车间项目改善流程（精选9篇）

车间项目改善流程 第1篇

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生产车间自检项目记录流程

为了保证车间生产产品的质量，现决定根据车间工作流程制定一套检查流程：

1、下料处首件必须报检，批量零件进行10%抽检，主要检查项目

有材质、材料的规格、平面度、腐蚀度，零构件的宽度、长度、边缘割痕、氧化物等等。

2、组立机处检查进行10%抽检，检查项目有截面大小，腹板偏心多少，翼板对接口和腹板对接口是否错开，错开的尺寸是否符合GB50205钢结构施工验收规范。

3、龙安焊处检查10%柚检，检查项目有端头加没加引弧板，焊角大小是否合格，焊道有无气孔，咬边超出规范现象，焊道直线度，光滑度。

4、二次组装处进行100%检验，检查项目有构件上零构件的方向是否装反，主体是否有错，构件的总长和所有连接处，是否符合图纸和工艺需求，端头切割的垂直度、光滑度、有无割痕等现象。

5、二次焊接处检查进行10%抽检，检查项目有焊角是否符合图纸要求，熔透焊地方是否探伤合格，有无气孔咬边、弧坑根部收缩，未包角等现象超出规范。

6、外观检查处进行100%检查，检查项目有构件是否扭曲、直线度是否超差、焊角是否合格、焊道有没有气孔咬边、弧坑根部收缩超出规范现象，连接板变形是否已校正好。

7、油漆处进行10%抽检，检查项目有油漆颜色、材质、漆膜厚度、有无流挂现象（较多），有无漏喷或多喷现象。

8、环节处每工序由操作人员自检，本工序班长和下一道工序班长互检合格后，质检员专检，合格后才能进入下道工序。

9、质量等级标准分二级，三级焊缝外观质量标准。

二级：①未焊满（指不足设计要求）≤0.2+0.02t，且≤1.0mm每100mm焊缝内缺陷总长≤25m；

②根部收缩≤0.2+0.02t且≤1.0mm，长度不限；

③咬边≤0.05t，且≤0.5mm，长度不限；

④弧坑裂纹，电弧擦伤，无；

⑤接头不良，缺口深度0.05t，且≤0.5mm，工字主焊道每1000mm不应超过1处；

⑥表面夹渣，表面气孔无。

三级：①未焊满（指不足设计要求）≤0.2+0.04t，且≤2mm，每100mm焊缝内缺陷总长≤25mm；

②根部收缩≤0.2+0.04t且≤2mm，长度不限；

③咬边0.1t，且≤1.0mm，长度不限；

④弧坑裂纹，允许存在个别长度≤5mm的弧坑擦伤；

⑤电弧擦伤，允许存在个别电弧擦伤；

⑥接头不良，缺口深度0.1t，≤1mm，每1000mm不应超

过1处；

⑦表面气孔，每50mm焊缝长度内允许直径≤0.4t，且≤

3mm气孔2个，孔距≥6倍孔径；

⑧表面夹渣，深≤0.2t，长≤0.5t，且≤20mm。

生产车间安全施工方案

为了执行公司“安全生产、预防为主：的方针、宗旨，根据车间生产的具体情况，现制定以下安全方案：

一、吊车的安全使用

①吊车必须由有经验的师傅专人操作，旁边有专人指挥；②吊具使用前先检查是否正常，安全可用，合格后再开始使用；③吊车操作前，先试试手柄是否运行正常，正常后再开始使用；④吊车操作时，不能超负荷运作；⑤操作时，吊钩的前后方向，上下方向必须垂直；⑥吊远扶构件或铁板的人，手臂必须伸直，站位方向必须是吊车行驶方向后方的左角或右角，以防止意外发生；⑦操作过程中，如发现异常，必须立即停止操作，找着原因，修好后再开始操作。

二、操作注意事项

①电焊和气割人员进入车间后，安全帽、手套、眼镜、劳保鞋穿戴整齐，工作中遵守“三不伤害“不伤害自己，不伤害别人，不被别人所伤害。

②操作前先检查设备或机器是否正常，确认正常后再开始工作，工作前要仔细检查周围有没有可燃物，如果有必须清除，如果不能清除，应采取浇湿，遮盖等安全可靠措施加以防护，焊割现场必须配备灭火器。

③电焊机地线不准接在建筑物，机器设备，各种管道上，必须设定专用地线，不得混搭焊把线，有破损的地方必须修好再使用。

④氧气瓶和丙炳瓶最少保持5米距离，氧气瓶必须有防倒支架或固定在某处，割枪点火之前先检查气带和接头处是否漏气，仪表和割枪是

否正常有效，一切正常后开始使用。

⑤铆工组装时，打锤前先检查锤头是否松动，打锤时不能戴手套，以防止打锤时锤子脱手。

⑥砂轮机先关掉开关，再去插电源，操作前先戴好眼镜、手套、打磨方向不能有人。

⑦构件摆放必须平稳整齐，不许占用完全消防通道。

⑧不准在车间吸烟，不准酒后上岗，不准随便动用消防器材，上班时间不准打架，滋事，擅离职守，不准光膀进入车间，不准带小孩进入车间。

三、监督机械设备方案：

①上下班清洁设备的监督：是否关闭电源的监督。

②监督设备的正常保养。

车间项目改善流程 第2篇

经过2天的车间生产实践及对日常对产品作业流程的观察，我本人初步总结出现在生产车间的问题点以及对车间后续规范化管理提出几点见解。

一问题点：

1.产品生产工艺及流程比较混乱，几乎无人执行工艺规范及作业标准。

2.作业人员大部分技术技能欠缺或技能单一，无工艺规范化常识。

3.生产环节流通不顺利，较大影响生产作业效率，没有使整个现有车间的人员配置效率达到较理想化。

4.车间缺乏有效管理措施，未建立基本的人员管理办法及考核制度，作业

人员岗位职责概念模糊不清。

5.车间环境亟待整理整顿，清除不必要的废弃物品，保持整个车间和生产

线的清洁，有利于保障产品的品质和提升生产效率。

6、生产车间原本会有目视管理看板，主要是监控生产动态效率提升和分析达成率等信息，但我们车间没有这样的管理看板，有一些看板但没有及时填写信息。

7、缺乏生产过程追溯机制，加工中的零部件半成品没有标示卡，品质对不合格品、特采品、合格品没有使用明确的标示卡来督导监督车间生产过程中的活动。对不合格品没有进行有效的汇总进行分析，后推动责任部门进行有效的改进。

二改善计划及措施：

1.大力推动公司生产运作流程，包括从生产订单下达，来料检验，仓库物

料管控措施，仓库根据订单配备所需物料，车间领取订单物料及管控措施，成品入仓流程等。

2.生产车间务必要执行好现有产品生产规范工艺要求，不得私自更改，或

不按作业要求进行私自作业现象发生。设置关键岗位工艺管控办法。有利于对产品品质进行管控，以减少产品品质不良及客户投诉率，并可初步设定生产合格率目标，减少无谓的返工和人力浪费，从而提升产品品质及生产效率。

3.人员岗位职责的明确化，建立责任机制和追踪机制，有利于岗位人员的责任心的提升，并实施奖罚制度，不能做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样，提升员工的积极性和职责感。还建议员工最好是固定一个工作岗位，不要轻易的改变工作岗位，让他们熟悉自己的岗位要求很重要，有利于保证质量的情况提升产能。

4.可实现每日早会制度，管理人员总结前日生产时发现的品质，车间及生

产过程等发生问题，避免后续生产中再次发生，有利于对员工进行品质和责任教育。明确当日生产计划任务和目标，使员工能分清轻重缓急，合理安排当日生产计划。

5.制定车间5S（整理 整顿 清洁 清扫 素养）管理机制，管理人员实施推

动。已达到整个车间物品摆放整齐，流水线物料摆放规范，拉线清洁干净等。既能使作业人员有个舒适的生产环境，对公司有比较高的归属感，从而使员工能安心工作，和公司一起发展。又能有效减少产品不良率和提升生产效率。试想一个物料摆放凌乱，现场无法分清好料和待料，流水线作业工具混乱摆放的车间，员工每次作业是都必须花大力气寻找和鉴别物料及工具，怎样能确保产品的品质，只能浪费更多的人力和物力。由此可见5S制度的关键性和重要性。

6.可根据实际情况初步划分产品生产作业区域，便于整个生产流程的安全

管控，达到有利于安全生产的环境。

7.车间需要制作印刷一批产品加工工序卡，以便追踪零部件加工完成状

况，品质部也需要印刷一批分为合格、不良品、特采标签

8.为了有效管控品质质量，结合现实状况，公司需要在原有的基础上加大

品质巡检，半成品入仓检验的力度，这样可以确保批量合格率。

以上是本人在这2天的工作实践所发现及结合目前公司实际状况对后续车间管理的个人意见，仅请上级参考。

报告人：孙小槟

车间项目改善流程 第3篇

在经济全球化的时代背景下, 企业之间的竞争日益加剧。研究表明, 在企业的生产加工过程中, 多达20%~50%的费用及95%的时间花费在了物流搬运、存储等非加工环节过程中, 而仅有5%的时间用于加工和制造。因此, 企业不仅要通过改进加工工艺流程和产品设计的方法来降低生产成本, 更重要的是要对车间的布局进行合理的改善。对车间布局的改善可以提高企业的生产能力, 降低企业的生产成本, 加快企业信息流和物流的响应速度。因此, 对于车间布局的研究引起了各方学者的关注。

潘晓勇等 (2013) 采用精益生产的理念, 以工艺流程的精简、WIP的减少和线体柔性的提高为目标, 对M公司进行了车间布局优化设计, 运用定性和定量相结合的方法对设计方案进行了评估。李琴 (2013) 分析了某变压器生产企业的车间布局和物流现状, 通过人工手绘的布局图发现其中存在的问题, 结合实际情况, 对车间布局和物流系统进行了改进设计。叶连发 (2012) 运用SLP方法对H公司柴油零部件生产车间布局存在的问题进行分析改善, 通过对比证实了SLP的可行性及有效性。Meyers等 (2005) 对生产设备和原材料存储运用5W1H方法进行布置设计。李健等 (2010) 对CH油泵厂的生产工艺和物流路线进行分析, 发现其中存在的问题, 运用系统化设施布置规划原理对其进行了改进。缑建晨等 (2009) 、Balakrishan (2009) 通过对工厂的物料分析和工艺分析, 运用SLP方法对其进行车间布局改善, 大大缩短了产品的生产周期, 提高了客户满意度。但是, 上述文献均未用到ERCS这个简单易操作的技术进行车间布局改善。

本文运用5W1H技术对问题进行分析, 随后利用ERCS技术对车间布局进行合理改善, 通过对H印刷厂进行方案验证, 证明上述方法的可行性和有效性。

二、问题描述

小杨在一家专业印刷包装品的中小型民营企业———H印刷厂做销售, 工作努力且业绩斐然, 但是最近抱怨说想要跳槽, 究其原因是公司生产部门的生产跟不上, 订单增加后常常不能准时交货。最近一次, 小杨签了一笔大单, 可是企业给客户承诺的交货时间已经超过三天, 之前签订单时厂里保证准时交货, 但现在产品生产不出来, 因为订单排得太紧了, 赶不出来。“现在没有人能给我保证什么时候能真正交货, 领导让我好好地给客户道歉, 如果对方要撤单, 我们也只好给他打回定金。这次搞成这样, 以后肯定难再合作了。”小杨非常无奈。

众所周知, 在当今竞争激烈的市场环境下, 准时交货会提高客户满意度和公司信誉度, 让公司有稳定的客户源, 提高经济效益和企业知名度。然而, 中小型企业资金力量薄弱, 进行大规模技术改造比较困难, 因此如何根据企业现有状况, 在不投入或少投入的情况下利用工业工程的管理思想和管理技术对企业进行改善, 对提高企业竞争力具有十分重要的意义。

三、基于5W1H技术分析问题

(一) 延期交货问题

公司接到订单, 随后进行原材料的采购, 将订单分配给车间安排生产, 生产完成后进行产品检验, 检验合格安排发货, 这其中的任意一个环节出现问题都会影响准时交货, 造成延期交货的后果。

针对这一棘手的问题, 公司在专家的指导下, 系统分析了造成交货不及时的主要因素。通过随机抽取50张订单, 从其每个环节进行跟踪调查, 首先利用5W1H提问法对该公司延期交货问题的主要原因进行分析。5W1H分析法又称六问分析法, 它作为一种创造性分析问题的方法, 被广泛应用于企业管理和日常工作学习生活中。该方法是对选定的项目、工序或操作, 从原因 (why) 、对象 (who) 、地点 (where) 、时间 (when) 、人员 (who) 和方法 (how) 六个方面提出问题并进行回答和书面描述, 按照描述进行操作, 达到完成任务的目的。

通过对H印刷厂按照5W1H提问方法对其延期交货原因进行分析, 得出以下两点结论。

1.H印刷厂的生产周期过长。在50张订单里面有将近18张订单是由于生产周期过长而造成的延期交货。

2.H印刷厂的生产能力严重不足, 如机器设备陈旧、人员配备不足、机器故障等原因, 导致订单延期交货。

运用Pareto图对上述分析结果进行统计, 如图1所示。从图1中可以很明显地看出, 生产周期过长是产生延期交货现象的主要原因, 占总比重的36%。此外, 生产能力不足占16%。生产能力和生产周期是息息相关的两个指标, 一旦生产周期缩短, 必然提高生产能力。

(二) 生产周期过长问题

该企业的主要生产单位是印刷车间, 该车间包括六个功能区, 即原材料区、印刷区、流延区、检验区、裁切区及成品储存区。整体布局如图2所示。

从整体上看, 该车间生产工艺布局混乱, 针对车间布置现状, 再一次运用“5W1H”提问技术对生产过程进行分析, 具体分析过程见表1。

通过分析可知, 造成生产周期过长的主要原因如下。

1.存在交叉物流。从检验区到流延区, 图2印刷车间整体布局图流延区到裁切区都存在物流路线的交叉。

2.搬运次数较多, 运输距离较长。滑雪板膜从原材料加工成成品的过程共有6次加工、8次搬运、1次等待、2次检查和1次存储。原材料经过多次运输、加工, 最后才运到成品库, 运输距离共278m, 运输时间64min。

四、基于ERCS技术的车间布局改善

生产车间布置改善涉及现场管理、技术工艺管理、组织管理、安全管理、劳动纪律管理及设备管理等, 是一个复杂的系统工程, 任务重大。根据上述5W1H分析技术所得出的问题原因, 利用ECRS (取消、合并、重排、简化) 分析技术对车间布局进行改善方案设计。

ECRS分析技术是取消、合并、重排和简化的缩写, 是工业工程学中程序分析的四大原则。取消就是看现场能不能剔除某道工序, 如果可以就取消该工序;合并就是看可不可以将几道工序合并, 可以立竿见影地改善和提高生产效率;重排就是改变一下顺序, 使其有最佳的顺序, 除去重复工序, 这样就能提高效率。简化就是将复杂的工艺变得简单一些, 采用简单的方法和设备, 节省人力、时间和费用, 也可以提高生产效率。在进行5W1H分析的基础上, 运用ERCS四原则对H印刷厂进行工序流程的改善, 帮助企业找到更佳的工序方法, 缩短产品生产周期, 保证产品质量, 最终使企业可以准时交货。

通过ERCS四原则对H印刷厂的分析如下。

首先, 对加工、检查工序进行了合并。将检验区取消, 在印刷区和流延区分别设置检验工序, 如果发现质量问题, 联系相关人员, 解决问题。

其次, 对车间布局进行了调整。根据产品工艺过程, 将原来的流延区改为印刷区, 紧邻原材料储存区, 方便运输, 减少运输距离, 相邻依次是湿面袋车间、复合区、流延区。

最后, 在流延区设置泡沫卷材的暂存区并开设一个大门, 方便原材料运送;裁切台设置在流延区内, 流延成品直接暂存在裁切台旁边, 裁切完毕, 运输至成品区储存。

改进后, 原材料印刷、流延、复合、裁切与入库流程路线如图3所示。

五、结论

根据上述5W1H和ECRS方法进行分析和改善后, H印刷厂在分文未投的情况下, 对车间布局进行了改善并取得了以下成绩。

一是操作次数减少。操作由原来的6次减少为5次;时间从原来的115min减少为85min, 节省时间30min。

二是减少了移动次数。移动次数从原来的8次减少为4次;移动时间从原来的64min减少到10.7min, 节省时间53.3min。

三是减少了移动距离。移动距离从原来的278m减少到54m, 减少了224m, 大大缩短了移动路线, 提高了生产效率。

通过上述数据可以发现, 原来179min的生产周期减少为95.7min, 生产周期缩短46.5%。收集改善后一个月产品的交货期信息, 统计得到产品及时交货率提高了43%。可见, 通过车间布置的改善, 有效地改善生产物流系统, 对于缩短产品生产周期、提高企业生产能力、保证准时交货都起到了很好的效果, 同时为销售人员不断拓宽市场、开发新客户提供了动力。

参考文献

[1]李湘.关于工厂总体布局的讨论[A].中国机械工程学会第四次工业工程学术会议论文集[C].1997.

[2]潘晓勇, 巫江, 李小联等.精益生产理念在注塑行业生产布局中的应用[J].价值工程, 2013.

[3]李琴.某生产车间布局和物料搬运系统分析与设计[J].机械工程与自动化, 2013 (06) .

[4]叶连发, 刘胜, 包北方.SLP在H公司柴油机零配件生产车间布局优化中的应用研究[J].机械, 2012 (05) .

[5]Meyers F E, Stephens M P.Manufacturing facilities design and material handling[M].New Jersey:Prentice Hall, 2005.

[6]李健, 李明.基于SLP的CH油泵厂布局优化[J].机械, 2010 (03) .

[7]缑建晨, 刘树林.基于物流关系的BZGF厂厂区布局改进[J].工业工程与管理, 2009 (03) .

氧化铝厂分解车间的新流程 第4篇

【关键词】分解车间 分解槽 种子过滤 立盘过滤机

【Abstract】Compared with the common flow of the precipitation shop， the workshop of seed filtration is canceled in the new flow. The vertical disk filters with the matched vacuum by liquid tanks and vapor liquid separators of seed filtration are placed on the top of the first precipitation tank. The conical mother liquid tank， mother liquid tank， mother liquid pumps and vacuum pumps are positioned nearby the first precipitation tank. The other processing equipments of seed filtration， such as seed tanks， seed pumps， overflow launder， overflow pumps and so on， are canceled. The last tank of the series precipitation tanks is canceled. The pulmonary circulation pump is canceled too. The pumps feeding the vertical disk filters are positioned beside the last precipitation tank.

【Key words】Precipitation Shop；Precipitation Tank；Seed Filtration；Vertical Disk Filter

前言：分解车间是氧化铝厂的一个重要车间，精液降温来的精液在晶种槽中与立盘过滤出来的氢氧化铝晶种混合，然后送往分解首槽，料浆依次流经一系列分解槽进行分解。在分解过程中，溶液中的铝酸钠发生分解，生成氢氧化铝，沉积在加入的晶种上，使晶种颗粒长大；从分解槽系列的倒数第三槽出料进入旋流器进行分级，大颗粒的氢氧化铝颗粒进入旋流器底流，为成品氢氧化铝料浆，即为本车间的产品，送往成品过滤工序；旋流器溢流返回倒数第二分解槽，从槽子上部溢流去种子过滤。氧化铝厂的分解车间一般包括分解，中间降温，分级，种子过滤几道工序。目前国内氧化铝厂大多是将中间降温和分级和分解放在一起露天配置，另外再加上一个种子过滤厂房。该配置流程复杂，占地面积大，基建投资高，工艺设备多、管道复杂，运行成本高，能耗高，且工人操作、检修工作量大，车间定员量大。

针对现有分解车间的配置，本设计简化了流程，取消了种子过滤厂房，将整个分解车间配置为一体。本设计的分解车间工作是这样实现的：精液降温来的精液冲洗立盘卸料漏斗内的滤饼（氢氧化铝晶种）直接进入分解首槽，在首槽内混匀后，正常进入分解流程，料浆依次流经一列分解槽进行分解。溶液中的铝酸钠发生分解，生成氢氧化铝，沉积在晶种上，使晶种颗粒长大；从3#分解槽下部出料，进入第一级中间降温的宽流道板式换热器，降温的冷媒是水道专业来的循环水，然后进入4#分解槽，后面依次设置5～6级中间降温，使料浆从60～62℃降到50～52℃，以提高分解率；从分解槽系列的倒数第二槽出料进入旋流器进行分级，大颗粒的氢氧化铝进入旋流器底流，氢氧化铝颗粒-45μm<7%，为合格成品氢氧化铝料浆，送往成品过滤工序，旋流器溢流返回分解末槽；末槽出料用泵送到立盘过滤机，进行种子过滤，晶种再混合降温后的精液进入分解循环，过滤出的母液进入锥形母液槽，然后溢流进入平底母液槽，送去精液热交换为精液降温，立盘底流和溢流返回分解末槽。

具体实例：按本流程设计的产能为年产50万吨氧化铝的一个分解系列，其设备规格配置如下：

分解槽为大型平底分解槽，共14台Φ14×30.5～36.5m分解槽；倒料泵是卧式渣浆泵，规格为Q=300～600m3/h，H=48～55m；立盘供料泵是卧式渣浆泵，规格为Q=650～750m3/h，H=40～60m；过滤机是过滤面积为180㎡的立盘过滤机；真空受液槽规格为Φ2.0×5.8m；汽液分离器规格为Φ2.3×3.3m；真空泵为水环式真空泵，规格为Q=16000m3/h，真空度为600mbar；母液槽为规格为Φ12m的锥形母液槽和规格为Φ12×8m的平底母液槽；母液泵是卧式渣浆泵，规格为Q=300～400m3/h，H=66m；换热器供料泵是卧式渣浆泵，规格为Q=430～500m3/h，H=20m；换热器是宽流道板式换热器，换热面积为400㎡；水力旋流器供料泵是卧式渣浆泵，规格为Q=320～360m3/h，H=25m；氢氧化铝分级机是水力旋流器，规格为Φ200mm。

精液降温来的精液冲洗立盘卸料漏斗内的氢氧化铝滤饼进入分解1#槽，在槽内混匀后，料浆依次流经1#～14#分解槽进行分解。从3#分解槽下部出料，进入第一级中间降温的宽流道板式换热器，与循环水进行热交换后进入4#分解槽，至8#分解槽下部出料，进入第六级宽流道板式换热器，与循环水进行热交换后进入9#分解槽，共设置6级中间降温，使料浆从60～62℃降到50～52℃，以提高分解率；从13#槽出料进入旋流器进行分级，成品料浆的标准为氢氧化铝颗粒-45μm<7%，本车间的产品合格成品氢氧化铝料浆送往成品过滤工序，旋流器溢流返回14#分解槽；14#槽出料用立盘供料泵送到立盘过滤机，进行种子过滤，晶种再混合降温后的精液进入分解循环，过滤出的母液进入锥形母液槽，溢流进入平底母液槽，用母液泵将母液送去精液热交换为精液降温，立盘底流和溢流返回14#分解槽。

结论：本设计的分解车间的配置，取消了种子过滤厂房，将整个分解车间配置为一体，简化了流程，与原来带有种子过滤厂房的配置相比，整个分解车间可节省基建投资10%，每个班次可减少1名操作工人，平均每吨氧化铝降低电耗25kWh。

参考文献：

如何改善车间现场环境 第5篇

如何才能更好的管理车间现场设备呢？我觉得我们应该先从简单做起，然后再逐步完善。我们应该先抓好车间卫生，设备的表面卫生，设备的润滑情况，然后再逐步的进行设备故障的判断，设备故障的维修等等！

下面我只谈谈如何才能抓好车间现场设备的表面卫生，我总结成了以下几点：

一、各个车间都应该有自己车间的设备台账，管理好自己车间的设备，特别是本

车间的设备维护、设备清洁要抓好，车间主任不应该不知道车间有哪些设备。

二、现场当班当次都要清扫一次车间卫生，设备责任人要及时对设备表面进行清洁。各相关领导巡查时发现要及时提醒当班员工，必要时也可对其处罚，处罚的方式完全可以从绩效奖金中体现，甚至在车间张贴通报都可。

三、设备责任人的标识牌更换差劲，有些人都辞职了，名字却依然挂帅，我都说过N次要及时更换，可都是石沉大海。我建议：

车间设备、设备责任人，应该制成表格形式，一份张贴在车间内，一份交给设备部，这样就算没有了标识牌照样知道责任人是谁。（各车间主要设备我已经列好清单，车间主任只要加上责任人的名字就可，其中氯化锂车间不变）。关于设备责任人的分配办法：各车间可以采取抓阄的方法进行分配，以防止作业员的心里不平。

四、关于机修车间人员在车间现场进行维修后的扫尾工作1.设备更换的备件不得留在车间内，维修区域应该打扫干净，也就是说，人走地面卫生要干净。否则发现就要罚款，罚金可以从当月奖金中扣。当然，这要值班主任重视，车间主任监督，车间员工举报。要不就罚此设备责任人，除非有人证明是维修人员造成的。

五、安环部每次大检查，似乎都只关注车间外面的安全、环保，至于车间内的检查似乎少之又少。我认为，发生事故大多数是在车间内，而车间外还是较安全的。车间现场环境卫生很差，像氯化锂车间，油桶、辅包材料等摆放凌乱，车间内地面、设备上油污都很多，备品本件随地摆放，这样的现场，岂能有好的工作环境呢？难道是车间员工没时间打扫吗？我看不尽然，多次我在车间都看到三三五五的坐在一块聊天呢。

六、车间现场每个星期都应该进行一次大扫除，包含车间地面卫生、设备表面卫生、车间物资摆放等等。

关于改善车间管理建议 第6篇

1、目标管理：给现场班组或个人制订目标（如产能目标、品质目标、损耗指标），并及时将结果直观地反馈到现场，对于目标达成较好的班组或人个定期予以奖励，（比如每月请他们聚餐交流心得）肯定他们的工作。

2、教育培训：现场人员的培训要将操作技能与思想教育一起抓，两者缺一不可。部门经理可以定期组织技能培训，并同时开展思想教育。当然教育培训的形式可以是多样的，如会议、坐谈、书面联络、图片说明等。另外针对关键岗位的操作人员要实施资质认定，并适当给于技能津贴等。（要特别注意教育培训的效果，可以从培训后相关数据变化进行分析，也可以通过书面考试检测，但最重要是现场观察，培训的相关内容有没有被员工所理解和运用）

3、沟通管理：建立快速沟通机制，让信息快速流通，特别是异常情况的报告途径要明确（比如，发生哪类性质的异常要报告到哪一级别？多久报告？）；另外要密切关注现场人员心态变化（特别是有涉及他们利益变动的公司政策出台时），及时针对问题进行沟通说明。人员的心态直接影响他们的工作质量！比如公司要解决加班时间过多问题，目的是为了符合劳动法要求，但也要考虑加班时间减少后工人的待遇会减少，所以这是敏感的问题，怎样做可以让工人的加班时间减少而待遇不会降低？要跟现场员工沟通说明，有问题要解决。

4、“7S”管理：“7S”是现场管理的一个重要工具，在美化工作环境的同时，提高人员的工作素质，提高团队力量。（定点、定人、定时）

5、变动管理：制度、人员、方法、机器有变动时，要注意这些变动可能会引发的系列问题，要提前预备提前预防。

6·车间的所有工艺流程必须有工程部门编写工艺流程作业书，并且定期检查检验，发现问题及时处理解决，杜绝推拖现象，车间所有工艺必须按照工艺流程作业书操作，违者必究，7·针对车间物料浪费情况，由各个相关管理人员结合仓库严格控制物料的发放和回收，生产部门负责监督和检查，8·产品的质量是一个企业生存的命脉，质量管理分段管理，一节一节合并，严把质量观，发现问题及时处理，9·合理化的用人管理，针对每个人的性格做事风格，随时调配到不同的工作岗位，使其发挥自身最大的优势，10·制定一系列的奖罚制度，每个月月底发放奖品，评选出优秀的员工给予奖励，刺激其积极性。对于工作不认真的员工，给予机会改正，慢慢实行淘汰制。给予员工心理有一定的压力。

车间改善措施报告1 第7篇

经过上次王主任亲自陪同我们参观了亿阀的车间生产状况以及我们对生产现场的观察，为此，我们针对生产车间的问题点以及对车间后续规范化管理提出几点见解，以供贵公司做个参考。

一、问题点：

1.生产环节流通略微不顺利，较大影响生产作业效率，在其中一个车间就发现有3台机器出现故障，应该说，故障率偏高，不知道是偶然还是巧合，至少可以得出一个结论：大家平时对机器的维护及保养意识和方式几乎没有，同时，这样整个现有车间的人员配置效率就没有达到较为理想化的状态，有劳动力资源浪费和闲置的空间，应该说，今年的经济形势和生意，比往年都要艰难，很多企业的利润都在下滑，所以，我们经营企业一定要保持一种观念“赚的是营收，省的是净利”。

2.车间缺乏一定有效健全的管理措施，未建立基本的人员管理办法及考核制度，在其中一个车间工作岗位上，发现有一名员工居然在睡觉，同时，发现一些重要车间，有的工人没有佩戴安全帽，不要忽视影响生产上任何一个细小的可能出现的状况（去年，常州新北区的一个化工厂，就是因为员工的一根烟头烧毁了整个企业，9个员工丧失火海，20多年的企业毁于一旦），一个员工在睡觉，一个安全帽没带，一个烟头丢车间，看似很小的细节，实在，反应出一个企业的执行制度和管理制度不够健全和完善。

3.车间一看也有做过5S，也有推动过5S，应该说，每个车间落实的结果都有差异，有的落实的比较好一点，有的还有很大的提升空间，应该说，5S一定是一个企业的管理的基础，只有5S做好了，我们才能不断的追求生产效率、追求成本控制、追求设备维护、追求产品品质，追求人力成本最小化。

二

改善计划及措施：

1．设备维护方面，了解设备经常出现故障的原因是什么？建议生产设备的维修、维护试用“三位一体”的模式，即以预防性维修，改善性维修为主体，以预知、预控维修为保障，以事后抢修为补充，实施日常维修、定修，集中检修相结合的检修模式。通过设备点检，定期、定项修，设备检修记录调查，实现设备预知维修，有效地预防设备发生故障。建议：管理者学习精益生产之设备维护与管理课程。

2.人员岗位职责的明确化，建立责任机制和追踪机制，有利于岗位人员的责任心的提升，并实施奖罚制度，不能做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样，提升员工的积极性和职责感。建议：管理者学习企业管理之赢在执行力课程。

3.可实现每日早会制度，管理人员总结前日生产时发现的品质，车间及生产过程等发生问题，避免后续生产中再次发生，有利于对员工进行品质和责任教育。明确当日生产计划任务和目标，使员工能分清轻重缓急，合理安排当日生产计划。建议：管理者学习车间一天流程化管理之金牌班组长课程。

4.制定车间5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理机制，管理人员实施推动。已达到整个车间物品摆放整齐，流水线物料摆放规范，拉线清洁干净等效果。既能使作业人员有个舒适的生产环境，对公司有比较高的归属感，从而使员工能安心工作，和公司一起发展。又能有效减少产品不良率和提升生产效率。试想一个物料摆放凌乱，现场无法分清好料和待料，流水线作业工具混乱摆放的车间，员工每次作业是都必须花大力气寻找和鉴别物料及工具，怎样能确保产品的品质，只能浪费更多的人力和物力，由此可见5S制度的关键性和重要性。

建议：管理者学习车间现场管理之车间5S全面管理课程。

以上车间问题，只是透过我们现场的观察以及与部分员工交流得出的结论，未必全面与完善，同时，有关于产品品质、生产成本控制与管理、原材料浪费、管理者管理能力等方面还没有了解到具体的情况，还要进一步的沟通和交流，才能给出问题的点以及解决的方案。所以，未敢轻易下结论。还望，下次有机会与钱总，面对面交流。

注塑车间操作改善方案 第8篇

1.一天的产品配件空箱不能放太多，会阻塞通道。产品箱（包括空箱）以通道的外边直角对齐开始摆放，边以黄色线作边，要求整齐摆放，不允许参差不齐，最高不能超过2米，否则罚款10元。

2.产品堆放方向和摆法要有规律放置，每一层的数量须一致，不得放多或放少，否则罚款10元。产品堆放不得超出包装箱负荷，不得出现膨胀，鼓起现象，违者罚款10元。

3.交接班时，交班人员一定要把机床卫生、机床周围的卫生打扫干净才能交班，接班人员一定要等交班人员打扫好卫生之后才能接班。接班人员要清楚知道前一班人员打下的数字，一箱里面产品摆放的方法和数量，接下继续是这样的摆法。如果未能做好，将对二人处罚10元。

4.相同类型、规格的纸箱放置的产品数量必须统一数字，一天内不得出现不同数字。转班时的最后一箱数字也要相同，在纸箱上贴上两张合格证，写上二人的数量，必须做够一层才转班。如果未能做好，将对二人处罚10元。

生产车间的5S管理改善 第9篇

单单掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至项目中途夭折的事例屡见不鲜。因此，掌握正确的推行步骤和适宜的管理方法是非常重要的。

实施5S活动是一项长期、持续、有效的过程。而5S活动的推行工作是一个项目。在5S活动推行过程中应用项目管理，可以保证5S活动的顺利开展。

首先召开项目启动会议并成立“5S活动推行委员会”.由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，高级管理层的支持是项目能够取得成功的关键。，根据5S活动的推行步骤，在推行委员会的授权和支持下成立推行办公室，推行办公室同时也是项目办公室。有专职人员为推行委员会主任（项目经理）服务，主要的工作是协助主任（项目经理）达到项目目标，它对项目进行计划、估计、监控与控制、行政管理、培训、咨询和标准。在整个活动（项目生命周期）中，该办公室提供全部服务和支持。

5S活动推行工作项目计划的制定是非常重要的。原有的观念认为项目计划就是进度计划，整个活动按照进度执行就可以了。在推行工作中应用项目管理后明确，项目计划的组成部分不仅仅是进度计划，还有范围管理计划、范围定义、活动定义、质量管理计划、风险应对计划、组织管理计划、资源管理计划、沟通管理计划等。

企业对现场管理的要求是5S活动的推行方针和目标，目标的制定要结合企业的实际情况。制定范围管理计划并根据目标确定项目的范围。结合5S推行的步骤进行活动定义、活动排序和活动历时估算，WBS是工作中的重点。活动清单中一定要包含5S活动的宣传造势和培训工作，这样的目的是让企业的员工对5S活动有一个整体的了解，提高团队的合作精神。培训的主要内容是：。5S的内容及目的。5S的实施方法。5S的评比方法培训的方式包括讲课、放幻灯片、放录象、到样板区或5S活动开展优秀的企业参观学习等等。通过培训，员工了解5S活动能给工作及自己带来好处，从而主动地去做，与被别人强迫着去做，其效果是完全不同的。

项目计划是5S活动实施的基准计划，在实施过程中的采用的方法和对实施的过程进行控制是保证项目顺利完成的条件之一。推行委员会选择一个条件相对较差的区域作为样板区，全体上下大扫除，然后对地面进行修整、画线并对所有经过整理、整顿后的物品进行定置管理。定点摄影和红牌作战等方法积极配合，用检查表对结果进行检验。在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。

样板区的现场管理水平达到了5S活动的要求标准后，将5S活动的要求规范化、制度化和标准化。总结在样板区推广和实施中存在的经验和教训，以样板区为模板，企业的所有区域推广实施5S活动，规范现场管理。

5S活动推广项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。项目的成果能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。而且活动的效果是立竿见影，能够增强企业员工的自信心。

5S活动推广项目可以由本企业的员工组成团队实施，也可以和有现场管理经验的咨询公司合作共同实施。一般的，为了保证5S活动推广的有效性，很多企业采用合作的方式推广5S活动。选择合适的公司推广，遇到的阻力较小，见效时间快，而且活动经验丰富。

另外，不同的企业，因其背景、企业文化、人员素质、组织结构的不同，项目经理的权限受到一定的限制，采用项目管理的方法推行时可能会有各种不同的问题出现，在项目的各个阶段要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。5S各『S』的推行方法

一、整理

深切体认、建立共识

●确认不需要的东西，多余的库存，会造成许多浪费。●向全体同仁解说，取得共识。●下达整理的决心。●透过文宣，制造气氛。

●不需要的东西，规定不得带进厂内。工作场所，全盘点检

点检出那些是不需要的东西、多余的库存。现举例说明点检的地方如下：

●办公场地（包括现场干部的办公桌、区域）●地面（特别注意内部、死角）●室外 ●工模夹具架上 ●零件仓库 ●天花板

订定『需要』与『不需要』的基准

●工作现场全面盘点之后，可就盘点之所有物品、东西逐一过滤，判明那些是要的，那些是不需要的。

●根据上面之过滤，订出整理需要与不需的基准表 ●让员工根据整理基准表，实施红单作战。不需要物品红单作战

●红单作战亦即使用红色标签，对公司、工厂里各处的不需要物品加以发掘并整理。●全公司每年定期举行一、二次作战行动。

●红单作战之对策：库存品、工作场所、机械设备、空间、地面 ●红单作战时之心理：

以冷静的眼光观察物品、对现场所有物品存疑、贴单时要快、准、狠 ●红单作战之后的处理方式：先小集中，再大集中，然后分门别类处理 不需要物品的处理 ●实施再分类

●依再分类之种类别，作相应处理 ●配合环保部门要求处理 需要物品调查使用频度，以决定需要量 ●依使用频度，决定保管方法、方式 ●标示或造册，列明置放规定数量

●对生产现场各区物品放置作出规定，绝不可超领、超放 ●注意检查并及时纠正

二、整顿

决定物品的放置场所 根据使用频率：

常用物品：放在靠近工作地点的场所 不常用物品：放在距离工作地点较远的场所 长期不用物品：放在仓库等场所 根据物品性质：

危险物品：应在特定场所保管 纸箱：应放在较干燥的场所 易燃品：应放在远离火花的场所 材料：应放在不变质，不变形的场所 清扫用品：应放在隐蔽处或阳台等场所 决定货物品的放置方法

（1）

共用的物件应放在中间，使大家都能方便使用。（2）

尽量使用架子，向立体发展。（3）

同类物品集中放置。

（4）

长条物品采用横放或束紧后安全立放。（5）

危险场所应设有栅栏等安全立放。

（6）

架子、柜子内部应有明显易见的标示以区分不同物品区域。（7）

不同物品避免集中放置，应分开定位。

（8）

长柄的清扫工具应以悬挂方式放置，其余的可采用地上定位。（9）

有污染的场所，量具类应放在装有玻璃的柜子内。

（10）

常用工具存放的位置应使使用者无需走路、蹲下、踮脚即可取到。（11）

利用简便的符号、色别、影绘、使工具归位时，能很快找到位置。（12）

使用磁力，使工具一放手就能摆好，不用对准或插入。划线定位 ●画线定位的方法

用油漆、胶带、磁砖、栅栏、塑胶地板 ●道宽：

纯粹人行道：宽约80公分以上。

手推车通道：宽约W+60公分以上（W：车宽）宽约W+90公分以上（W：车宽）卡车通道：宽约W+90公分以上（W：车宽）●可用不同颜色的线条表示不同性质的区域，如：（1）黄色：一般的走道线，区域划份线。（2）白色：工作区域，放置待加工的物件。（3）绿色：工作区域，放置已加工的物件。（4）红色：不良品区。（5）蓝色：暂放区。

（6）红色马纹：警告区，此区不得入内，不得放置其它物等。定位的类型：

（1）全格法：根据物品的外形，用线框起来。（2）直角法：确定物品的关键角落，只对角落画线。（3）影绘法：根据物品的外形，全部涂满。注意：各部门画线定位一定要一致，不可各自为政。标示

●标示是整顿的最终动作，亦是目视管理的重点 ●标示的作用

避免误取、误用、减少工作时的失误 ●标示可分为：

（1）场所的标示：如模具室、工具室，第一生产线……等。（2）物品的标示：如模具室的XXXX号模具。

三、清扫

执行例行扫除，清理污秽 ●规定例行扫除的时间与时段

●主管或干部要亲自参与清扫，以身作则 ●在清扫中发现有问题的地方，加以改善 ●清扫用品用完后要弄干净且归位 ●不能使用的清扫工具也要加以清除 调查脏污的来源，彻底根除 ●确认脏污与灰尘对生产品质的影响 ●调查脏污的源头

●检讨对策方案

杜绝式 收集式

不断进行改善活动 废弃物置放区的规划、定位

●室内外各主要人行出入地点置放垃圾桶或环保箱 ●各加工现场较角落的地点可置放废料桶或废料台车 ●以上各废度物置放之桶或箱均要加以定位划线 ●废弃物、垃圾之置放规划，应配合环保措施，分别放置 ●个人或公用场所的烟灰缸也要定位划线

●垃圾场之置放要分区、分类且加标示答案补充 建立清扫基准，共同遵守 ●设定组别或个人『清扫责任区域划分图』并公布 ●必要时，责任区域的划分定时轮流更换，以示公平●建立『清扫基准』，供清扫人员遵守 ●上级定期实行诊断及检查 档案文件的清扫

●认清档案文件泛滥所造成的麻烦 ●实施全公司档案文件管制规定 ●定期整理个人及公共档案文件 ●丢弃不用之档案文件 机器设备的清扫

●建立『人与设备一体』的爱惜观念

●学习日本人的做法，唤起『见贤思齐』之效果 ●以正确的心态来清扫设备的整体及周围 ●借清扫动作，执行『清洁点检作业』

四、清洁 落实前3S工作

●彻底执行前3S之各种动作

●如果前3S实施半途中止，则原先设定的划线、标示及垃圾桶等势必成为新的污染 ●多加宣传，维持新鲜的活动气氛

设法养成『洁癖』的习惯答案补充 ●没有『洁癖』的习惯，则地上纸屑、机器污物就自然会视若无睹

●环境设备，不去清拭，也就懒得做点检] ●不点检，『异常』发生了亦无法察觉 ●『洁癖』是清洁之母也是零异常的基础

●设法透过教育训练、观摩等使员工因看不惯脏污而养成『洁癖』 ●前3S意识之维持，有助于洁癖的养成 建立视觉化的管制方式

●借整顿之定位、划线、标示，塑造地、物明朗化的现场，达到目视管理的要求 ●物品放借区域、地点，可视为异常，加以处理 ●加强对设备、设施目视管理的效果，以避免产生异常 配合每日清扫做设备清洁点检 ●建立『设备清洁点检基准表』 ●将此表直接悬挂于责任者旁边

●作业人员或责任者务必认真执行，逐一点检工作，不随使、不造假 ●主管必须不定期做复查签字，以表重视 主管随时巡查纠正，带动气氛

●在工作现场某一位置，每日站几回，感受并判定。●有不对的地方，一定要沟通、纠正答案补充

五、素养 落实持续推动前4S活动

●前4S是基本动作，也是手段，主要借此使员工在无形中状成保持整洁的习惯 ●透过前4S的持续实践，创造一个可以一让员工实际体验而养成『洁癖』的作业场所 ●身为主管，要不断督促部属，加强前4S的执行与改善，转变其行为和气质 ●如认真执行，5S活动推行至六到八个月，即可达到『定型化』的地步 建立共同遵守的规则或约定 共同遵守的规则或约定，概略如下：

1）各类管理规定，如出勤管理法、请假规则等 2）各项现场作业标准或要点 3）制程品质管制要点或检查要点 4）安全卫生守则 5）工作点检规定

6）其它如：员工行为十要；降低成本八大重点等等 ●以上各种规则或约定应尽量口语化，让员工一看就懂 ●各种规则或约定在订定时，要满足：

1）对公司或管制有帮助