成本管控风险范文-盘古文库

成本管控风险范文

来源：开心麻花

作者：开心麻花

2025-09-22

成本管控风险范文（精选6篇）

成本管控风险第1篇

金融企业是直接经营风险的企业，风险防控是金融企业的生命线。特别是对于证券公司来说，资本市场发展较快，证券行情起伏较大，因此证券从业人员通过种种手段追逐高额利润的动因比较强。由于监管体制和机制的完善需要有一个过程，现实中监管部门对违规经营的处罚力度与违规经营可能获得的巨大利润之间往往不匹配，致使少数证券从业人员把依法合规的理念置于脑后，以开拓创新为公司获取利润为借口，违法违规进行资本运作，使得证券行业成为违法违规的风险高发领域。并且由于证券行业开展业务的资金密集、金额大，一旦出现案件往往就是涉案金额巨大，损失惊人。

例如，2004年，某上市公司全资证券子公司时任董事长某a采用国债回购、客户保证金等形式，非法吸收公众存款5亿余元的案件。期间a为掩盖犯罪实施、弥补资金缺口，采取伙同上市公司内部全资的信托子公司管理层，采取拆整为零、虚假抵质押以及虚假管理合同等方式，违法发放贷款骗取资金，最终导致损失增加8亿余元（下称两案）。案发后，经过司法程序，相关责任人员被判处非法吸收公众存款罪、违法发放贷款罪，分别获刑罚金以及12年6个月到缓刑不等。该等犯罪行为不仅给该券商及其母公司造成了直接的巨大损失，也给上市公司的风险管控体系造成巨大冲击。

在一段时间内，由于存在“一朝被蛇咬三年怕井绳”的思想，上市公司内部管理部门对于业务管控倾向于严格，忽视了安全性和收益性平衡的原则，很多正常的业务也不敢开展，错失了一些发展机会。同时，也有人认为，风险管控极大地增加了企业的投入、降低了产出、降低了生产力，似乎风险管控与业务发展被理解成了一对矛盾。

实际上，在市场经济中，风险是难以避免的。企业追求经济利益必须承担相应的风险，或者说任何企业都是在经营风险，而有效的风险管控是企业避免损失、取得盈利并最终获得成功的路径。风险管控效益高低问题的实质在于，风险管控机制需要增加多少投入，规避或者减小多大的风险，进而避免或者减小损失的同时，获得多大的风险管控收益；风险管控效益最优化问题即，即提高风险管控自身“单位投入的产出”，实现风险管控投入的边际效益最大化。可以看出，风险管控的投入与因风险带来的损失是负相关函数，是一种此消彼长的关系，因此，有必要对金融企业的风险管控成本进行分析，从而真正平衡风险防控的成本与收益。

风险管控成本（cost of risk management）是指在风险管控过程中发生的成本，是公司经营成本的重要组成部分。风险管控成本的划分可以有多重方法。本文按业内通行的划分方法之一，即按风险管控成本的内容划分为：预防成本、纠错成本和损失成本。预防成本是指为了防范风险，而发生的直接和间接支出之和，直接支出包括：制定风险防范目标、跟踪监视相关事件、识别风险事项以及应对措施，间接支出则包括因为风险管控工作增加的控制和管理环节而降低了业务效率所造成的损失。纠错成本是指发现了风险或者其迹象而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用，此时已经出现风险或者其先兆，但此时的风险尚属管理当局控制范围之中；纠错成本则是前述预防成本的追加、补充，如果预防成本投入足够大且能有效发生作用，纠错成本就能得以减少乃至避免。损失成本是指由于风险管控工作不力，缺乏风险防范机制所导致以及实现了的经济损失。

预防成本与公司内在环境复杂程度、风险管控体系的复杂程度正相关。该系统越复杂和精密，管控链条越长、管控半径越大，则所需的成本费用就越高，反之则越低。建立健全风险管控体系，需要考虑投人的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比，即风险管控的有效性。从技术层面上说，就是要考虑风险监控、检测与预警系统的设计、部署应达到什么规模和程度等问题。如果其过于简单，控制环节和检测点偏少，就不能起到探测和预警作用。反之，如果控制环节和检测点过多，则容易影响生产经营和业务管理活动的效率，较多地增加业务环节及其管理成本，即投入的增加量大于风险损失的减少量，结局要么是管理当局望而却步，要么是该企业面临慢性自杀。

从预防成本分析，该上市公司原有风控体系存在明显缺陷。当时公司片面追求赢利指标，将预防成本被压得过低，导致对下属投资控股企业的风险管控不力。如：“a案”发生前，证券公司的治理结构存在严重缺陷，股东会长期没有活动记录，部分应由股东会行使的职权，被人为下移到董事会；信托公司监事会则直至2003年11月才成立，此时距1993年颁布的《公司法》已10余年。上市公司作为母公司也没有形成集中高效的资金管理调控系统，没有明确资金调用的审批权限，无法对下属投资控股企业的投融资行为实施有效的约束和监控，这是导致案发发生的重要原因。

从纠错成本来看，纠错成本是预防成本的追加和补充。刘顺新等人违法违规的所作所为，虽然隐蔽，但并非没有漏出一点蛛丝马迹。早在2001年10月，上市公司就接到有关的举报信；2002年10月，公司审计部发现了巨资由个别人在账外运作且没有会计记录，融入资金存在较大的质量问题及风险控制等方面的问题，指出了大额委托资金运作需引起公司关注；公司监事会也于2002年、2003年也多次向子公司董事会发出了书面建议对相应问题做专题研究，以确保公司资产安全，控制公司财务风险。但是当时的公司管理层担心公司信誉受到影响，害怕资金链断裂，以至于在风险的处置上缺乏有效的措施进行锁定和控制，以致类似问题屡禁不止，越演越烈，后果越发严重，直至两案先后发生。

从损失成本看，两案给上市公司造成的损失是巨大的：一是资产损失，根据上海司法会计中心的查证报告，由于非法吸收公众存款并账外运作，直接造成证券公司客户保证金缺口数亿元，涉及债务总额共计二十几亿元，上市公司被迫对可能造成的损失全额计提长期股权投资减值准备和应收款项坏账准备，给上市公司及股东带来了巨额资产损失。二是品牌、信誉损失。对公司的正常经营造成了影响，大量债权人上门催讨债务，使公司的正常经营活动受到了严重干扰和影响；媒体的大量新闻报道给公司带来负面影响、雪上加霜；三是造成了大部分优质客户流失，许多客户对公司的现状、发展前景及资产质量等产生了质疑；四是公司的融资发生了困难、业务限于停顿，已有的和拟洽谈的项目因公司资金短缺等被迫终止。由此可见，风险管控成本可以分为主动支出和被动支出两大部分。事前或事中的控制费用，即预防成本和纠错成本都是防范风险的积极、主动投入或发生的管理成本，是在假设风险以一定概率发生的情况下投人的预防费用。而事后的损失成本，实际上是由于风险管控不利而对自身的一种惩罚，是被动的成本费用列支。如果组织内部采取了严密的内部控制和管理，如果管理者早期能够主动发现风险并采取应对策略，投人足够的预防成本和纠错成本，便可以避免或降低风险损失。就金融企业而言，更具有管理风险的属性，具有从风险管理中出效益的特征，迫切要从以下几个方面强化风险管控的体系：

第一，是要树立先进的风险管控文化。首先，任何业务都是有风险的，风险管控的任务就是寻找业务过程的风险点、衡量业务的风险度，积极寻找、发展防范风险的办法，在克服风险的同时从风险管控中创造收益。其次，在金融机构中，尤其需要确立风险管控的过程同样是创造价值的过程这一基本理念和认知，需要明确风险管控和业务发展是并不悖行，即风险管控实际上也是生产力。同时，风险控制要做到以人为本，营造良好的风险控制氛围，强化每位员工的风险意识、防范意识和责任意识，并将其分解、融入到企业文化中去，融入到每个员工的基本意识中去。

第二，是要建立和完善企业的内控体系。要根据国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合下发的《企业内部控制基本规范》，按照基本规范的要求，实施完善公司内部控制的制度建设。一是在公司董事会、监事会、管理层、员工等四个层面中构筑起系统的内部控制体系；二是进一步完善公司治理结构和组织架构，适时成立内控部门，统筹公司系统的内控建设。通过借鉴同行业的先进管理经验和技术，在公司原有规章制度的基础上，进一步完善投资管理、资产管理、资金管理、预算管理、经营管理、财务委派制、投资企业董监事委派制、重大事项报告制等制度，从组织架构系统、决策系统、执行系统、支持保障系统和监督系统等方面，构筑起公司以合规管理、内审监督为主的内控架构。

第三，是要健全惩处机制，落实责任追究。要制定公司经营管理违法违规行为处罚和重大案（事）件领导责任追究制度，实行严格的问责制。改变以往公司对有关当事人处理上“失之以宽，失之以软”的状况。对因工作严重失职导致的重大案事件并造成资金重大损失的，对因管理不善或管理失职造成重大损失的，对因检查不深不细、流于形式，应发现问题而未发现致使长期违规经营而发生大案要案的，对刻意违反制度、规避法律规定的行为等，都要依据相关条例规定，给予责任追究。

成本管控风险第2篇

一、项目前期成本管控

1、主要施工方案、施工计划的编制

项目进场后，在对工地进行充分的了解，对当地的气候、水文、地质等情况进行调查后，确定主要的施工方案，并根据合同工期编制好施工计划。在确定施工方案时，要进行成本的分析和对比，在保证安全、质量、工期等前提下，合理确定施工方案，做到最优性价比。不同的施工方案对现场的施工成本会产生很大的影响。根据合同工期合理编制好施工计划，施工计划的合理编制，影响到施工队伍的组织计划、机械设备、以及各类材料的投入计划等，对施工现场的成本也会造成一定的影响。

2、目标成本的确定

项目进场后要进行项目的策划，其中成本预测(标后预算)是项目策划中重要的项目。成本预测前要对当地原材料、劳动力、机械租赁情况进行调查，调查结果尽量做到细致准确，能真实的反应工程所在地的资源情况。并根据施工方案、施工计划进行成本的预测。成本

预测的成果(标后预算)将作为项目经营的成本目标，并作为签订经营目标责任书的重要依据，标后预算一经确定不得随意更改。标后预算以投标清单为依据进行编制。

3、施工队伍的选择(包括施工队伍设备的配备)

项目进场后，根据项目的实际情况，确定施工队伍的数量，并组织招标。施工队伍的数量根据项目各项工程量的大小，合理分配。应避免施工队伍过多或过少等不合理的情况。过多的选择施工队伍造成各施工队伍工作量偏少，施工队成本较大;施工队伍过少，使一些有实力差点的施工队无法满足项目部的管理要求，造成质量、进度失控，很有可能造成施工过程中清退或更换施工队伍的情况，给项目部造成进度和成本的损失。施工队伍通过公开招标的形式确定，一般在局、公司的合格分包商名册中优先选择施工队伍邀请招标。分包单价应根据市场行情、地方的实际情况合理确定。过高的分包单价会造成项目部成本的增加，过低的分包单价在施工过程中会造成施工队因经营不善，出现亏损与项目部扯皮。因此要把握好一定的尺度，合理确定分包单价。

4、合同谈判和签订

分包队伍确定后的下一步程序就是合同谈判和合同的签订。合同谈判对以后施工队伍的管理工作至关重要，在合同谈判中一定要注意施工中的各种细节，避免出现漏项，在以后的施工过程中出现扯皮的现象。在合同的签订前要进行合同的会审，合同的会审不能流于形式，各职能部门要对合同提出自己的意见和建议，便于合同的完善，减少

合同的漏洞。在日后的工作中，也能减少合同外工程的出现。

5、材料采购成本的控制

材料的成本占到施工成本的60%-70%，因此我们在项目管理中要高度重视材料的管理。项目进场后，首先要组织好材料的调查，了解当地的市场行情，主要材料(钢筋、水泥等)采取招标的形式确定，选择有实力的供应商，降低采购成本。

二、项目施工过程的现场成本管控

项目目标成本确定后，在实施的过程中真正按照目标成本控制好现场的成本是很困难的，在施工过程中往往会出现很多我们无法控制的不确定的因素，如材料价格的变化、异常气候的影响、施工方案的更改、合同外工程量的发生等等。因此如何管控好施工现场的成本，一直以来都是我们在不断探讨的问题。

1、施工队伍的现场管理

施工队伍进场后，项目部要及时对进场的人员和设备进行动态的管理，做好管理台账，根据施工队的动态及时进行更新。现场管理人员要熟悉施工分包合同，了解发、承包双方的责任和义务，要充分了解合同内工程和合同外工程。尽量减少合同外工程的发生，如果有某些合同外工程不能避免，在发生后要及时向经营部门反馈，并及时进行工程量的确认，避免出现于施工队的扯皮纠纷。现场管理人员要与经营部门共同做好施工队伍成本的了解，掌握好施工队伍的成本发生情况。如果施工队伍出现经营的亏损，要及时进行原因分析，分清主次责任。在与施工队谈判时能掌握好分寸，避免施工队漫天要价。

对施工队每月的计量结算要认真对待，对现场发生的`工程量要由现场技术员根据当月施工队实际完成工程量，并具备结算条件后开出，现场

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生产副经理要严格把关，工程部进行工程量的复核后提交经营部编制结算单，对于隐蔽工程在掩埋前要进行验收，并留下影像资料。对于变更工程，无论业主是否批复，对施工队实际完成工程量也必须进行结算，避免出现扯皮。对于现场发生计日工，要全过程进行详细的记录，不能安排完后不管不问，不负责任的对计日工进行签认。往往在计日工的管理方面我们会存在很多的漏洞，会让施工队钻空子。因此完善分包合同，可以有效预防过多计日工的发生，影响到项目的经营成本。项目经营部门制订的计日工管理办法要严格的去执行。

2、材料的现场管理

(1)材料的采购

施工现场的材料采购，必须按计划进行采购。采购计划由现场技术员根据当月的施工计划，结合现场的库存情况，合理编制，由副经理审核、项目经理签字批准后，提交物装部组织采购。材料计划的编制一定要合理，留有一定的富余量，以免影响工程的施工进度。但不能盲目制订计划，造成材料的积压，占用项目的有限的资金。

(2)材料的现场管理

材料到场后由物装部和现场管理人员共同管理，特别是一些周转材料，不允许施工队对项目部提供的周转材料私自进行加工更改，以免影响后续的施工，如果确实需要加工更改，需经过现场副经理和物装部的同意，并对更改后的情况进行备案登记。周转材料要建立动态

使用台账，能清晰反应各类周转材料的存放位置，以方便管理。施工现场要杜绝材料浪费的现象，对各类材料的边角余料合理利用。

(3)材料的盘点核算

物装部每月要组织1-2次材料的盘点，盘点要做到全面准确，能真实反映材料的消耗情况。对盘点情况，物装部与经营部要及时进行核算，并将核算结果及时进行反馈，对有材料超用现象的施工队要与施工现场的管理人员及时进行沟通，分析原因，采取措施，避免材料继续亏损，造成无法挽救的局面，堵塞材料管理的漏洞。

3、做好经济活动分析，指导项目生产成本的管控

每季度项目开展经济活动分析，通过对已发生成本的分析，与目标成本进行分析对比，分析出现偏差的原因，组织经营班子制订成本纠偏措施。由生产副经理负责对施工现场纠偏措施的执行，并在执行过程中随时监控纠偏效果。

4、大临工程的成本管控

目前全国很多省市已经推行标准化的管理，对大临工程要求很高，在针对大临工程的建设，要改变以往的工作思路，严格按业主的要求就行组织施工。在施工前对大临工程要进行整体的规划和预算，不能敷衍了事，否则可能会造成返工造成损失。同时在大临工程上也不得超标准建设，以经济实用为原则进行建设。大临工程如果没有好的规划和设计，在施工过程中会造成很大的浪费，增加项目的成本。

5、施工现场的进度管控

施工进度会直接影响到现场的成本，项目进场后会根据业主要求

的工期编制项目整体施工计划，并根据施工计划组织各种资源，以满足工程进度的需要。在实际施工过程中会因为各种原因造成进度的滞后，对处于关键线路上的施工工序如果进度滞后就会影响到项目的整体施工进度，对于非关键线路的工序，如果进度滞后的时间超过了总时差，那么非关键线路也会变成关键线路，对工期造成一定的影响。为保证按期完成施工，在进度滞后以后必须加大投入，就会增加项目的施工成本。利用网络图进行项目的进度管理，能清晰的反映出关键线路上主要工序的完成情况，能准确判断是否对项目的整体工期造成了影响。并根据影响程度加大投入制度措施，确保整体工期不受到影响。

三、项目完工后的成本管理总结

项目完工后应对施工现场的管理工作进行总结，通过总结得失，提高项目现场成本管理的水平。

成本管控风险第3篇

例如,2004年,某上市公司全资证券子公司时任董事长某A采用国债回购、客户保证金等形式,非法吸收公众存款5亿余元的案件。期间A为掩盖犯罪实施、弥补资金缺口,采取伙同上市公司内部全资的信托子公司管理层,采取拆整为零、虚假抵质押以及虚假管理合同等方式,违法发放贷款骗取资金,最终导致损失增加8亿余元(下称两案)。案发后,经过司法程序,相关责任人员被判处非法吸收公众存款罪、违法发放贷款罪,分别获刑罚金以及12年6个月到缓刑不等。该等犯罪行为不仅给该券商及其母公司造成了直接的巨大损失,也给上市公司的风险管控体系造成巨大冲击。

在一段时间内,由于存在“一朝被蛇咬三年怕井绳”的思想,上市公司内部管理部门对于业务管控倾向于严格,忽视了安全性和收益性平衡的原则,很多正常的业务也不敢开展,错失了一些发展机会。同时,也有人认为,风险管控极大地增加了企业的投入、降低了产出、降低了生产力,似乎风险管控与业务发展被理解成了一对矛盾。

实际上,在市场经济中,风险是难以避免的。企业追求经济利益必须承担相应的风险,或者说任何企业都是在经营风险,而有效的风险管控是企业避免损失、取得盈利并最终获得成功的路径。风险管控效益高低问题的实质在于,风险管控机制需要增加多少投入,规避或者减小多大的风险,进而避免或者减小损失的同时,获得多大的风险管控收益;风险管控效益最优化问题即,即提高风险管控自身“单位投入的产出”,实现风险管控投入的边际效益最大化。可以看出,风险管控的投入与因风险带来的损失是负相关函数,是一种此消彼长的关系,因此,有必要对金融企业的风险管控成本进行分析,从而真正平衡风险防控的成本与收益。

风险管控成本(cost of risk management)是指在风险管控过程中发生的成本,是公司经营成本的重要组成部分。风险管控成本的划分可以有多重方法。本文按业内通行的划分方法之一,即按风险管控成本的内容划分为:预防成本、纠错成本和损失成本。预防成本是指为了防范风险,而发生的直接和间接支出之和,直接支出包括:制定风险防范目标、跟踪监视相关事件、识别风险事项以及应对措施,间接支出则包括因为风险管控工作增加的控制和管理环节而降低了业务效率所造成的损失。纠错成本是指发现了风险或者其迹象而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用,此时已经出现风险或者其先兆,但此时的风险尚属管理当局控制范围之中;纠错成本则是前述预防成本的追加、补充,如果预防成本投入足够大且能有效发生作用,纠错成本就能得以减少乃至避免。损失成本是指由于风险管控工作不力,缺乏风险防范机制所导致以及实现了的经济损失。

预防成本与公司内在环境复杂程度、风险管控体系的复杂程度正相关。该系统越复杂和精密,管控链条越长、管控半径越大,则所需的成本费用就越高,反之则越低。建立健全风险管控体系,需要考虑投人的人力、物力和财力,以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比,即风险管控的有效性。从技术层面上说,就是要考虑风险监控、检测与预警系统的设计、部署应达到什么规模和程度等问题。如果其过于简单,控制环节和检测点偏少,就不能起到探测和预警作用。反之,如果控制环节和检测点过多,则容易影响生产经营和业务管理活动的效率,较多地增加业务环节及其管理成本,即投入的增加量大于风险损失的减少量,结局要么是管理当局望而却步,要么是该企业面临慢性自杀。

从预防成本分析,该上市公司原有风控体系存在明显缺陷。当时公司片面追求赢利指标,将预防成本被压得过低,导致对下属投资控股企业的风险管控不力。如:“A案”发生前,证券公司的治理结构存在严重缺陷,股东会长期没有活动记录,部分应由股东会行使的职权,被人为下移到董事会;信托公司监事会则直至2003年11月才成立,此时距1993年颁布的《公司法》已10余年。上市公司作为母公司也没有形成集中高效的资金管理调控系统,没有明确资金调用的审批权限,无法对下属投资控股企业的投融资行为实施有效的约束和监控,这是导致案发发生的重要原因。

从纠错成本来看,纠错成本是预防成本的追加和补充。刘顺新等人违法违规的所作所为,虽然隐蔽,但并非没有漏出一点蛛丝马迹。早在2001年10月,上市公司就接到有关的举报信;2002年10月,公司审计部发现了巨资由个别人在账外运作且没有会计记录,融入资金存在较大的质量问题及风险控制等方面的问题,指出了大额委托资金运作需引起公司关注;公司监事会也于2002年、2003年也多次向子公司董事会发出了书面建议对相应问题做专题研究,以确保公司资产安全,控制公司财务风险。但是当时的公司管理层担心公司信誉受到影响,害怕资金链断裂,以至于在风险的处置上缺乏有效的措施进行锁定和控制,以致类似问题屡禁不止,越演越烈,后果越发严重,直至两案先后发生。

从损失成本看,两案给上市公司造成的损失是巨大的:一是资产损失,根据上海司法会计中心的查证报告,由于非法吸收公众存款并账外运作,直接造成证券公司客户保证金缺口数亿元,涉及债务总额共计二十几亿元,上市公司被迫对可能造成的损失全额计提长期股权投资减值准备和应收款项坏账准备,给上市公司及股东带来了巨额资产损失。二是品牌、信誉损失。对公司的正常经营造成了影响,大量债权人上门催讨债务,使公司的正常经营活动受到了严重干扰和影响;媒体的大量新闻报道给公司带来负面影响、雪上加霜;三是造成了大部分优质客户流失,许多客户对公司的现状、发展前景及资产质量等产生了质疑;四是公司的融资发生了困难、业务限于停顿,已有的和拟洽谈的项目因公司资金短缺等被迫终止。

由此可见,风险管控成本可以分为主动支出和被动支出两大部分。事前或事中的控制费用,即预防成本和纠错成本都是防范风险的积极、主动投入或发生的管理成本,是在假设风险以一定概率发生的情况下投人的预防费用。而事后的损失成本,实际上是由于风险管控不利而对自身的一种惩罚,是被动的成本费用列支。如果组织内部采取了严密的内部控制和管理,如果管理者早期能够主动发现风险并采取应对策略,投人足够的预防成本和纠错成本,便可以避免或降低风险损失。就金融企业而言,更具有管理风险的属性,具有从风险管理中出效益的特征,迫切要从以下几个方面强化风险管控的体系:

第一,是要树立先进的风险管控文化。首先,任何业务都是有风险的,风险管控的任务就是寻找业务过程的风险点、衡量业务的风险度,积极寻找、发展防范风险的办法,在克服风险的同时从风险管控中创造收益。其次,在金融机构中,尤其需要确立风险管控的过程同样是创造价值的过程这一基本理念和认知,需要明确风险管控和业务发展是并不悖行,即风险管控实际上也是生产力。同时,风险控制要做到以人为本,营造良好的风险控制氛围,强化每位员工的风险意识、防范意识和责任意识,并将其分解、融入到企业文化中去,融入到每个员工的基本意识中去。

第二,是要建立和完善企业的内控体系。要根据国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合下发的《企业内部控制基本规范》,按照基本规范的要求,实施完善公司内部控制的制度建设。一是在公司董事会、监事会、管理层、员工等四个层面中构筑起系统的内部控制体系;二是进一步完善公司治理结构和组织架构,适时成立内控部门,统筹公司系统的内控建设。通过借鉴同行业的先进管理经验和技术,在公司原有规章制度的基础上,进一步完善投资管理、资产管理、资金管理、预算管理、经营管理、财务委派制、投资企业董监事委派制、重大事项报告制等制度,从组织架构系统、决策系统、执行系统、支持保障系统和监督系统等方面,构筑起公司以合规管理、内审监督为主的内控架构。

论项目成本管控第4篇

关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额，使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012

成本管控第5篇

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。