促进企业文化落地生根（精选9篇）
促进企业文化落地生根 第1篇
制度和文化之间,文化是本,制度是标。我们常说,制度并不能解决发展的全部问题,百年企业依靠的是文化,但文化的落地生根,也需要制度持之以恒地强化,才能形成全体员工的共识和认同。所以选择一种企业文化,必须通过制度来表现和加强,让文化落地生根。
制度和文化从根本上讲,都是企业的管理方式和手段,不同的只是作用于企业员工的机理不同。
人们抗拒制度使其改变,而往往顺从内心主动改变。文化是企业的灵魂,是派生制度和行为的源泉,是集体意志和审美观、价值趋向的集中表现,它正是通过改造人们心中的认知,来实现人们的自我控制与约束。在企业文化建设中,从企业领导者的世界观、价值观,正如《亮剑》中,借李云龙之口强调的:任何一支部队都有自己的传统,传统是什么?传统是一种性格,是一种气质,这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队灵魂永在。领导者的世界观、价值观,传播到员工普遍接受的世界观、价值观,成为企业员工的集体信仰和追求,就是企业文化,这一过程离不开制度的不断强化。
制度是不会凭空产生的,文化是产生制度的土壤,而文化取决于价值观。普世价值是全世界大多数人认可的先进价值观,只有认可普世价值,才能产生先进的文化。有了先进的文化,才能产生先进的制度。
一种文化诞生了一种制度,而制度反过来又强化了这种文化。文化与制度相互影响,但又各自独立,是不能互相替代的个体。
文化是一个企业传承的精神基因。一个企业的文化能在制度上表达,它也能成为制度的推动力。但是文化不能成为制度的附庸,那它注定是没有灵魂的,只能是文字了。文化应是独立于制度之外的东西,有时可以影响制度,但不能成为花瓶,要有它的思想。
制度是一个企业的运营规律。制度往往不是一个个单独的规定的罗列,而是一个环环相扣、相互连贯的制度体系。程序和流程则是制度的集体呈现方式;另外制度之所以可以精准化传递的原因就是制度的数码特性,数据和标准的建议必须经过科学的推敲与论证。只有数据性才有可控性,找到了控制点就有了管理。
综观企业管理的发展史,可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理;而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。企业文化与企业制度存在一种互动,制度柔性化催生了企业文化,企业文化下制度更强调员工的认同,员工认同的东西就可能成为一种企业文化,这就体现了文化与制度存在一种互动性。也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。
制度的建立与实施,是通过人的作用来体现的,而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为文化对企业发展的影响和作用。企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观,企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。由此可见,企业文化和制度是企业腾飞的一对翅膀,是决定企业发展的两大支柱。
综上所述,在企业文化的建设与发挥过程中,处理好企业制度与企业文化的关系,是建立适合企业自身特色的重要环节,企业制度与企业文化是相辅相成,密不可分的。
企业文化重在落地生根 第2篇
很多企业建立了核心价值观，设计了企业形象，完成了企业识别系统，但就是效果不佳，没有形成预想的企业文化。究其根源，问题在于企业文化该如何落地生根？企业文化之所以不优秀，缺失的是执行力，企业文化的关键在于执行。
落地生根，是企业集团文化建设成败的重要决定因素。它的重点在于使集团文化的“核心价值理念”在成员企业中成功落地，并开花结果。换言之，就是努力把富有特色的企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业文化理念外化于形、内化于心、固化于制，实现制度、行为、形象的完整融合。
企业文化的源头来自于企业管理层在经营管理实践中的深层次思考。企业高层在思考过程中，构建了企业的核心价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为，这就是企业文化的实质。
纵观国内兼并重组的大型企业集团，其势波澜壮阔，其形波澜不惊，其效聚变倍增，一切都源于重视集团企业文化，注重文化融合，使企业文化在企业“落地生根”，成为企业发展之魂。
这些企业集团，通过召开“企业标志推介会”、“企业标志应用推广会”，提出企业上下应用标志的具体规定和基本要求。通过企业内部报纸、电视台、网站等宣传阵地，以一个统一的形象、统一的声音，对内开展有针对性的理念教育，统一视觉形象，组织丰富多彩的文体活动，推进技术进步，开展科技创新等，增进内部品牌共识、文化融合。对外，通过企业的整体识别，以耳目一新的统一企业标志使企业在与社会联系，为社会服务的过程中，树立良好的企业形象。
企业理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大职工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的自觉行动，才是真正的企业文化。有的企业集团在确立了核心价值体系之后，在全集团范围充分利用报纸、电视、网络、标语、橱窗等多种方式方法对核心价值体系进行宣传，并利用学习会、研讨会、推广会、故事会、展览会、歌舞会等形式，有计划、分层次、分专题、多形式地进行学习宣贯，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。
环境对于人们有着潜移默化的巨大影响。有些企业集团从促进职工全面发展的角度出发，不断加大投入，加快优化职工的生活、生产环境，营造整洁优美、健康向上的文化环境和工作氛围。在下属的各个子公司、部门都有相应的企业理念标语，展示出企业独特的企业精神、企业形象和行为规范，在潜移默化中规范着每个职工的思想和行为。春风化雨，润物无声。每一栋整洁的厂房、每一片清新的绿地、每一个亮丽的广告牌、每一道多彩的霓虹灯，都会成为集团企业文化风景线，使文化理念变得可听、可视、可感，潜移默化地对职工发生作用，促进着文化内化，最终促进职工的全面发展。
企业是由一个个有血有肉、有各自思想的职工构成，他们的行为方式、工作风格才是这个企业真正企业文化的表现形式。把这一“心
灵契约”加以固化，使全体职工认同的价值到真正践行共同价值，让企业文化不至于“双脚悬空”和“云中漫步”，就要以创新制度文化为载体，在管理体系中赋予文化灵魂和内涵。这些成功的企业集团，围绕既定的企业目标，从参与国内国际竞争和企业实际出发，及时把企业文化战略的目光投向战略文化、诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化等系列文化制度构建和完善上来，以先进的文化理念推进企业管理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化，努力在国内国际两个市场上建立竞争优势。同时，把企业文化建设融入到企业生产经营和全方位管理之中，以子公司和所属单位各具特色的制度文化创新为丰富内涵，举纲带目，在整个企业集团形成与企业管理紧密结合的行之有效、丰富多彩、各具优势的企业文化管理体系。以把企业文化落实到具体生产单位为重要依托，推进企业文化落地，使之融入到各个单位的生产过程，落实到一线职工岗位实践，成为打造优质产品和培育高素质人才的巨大力量。
企业文化如何落地生根 第3篇
企业文化作为一种崭新的管理理论，强调以文“化”人，认为潜移默化的文化力是凝聚成“企业—员工命运共同体”的活力源，突出管理者要顺应人性的规律去改造人性的弱点，不仅要为员工创建良好的工作环境，更要为员工提供广阔的发展空间，使工作成为一种学习、学习成为一种乐趣，在与企业共壮大的同时，活出生命的意义来。因此，建设具有地域特色、体现自身特点的企业文化，对建设和谐、健康、持续和稳定企业有重大的推动作用。
企业文化落地，就是把企业的文化理念与发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，并产生一定的经济效益与社会效益。而从根本上讲，它是指把企业的文化理念，根植于员工的心中，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。
一、充分发挥管理者“领导作用”
在企业文化的建设过程中，领导者高度重视、率先垂范、身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，充分发挥激励作用，让文化理念内化于心，形成行为自觉；在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。
可见，要实现企业文化的“落地”目标，就必须抓住“领导”这一关键因素。领导者只有充分考虑顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求和期望；为本组织的未来描绘清晰的远景并为组织实现远景规划、实现组织的方针提供基本保证。努力进取，起领导的模范带头作用；在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范；向员工提供教育、培训等需要的资源，设定具有挑战性的目标，鼓舞、激励和承认员工的贡献，推行组织的战略以实现这些目标，从而真正实现文化的落地。
二、积极建设全员参与的文化
人，是企业核心中的要素，企业文化是企业中每位员工的文化，企业文化因为有了全员参与才有生命力，全员参与因为有了企业文化的指引方向才能真正发挥蕴含着的无穷力量；企业文化有了全员参与才能落在实处，才会有意义。
企业文化最终是员工的文化。企业文化作为一种现代管理理论，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用，才叫真正的“落地”。所以，建设企业文化的队伍就不能只是思想工作者或哪一个部门的工作，必须有全体人员积极的参加。因此，如何使全体员工尽快地熟悉、掌握并自觉应用文化理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题就是文化的自觉。即让全体员工都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有对企业文化的自觉认同、践行核心价值观，并将其在工作中细化、转化为行为，企业文化才会真正实现“落地”。因此，从中我们可以看出，员工在企业文化中的重要地位，没有了全员参与，企业文化落地只能是一句苍白无力的口号。
三、营造氛围增强企业文化的感召力
企业文化氛围是企业及员工对价值观体系的认识。接受、运用的程度，是建筑在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。文化氛围的形成，离不开信息的存储和传播，是信息这个神灵造就了文化场。同时，文化氛围是看不见、摸不着的，但却可以感受到。如果是一个十分强烈的文化场，一走进去，就会深深地被它感染，就会情不自禁地按照这里的规矩行事。要使文化理念内化员工的心里，外化每个人的行动上，让企业文化落地生根，宣传、引导营造文化氛围必不可少。宣传与引导的形式可以多种多样，在这些活动中要借助各种网站等媒体宣传；领导以身作则，身先士卒，培训和引导员工，让他们学习企业文化知识，发动大家学习讲解案例故事，让企业理念人格化，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里。
在营造文化氛围过程中，可以在各办公室、办公用品、生产车间、车辆等处张贴或喷涂企业文化标识，统一服装，统一标识等活动大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；开展文化宣讲活动；围绕文化理念，开展各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强组织的凝聚力和战斗力。
四、加大制度建设规范员工行为
制度是文化的载体，制度文化建设是企业文化建设的核心。管理思想的落实，企业氛围的形成，需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。因此，能否从企业的实际出发，从制度建设切入，建立一套规范、科学、合理的制度，对所倡导的文化进行保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定，是企业文化能否落到实处的关键。
规章制度是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，企业要将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。通过制度的规范，让员工明确必须遵循的行为和必须禁止的行为。通过制度的规范，增强了员工服从与执行意识，使员工行为发生改变，可极大的提高企业生产效率，提升企业形象。
让“四统一”企业文化落地生根 第4篇
“四统一”落地生根的前提
美国《财富》杂志曾发表文章指出, 没有强大的企业文化, 再高明的管理战略也无法成功。多年来, 供电企业在长期的生产、经营实践中已经逐步形成了自己独有的企业文化理念。当前, 国家电网公司进入再上新台阶的关键时期, 加快推进“两个转变”, 深化以集团化运作为核心的“四化”工作, 加强人、财、物的集约化管理, 建设统一坚强电网的任务, 迫切需要整合资源, 统一优秀的企业文化为企业发展提供强大的精神动力和文化支撑。作为一个拥有50余个全资、控股企业, 员工逾150万, 资产超万亿, 经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市, 供电服务人口超过10亿的国有特大型骨干企业, 国网公司要实现集团化运作, 就必须统一意志, 统一步调, 建设以“四统一”为基础的优秀企业文化, 实施文化强企战略, 全力以赴致力于发展战略目标和奋斗方向, 把企业做大做强。
“四统一”的核心要义是在全体员工中强化“一个国家电网”观念, 树立“我是国家电网人”意识, 推进以国家电网公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设, 强化目标管理, 促进发展战略的实施, 提升品牌价值, 提高管理效率和效益, 推动科学发展。只有准确把握“四统一”的深刻内涵, 紧密结合实际, 才能确保“四统一”贯彻落实到位。
国家电网公司基本价值理念体系是指导各级供电企业文化建设的核心理念, 要切实贯彻落实到生产经营各环节, 融入各级供电企业工作的各方面。各级供电企业的文化建设工作, 必须遵循国家电网公司基本价值体系, 大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观和“努力超越、追求卓越”企业精神, 明确定位和职责, 努力在企业文化实践上下工夫、动脑筋、求实效。
国家电网公司制定的发展战略是全系统上下统一的发展指引, 国家电网公司制定的工作目标, 是对全系统的发展要求。作为供电企业的各项工作, 都必须为国家电网公司的总体战略服务, 必须围绕国家电网公司统一的目标开展工作, 这也是企业大局观和执行力的重要体现。因此, 必须统一认识、明确目标, 真正做到上下同心、目标同向、行动同步、责任同担。
国家电网公司实施统一的“国家电网”品牌战略, 开展统一的“国家电网”品牌建设, 塑造统一的“国家电网”品牌形象, 就是要统筹公司系统文化资源, 发挥优势, 突出整体运作, 精心策划和培育在社会上有广泛影响、员工普遍认同并积极参与的企业文化精品项目。加强品牌推广等企业文化活动的统一策划, 开展“国家电网”品牌宣传推广活动, 形成整体合力和协同效应, 共塑“国家电网”的良好品牌形象, 是各供电企业的迫切任务。
全面推进管理标准化建设, 建立全系统统一的管理标准体系, 实现各部门、各单位、各项工作的标准化管理, 是建设优秀企业文化的抓手。我们在设计制定企业管理标准时, 要坚持以核心价值理念体系和“四统一”要求为指导, 结合业务工作实际, 把“四统一”要求落实到具体业务管理流程之中, 全面修订不符合企业文化“四统一”要求的管理制度, 建立和完善与企业文化“四统一”要求相适应的工作机制。
“四统一”落地生根的保证
企业决策者、企业领导人是企业文化的倡导者、宣传者和实践者, 他们的积极性和文化自觉, 是做好企业文化建设工作的前提保证。
国家电网公司《关于开展企业文化“四统一”主题实践活动的通知》, 为我们制定了企业文化建设路线图。各级负责人要责无旁贷地成为做好国家电网公司价值理念的称职倡导者、传播者、引导者。
一方面要亲身示范, 立言立行来宣传核心价值观, 以自身为典范, 引领价值取向, 使国家电网公司的价值观根植于员工的内心, 使员工自觉成为实现“一强三优”现代公司的奋斗目标伟大实践的百分之百负责、百分之百支持、百分之百努力、百分之百忠诚的“国家电网人”。
另一方面要加强组织领导, 建立健全企业文化工作组织体系, 把企业文化建设纳入企业负责人年度绩效管理, 确保企业文化建设各项任务的全面落实, 确保国家电网公司统一的价值观在供电企业深入人心, 确保企业文化“四统一”要求基本实现, 为提升公司软实力、核心竞争力和可持续发展能力提供强有力保障。
十年树木, 百年树人。用价值观来引导员工, 统一思想观念, 由认知达到认同, 内化于心, 这是一个长期的过程, 需要企业贴近员工、联系实际、深入生活, 多方位营造良好的氛围。一是广泛动员, 广造声势, 营造氛围, 增强感性认识。二是广辟途径, 广泛普及, 强化培训, 增强理性认知。要依托各类培训形式, 针对不同的人群开展教育, 潜移默化、寓教于乐, 使统一企业文化深入人心。当前, 不仅要对员工进行技术、技能、业务知识的培训, 更重要的是把企业文化作为员工学习和岗前、岗位培训的一门必修课来落实, 着重进行国家电网价值观、发展目标、品牌战略、管理标准的教育灌输, 给员工宣传国家电网公司发展和改革的思路、政策, 有针对性地对员工进行心理疏导、沟通, 使员工能以理性的态度对待企业改革过程中出现的种种矛盾和利益调整, 不断强化“一个国家电网”观念, 牢固树立“我是国家电网人”意识, 确保全员对国家电网公司基本价值理念体系知晓率、认知认同率100%, 达到共享、遵循的目的, 共同为企业的发展献计献策。
“四统一”落地生根的关键
国家电网企业文化的落地, 关键是上下一心将企业文化贯穿在企业的管理之中, 融合在员工的思想之中, 体现在员工的工作质量之中, 落实在员工的行为自觉之中。供电企业要围绕国家电网公司企业文化“四统一”内容, 消除各层级原有的“亚文化”“子文化”影响, 让国家电网公司优秀企业文化理念内化于心、外立于形。积极推进“国家电网”核心价值观在经营管理、制度建设、员工思想和行为上真正落地。
当前, 供电企业“四统一”落地的首要工作是:在推进科学发展的进程中坚定不移地实施“两个转变”, 把国家电网公司“四化”管理和建设统一坚强智能电网的工作要求, 渗透到公司生产经营管理的每一个环节, 并成为公司员工在安全生产、经营服务、党风廉政建设中, 自觉、自动、自发遵章守纪的行动和工作习惯, 使企业文化成为公司及电网科学发展强劲的引擎与支撑。
一是要增强“四统一”企业文化执行力;二要增强“四统一”企业文化凝聚力;三是要增强“四统一”企业文化影响力。
促进企业文化落地生根 第5篇
发布时间:2007年10月11日 文章来源:和君咨询
项目组撰写娄亚宁整理
浙江移动通信公司在过去的几年中取得了巨大的成功，这是一个非常成功的企业；展望未来，浙江移动面临市场环境和竞争对手的剧烈变化，这将构成对浙江移动的严峻挑战。面对这种挑战，浙江移动的领导者清醒地认识到企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题；这对于浙江移动统一内部思想，形成理念指导下的“系统做事的原则”，激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势都具有现实而深远的意义。
浙江移动不断的致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织一直处于战略管理状态。秉承“追求卓越、志在成功”的浙江移动公司通过明确“系统做事原则”，使浙江移动的企业文化建设与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化或“系统做事原则”，转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。使全体浙江移动的全体成员成为自觉的战士，主动地、积极地向企业的目标去努力。
一、浙江移动发展概况
截止2000年底，浙江移动的用户已超过500万，居全国第二位；营业收入和净利润均持续高速增长；网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。在业务拓展的同时，浙江移动实施了发展课题和科学管理两大工程，在管理创新方面取得了显著的成绩。
然而，中国加入WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，携丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链；特别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。与此同时，政府监管有所增强且监管的方式已经改变，消费者地位将继续提升等等，这些都将构成对浙江移动的严峻挑战。
面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导人从文化的高度看待市场竞争，着力推动新文化建设。
二、浙江移动企业文化建设历程
浙江移动作为中国移动的优秀代表，自成立以来历经市场环境不断变化，由原来的完全垄断移动市场到现阶段在激烈的市场竞争中保持领先地位；浙江移动自身也由单一的技术部门迅速扩张为功能齐全、多种员工成分并存的大型企业。回顾浙江移动企业文化建设的历史，主要有三个阶段：形成期、建设期、提升期。
1、浙江移动企业文化的形成期（邮电剥离----1999年初）
1997年，浙江移动刚刚从电信分离出来，有一种被“剥离”的感觉，本着争口气、自强自立的精神，以及谋求快速发展、尽早摆脱对电信的依附等等，广大员工自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、共同认同的做事原则与工作精神。
这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配置、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。
由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度；从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则都没有成形。
2、浙江移动企业文化的建设期（1999年----2001年初）
随着新任领导团队的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化；启动了“企业理性”建设工程，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。
为了“企业理性”的健康发育，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才，提升人才结构，从而把企业文化建设提上了议事日程，提到了战略的高度。浙江移动形成了一套以组织建设与制度建设，尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新＋廉政”；明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织；以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设。
3、浙江移动企业文化建设的提升期（2001年初----现在）
随着竞争对手的不断成长，逐渐对浙江移动形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱低层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，正如徐龙总经理所说：“企业文化是最高的管理，是企业核心竞争力的来源。”
移动通信领域的竞争重点，将历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。未来整体发展的战略思路就是：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力”。
企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。
三、浙江移动企业文化体系
中国移动的企业理念体系是浙江移动进行企业文化建设的指南、衡量标准，浙江移动企业文化建设的一切工作都必须围绕这个理念体系来进行。
1、中国移动企业理念体系诠释
中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导企业进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。
中国移动的企业价值观就是：“持续为社会、为企业创造更大价值。”必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。
为社会和企业创造价值，必须落实在日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值的机会，使整个企业的经营宗旨统一于“追求客户满意服务”。
任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把企业文化作为最高层次的管理，完成精神到物质的转化。中国移动通信信奉的企业精神就是“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。”
只有通过沟通，才能形成共同的信念，产生普遍的协同行为，持续地创造价值，为顾客提供满意服务；共同的价值创造经历，使我们以及顾客心心相印，有了共同的语言与信念，为沟通的有效性建立基础；这就是企业的服务理念“沟通从心开始。”
2、浙江移动企业理念体系诠释
浙江移动的领导层认识到已经到来的和即将到来的竞争是企业各个方面的系统竞争，只有组织成员拥有共同的价值观体系，并真正转化为组织成员的行为，企业才能拥有综合优势并在竞争中不断的保持这种优势。只有深入进行文化建设才能有效整合系统资源，激发员工的工作热情，焕发公司的精神面貌。
经过总结和提炼，我们认为浙江移动的企业文化现状与中国移动集团理念体系契合程度很高，并具有鲜明特色。浙江移动的文化理念体系分为以下五个方面：
1）使命
浙江移动的领导层对浙江移动的使命有着深刻理解，作为一个新行业的开拓者、一个行业早期的唯一代表，浙江移动上上下下有一种与生俱来的使命感，一种与行业、与社会共同成长的感觉。这种感觉深刻地体现于电信时代嘉兴公司参加亚洲第一个GSM实验网建设的员工，体现于中国第一个移动电话村的建设开始，体现于浙江移动所开创的无数个行业第一。
环境的突变，竞争对手的加入，各种各样替代产品出现并没有冲淡早先形成的这种使命感，相反，竞争的加剧使浙江移动员工的使命感得到前所未有的迸发，中国移动集团对自身使命的明确表达更加激励了员工。对于“创无线通讯世界，作信息社会栋梁”的使命，浙江移动内部已经有了生动的体验和深刻的理解，尤其是中高层管理者。浙江移动G8、G9工程的实施让每一个员工体会到了“作信息社会栋梁”的感觉，让浙江移动与浙江整个经济社会的发展前所未有的联系起来；温州正泰集团全面信息化解决方案、宁波海关全面信息化解决方案的实施、GPRS的推出让浙江移动再次走在行业的最前列；浙江移动自觉遵守国家法律法规，维护行业竞争秩序，提倡用优质创新服务参与竞争，而非低层次的价格战，从行业大局的角度、从可持续发展的角度、从长期为社会作最大贡献的角度考虑问题，已经成为浙江移动不言而喻发行为准则，这些准则无不体现着浙江移动作为行业、社会栋梁的企业的使命感。
2）价值观
中国移动通信的企业价值观是“持续为社会、为企业创造更大价值。”价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。中国移动通信的企业价值观还包括对于企业内部价值信念的要求，强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。
浙江移动不仅注重自身企业的利益，更加注重服务社会、持续为社会创造更大价值。企业的社会责任，是在谋求自身利益的同时，必须采职保护和增加社会利益的行为。浙江移动担负着为社会公众提供无线通讯服务的责任，通过营利来繁荣社会的物质生活，这是企业不可推卸的责任。
浙江移动通过攻“一区”（话务稠密地区）、抓“两头”（地下室和八层以下建筑物）、铺“三路”（公路、铁路、水路）、扩“四场”（商场、市场、娱乐场、游乐场），克服了浙江省地形复杂（多山、多隧道、多涵洞、多风景区）、经济发展不平衡等不利条件，在风景点、贫穷地区、文化节和一次性重点工程建设时期，浙江移动不计产出，投入巨资建立基站，基本做到信号的全省覆盖，做到用户随时随地，一拨就通。塑造了一个真正的“精品网络”，树立了市场竞争中不可动摇的优势，有力地保障了浙江全省经济建设和文化建设。
3）经营宗旨
中国移动通信的企业经营宗旨是“追求客户满意服务”，体现了中国移动通信以客户满意为永恒追求和以客户需要为导向的经营思想。中国移动通信身处服务行业，我们的服务既包括提供多样化和个性化的通信业务，更强调细致、体贴和以人为本的客户服务。
浙江移动把“以客户为导向”的服务作为公司管理哲学的核心之一，强调没有客户就没有公司自下而上的价值。强调对市场的把握，根据客户需求、期望以及市场状况，不断推出创新的移动通信新业务，力争获得顾客的尊重、依赖和忠诚，并领导地区移动通信市场的消费潮流。客户服务如此重要，必须将它提升到战略重心的高度来对待。因此2002年被确定为浙江移动的“客户满意”年，2002年，浙江移动的目标是——实施网络和服务双优工程，实现两个领先。通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心竞争能力。
4）企业精神
浙江移动的员工身上，很好的体现了中国移动通信的企业精神。
（一）改革创新精神 浙江移动的管理层对创新曾有过独到的阐述：创新就是在以客户为导向主旨下进行体制的、管理的、技术的、营销服务的创新活动，也就是要做到“人无我有，人有我优，人优我新”。
作为一个现代通信企业，浙江移动自成立伊始就十分注重企业内部有组织的创新活动，尤其是“活力2000”、“活力新世纪”等活动的开展将浙江移动内部的创新推上高潮，大量的创新成果不断涌现。2000年，有80%以上员工参加了创新活动，全公司共收到创新提案560多个，具体落实达200多个，146个创新提案收到了良好的实际效果。2001年，浙江移动又进一步推出“活力新世纪”创新活动，仅一季度提交的创新提案就超过了2000年的总和。创新，已经成为浙江移动管理的组成部分。公司已构建起纵横交错、统筹安排的创新活动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容和范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审奖励办法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行推荐、评估、认定后，再通过上述各种渠道对其整合、深发、统筹安排，已形成一个系统。
（二）只争朝夕精神
对于危机意识，浙江移动的领导层自从徐总上任伊始就从世界经济发展、行业发展的视角很早就明确提出过，并将“速度”作为浙江移动企业文化理念的重要组成部分，但那时外部竞争没有现在这样激烈，为了生存而不是为了其他“只争朝夕”对于员工来说并没有真切的感受。竞争的来临和不断升级使这种公司早已倡导的理念很快就深入人心，特别是一线业务主办群体和一线承担经营责任的基层管理者。他们认识到速度就是一切，就是要比竞争对手更快更迅捷，工作中主要抓住速度的四个方面：网络接通速度，网络运行速度，市场响应速度，工程建设速度，从而保持在竞争中领先一步。
（三）艰苦创业精神 艰苦创业可以说是浙江移动最为久远的文化传统，未剥离时从事移动业务的人就是在一个传统的企业中开创了一种崭新的事业，剥离后又增加了一种被遗弃的感觉，恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，不愿服输的浙江移动人油然而生一种艰苦创业的豪情，这种感觉在每一位老移动心中由来已久，根深蒂固。湖州运建部门的老工程师刘工为寻造合适的基站站点拿着仪表罗盘走遍了德清的山山水水，被当地人称作“风水先生”，丽水的陈国民四个月爬了一千座山，衢州的金经理等等，不胜枚举。这里有老工程师，也有年轻的业务骨干，可以说艰苦创业的传统已成薪火相传之势。直到现在，相当一部分内部凝聚力还来源于对创业时期的传统继承。
（四）团队合作精神
成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现期望的结果。浙江移动认为共同价值高于个人价值，共同的协作高于独立单干，提出了内部客户和合作伙伴的概念，员工们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。浙江移动从邮电分离之时就自生出一种抱团打天下的团队协作精神，这种精神伴随着浙江移动渡过了创业期，在企业进入快速发展期后虽然有所削弱，但得到管理层倡导和保护，延续至今。
市场竞争的压力使得位于战场最前端地干部员工进一步感到团队协作的需求，自发而广泛的协作随处可见，班组、基层员工团队意识较强，社会化用工的归属感比较强，各级管理者已经自觉地意识到进一步弘扬团队协作精神的需要，在内部宣传和制度上都进行了积极的安排。
360度闭环考核使得每一位员工必须重视与公司内部各有关部门和同时的关系及合作，而最终客户满意度考指标的引入则迫使各部门之间打破原来的科层障碍，为了大家共同的客户而主动的寻求合作。此类制度还有许多，制度的保障使得团队精神在浙江移动已又较深根基。
5）服务理念
浙江移动在公司内部贯彻“沟通从心开始”的理念，加强了员工之间，管理者和员工之间的沟通和交流，提高了员工满意度。在浙江移动，管理层对员工的生活待遇普遍比较关心。他们深知只有满意的员工才有满意的顾客，员工的满意给企业带来绩效。具体而言员工的满意为企业带来了显而易见的表现——出勤率、生产率的提高。更重要的是，员工把这种满意的情感带到工作中去，长远影响自己的工作行为，最终决定了企业良好的绩效。
在外部，加强了浙江移动员工与客户之间心与心的沟通和交流，提高了客户满意度。浙江移动的客户服务强调以客户感知为标准，这就决定外部与客户的沟通对于浙江移动十分重要。整个公司上上下下以各种形式强化与客户的沟通，“全球通俱乐部”、“金华手机节”、“四个一工程”公司统一的政策与各地特色相结合构成从总经理到普通员工的立体沟通体系。
四、浙江移动企业文化建设的核心命题
在取得了巨大成就的同时，浙江移动的企业文化建设也还存在着诸多的问题。随着公司战略转移和经营模式的转型或提升，浙江移动在原来变化较少的环境中形成的企业文化也表现出某些方面的不适应，这些不适应主要表现为6个方面，浙江移动要实现“公司战略落地、组织发育与复合型人才队伍提升”的目标，必须系统解决这6个方面的矛盾：
1、高层战略与基层执行的矛盾
现有浙江移动省公司的整体组织结构，属于“直线职能制”，强调直线管控。随着经营业务的迅速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措；为了检查落实，省公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓“肥胖而不是强壮”。
规范化、制度化与程序化的命令指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到贯彻落实；另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷入区域市场繁杂的业务或事务之中。丰富的“官僚层级”，不能有效地面向市场，把资源配置在产生成果的方向上，只是简单传递省公司决策性文件；形成庞大的“文件收发”体系，上情难以下达，执行不免走样。
2、理性规范与变革创新的矛盾
浙江移动组织的规范化影响到成员的受控程度。每个成员必须按规范以及事先制定的计划行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如“创新提案制”，其受控程度是很高的，必须按事先规定，由省公司企划部收集创新提案，转交相应部门评比，由市公司具体执行，这种活动很难转化为有组织的大规模创新，很容易流于形式。
3、等级秩序与员工成就的矛盾
等级森严的金字塔形组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题；员工个性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依赖到独立、从单一能力到多种才干、从兴趣多变到专心致志、从服从到支配；随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参与决策、有作为、有成就、有自由创造的机会等等。这一切都需要合理的管理体系，以及出色的管理才能与技巧。
然而，浙江移动的管理者队伍主体上来自电信部门，多数属于技术人员，知识与经验相似，难以形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在具体工作中与绩效指标上，妨碍了管理者的全局观与发展观；进而，也妨碍了管理人才跨部门流动，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。
4、长远目标与当期业绩的矛盾
由于公司强调对当期业绩的考核，以及市场竞争的加剧，各级经营者将精力几乎全部投入当期业绩的完成，而无暇考虑公司的长远目标；加上，上述的缺乏组织柔性、复合型管理团队、职务的自由创新空间与员工队伍的心理默契等等，使全体员工难以做到依靠单项或系统的“组织创新能力”，在既定的资源约束条件下，有效处理长远目标与当期业绩的关系。
5、价值创造与价值评估的矛盾
随着市场竞争从网络历史性地转向服务企业内部价值创造重点也开始从网络建设、运营维护转向客户服务：谁能为客户提供更加个性化，高质量的服务谁就能够赢得竞争，一线人员的服务意愿和服务能力将决定能为客户、为企业本身创造多少价值。
虽然浙江移动省公司人力资源部、各地分公司对公司以往的人力资源政策已开始进行反思，但到目前为止上没有实质性的改革措施出台，现行的价值评估标准与企业实际价值创造已有脱节。如果能够将对公司的评价和人力资源系统与内部精神相关联，那么就获得了创造与公司的外部系统相和谐一致的强大而统一的公司文化的机会和条件。
新的竞争形势要求浙江移动将大量的优秀人才配置到一线参与竞争，但现有的绩效和薪酬体系不能有效地将市场所急需的优秀人才牵引到市场一线，而且知识需求与培训效果的矛盾也较突出，这已经影响到企业现在的竞争力，并且将严重影响企业未来的竞争力。
6、程序规章与反应速度的矛盾
经过几年的建章建制，浙江移动在各个方面基本上做到了有理可依，有章可循，有条不紊。日常经营的计划性、可控性增强，但以往的速度和灵活性却因此减弱。
新的市场形势对速度的要求极为苛刻，没有基本的反应速度根本不可能在市场中立足，这就要求为了赢得竞争必须随着市场的需求及时地变换做事方法，严格的制度、程序虽然保证行为的质量，但有时候却极大的影响反应速度，从而影响竞争力。在多变时代的生存法则是对环境的反应要快于环境自身的变化。
如何使现有的大量制度规范促进竞争而不是妨碍竞争，如何在大量规章制度存在的前提下保持原来创业时候的灵活是浙江移动面临的崭新却又必须解决的问题。制度化是每一个企业都要走过的一段路，但制度化的同时却要谨防制度本身所带来的弊端－－过分的机械化。
五、浙江移动企业文化建设的系统提升
1、找出问题产生的原因
理性规范与变革创新、等级秩序与员工成就、程序化与反应速度三对矛盾的根源，归纳到一点，都是由于文化管理不够深入，没有形成指导具体行为的系统做事原则，造成制度和规范的刚性与管理现实的灵活性的矛盾。
高层战略与基层执行、长远目标与当期业绩、价值创造与价值评价三对矛盾也可以归结到文化建设的原因：企业文化的宣传与贯彻不到位，组织成员未能形成统一的思想，没有达成共同的心理契约，使得企业理念的理想和企业管理的现实脱节。
浙江移动存在的六大问题，都可以找到其文化建设上的根源，企业文化的宣传贯彻不到位，造成了高层战略与基层执行、长远目标与当期业绩、价值创造与价值评价之间的矛盾，缺乏衔接抽象理论与具体实践的系统做事原则，造成制度刚性和管理现实的灵活性的冲突，造成了理性规范与变革创新、等级秩序与员工成就、程序化与反应速度之间的矛盾。最终的结果都是组织中的成员未能达成指向企业共同目标的基本心理契约，各级管理者没有完全承担起自己的责任，员工也无法实现自己的成就，难以从工作中体会到成就感。
2、引出文化提升的思路
浙江移动问题是现行的组织不能有效地支持既定的战略落地，或背离总体战略意图。但是又不能直接去调整正在运行之中且运行良好的组织结构，而只能依靠企业文化的力量，去内生一种自我变革与创新的力量，在现有的组织形态下或组织框架内，按“现实见利见效，未来有战略意义”的原则，从日常经营管理活动入手，发育新的组织功能或组织能力；逐渐推动组织的进步，逐渐强化组织对战略的支持力度。企业如水，需要不断改变自己的形态，谋求出路。
浙江移动经过规范化、程序化与系统化，完成了组织化的过程，使整个组织处于管理状态，这是一种进步。引用西蒙的话说，管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具。进一步的提升关键在于提高组织成员的“个人理性”，使组织成员超越组织的“制度化理性”，使现有的企业的外在制度内化到每一个组织成员的骨子里，使每一个组织成员都获得“组织人格”，以其内在的职业操守替代外在的规章制度，从而成为自觉的战士；在于简化和提炼企业原有的规章制度，建立企业内部的“公理体系”或“企业理念体系”，进而诠释并演绎出一套“系统做事原则”，并以此约束与激励全体员工的“组织行为”，使其能够做到按战略要求展开自觉地、有效地协同。以制度背后的原则替代制度本身来指导员工日常工作。
浙江移动现有企业文化具有显著的特征，这就是注重规范、业绩目标、秩序、管理权威与人文情怀等。面向未来以及现实竞争，浙江移动需要强化一些重要的企业文化因素，使组织创新、自我变革、管理者责任、员工成就与团队合作等特征量更加显著起来；尤其要使每一个管理者懂得运用企业文化的力量，营造浙江移动新的企业文化“重力场”，提高组织的柔性。
3、明确文化提升的内容
1）强化企业理念宣贯，使之真正深入人心
浙江移动提升企业文化的首要工作是进一步诠释中国移动的企业文化理念体系，并在实际中强化宣传与贯彻，使之真正深入人心。
要运用各种方法和手段宣传贯彻中国移动的企业理念体系。比如在地市公司的中高层的访谈中进行思想渗透，呼唤出管理者的文化需求；结合中国移动核心理念体系的诠释宣贯讲座中讲解什么是文化，文化建设的重要意义，并联系浙江移动的具体情况和模范人物、先进事迹对中国移动的使命、价值观、宗旨、企业精神和服务理念进行深入浅出的解释说明，调动起全体员工的积极性；举办员工座谈会，并通过发动大家基于对企业文化的理解讲出身边发生的故事，使大家感觉企业文化并不遥远，它们就是浸透于身边的具体而微的点点滴滴之中。这些工作都可以引发浙江移动上上下下对公司企业文化的思考和讨论，为创造良好组织文化氛围，为进一步提升企业文化奠定良好的基础。
2）贯彻企业理念体系，制定系统做事原则
中国移动通信的“企业理念体系”，系统回答了我们何以存在，我们如何存在的哲学命题。这就为浙江移动的生存与发展确立了“公理”，使我们能够并且必须演绎出一套系统做事的原则，以指导各方面经营管理活动的展开；确保分散状态下的各项决策具有内在一致性，确保分散状态下的各项行动都能有效指向既定的共同的战略目标。使战略落地、文化生根。
电信业的垄断格局已经打破，企业必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。
企业还将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化企业的组织过程。
企业经营活动的系统做事原则要求企业深刻地认知市场。企业的各项经营活动是和相关者的利益直接相连的，浙江移动为利益相关者贡献价值必须落实到各项经营活动中去，必须落实到创造经营业绩、提高运行效率、提升市场地位活动中去。必须明确这几方面的系统做事原则，才能够更好地实现为利益相关者创造价值的目标。
整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。整体业绩的系统做事原则从根本上指导我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，保证我们是否有理由继续存在下去。
提高效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”；效率的系统做事原则就是按照共同的价值立场，进行系统的决策；按照共同的决策，展开整体的协同。我们要本着“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作”的精神，去提高“决策与协同”的有效性。
市场地位是产业社会中的立身之本，是企业发展的原动力，是获取社会资源或收入来源的基础；丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。这方面的系统做事原则就是：在未来的竞争中，浙江移动必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作；必须聚集组织内在的力量，去聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系。
企业管理活动的系统做事原则则是企业内视的结果。仅仅明确对外的经营活动系统做事原则是不够的，要实现“持续为社会、为企业创造更大价值”，就必须把企业的价值理念真正转化为组织成员的行为。必须使浙江移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。企业的管理活动主要是战略、组织、人力资源等方面，要将企业的核心理念贯彻到日常管理行为和管理活动中去，必须从这几个角度入手，形成制定与实施战略、组织设计与变革、人力资源激活与考评各方面的系统做事原则。
某种程度上，战略就是系统的做事原则；对于浙江移动来说，竞争战略就是参与移动通信行业市场竞争的“系统做事原则”；就是明确如何选择客户群、如何有效地创造并获取价值、如何控制成功的关键因素，以及如何确定经营业务范围等原则。
组织方面的系统做事原则就是按战略实施的要求，把各项经营业务活动的结合起来；同时，按“整体有效”的要求，确定基本的组织方式，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。
人力资源管理的系统做事原则就是激活人力资源，就是按生存竞争的“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不断提高承担责任的能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上的内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功喜悦的能力。
3）达成共同价值承诺，形成基本心理契约
文化提升，强化文化建设的目标是要让各级管理者承担起责任，让员工富有成就感。只有真心认同了企业的核心理念，真正奉行了组织的系统做事原则，我们的各级管理者和员工才会形成基本的心理契约，我们才能提升有组织的管理能力，获取企业文化上的核心竞争力，支持未来的发展战略。
管理者责任：进行文化提升，必须要让各级管理者承担起责任，各级管理者是企业文化建设最重要的力量。管理者既是企业文化的宣传者，又是企业文化的贯彻者，作为宣传者，管理者首先自己要理解企业的使命和价值观等核心理念，明确自己的职责，明确自己工作的价值，然后向员工宣传企业的核心理念，帮助他们明确工作的意义和价值，激发他们的使命感和成就感。作为企业文化的贯彻者，管理者首先要承担起自己的责任，自觉地、以身作则地在日常管理中贯彻企业的核心理念。管理者自身的行为对员工来说，就是企业文化最好的宣传和贯彻。
浙江移动的未来系于管理者队伍的激活，系于管理者承担责任的意愿与承担责任的能力，系于复合型管理团队的发育。每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的报偿，包括经营管理上的成就，利益分配与晋升等人事待遇上的好处；以此避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺。要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。
员工成就：强化文化建设，提升企业文化最终要落实到企业的每一位员工的日常行为中去，让员工从企业文化中获得使命感和成就感，激发出积极性和创造力，成为自觉的战士，心甘情愿地为实现企业的目标贡献自己的智慧和力量，是企业文化建设的最终目标。
组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。组织有效的员工队伍，是浙江移动的财富，是价值创造的源泉。要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值；都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。
促进企业文化落地生根 第6篇
围绕责任担当、改革创新、主动
学习、团队协作，培养四种意识
提高全体员工责任担当意识。责任是一个共同体，人人都是形象，事事连着效益，全体员工要充分认识到自己的责任和使命，在每一个岗位上尽职尽责，以敢于担当、勇于创新的态度，优质高效地做好每一项工作，为企业的发展做出贡献。
提高全体员工改革创新意识。改革和创新是企业发展的动力，全体员工要树立“在创新中求发展、在改革中求提升”的意识，不断提高改革创新能力和水平，积极实施岗位改善、流程优化，大力开展管理创新、技术创新，提高工作质量和效率效益，使企业和员工都得到更好的工作回报，为实现中国重汽跨越式发展目标奠定坚实基础。
提高全体员工主动学习意识。集团公司进一步加大对全体员工培训力度，全体员工要增强主动学习意识，充分利用工作业余时间，抓好自身的学习，积极主动地学习新知识、新技术、新理念，学习先进单位、先进个人的先进事迹和经验做法，不断提高综合素质和能力。
提高全体员工团队协作意识。发挥团队的作用，一方面要提高全体员工的团队责任感、使命感，融入团队、融入企业，爱岗爱企，围绕企业整体目标，充分发挥自己的聪明才智，岗位成才，岗位建功，在企业发展中实现个人人生价值；另一方面要发挥团队中每个成员的作用，发挥集体智慧、集体力量，同时加强团队内部、团队之间的协作配合。
围绕能力、团队、行为，广泛开展
员工行为训练
在主题实践活动中我们把全体员工能力、意识和行为模式的培养和训练作为一项重要的任务。
立足于造就一专多能的员工队伍，开展多种能力的培养
学习能力：学习是人生的大事，也是掌握科学文化知识和其他各种知识、信息的唯一途径，只有学习才能不断进步，才能适应社会和企业的发展要求，通过培训、知识竞赛、学习交流、岗位练兵比武等多种形式，着力培养员工的学习意识和学习能力，创建学习型组织，使自觉学习、终身学习成为全体员工的良好习惯。
改善能力：持续改善是企业发展的迫切要求，也是员工完善自我、提升绩效的有效途径。结合全员改善、岗位改善活动的开展，大力表彰改善成果和改善明星，把改善能力、改善成果作为员工晋岗晋级、职业发展的重要条件，注重培养员工发现问题、解决问题的能力，引导员工不断发现改善点，不断改善工作思路、方法和措施，改善流程、工艺和操作法，精益求精，在持续改善中提升工作绩效和工作能力。
创新能力：通过培养培训，提升员工创新意识和创新能力，健全激励机制和文化氛围，鼓励广大员工在各自的岗位上创新技术、创新产品、创新思路、创新流程、创新营销、创新服务，大力培养创新型员工，创建创新型企业。
立足于提高团队战斗力，开展团队协作训练
团队的力量并不是团队内全体人员力量的简单相加，团队的力量需要从各个方面培养和激发。
规则：遵守团队规范，遵守各種规则，是团队合作的基础。作为一名员工，除了要遵守国家的法律法规，在企业内部要严格遵守企业各项规章制度和工作规范、行为规范，同时也要遵守团队内部的一些团队成员普遍认同的约定。对于一些认为不合理的内部规则，可以及时向团队领导反映并提出改善措施，在未改善之前，员工有责任自觉遵守。
忠诚：忠诚包括团队对员工忠诚、员工对团队忠诚、员工之间彼此忠诚。忠诚岗位、忠诚职业、忠诚企业、忠诚事业是对员工的基本要求。忠诚岗位要做到热爱岗位，不断提升个人技能，做好本职工作；忠诚职业要做到尽职尽责，结合团队和企业的分工，争做本职工作的行家里手；忠诚企业要做到遵守企业规章制度和各种规定，维护企业利益，保护企业形象；忠诚事业要做到把振兴民族重型汽车事业作为自己的追求，为此付出自己的聪明才智和辛勤的劳动，实现中国重汽造车强国的梦想。
信义：信义是个人的品质，也是团队的品质。团队成员之间要讲信义，团队也要讲信义。培养员工对人讲信义，对工作讲信义，对质量讲信义，言必信，行必果，尽心尽责、优质高效干好每件事。
立足于优质高效地做好每件事，开展员工行为培养
优质高效地做好每件事，关键是抓住效率、效益和精品三个关键因素。
效率：任何人、任何团队都有改善和提高效率的潜力。为了赢得市场，走向国际，我们需要不断提高决策效率、开发效率、工作效率等，做到以效率赢天下。提升效率需要认真学习行业和国际先进经验，并结合自身的探索，不断改革创新，改善工作方法、工作流程。
效益：对于全体员工来说，要切实树立起“人人都是形象，事事连着效益”的理念，拿出“干毛巾也要拧出一把水来”的勇气，落实各项降低成本的措施，并从身边工作做起，从一张纸、一滴油、一滴水、一度电、一颗螺丝、一块边角余料等细节做起，为企业节省每一分钱，降低生产制造成本、降低管理成本。同时，要充分发挥聪明才智，在产品开发、生产制造、营销服务等各个层次通过改善和创新提高效率效益。
精品：中国重汽具有“用人品打造精品，用精品奉献社会”的价值观，制造精品、奉献社会是中国重汽价值观的核心。精品设计、精品产品、精品工作、精品服务等，全体员工是精品的主体，所有行为必须为精品服务。
开展示范展演活动，把主题活动
外化于行、内化于心
2016年4月6日，中国重汽“敢于担当、勇于创新、优质高效做好每件事”示范展演活动圆满举办，作为主题实践活动的重要组成部分，也是集中展示主题实践活动的成果、中国重汽企业文化建设成果、中国重汽员工风采的一次盛会，集团公司29个单位共300余人参加了演出。
各单位为参加这次展演活动，做了精心的准备，结合企业的发展历程，深入挖掘，精心创作，付出了辛勤汗水，排练出了一幕幕感人至深的节目，员工表演自己身边的故事，演绎创新主题，歌颂企业发展，歌唱先模人物，鼓舞了人心，振奋了精神，提高了自身对中国重汽企业文化的理解，促进了企业文化不断深入人心。
（责任编辑：罗志荣）
促进企业文化落地生根 第7篇
关键词：中职学校,职场化校园文化,班级企业化管理,策略
实施班级企业化管理, 是在我校建设“职场化”文化校园的大背景下提出的主张, 是基于实现职业教育培养目标所采取的策略的理性思考。
1关于“职场化”校园文化建设的概况
关于“职场化”校园文化建设, 在全国少有的几所中高职院校中有人提及, 但迄今为止还没有人进行系统研究和有效推行, 云阳职业教育中心作为第三批国家中等职业教育改革发展示范校项目建设单位, 将“职场化校园文化建设”确定为特色项目, 在近两年的时间里进行了有益的探索与尝试。笔者以为, “职场”, 就是履职的场所, “化”, 是事物向某种性质或状态逐渐转换的过程。换言之, “职场化”, 就是通过努力, 把学校打造成为师生履职的地方, 从而改变传统模式下的校园环境和文化布设格局, 构建中职学校校园文化建设的新范式。
国家中等职业教育改革发展示范学校项目建设, 其重点是通过“改革”, 促进“发展”。将“职场化”校园文化作为主题, 旨在建设以职场化的校园作为培养学生的环境, 以职场化训练作为培养学生的途径, 以职场要求作为培养学生的标准, 将优秀的企业、行业文化因子引入校园, 让学生在充满职场氛围的环境下感受企业氛围, 感知企业文化, 感悟企业精神, 接受职场熏陶, 积极主动地参与各项“职场活动”, 成为职场的小主人, 毕业后, 实现与新的工作岗位无缝对接, 完成由“自然人”向“职业人”的有效转身。
1.1建设内容
第一, 按职场的场境氛围来打造环境文化。通过反复论证, 形成了《职场化校园文化建设方案》, 学校在具体的建设过程中, 始终把校园当成职业学校来打造, 并且具有“职场”特征。诸如, 在校前区, 一边是机械实训基地, 外墙带有深厚的机械专业元素和制造业符号;另一边是校企合作通道, 展示的是学校开展校企合作的成果;在实训区, 呈现的是具有专业特色的文化元素、企业管理的警示语、标语等;在教学区, 展示的是师生自己的作品, 不仅带有深厚的书香气息, 还设置有具有职业学校特色和专业特点的“班铭牌”、班级 (公司) 管理公示栏;在社团活动区, 投入专项资金设置有学生创业园, 创业社团的学生在创业园里经营实体项目, 体验商场实战, 展示创新思维, 积攒孵化项目及融资的能力……
第二, 按企业的运行机制来丰富制度文化。学校组织班子深入企业调研, 形成了《企业文化调查与研究报告》, 在此基础上, 全面修订、完善了学校的规章制度, 很多板块的制度带有浓郁的企业管理色彩, 具有很深的企业制度印记, 建立起了一套对制度运行情况的监督机制, 让制度在学校管理中发挥主导作用, 形成了有章可依, 有章必依, 守章必严, 人人对制度怀有敬畏感的良好态势。
第三, 按员工的规范要求来建设行为文化。将教师和学生都视为企业员工, 教师是师傅, 学生是徒弟, 只要是企业员工, 一言一行均应符合企业管理的要求。一是通过师德师风建设, 打造了一支师德高尚、业务精良、技术娴熟的高素质教师队伍, 形成了全员育人、全过程育人、全方位育人体系;二是在实训室、教室、宿舍推行“8S”管理制度, 让学生体验“上岗”的感觉;三是通过开展形式多样、丰富多彩的职场模拟活动, 让学生体验职场氛围, “触摸”上岗的感受。
第四, 按社会的人文法理来培育精神文化。在“德能并举·立身立业”校训的统率下, 通过开展“三风”教育、“巧”文化教育, 辅之以文艺活动、大课间活动和一年一度的“文明风采展示周”、“技能成果展示周”等活动, 让正能量充盈校园, 使师生的精神处于“富裕”状态。通过培育“躬行巧育·修己达人”的教风, 带来“善学巧思·学以致用”的学风, 进而形成“博雅巧智·和美共进”的校风。
1.2建设路径
在整个建设过程中, 学校按照“围绕一个核心, 把握两个关键, 实现三个目标”的路线图, 将企业文化引进校园, 将专业文化引进课堂, 将高雅文化引进宿舍, 将素质文化引进社团, 全面实施“职场化”校园文化建设。
一是紧紧围绕“职场化”核心。在建设校园文化过程中, 学校严格执行《职场化校园文化建设计划》, 不偏离“职场化”轨道, 坚持在职场里培养职业化的素养, 培养职业化的行为规范, 培养职业化的技能, 让学生能够在合适的时间、合适的地点、用合适的方式, 说合适的话、做合适的事。
二是把握校企合作和全员参与两个关键。一方面, 离开了校企合作职业教育就没法办下去, 离开了校企合作这个抓手, 企业文化、职场文化进校园就成了无本之木, 无源之水, 建职场化校园也成了空谈;另一方面, 学校充分调动全校师生员工的积极性, 发挥他们的聪明才智, 主动参与到文化建设工作中来, 使校园文化建设的过程成为师生员工精神境界提升的过程, 达到“全员参与建设, 建设成果共享”的最高境界。
三是实现三个建设目标, 即建职场化校园, 在视觉上产生冲击力, 形成学校的形象力;塑精细化团队, 在思想上产生凝聚力, 形成学校的精神力;育职业化学生, 在行动上产生向心力, 形成学校的行为力。
2中职学校实施班级企业化管理的实践策略
根据有关部门的调研显示, 中职学生不仅仅是学业成绩和品行表现相对“后进”, 家庭条件也相对贫困, 留守孩子多, 父母的关爱较少, 导致学习自信心不足, 自我定位不准, 对专业、职业的了解不够, 如果学校采取普通中学的管理模式, 他们只能是在茫然中度过中职岁月。如何通过改革学校管理模式来改变这一派“茫然”的现状, 是中职学校亟待解决的问题。为此, 学校在班级管理中推行公司制, 是切中肌肤的举措, 也是我们进行职场化校园文化建设着重要探索的一项内容, 经过一段时间的探索实践, 在全校上下营造出了“上学就是上班, 上课就是上岗”的氛围, 基本做到了理论与实践合一, 教室、实训室、车间合一, 教师与师傅合一, 学生与员工 (学徒) 合一, 作业与作品、产品合一, 考试与考核合一, 过程学分与绩效 (模拟工资) 合一。学校制发了《班级企业化管理实施方案》, 并进行了全员培训, 重点从以下几个方面进行了改革。
一是改革班级冠名。将传统的班级名称改成XX公司或XX车间。
二是改革人员称谓。一个公司 (班级) 设置董事长 (班主任) 、总经理 (班长) 、总经理助理 (副班长) 、XX部门主管若干、组长若干, 完全按企业的内设机构进行设置。
三是改革管理模式。在公司 (班级) 推行自主管理, 实行竞争上岗, 奖优罚劣, 能上能下, 董事长只作理念指导和方向引导, 公司 (班级) 的所有事务概由总经理牵头处理, 让总经理实实在在地“理”事, 从而培养员工 (学生) 自主管理、自我管理的能力。
四是改革评价模式。改革评价的内容, 按员工的“德”“能”“勤”“绩”四个方面予以考核;改革评价的方式, 将考核得分与过程学分对接, 考核结果实行模拟薪资, 按月对学生发放“工资”;同时, 对员工 (学生) 实行一周一评, 每月结算一次并公示, 其结果作为评优选好、晋级晋职、推优就业的重要依据。
五是改革班级内部的文化布设。公司 (班级) 内部的文化参考企业班组、车间的布设, 设置相应的优秀员工公示栏、员工月工资考核结果公示栏, 张挂具有专业特点和企业特质的标语、画像、警句, 营造浓厚的职场氛围。
3关于中职学校实施班级企业化管理的反思
班级是学校管理的最基层, 也是学校创建“职场化”文化校园生根、开花、结果的天然土壤, 推行班级企业化管理, 对于培养学生的职场意识和职业能力发挥了重要作用, 在整个试行的过程中, 全体教师大力支持, 学生踊跃参与, 尤其是实行模拟工资考核制度之后, 极大地调动了学生的积极性, 学生体味到了在职场竞争、打拼的快感, 形成了百花齐放, 你追我赶的良好态势, 呈现出了无限生机与活力。毋庸置疑, 在实施过程中也还存在着一些困惑。
一是教师和学生支持班级企业化管理的“热度”能维持多久?如何在班级管理实践中注入新有激励机制, 将师生的积极性维系在一个合理的水平, 不至于患冷热病, 是我们面临的巨大挑战。
二是怎样才能更有效地发挥“总经理”的作用, 突出“理”的功能?苏霍姆林斯基曾强调指出:“真正的教育只有当学生有自我教育要求时才能实现。”一切外界的教育影响都必须通过主体的内化才能转变为自身素质, 通过实行自主管理, 来提升员工 (学生) 的自我管理意识和能力, 实现自主管理, 自我教育。员工 (学生) 具有依赖性是必然的, 放手让员工 (学生) 自己管理自己, 总经理 (班长) 独立管理企业 (班级) , 一方面, 很多董事长 (班主任) 还一时无法适应, 不放心让总经理去“理”, 不甘心当“翘脚老板”, 另一方面, 总经理的能力还有一个培养、提高的过程, 需要在实践中不断提升。
三是考核结果的应用范围及效度是否有提升的空间?《实施方案》里明确规定“考核结果作为评优选好、晋级晋职、推优就业的重要依据”, 在实际操作中是很有限的, 除了每月末将“优秀员工”“优秀主管”以及表现特别突出的员工晋职为“主管”, 并在公示栏中予以表扬外, 目前还没有找到其他更为有效的方法和手段来运用考核结果, 让这项改革能平衡、持久、高效地推行下去。
让乡土文化落地生根 第8篇
大家都有一个共识,今天的孩子如果不知道家乡的人文历史、独特民俗、传统技艺,无疑是现代教育的缺失和遗憾。因此,让乡土文化走进校园、走进课堂,引导学生学习和弘扬乡土文化精华,继承和创新传统文化内涵,是新时期留住乡土文化的重要途径,也是一件迫在眉睫的大事。
2008 年以来,由贵州省黔南州长顺县政协牵头,组织团队开发了县级小学义务教育乡土教材,历经编写、试教、推广等阶段,乡土教材在全县40所民族聚居区学校得以实施,从而让优秀的乡土文化嵌入孩子的心里、脑里。
一、乡土教育的发展现状
长顺县隶属贵州省黔南布依族苗族自治州,是一个多民族聚居县,境内有汉族、布依族、苗族等24 个民族,少数民族人口占56.4%,古称“夜郎故地,杜鹃之乡”。
经过10年的撤点并校,长顺县现有小学71所,小学教学点13个,初级中学14 所,九年一贯制学校2 所,高级中学1 所,中职学校1 所,幼儿园44 所,在校在园学生和幼儿42000 余人,教职工2600 多人。各级各类教育保持良好的发展态势。但是,在教育发展过程中也出现了一些问题。
首先是乡土教育边缘化,地方课程成为主课的阵地,传统文化面临传承断裂的危机。长顺中小学使用全国统编教材,按照统一课标开展教学,为了追求“教学质量”,应试教育愈演愈烈。作为传承地方文化的地方课程也成了辅助语文、数学的第二课堂,没有发挥其应有的作用。加之小规模学校撤并,寄宿制学校增多,学生父母大多在外地打工,原来全靠家长传承民族文化的方式被打破,寄宿儿童从小失去了传统家庭教育的机会,这些孩子对本民族固有文化传统缺乏了解,对风俗习惯知之甚少。久而久之,少数民族聚居地区的年轻一代已经失去学习本民族文化的愿望,这些古老的民族文化正在慢慢走向消亡,学校教育与社区生活脱节,民族文化成为掌握在少数“精英”手中的文化符号。
其次是乡村学校工作与乡村生活脱节。乡村学校虽然坐落在村寨,但多数教师没有深入乡村生活,许多工作无法开展。在“两基”攻坚的同时,上级要求各校深入村寨开展扫盲教育和宣传“两基”工作,但效果并不好。而坐落在布依村寨的冗雷小学把“教育政策法规”“两基知识”“农技知识”“保学控辍”等内容分别编成布依山歌,由村民在赶场天演唱,并把演唱光碟发给学生带回家给家长观看,工作效益大增,不仅完成了当年扫盲任务,还动员了辍学在外务工的79名学生返校读书。
这件事使教师们认识到,学校教育不能脱离乡村实际。面对农村教育的困境,学校应从实际出发,充分利用和开发本地教育教学资源,进一步落实和推进课程改革,将优秀的民族精神和丰厚的民族文化很好地保护与传承下来。于是,部分学校的教师开始尝试新的课题—乡土教育。
二、乡土课程的开发
2006 年前后,长顺县冗雷小学、摆雅小学、马路小学的教师结合当地民族情况,率先尝试编写乡土知识读本,把民族文化引进校园。马路小学和摆雅小学主要选编了地戏和舞蹈,学生较为喜欢,而冗雷小学编写的《布依遗风》虽然详尽介绍了布依族的起源、教育、风俗习惯、节日、人物等,但内容多、形式单一、没有互动性,学生不感兴趣,教师们一时陷入被动局面。
2008 年10 月,县政协到湖南凤凰参加全国第三届乡土教材研讨会,对本县乡土课程开发进行了指导。2009年5月,又成立了由县政协、教育局、民宗局和前期尝试编写校本教材的教师组成的“长顺县九年义务小学阶段地方教材编写小组”。在专家指导下,培训乡土课程开发人员,依靠当地师生和乡土人才的力量,2010年10月开发出长顺县第一本乡土教材—《这方热土这方情》,由贵州人民出版社出版发行试用,同时还编写了教学辅导用书,正式把乡土文化引入课堂。
三、乡土课程带来的影响
为使教材得到较好地使用,县政协牵头的开发团队采取先行试点的做法,选择了苗族、布依族、屯堡人较多的三所小学试点,将开发的教材应用于教学,在督导推进中总结经验,由点及面推广至全县40所学校。如今,乡土课程已在40 所乡村学校步入了良性发展轨道。
这些年来,长顺县乡土教材经历了编写、试教、推广、评估等过程,许多教师以学习培训、试教推广、实践活动等形式参与其中,不断得到锻炼和提高,从学校到社区、教师和学生各方面都有了较大的转变与提高。
1.乡土文化接受范围扩展
首先是教师的转变。在开始编写民族知识读本时,选编内容多、原创少、操作性不强,激发不起学生兴趣。在参加编写县级乡土教材后,大家认识到,乡土教材编写要有本土气息,不能应收尽收,还要符合学生的认知特点,不能当成地方史志来编写。其次是家长的转变。一直以来,少数民族地区家长都习惯把“民族文化”当成落后、愚昧的东西,拒绝传授给子女,所以才造成许多非物质文化失传。乡土教材的开发编写过程中,我们引入了许多现实素材,许多家长都想不到自己还能上教材,感到很亲切,生活中也开始积极向孩子们传承民间文化。
2.教学质量不断提高
在乡村学校,许多教师虽然从事教育工作多年,但教学技能欠缺。许多教师把乡土课程当成语文课来教,讲得多,做得少,讲得细,做得虚,教师包办,生怕完不成任务。推广乡土教材后,教师从培训中得到启发,大胆采用“参与式”教学,教学形式根据教学内容决定—有的以课堂学习为主,课外实践为辅;有的则以课外实践为主,课堂学习为辅;有的则是课内外相结合,小课堂与大课堂相结合;还有的是以走出去或请进来的方式进行。这样一来,学生学习积极性大大提高,同时也促进了教师在其他学科教学方式上的转变,提升了教学质量。
3.校园文化特色显明
这些年来,农村学校一直在模仿城市教育,沦为城市教育的尾巴,没有自己的办学特色,校园文化主题不够突出。在实施乡土教育过程中,教师深刻体会到,学校既然坐落在民族村寨,校园文化就要体现民族特色,要求学校努力做到“五个一”—有一处民族风格建筑,有一本民族知识读本,有一套民族服装,有一台民族文艺节目,有一组民族传统体育项目,使校园文化建设保持鲜明的特色和个性。
4.学生综合素质不断提升
农村学生见识少,缺少交流,大多性格内向,上课只听不发言,教师启而不发,教育质量不高。在使用乡土教材的班级,由于教师多采用参与式教学,学生转变很大,课堂发言积极,喜欢参加实践活动,教学成绩逐年提高。试教乡土教材的过程中,学校把科技实践活动与之结合,作为学校开展科技实践的一个项目。2012 年举办的贵州省第28届青少年科技大赛上,冗雷小学选送的“让民族之花盛开于美丽校园”主题活动获得科技实践类二等奖,这让我们看到了乡土教育的希望。
5.村校互动日渐加强
陶行知先生最大的愿望是让“学校成为乡村文化活动的中心”。乡村学校虽然坐落在村里,但相互间却很少往来。在乡土课程教学中,学校主动邀请民间艺人到学校担任指导教师,又主动承担主持村里民族节日庆祝活动,把枯燥乏味的时事宣讲改为村民乐于接受的形式,指导村民自编自演文化节目,使村民有一个自我展示的舞台。这样就拉近了学校与村民的距离,学校逐渐成为村里文化活动的中心,也积极推进了该县“富学乐美,四在农家”美丽乡村的建设。
6.民族文化地位得到提升
近年来,长顺乡土教育实践引起了社会各界关注,贵州省教育厅和民宗委先后投入专项资金支持长顺冗雷、摆雅小学开展民族民间文化进课堂活动。三所试点学校成为长顺乡土课程师资的培训基地。正如西北师范大学少数民族教育发展研究中心教授王鉴所言:“长顺乡土课程的开发及教材出版,使少数民族文化进入国家基础教育课程体系成为可能。”而乡土教育让更多的乡村学校美丽起来,与社区的联系紧密起来,让乡愁乡情留了下来。
五个统一推进“家文化”落地生根 第9篇
习近平总书记指出，提高国家文化软实力，关系我国在世界文化格局中的定位，关系我国国际地位和国际影响力，关系“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦的实现。由此可见，文化对于国家、民族发展的重要性。同理推论，提高企业文化软实力，关系企业各项奋斗目标的实现，关系企业持续稳定健康发展。
中铁七局“家文化”，是在所属武汉公司“正合”文化等基层单位子文化系统建设取得经验和成效的基础上，总结、提炼、整合形成的有群众基础、有生命力的企业文化体系，具有全局性、时代感和凝聚力，是更基础、更广泛、更深厚的企业文化。它彰显了央企勇于担当的社会责任感，体现了作为建筑企业的中铁七局集团的鲜明特点，符合企业员工的精神需求，传递了经营管理的科学理念。这些特质，使武汉公司从“正合文化”向“家文化”转换的过程自然顺畅，使武汉公司的企业文化得到了提升。在推广传播过程中，武汉公司坚持“五个统一”，不断推进“家文化”落地生根，使企业精神进一步弘扬、企业管理进一步加强、员工幸福指数进一步提高。
形象建设与“家文化”统一
将文化实体化形象化
视觉是人们对一个事物的首个认知途径，因此，在推广传播“家文化”的过程中，武汉公司在形象建设上采取有力措施，努力营造浓厚的“家文化”视觉效果，打造“家文化”形象品牌。
以责促形，以责问效，形成抓好形象建设的合力。注重发挥公司及项目部两个层级的作用，明确职责，上下联动，形成抓好项目形象建设的合力。武汉公司明确党委工作部作为形象建设的主责部门，主动指导、主动服务，全程关注企业的形象建设工作。同时，武汉公司要求基层各单位党组织书记作为第一责任人，要亲自上手，主动作为，将项目形象策划作为项目推进进程中的第一个考核项目，作为党组织书记参与项目管理、发挥作用的第一次登场亮相，切实提高了项目党组织书记抓好形象建设的责任意识和主动作为的自觉性。
规范引路，创新思维，打造武汉公司特色的形象品牌。按照中铁七局集团《企业视觉识别系统管理手册》和《企业文化手册》要求，武汉公司结合实际制作了《形象建设范示指南》，规定了项目驻地包括门楼、院内、会议室，施工现场包括施工便道、围挡、隧道洞口、路基、满堂支架、作业车间、搅拌站、梁场等位置的形象建设具体要求和方案。同时，武汉公司以“红方家印”，“家文化”核心、实质、宗旨，家规、家训、家戒等为主要内容，以黄鹤楼、长江大桥等地域元素为背景，设计制作了驻地及现场宣传展板、户外广告牌等，既充分展示了“家文化”，又体现了武汉公司的特色，使设计最终达到内容简洁、信息丰富的效果。
精准指导，约定原则，抓好形象建设策划指导。按照公司要求，公司党委工作部在项目进场建点初期，就参与其中进行实地策划指导。在策划过程中，牢牢把握靓而不奢、因地制宜、注重细节三大原则。靓而不奢，即在策划过程中，反对盲目投入，坚持“用富有创意的设计，用最少的资金投入，达到最优最靓的效果”为原则，精心策划每个项目的形象建设；因地制宜，即在策划过程中，反对生搬硬套，在严格遵照集团公司VI手册标准的基础上，依据基层各单位实际，量体裁衣，因地制宜，让各项形象建设与驻地、现场实际有效融合为一体，形成统一和谐的视觉效果；注重细节，即坚持“细节决定成败”的理念，对会议室背景墙、宣传橱窗选用什么样的材料、色彩等以及日常维护都作了明确规定，努力确保驻地与现场的各个角落每时每刻都以完美形象呈现在众人视线里。
教育培训与“家文化”统一
培养和造就高素质的员工队伍
企业发展离不开人，员工队伍素质的高低关系到企业发展的好坏。因此，武汉公司把“家文化”作为教育培训的重点，以提高全员专业素质和职业道德为任务，引导全员“以企业为家庭”，要求企业管理者“视员工为亲人”，树立“家是一副重担，家是一份责任，家是真诚相待，家是温暖关爱”的思想，努力培养和造就高素质的员工队伍。
引导全员树立“家是一副重担”的思想。2013年年底，公司开展了“重组十年谈发展，企业文化伴我行”演讲比赛，进一步提高了员工对“家文化”的理解，增强了员工对企业的认同感和全员凝聚力。公司还分层次、分阶段地多次组织公司领导班子、中层干部、党支部书记、新入职员工、新开项目部员工召开座谈会、培训会，广泛深入地交流对“家文化”的理解，积极探讨企业与“家”的辩证关系，使全员充分认识到企业是员工的大家庭，全员必须勇于担责，助推企业兴旺发达。
引导全员树立“家是一份责任”的思想。公司广泛开展“家文化”知识有奖答题等活动，使全体员工通过认真学习理解“家规、家训、家戒”、企业精神、员工行为规范以及全员“八荣八耻”等理念，有效提升了责任感和使命感。公司在开展“我为推进和深化‘家文化’建设来建言”主题调研活动中，引导全员结合企业实际，对如何宣贯“家文化”、用“家文化”推进企业管理升级等进行深入思考，充分调动了员工参与企业管理的积极性。
引导全员树立“家是真诚相待”的思想。为加强全员职业道德教育，提高诚信敬业的意识，2015年，公司开展了以“诚信敬业”职业道德教育为主题的“道德讲堂”建设，共建立了12个道德讲堂，并组织了“赵建平讲堂”巡回宣讲。通过开展道德讲堂，公司广大员工在“诚信敬业”“诚信经营”“诚信友善”意识等方面有了较大提升。
引导管理者树立“家是温暖关爱”的思想。遵照“家文化”核心，公司要求管理者“视员工为亲人”，通过多种措施，引导管理者树立“家是温暖关爱”的思想。公司下发了《关于职工工资按时足额发放与负责人薪酬挂钩的通知》，每年对薪酬制度落实情况进行检查，强化督导，确保员工薪酬按时足额发放，并定期调整提高员工的绩效工资，有效提高了管理者关爱员工的意识。同时，公司还把“积极培育员工，提升员工专业素质”作为关爱员工的另一件实事，不断加大工作力度。2013年以来，公司组织各类培训达到5 000多人次。同时，公司每年还组织召开技术干部座谈会、新入职员工座谈会，了解技术干部和新入职员工的思想状况，畅通沟通交流渠道，营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。
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生产经营管理与“家文化”统一
以“家文化”的内涵推动企业提质增效
武汉公司在企业的生产经营管理中始终以“家文化”为指引，把“家文化”融入企业生产经营全过程，用“家文化”提升企业内生动力，推动企业提质增效。
武汉公司通过践行“发展为本，效益领先，回馈员工，贡献社会”的经营理念和“积极开发，稳步推进，精耕细作，协调统一”的管理方针，使企业在激烈的市场竞争中取得了稳中有进的成绩。在市场开发上，公司坚持内外市场并举，既坚守国内成熟区域的滚动发展，又积极拓展海外市场，既充分利用自身优势巩固铁路二级市场份额，又主动开辟地方项目新领域，既在外部市场努力耕耘，又积极参与中国中铁股份公司投融资项目建设，开创了公司经营开发新局面。在施工生产上，公司坚持好中求快，稳健均衡发展，年营业额逐年适度增长。同时，领导班子根据区域分工，管理下沉，努力实现指挥、协调和监控三线结合，确保了生产进度顺利推进。在内部管理上，公司积极推进项目精细化管理和专业化队伍建设，深入开展项目管理实验室活动，使企业管理达到科学化、精细化、集约化，始终保持企业的协调统一、高效运营。
武汉公司按照“家文化”的安全观“生命至上 安全为天”、质量观“标准作业 规范施工 终身负责”等理念要求，在安全质量上坚持常抓不懈，稳步降低安全质量风险。公司制定了《安全质量责任追究办法实施细则》《机关安全责任制》等办法，进一步落实了安全责任；公司领导班子成员现场盯控，成立稽查队，开展片区包保稽查，对各项目部安全质量管理进行全方位巡察监控；公司主要领导逢会必强调质量安全工作，坚持把安全质量工作摆在最突出、最核心的位置上，极大地增强了全员的安全质量意识。2014年年初，公司开展的“安全百日”活动和2015年开展的全员安全教育培训，更是掀起了保安全保质量的热潮。2015年12月，公司广东片区的凤凰山隧道胜利贯通、广明7标屏山高架Ⅰ桥全线架设完工、江罗项目部跨广茂铁路站线4股道防护棚架顺利拆除、广清高速公路新华高架既有桥顺利拆除，这些安全高风险项目几乎在同一时间段内顺利完成，足以证明武汉公司安全生产的能力和水平已经迈上了新台阶。
思想政治工作与“家文化”统一
发挥了相互促进、相互提高的作用
思想政治工作和企业文化建设的主体对象都是人，两者是紧密联系、相互作用、相辅相成的。因此，武汉公司把思想政治工作和“家文化”建设有机结合，努力做到以“家文化”建设丰富思想政治工作的内容和方法，以思想政治工作的手段，促进“家文化”建设。
把“家文化”建设作为思想政治工作的重要内容之一。在中铁七局集团发布“家文化”之后，武汉公司就把“家文化”建设纳入思想政治工作体系中，作为思想政治工作的重要内容之一，成立了“家文化”建设领导小组，构建了党政共同领导、党政工团齐抓共管、宣传文化部门组织协调、有关部门支持配合、分工协作的“家文化”建设领导体制和运行机制。同时，公司党委专门下发了《“家文化”建设检查考核办法》，明确“家文化”建设要纳入各单位党建工作计划。在半年党建工作综合检查中，“家文化”建设作为一项重要的检查内容，与组织、宣传、党风廉政建设等工作同等检查考核，进一步推动了“家文化”落地。
用“家文化”推动思想政治工作有效开展。公司坚持围绕“家文化”建设开展思想政治工作，改变简单说教、生硬灌输式思想政治工作方法，从与员工交心谈心入手，从切实解决员工实际困难入手，提高思想政治工作成效。公司建立了《交心谈心记录本》，要求基层单位党组织书记与员工“十个必谈”：员工新到岗时必谈、思想有波动必谈、工作生活遇到困难必谈、工作调动必谈、工作出现失误和不足必谈、受到表彰奖励必谈等。通过交心谈心，思想政治工作更加人性化，收到了较好效果。公司还创新工作思路，开展了“从我做起，厘厘必争”四个一主题实践活动等党内主题实践活动，不断增强党员干部的责任感和使命感。公司党委要求基层党组织把思想政治工作融入丰富多彩、寓教于乐的文体活动中，有的项目部建立了文化娱乐活动室、青年书屋等，有的项目部开展了“身边人讲述身边故事”等活动，使思想政治工作更加轻松活泼、更易为员工所接受，思想政治工作焕发出了新的活力。
群团工作与“家文化”统一
全面建设和谐之家
在推进“家文化”建设进程中，武汉公司充分发挥群团组织的组织优势、工作优势，将贯彻落实“家文化”作为工作的指导思想，将群团工作与“家文化”统一，采取多种措施，打造企业和谐之家。
近几年，公司不断规范项目厂务公开民主管理的内容、形式和程序，落实一线职工对项目生产经营、精细化管理、党风廉政建设和涉及职工切身利益的重要问题的知情权、参与权、表达权和监督权，促进企业规范管理、健康发展。在落实职代会制度上，公司坚持每年召开职代会，在全体职工中征集提案，组织职工代表对公司领导班子进行测评等，有效增强了职工主人翁意识，提升了参与企业改革发展的热情。公司连续多年深入开展“志气杯”等劳动竞赛活动，充分激发广大干部职工的劳动热情和创造活力。公司坚持“以人为本”，大力组织实施“三让三不让”员工关爱工程，坚持每年向在建的重点工程项目部、艰苦地区和偏远山区的项目部开展“冬送温暖”“夏送清凉”“一年四季送关爱”活动，2013年以来，累计发放帮扶救助慰问金160万元，投入“冬送温暖”“夏送清凉”资金93万元，帮助职工及时解决了实际困难，使广大职工共享了企业改革发展成果。公司深入开展“三工”建设，2013年以来，先后投入近40多万元为新开工项目和偏远地区、条件艰苦的项目配置文体活动器材、职工书屋以及部分生活设施，为项目提供了安全卫生的生活工作环境，增强了职工以企业为家庭的归属感。同时，公司以“家文化”为重点，进一步做好引导青年、服务青年的工作，通过开展“我爱我家随手拍”“冬日暖阳”、海外优秀青年家访、“学雷锋”网络大讨论、“十佳青年”评选、单身青年相亲会、“拜师学艺”“青年突击队”“青年安全监督岗”等活动，引导青年员工学习、理解、宣传“家文化”的理念和宗旨，增强践行企业精神、树立企业形象、打造企业品牌的自觉性，提升了团员青年的创造力和凝聚力。
在“家文化”的感召下，公司涌现出了以中华全国总工会火车头奖章获得者赵建平、湖北省女职工建功立业标兵岗——长信公司等为代表的一大批爱岗敬业、勇于担当的先进个人和集体。公司相继获得国资委授予的“中央企业思想政治工作先进单位”、中华全国铁路总工会“火车头奖杯”等殊荣。
在“家文化”的引领下，公司业绩逐年攀升：2015年实现了年营业额54.8亿元、年新签合同额55.7亿元的历史最好成绩，安全质量平稳可控。2013年以来，公司在岗职工收入每年以8%以上的速度增长，实现了企业与员工双赢。同时，公司多个项目获得了国家级、省部级奖项：承建的汉宜铁路工程获得“全国优质工程奖”、渠江二桥工程获得“全国优秀焊接工程奖”及“中国中铁杯奖”、漯阜铁路周口站房工程获得“全国优秀焊接工程奖”及“河南省中原金杯奖”。
企业文化是一项长期的系统性工程，它的形成推广和提升需要在实践中不断积累和完善。通过三年多的推广实践，“家文化”已在武汉公司落地生根，它将不断提高企业软实力，推动企业提升竞争硬实力，助力企业走上健康持续发展的大道。
（责任编辑：李万全）
