户第一，永远第一”是我们始终不渝的信条。１９９５年公司总经理、现任董事长高峰明确提出“用户，我们的衣食父母，我们工资奖金及一切福利待遇的提供者”，并制成标语竖立在公司广场上。当时社会整体氛围还没有完全摆脱计划经济的桎梏和束缚，对这一提法，有些同志感到不适应。经过多年实践，人们确实感到这种提法是超前的，正确的。现在这一理念已渗透到企业经营的每一个环节，真正成为陕建人的共同价值观。

注重产品质量，树立品牌效应，坚持以精品作为营销工作的坚强后盾。以“五千”精神为支柱即“千言万语、千辛万苦、千山万水、千家万户、千丝万缕”，以最新的技术，最好的质量，最合理的价格和最完备的服务来获得用户、取悦用户。在售后服务上，积极推行了“一个结果，两个快速，三个满意，四个准确”的服务承诺。一个结果：一个圆满的服务结果；两个快速：快速赶到现场（２４小时内有满意的口头答复，７２小时内必须赶到现场。），快速解决问题；三个满意：用户对服务人员的服务态度、服务过程、服务结果１００％的满意；四个准确：准确记录用户反映的问题，准确记录产品出现的问题，准确处理发生的问题，准确反馈记录的问题。通过主动服务、满意服务、亲情服务，真正把用户放在第一位。

现代企业发展必须具有广泛的合作关系，坚持诚实守信的原则，公司通过深入扎实的诚信教育，把合作、诚信共赢的企业经营理念：“用我们的真诚和勤奋与用户和各方贤达合作共事，共筑未来。”渗透于员工的工作和思想中，贯穿于经营和管理中。公司１９９２年从德国ＡＢＧ公司引进沥青混凝土摊铺机生产制造技术，至今已达十多年之久。高董事长儒商的处事态度和风格，使ＡＢＧ总裁钦佩不已，两人建立了良好的个人和工作关系。十年坦诚相处，赢得了对方的尊重与信任，ＡＢＧ公司的新技术源源不断无偿地转让给公司，使公司产品始终与世界先进水平同步。这相当于我们在国外不花钱建立一个产品开发研制中心。在处理与代理商的关系中，始终坚持诚信共赢的原则，在公司赢利时，使供应商、客户、协作伙伴都有利可图，只有这样才能使合作长久，效益不断提高。

共铸企业文化，增强企业凝聚力

为使职工团结奋进，在公司的大旗下保持和增强企业内部的凝聚力，就一定要注重以人为本的企业文化建设。企业要做到长盛不衰，不仅需要好的产品、技术和人才，还需要蕴底深厚的优秀文化为依托。为此，公司决策层经过系统思考，以“锲而不舍，创造卓越”的企业精神为理念，在切实抓好专业技术、经营管理、业务知识学习培训的基础上，着重加强了企业文化建设。首先，组织管理人员深入学习借鉴先进企业的经验，精心培育公司特有的优秀企业文化。大力推行５Ｓ为主的现场管理，促进提高产品质量；树立优秀的企业形象；开展“爱厂敬业”活动，增强企业凝聚力；进行诚信教育，维护企业信誉。并将公司已提炼出来的企业精神（锲而不舍，创造卓越）、经营理念（用我们的真诚和勤奋与广大用户及各方贤达合作共事，同筑未来）、职业道德和企业作风（令行禁止，务期必克，疾劣如仇，视慢为耻）等企业文化，利用企业报、公司简讯、闭路电视等多种宣传形式贯彻执行，使之真正成为每个职工的自觉行动。在公司开展“落实企业精神从我做起”的教育活动，发动广大职工自觉按照“企业精神”规范自己的言行，创造企业的辉煌，实现自身的价值。其次，以车间、处室为团队，开展了为期４个月的爱厂敬业教育活动，广大职工积极投入，形成了千人参与讨论，百人上台演讲的热烈场面。通过学习讨论对比，增强广大职工爱厂敬业、奋发向上、团结协作的凝聚力，增强职工的竞争意识，忧患意识，使职工明白只有企业的大愿景达到目标，才能使自己的小愿景实现。三是以情感人，增强企业凝聚力。从１９９０年初开始公司每年八月十五都要举办单身职工聚餐会，董事长高峰无论多忙都要参加，为单身职工敬酒致意，感谢他们为企业做出的贡献，为他们在外地的亲人祝福。开展“五必治”（本人病伤、家中婚丧、夫妻矛盾、邻里纠纷、岗位变动）是基层领导的“必修课”，使每位员工都能感受到作为企业这个大家庭一员的温暖。公司还设列“职工子女育才奖”，凡是职工子女考上大中专院校的一律在公司门前红榜表彰。考上大学奖５００元、大专４００元、中专３００元、研究生６００元。至今这项制度已坚持十几年，为此企业拿出了几十万元，数百位职工受到奖励。连已经退休的老职工也没有忘记，逢年过节上门慰问，生病住院前去探望，去世后前往吊唁、送行。企业心中有职工，职工心中更有企业。有一年公司在资金上暂时遇到困难，职工闻讯纷纷把自己的钱拿出来，连许多离退休老同志都把“养老钱”取出来送到公司。短短３天职工集资６００余万元，缓解了企业的燃眉之急。另外，以生产单位和共同愿景爱好为基础，建有８８个小“团队”，如职工小家、钓鱼协会、集邮协会、书法、绘画、棋类、社区共建及中老年健美体操等丰富多彩的文化娱乐活动。从多方面多层次推进了企业文化建设，极大地增强了企业凝聚力。

塑造企业形象，发挥文化辐射作用

产品质量是关乎企业形象的最重要环节。公司１９９７年７月通过了ＩＳＯ９００２一１９９４质量体系认证；在２００２年１１月又根据ＩＳＯ９０００—２０００建立质量体系并在２００３年５月通过了体系认证。根据体系要求，加大考核管理力度，确保质量零缺陷。投巨资改善产品外观形象。公司在取得赢利的同时，不忘回报社会，积极主动做好社区工作，向贫困、受灾地区及希望工程捐款、捐物，并和一些贫困乡镇结为扶贫对子。多次被陕西省委、省政府授予“精神文明”先进单位。良好的企业形象为公司创造了和谐的经营环境，提高了企业的知名度、美誉度。

企业形象是企业赖以生存和发展的宝贵资源，作为一个经济实体，企业要时刻面向社会，面向市场，面对客户。首先必须塑造人的形象。如：劳模人物宣传、优秀党员宣传及好人好事的宣传来充分体现企业精神，广泛开展“月评十件好事”活动，使先进人物报纸上有名，电视中有影，广播上有声。其次实施ＣＩ策划，公司把ＣＩ策划列入企业文化建设中的一项重要工作。经过多年努力，２００２年确定了企业标志，成功注册了八个商标，实施了“公司视觉识别系统手册”，包括基本要素（企业名称、企业标志、品牌标志、企业标准字、企业标准色、象征图案、专用印刷书体）和应用要素（事物用品、室内装潢、建筑外观、标牌旗帜、产品外形、员工制服、交通工具等），如：办公用品、名片、信纸、信封、说明书等，拆除了不规范的标语，统一了车间设备的颜色，特别是公司多次参加国际展览会，其独具一格的企业文化形象，给客户留下了深刻印象，产生了良好的社会效应。第三，在重点工程重大活动中塑造企业形象，在公司开发新产品中，企业文化处做好公司小报和新闻节目，同时又与《中国工业报》等报刊记者共同策划了“名牌摊铺机在中国”栏目的宣传，先后刊登一系列文章，在行业中产生了巨大的影响。第四，将企业文化融入各种活动中，２００４年是公司成立５０周年华诞，为此公司开展了一系列庆祝活动，举办了“风雨铸辉煌”文艺晚会，５０周年回顾展，开展了征文，电视人物专访等活动。通过广大职工的参与，体现了职工对企业的归属感，发挥了企业文化的辐射作用。

公司多年来以文化促经济效益，以经济效益保障文化建设，逐步形成良性循环。１０年来工业总产值取得了年均递增３９?郾６％的高速增长；产值利税每年以２０％以上的速度增长；企业的生产能力较十年前增长了近２０倍；员工收入增长近５倍。并跻身于“中国机械５００强。通过精心培育潜心塑造，使企业文化逐渐形成并渗透到陕建机股份员工的血液中，并转化成全体员工的共同价值观，引导企业向目标迈进；转化为约束力，规范员工的行为；转化为鼓动力，激励员工创造高效率；转化为调节力，创造企业温馨而高尚的氛围，从而产生巨大的创造力，引领陕建机股份公司走向更加辉煌的明天。

成功企业的企业文化第5篇

要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、荣辱与共，关键在于员工能够分享企业成长所带来的好处、益处。只有在这钟企业文化下，员工才能够真正感受到成功的喜悦和乐趣，也才能表现出爱岗敬业、努力拼搏的精神，企业才真正被员工所热爱、所维护。

企业文化的建立和重塑，是管理层对人力资源管理的核心任务，关系到整个企业组织系统的运行和发展。而在企业文化建设中，首先是每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我塑造，这关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或是一种习以为常的不需要思考就能够表现出来的东西，一旦违背了它就感到不舒服，而且这些思维模式和行为模式还应该在新老员工的交替过程中具有延缓行和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进全体员工奋发向上的心理环境和工作环境、一个能够积极地推动企业改革和发展的企业文化。

企业文化的不同，导致了企业风格的不同，企业未来发展趋势的不同。随着经济全球化的进程，企业面临着日益激烈的竞争。我们应该认识到：成功的企业必然得力于成功的企业文化。因为先进的企业文化培养塑造了一批先进的员工，企业更具有生命力，更能适应激烈的竞争。

感悟成功企业的企业文化第6篇

企业文化包括三个层面：一是企业形象，二是企业规章制度，三是企业经营理念。其中，经营理念是企业文化的核心。有什么样的经营理念，就有什么样的企业形象和规章制度。凡是成功的企业，其生存、竞争、发展的源动力和凝聚力都是来自于企业的文化，技术只是一个平台。

从成功企业看企业文化的共性

不同的企业成长经历，不同的环境背景，导致不同的企业文化特点。美国的微软公司由于创始人比尔•盖次本人的进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软的企业文化特点是富于进取创新，敢于冒险，在用人上愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是：最好去尝试，即使失败，也比不去尝试任何机会好得多。而在同样的电脑行业的巨人IBM公司，情况却是相反的。其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则、制度，连上班穿什么颜色的衣服和下班后也禁止喝酒等等都做了规定。因而IBM公司的企业文化则表现为保守与稳健。

海尔的管理方式是以企业文化为导向，海尔强调的是对两部分人的尊重：一是员工，二是客户。对员工，海尔采用赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。在激烈的市场经营中，海尔坚持不断地创新、管理、技术、观念和组织结构的创新，以求得企业发展能够适应市场不断的变化及开拓创造新的市场领域。

从以上成功企业来看，企业文化具有下列共性特点：

1、团队的重要性。企业经营管理强调的是团队精神和团队组织，而不是围绕某个人的意志和思维。

2、强化控制性。严格的监督和过程控制行为的规章制度及回访客户征求意见等等。

3、单位的一体化。各部门之间的协作或相互依存运作良好。

4、强调的是好结果。管理更注重结果或成果，而不是取得这些结果或成果的技术和过程。

5、对人的关注性。管理决策要靠虑到结果对企业中的人的影响。

从成功企业看企业文化的个性

企业文化既有共性，也有个性。任何一个成功地企业都要根据本企业的实际情况，制定和发展具有鲜明个性特点的企业文化。

从共同现象看，企业文化是一个动态的过程，会随着企业的发展而发展。这几年，有些企业实行资本经营后，通过兼并和收购，使企业的规模迅速扩大。在这兼并扩张的过程中，实施兼并的企业并不是简单地把被兼并的企业文化拿来，作为企业集团的企业文化的一个部分，而是对其实行改造，取其精华，去其糟粕，在文化的融合上起到1＋1＞2的效果，从而建立符合市场竞争需要的具有个性的企业文化。

从不同类型的成功企业来看，企业文化的个性表现为以下几类：

1、对人的要求是坚强、乐观，保持强烈的进取心。

2、对人的要求是对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的信念。

3、对人的要求是凡是应仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心就不轻易改变初衷，并善于自我导向。

4、对人的要求是遵纪守法、谨慎周到。

总之，企业文化为企业所创造，它也创造着企业。成功企业的企业文化是企业个性的根本体现，是企业区别于竞争对手的根本标志，是企业做大做强的精神导向。

从成功企业看企业文化的人性

企业文化的人性，是指企业文化对人的塑造。

论企业文化与企业成功的关系第7篇

内容摘要：对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败。企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。企业的成功与企业文化有者无法分开的亲密关系。

关键词：企业文化；企业使命；企业精神

企业的成功来源于很多种因素。概括起来，可将这些因素分为两类：一是企业所处的外部经营环境，这就是通常所言的投资环境，其二是企业本身的内在素质。企业所处的外部经营环境，主要指企业所在地的政治、经济及社会发展情况和相配套的服务设施建设等。而对企业成功影响最大的因素是企业的内在素质，它包括：企业领导者的素质与管理水平、企业的规模、产品的市场占有率及企业所拥有的资产数量、员工的工作热情和文化素养、生产装备的现代化程度、工艺

水平和企业的外部形象等等。

海尔的成功

与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。企业发展的每一个环节都离不开员工，他们是企业的血脉，是企业发展道路上最可爱的人。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

索尼的成功

长期以来，索尼公司位列于日本最具创新精神的公司之一。1946年，索尼在公司的设立章程中声称：“公司的目标：创造自由自在、生气勃勃、充满欢

乐的理想工作场所，激发工程师们全身心投入，攀越技术的巅峰。” 现今索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强。二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。

联想的成功

今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。联想在文化建设的过程中，根据自身的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。娃哈哈的成功

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年。是目前我国大型的食品饮料企业之一。集团产销量一直位居全国同行业前列。娃哈哈集团在企业发展过程中形成了富有特色、并有企业发展相匹配得优秀的企业文化，包括娃哈哈精神文化、经营管理及制度文化、民营企业家文化、学习型文化等，成为我国民营企业文化建设的成功典范。娃哈哈一流的企业文化为企业构筑了一个富有充满生机和

活力的企业价值共享体系，有效地促进了企业管理绩效的提高，并转化为企业持续发展的强大动力。可以说，优秀的企业文化是娃哈哈成功的核心。娃哈哈集团的发展离不开强烈的社会责任感作为支撑。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。娃哈哈集团推行经营管理硬性规章制度的同时，也实行关心人、理解人、尊重人、体贴人的“以人为本”的软性管理制度。24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。

结束语

本文通过了解海尔、索尼、联想、娃哈哈的企业文化来知道企业成功的主要关键是企业文化体系的构筑，造就了它们的发展和成功。企业的发展要重视企业文化的建设。并把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。

参考文献

文化，成功企业的坚实支撑第8篇

身处行业大变革时代的常烟人，在竞争潮流中无疑已敏锐地领会到，经济活动能否获得长远意义上的成功，需要先进文化体系的支撑。毕竟，欲木之长，必先固其根本。

于是，历经50年坎坷发展后，2002年常烟人对曾经缔造了“常烟奇迹”的芙蓉精神加以提炼、整合和再造，导入3R（relaxing引申为全情投入；rediscovering引申为发掘价值；rebuilding引申为再铸辉煌）活力工程。“芙蓉之道”应运而出。

发展的稳健与战略的理性

一个企业的现在，可以从账目中反映出来；而一个企业的未来，则可从这个企业的文化中卜知。文化，不仅在经营过程中决定着企业的行动和反应方式，对于现在的企业来说，还是其发展战略中非常重要的组成部分。常烟的稳健发展源于其战略的理性。

从2001年起，常烟开始有意识地提炼整合50年来的企业文化积蕴。与国内实力专业形象设计有限公司合作，实施3R活力工程，集成了芙蓉文化的蓝本《芙蓉之道》。

在这一凝聚着新常烟精神的文化册子里，企业的使命追求、身份定位和战略目标、芙蓉精神、核心价值观、经营理念、管理原则、服务理念和团队理念都被明确定位，成为指导常烟的行动准则，为这家具有五十年历史的老企业的发展提供了明晰的发展导向。

在常烟新文化中，设计了构建成熟企业，争当行业先锋战略目标。成熟企业不只求得利润的累计、规模的增长和发展的跨越，而更注重的是强身健体，提高企业的可持续盈利能力，通过战略、决策、机制、管理的不断完善来解决发展中的问题，让企业基业常青。行业先锋就是要聚合所有资源，致力于成为行业中的中坚力量。

常烟始终以烟草生产作为企业的核心领域，集中一切资源和智慧，不断提高产品的科技内涵，为大众提供高品质、高附加值的产品和服务。在常烟新文化充满理性的战略思考中，选择了专业化、品牌化、国际化的发展道路，这是常烟专注于烟草主业，优化资源配置，努力增强企业核心竞争力，全面提升品牌有形价值和无形价值，从而达到“让品牌说世界语”的目标。

在常烟科学的发展观中，以高质量的快速发展为导向，追求快速发展但拒绝粗放经营，致力于科学决策规划方向，脚踏实地强健内功，合理运作以求合力，企业实现管理的优化。

在文化的旗帜下，常烟提出了“一体两翼”的战略思想：“一体”就是构建成熟企业、行业先锋的强势体态，“两翼”就是创造品牌优势与规模优势的两翼支撑。这就像一架飞机，根据行业的改革与发展形势，常烟必须构建强势的“机体”，展开品牌优势与规模优势两只有力的翅膀，才能飞向“2231”目标。这是常烟党委书记、厂长曾献兵在常烟第七次党代会上对“一体两翼”的阐述。常烟人已经开始站在高处从整体上打量自己，他们把企业当成一个有机体、一个有灵性的生命。在对自身进行了全方位体检之后，将超越目标定在一个崭新的高度上。

活力之源与危机警醒

按理，常烟人应该不会为盘中奶酪发愁担忧。可是，常烟人却有不同答法：“漠视危机就是最大的危机”。置身前沿的营销人员感受尤为深刻，“五定分流”是近两年来常烟最热门的词语。在经历“五定”这场建厂50周年以来涉及面最广、力度最大的用工制度改革之后，营销线的整体业绩末位淘汰再次成为热门话题，利益关系的再分配与再调整触及很多人的奶酪，奶酪的频繁变化让许多人都产生了危机感和压力感。于是，如同《谁动了我的奶酪》寓言故事里的嗅嗅、匆匆、哼哼、唧唧四个角色，常烟员工也经历了一番心态调整适应变化的过程。

变化中，常烟人明白了，善变不一定是个贬义词。因为，现代社会本身就充满变数，如果被表面的风平浪静所迷惑，产生的惰性必定会让企业这个“爬坡的球”承受更多的重力和压力，品牌的发展就有可能徘徊不前甚至倒退。“流水不腐，户枢不蠹”，只有不断保持变化的警觉和适应，企业才能永远保持旺盛的活力。

2002年年底，常烟几乎所有岗位都完成了竞岗工作，重新走上岗位的员工无一不是从考场中“拼杀”出来的。那一段竞岗的岁月，常烟的每一个人都在拼命努力，每一个人的心灵都经受了激烈的碰撞。残酷的竞争唤醒了常烟人的“奶酪意识”，员工们的意识形态发生着巨大变化。这样，开放型组织和学习型团队非常自然地成为了企业组织建设的目标。

随着员工自我危机意识的增强，人们也更为深刻地理解了企业的危机意识。去年6月，常烟厂报发起了一场大讨论——“冬天离我们并不遥远”。讨论以联想总裁杨元庆坦陈“联想生病了”为切入点，指出联想的主要病症是“员工惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率低、不考虑成本”，并且由此探讨了中国通讯产业巨人华为公司总裁任正非撰写的文章——《华为的冬天》。

在这场居安思危、居危思进的大讨论中，常烟人意识到，虽然企业的主要品牌创造了令业界刮目相看的成绩，但是，衡量一个品牌成熟与否，不是光看这个品牌的增长速度或者现状，更要看这个品牌在市场的风险中是如何转危为安的。事实上，长期居于保护伞下的中国卷烟缺乏的正是这样的生死考验。在这种清醒的忧患意识下，常烟倡议每位员工扪心自问：我们是不是寒号鸟？

先人而思，先人而行，先人而至。常烟文化的“敢为人先”，始于清醒与忧患。

领先时代与创新超越

无论哪类产业或产品，总有它的进入期、增长期、鼎盛期、高原期和衰退期。其原因是跟进和模仿使市场供求发生了变化。一味雷同只能让后来者走上末路。在常烟人的文化观念中，关注的不是敢不敢吃螃蟹，而是“走的人多了，也就没了路”。

透视常烟的发展历程，我们可以看到，在诸多方面不占优势的常烟，却在创新上棋高一着。在很大程度上，创新取决于常烟企业的文化思维，它像大脑一样指挥着常烟的种种经营行为。常烟人践行的是“以科技来赢得尊重，用创新来引领市场”，这些行为合力铸就了品牌的完美。

事实上，正确的市场远瞩和预测也许可以凭借扎实的市场调研和理论体系来获得，但是果断决策并且付诸实施则需要真正具备创新的勇气。常烟人不仅想到了，而且也做到了。“超越”的企业精神和“至诚至信，追求最好”的经营理念，给了他们持久的力的支撑。

如何在新一轮竞争中取胜呢？深谙“慢进则退”道理的常烟人马不停蹄地开始了不断创新、不断超越的奋斗历程。首要的一步就是强力推进科技创新，车间技术改造、联合工房也紧锣密鼓地建设起来。

为了缩小与国外集团在管理执行上的差距，培养市场应变能力，1997年，常烟人“拿来”了跨国集团的先进管理经验，结合企业实际，在行业中率先采用了“哑铃型”的管理模式。

所谓“哑铃型”管理，就是要不断加强技术研发和市场开拓这两个环节，而对中间部分的生产制造环节，要压缩人员精干队伍。“哑铃型”管理思想促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。从“资源观”上升为“能力观”，即：一头是技术创新能力，一头是品牌拓展能力，中间是一定成本下的品质控制能力。这种观念强化了企业的核心竞争力。

随后，不断完善将“哑铃型”模式与扁平式模式有机结合，常烟走出了企业管理的特色之路。专家认为这是“常烟理性实践的重大成果，使企业拥有了长久不衰的生命力”。

创造价值与成就你我

在目前的3R企业文化整合工程中，常烟价值观被不断加以提炼，演变为“做好每一件事，成就每一个人”。这种企业价值观的确定，表明了常烟将员工个人成长与企业发展结合在一起，将企业的发展与社会的进步结合在一起，充分发挥每一个人的聪明才智，使员工在实现企业目标的过程中获得自尊和自我实现的最大满足。

十百千工程，是常烟1999年明确提出的一项人才工程，即在3～5年时间内，企业争取拥有10名以上博士生，100名以上研究生，1000名以上本科生。

“我们这里既非沿海城市，也不是大城市，确实没有太多人才的优势。因此，我们用机制和政策来增强竞争力。外引，就是为引进优秀人才采取特别措施，比如年薪制，提供住房等。更重要的是，我们提供了利于人才成长的环境和发挥才干的舞台。用事业留人，用感情留人。”曾献兵厂长这样说。

这项庞大的人才工程的提出，无疑是企业长远发展战略的必然要求。但人才工程得以顺利实施，足够印证常烟人价值观念的巨大变化。建厂初期的常烟，提倡的是计划经济时代“奉献”价值观。奖励主要以精神层面为主，多为奖状、证书，奖品一般是毛巾、茶杯。随着市场经济体系的逐步建立，人们的思想观念也在悄悄发生变化。人们开始谈论先富与后富的话题。1993年，常烟顺应社会大势改革了工资制度。一夜之间，员工们发现曾经斤斤计较的工龄差异几乎荡然无存。也是在1993年，常烟重奖获得全国行业技术竞赛冠军的张清明。一石激起千层浪。曾经羞于启齿的报酬问题现在已能堂而皇之地成为人们议论的话题。常烟从人本主义角度出发，使员工的真实需要得到了应有的尊重。

为此，常烟建立了一系列人才管理措施以保证引才和留才。人才培训基地为全厂员工提供各种层次的培训，员工国内外深造制度为高素质员工“深层充电”创造了机会。企业还建立了“后备人才库”制度，为企业的后备力量预留了发挥才干的舞台。

正是企业核心价值理念的升华，使得先天并不具备人才优势的常烟能顺利实施十百千人才工程，吸引并留住了很多优秀人才。二十世纪五六十年代，常烟仅有一名助理工程师级的中专生。到目前为止，通过外引、内培、院校分配等方式，已拥有博士生6名，获学位和在读研究生100多名，本科生500多名，专科生近1000多名。教育培训中心举办各类培训40项，其中有学历培训、技术等级培训、岗位培训、继续教育、电脑培训等，员工培训率达到80％以上。

与此同时，常烟不仅为社会提供优质的产品，而且还向社会报以爱心，近5年来，用于社会文化体育和扶贫帮困就达1亿多元。体现了常烟高度的社会责任感。

成功的企业来自优秀的企业文化第9篇

其次，还要有敢创人先、争创一流的开拓精神。作为一个融入世界经济一体化的中国企业，必须结合企业所处的新环境，建立具有市场经济特色和体现时代个性的企业精神和价值观念，彻底破除自我封闭与墨守成规的思维模式和保守思想，培育和塑造新型企业精神。

行动指南

把“八荣八耻”融入企业，培育和塑造新型企业精神。

2月26日最朴实的就是最深刻的邓小平以“摸着石头过河”的改革开放的勇气，推动了中国经济近30年的振兴；“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”，是“实践检验真理”最朴实的注脚；“发展才是硬道理”，其实最朴实的语言，就是最有效的理论。邓小平理论的风格就是不需要花太多精力去学习理解，一眼就能看明白，最深刻的理论往往是看一眼就明白的朴实理论。

--摘自2010年11月蒋锡培的微博

背景分析

“发展才是硬道理”、“科学技术是第一生产力”、“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”、“摸着石头过河”，这些朴实的话却蕴涵了深刻的道理，对蒋锡培的影响非常之大。

一直以来，中国改革开放的总设计师邓小平是蒋锡培的偶像，蒋锡培不仅从邓小平理论中学习到了战略、管理等一系列红色思想、理论和文化，同时他也汲取了邓小平理论的简洁朴实有效的风格，并运用到了管理实践中。如用最短的话表达最要紧的观点，用最短的时间去高效处理事务，这形成了远东简洁高效的管理风格。

蒋锡培高考失利后就去当钟表匠，然后开始一步一步创业，可以说，虽然不是科班出身，但是从实践的商场中学习走来，他上的是一所“商业大学”，交了很多“学费”，付出了汗水和时间，但是得来的是真知灼见。蒋锡培的管理特点也是朴实、实用和高效，抛弃假话、大话和空话，他的管理思想从商业实践中来，然后经过高度精练还原，形成规律性和可操作性的内容，最后落地到经营和管理实践中。

如关于实践的重要性，在《员工手册》中，蒋锡培在致全体员工的信中这样写道：“实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有所进步。实践再实践，尤其对青年员工十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。”

关于倡导简洁的管理风格，蒋锡培经常推荐公司员工读的一本书是《幸福金钥匙》，这是远东企业文化的系列学习资料。蒋锡培在序中说：“我们都有很多事情要做，如果事情可以用最简练的语言来陈述清楚，这就无异于延长了我们的生命。”他最后强调：“如果人们能学会用最少的语言给予别人最多的思想，那么，人生会变得多么美好。”

行动指南

抛弃“假大空”，伟大源于朴拙。

三月 “和灵”之舞

3月1日“树根”代表着百年根基

如果说人才、技术、产品等因素是企业现阶段的核心竞争力指标，那么这些因素背后的企业文化则是一个企业能够长寿的生命力指标。很多看上去身体很棒的人，很多看上去很红火的企业，常常在突然间就倒下再也起不来了。这样的人、这样的企业犹如一棵挂满果子的大树，而树下的根系已经不能给大树提供营养和水分了。所以一个清醒的企业家，往往盯着的是“树根”的健康，“果子”代表的是一年收成，“树根”则代表着百年根基。

--摘自2008年1月蒋锡培接受媒体采访时的谈话

背景分析

蒋锡培给外界最大的印象是一位电缆大王、投资大家和慈善家，然而，对于企业文化体系的构建和践行，他始终不倦，并颇有心得，是一位名副其实的“文化”老板，他总结出一套“文化果树论”。

“远东发展21年来，有很多经验可以总结，包括战略、营销、人才等，但我想说的是，企业文化至关重要。我们经常把远东比喻成一棵树，战略就是树干，战术是树枝，品牌是树叶，企业文化就是树根，利润就是果实。远东这棵树，从小到大不断成长，关键在于企业文

化的根埋得深，为整个大树成长汲取营养，如果按照这种趋势下去，百年长青也是可以实现的。”

在蒋锡培看来，一个没有文化底蕴的组织，会显得浮躁与媚俗，就没有了凝聚力和向心力，就留不住人才；一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。远东之所以能取得目前的成就，得益于“和”与“灵”的企业文化。我们把“和”定义为保持和谐、和睦、合作、均衡关系以维持安全稳定状态的一种处世哲学，“灵”引申为与时俱进、灵活应变、不拘一格的一种经营艺术。

远东的多元化企业文化建设，将企业文化塑造和企业发展有机结合起来，对内锻造了富有挑战性的企业团队精神，增强了执行力、凝聚力，对外迸发出无穷的整体创新力和亲和力，最终形成强大的整体核心竞争力。同时在这个基础上，不断丰富充实企业文化，以文化的持续力量，实现远东事业的健康、快速、持续发展。

2008年7月6日，对于远东的每一位员工来说都是有纪念意义的日子。这一天，中国企业联合会、中国企业家协会授予远东“全国企业文化示范基地”荣誉称号。“全国企业文化示范基地”是我国企业文化建设领域的最高荣誉，入选企业必须具有独到经验及创新成果，远东的当选开了中国民营企业获此项荣誉的先河。

行动指南

成功的企业都有一个成功的内核，那就是企业文化。

3月2日内化于心，外化于形

成功的企业文化案例第10篇

为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

截止目前，海尔在全球有21个海尔工业园区，10个研发中心，66个贸易中心，布局七大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅、GEA，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

互联网企业文化其实质上就是无为而治，自觉的，自律的，人人都是自己的CEO。海尔探索互联网企业文化体系具体创新如下：

建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值——战略观

2015年9月19日，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上发布人单合一模式2.0——共创共赢生态圈，从员工用户双赢发展到利益攸关各方在海尔平台上共创共赢。具体讲就是以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值。

管理大师德鲁克曾经说过，企业一定要问自己“我的客户是谁”，很多企业都回答不上来，现在要人人都能回答，要明确每一个创客的客户是谁。人单合一就是每个人都是一个创客，这个“单”就是用户体验;“合一”就是把这两者结合起来。通过“用户付薪”驱动每个人不断为用户创造价值，即创造的用户价值有多大，你的薪酬就有多大;不创造用户价值，就没有薪酬。每个人都是根据是不是创客、创造的用户价值是多少来付薪。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单。”

从科层制到三类人的创客平台——组织观

原来是金字塔式组织，高层领导、中层领导、低层领导、员工，现在海尔就是一个网络化组织，即从科层制变成了一个创业平台，其驱动力是“自组织”，不是“他组织”。原来，传统企业都是他组织，必须听命于一个领导;自组织听命于用户，没有领导。自组织很重要的三点就是“共创、共享、共治”，创业项目是大家共同来创造的;效果、成果是大家共同来享受的;有了问题，大家共同来治理。

在海尔创客平台上，只有三类人：平台主、小微主、创客，没有职位高低，差别知识所掌握的、创造的用户资源不同。齐心协力创造用户最佳体验，在此过程中形成了两个圈：并联生态圈、用户圈。

组织从串联的流程颠覆成并联生态圈;营销从一次**易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户;管理，从智能管控部门颠覆成“去两化——去中心化、去中介化”的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，与用户零距离。

在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。

“企业付薪”变为“用户付薪”——薪酬观

员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的超利分享。以用户付薪为目标，海尔推行动态合伙人制度，对赌跟投机制、按单聚散制度等，整个薪酬体系围绕用户付薪做出颠覆。通过用户付薪作为驱动机制，是海尔互联网转型的驱动力，同时也是给员工创造了一个展现自身价值的平台。

【案例】车小微，从企业付薪到用户付薪

“车小微”，是指每一辆配送车都是一个小微公司，符合条件的单位和个人，诸如家电服务点、经销商、物流公司的车都可以加盟，订单、运营系统、派工系统、结算系统由海尔提供，以前海尔有专门的管理团队负责评价货车司机的工作绩效，由此决定司机的收入。

而现在，“车小微”除了送货安装的传统业务之外，越来越多地承担起与用户直接交互的功能，逐渐成为感知用户需求的终端“神经末梢”，并直接接受用户评价。对服务兵来说，评分最高的车小微，会最先得到系统**的订单。用户对服务兵的评分，能决定其在系统中得到**订单的先后顺序，五星车小微将最先得到系统**来的订单，四星、三星等依次延后3分钟，一星则直接冻结账号，由此，车小微实现了由用户评价到用户付薪。

车小微未来发展方向是变成一个移动交互中心和移动电商平台，目前，日日顺物流已吸引全国9万辆车小微加盟，拥有18万服务兵。

打造沙拉式融合的多元文化体系

全球化的海尔，在世界不同国家和地区建有本土化的机构，不同的国家和地区都有自己独特的文化，一般理论上，在这种情况下要进行跨文化管理，海尔在全球布局上客观也存在跨文化融合的问题，但海尔认为，多元文化融合并不是用一种文化去改变另一种文化，而是强调不同文化之间的共性，即人的本性都追求实现自身价值，人单合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果构成，就像不同的文化，各有自己的存在，但这些不同的蔬菜都可以用同一种沙拉酱调和，沙拉酱就像人单合一文化，所以海尔形象地将人单合一文化比喻为“沙拉”文化。

【案例】人单合一与日本文化融合

2011年，海尔并购日本三洋白电，三洋是日本文化。日本文化的特点是执行力非常强、团队精神非常强。在互联网时代，执行力和团队精神无需改变，海尔只是引入人单合一双赢模式，使团队从原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进，由此形成了机会公平，结果公平的文化氛围**激发了日本员工的创新活力，海尔并购当年止亏。

【案例】海尔俄罗斯小微：事先算赢主动对赌

俄罗斯小微本来是在俄罗斯筹建工厂以及建成工厂的一个项目。建立事先算赢主动对赌的机制，就是以用户价值来体现个人收入的机制，很多人跟投，自己掏钱投进去。这其中，有俄罗斯人，也有中国人，所有团队的人都跟投。这个项目规避了很多问题，特别是卢布汇率发生大幅度贬值的时候，也没有出现问题。

目前，海尔冰箱在俄罗斯市场占3%的份额，俄罗斯小微目标是今年年底在多门冰箱细分市场实现引领。针对这个目标，俄罗斯小微内部贸易公司与工厂的对赌目标是年底销量达到7.6万台，俄罗斯最大的电器连锁M商为俄罗斯小微包销三门冰箱一年，占全年销量目标20%。

【案例】人单合一与美国文化融合

GEA是美国文化。美国文化最重要的一点是“股东第一”。海尔认为：股东只分享价值，不创造价值。只有创客才创造价值。如果我们的创客都创造价值，那么股东的利益一定也会增加。但是，美国以股东利益为第一，美国的激励体系是委托—代理机制，委托人给代理人期权，代理人必须给委托人利润，期权才能变现。在美国，海尔将美国企业对股东第一的忠诚转化成对创客的忠诚。

近2年重大荣誉

1.董事、首席执行官张瑞敏获全球最具影响力“50大管理思想家”，同时入围Thinkers 50榜单

2. 董事、首席执行官张瑞敏获第86届传奇领袖奖

3.基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选的企业。

4.中国企业文化建设十强

5.全球最具创新力十强

6. 连续15年蝉联中国最有价值品牌榜首

7. 连续7年获全球白色家电品牌排名第一

8.“海尔人单合一跨文化融合案例”获全国企业文化优秀案例

9.“海尔人”报获企业优秀内刊特别奖

10. 中国企业形象管理典范

关于海尔核心价值观