三结合管理范文（精选12篇）

三结合管理 第1篇

资金是企业运营过程的血液, 是启动、周转、赢利的必需。资金预算管理是在企业的整个生产经营活动中, 对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制的一种管理活动, 是现代企业管理的重要组成部分, 是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理的重要手段。如何有效地控制资金的使用、加速资金周转, 使有限的资金得以充分利用、减少资金占用、活化并加速资金周转速度、资金运用符合资金预算、资金使用效率和效益得到提高, 已成为企业需要解决的问题之一, 也是财务管理的一个核心问题。

2 资金预算管理的理解

资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等各项工作的总称, 是财务管理的重要组成部分。资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理的主要内容是:投资决策与计划, 建立资金使用和分管的责任制, 检查和监督资金的使用情况, 考核资金的利用效果。管理的主要目的是:组织资金供应, 保证生产经营活动不间断地进行;不断提高资金利用效率, 节约资金;提出合理使用资金的建议和措施, 促进生产、技术、经营管理水平的提高。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促使企业效益最大化的坚实的基础。

资金预算管理是企业根据历史数据与企业未来经营管理规划需要, 结合企业实际情况对企业资金需要的预测与分配。资金预算不是对其他预算项目的简单汇总, 而是一个对企业资金收支平衡进行筹划的管理活动, 动态反映了企业生产经营过程中的资金使用情况, 保证了企业对资金的事前预测、动态监控和科学考核。从预算管理的流程看, 资金预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析与考核三个阶段;从资金预算管理的内容看, 包括资金流入、资金流出、资金分配等方面, 具体涉及各个项目的资金筹集方案、资金的投资方案、营运资金管理等。

3 资金管理存在的问题

第一, 资金管理得不到实施, 水平低下, 尽管每个企业都可能制订了资金使用计划和各项费用开支计划, 但多数企业不能做到按计划控制, 导致计划的可操作性差, 有的甚至将计划束之高阁, 计划与实际严重脱节, 使企业的资金管理变得盲目, 影响企业资金的正常周转。主要表现在银行账户多、资金分散。对外投资决策随意性大, 缺乏控制, 资金占用方面管理不善。

第二, 只注重资金管理形式。以前的管理体系中资金管理功能主要是对资金的事后核算, 是对企业已经发生的生产经营活动中资金的客观反映和监督。随着我国市场经济的发展, 越来越多的企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源。从财务角度看, 成本、费用是资金的耗费, 收入、利润是资金的来源。资金的管理应实现对事前计划、事中控制、事后核算流转过程的全面控制。目前一些国有企业中, 所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金流转环节存在着监督不力甚至内部人为控制现象, 擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能, 也制定了内部控制制度, 但往往违反制度的首先是企业的管理层。一些企业在重大投资等问题上还没有形成或已经形成但并不执行有效的决策约束机制, 资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况, 虽然实施了资金统一管理模式, 强化了预算和计划, 但针对子公司资金投放使用过程控制管理的措施却较少, 加大了财务风险。还有一些企业领导对自身家底财务状况说不清, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 常常只能按领导的意图处理账务问题, 使内部财务控制制度的监督流于形式。

第三, 片面注重利润指标考核。一些以利润指标考核为主要管理模式的公司, 在所属单位完成利润指标的前提下, 对其资产项目的完好性和现金流量的良性运行等状况没有相应的考核评价, 致使有些单位需要新增资金时, 提供的是“可批性报告”, 一旦获得资金, 具体实施结果同报告相差甚远, 或者为使实施结果与报告相符, 甚至提供虚假报告。所属单位完成利润指标得到嘉奖的同时, 集团公司不但浪费了大量现金, 而且因为没有对现金流的运行情况进行分析控制, 导致决策的失误。

4 加强预算管理

预算管理是企业财务管理的重要方面, 资金管理存在问题很大程度上取决于预算管理的好坏, 因此加强预算管理是关键, 那么加强预算管理是当前所必须实施的方法。

首先, 健全全面预算管理机制和结算中心制度, 实施资金的集中管理预算作为一种控制机制和制度化的程序, 是实施资金集中管理的有效模式, 一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现, 预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证, 也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业应建立健全全面预算管理机制, 预算范围由单一经营性资金计划, 扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。对经营管理活动各个环节实施预算的编制、分析、审批、监督、考核制度, 把企业生产经营活动中资金收支纳入严格的预算管理程序之中。预算主体包括企业内部各独立核算单位。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法, 预算一经确定, 即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据, 不得随意更改。实施资金预算管理应遵循程序第一、自下而上逐级编制资金预算计划的原则。

其次, 自上而下, 通过一定的会议形式审批预算, 执行严密的预算调整程序。原则上, 各级预算一经批准确定不得更改, 但因特殊事由需要调整的, 应遵循严密的审批制度。

最后, 建立严格的监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制, 采用预算管理和定额考核, 实行动态监控, 量化开支标准。在编制资金预算时, 本着轻重缓急的原则, 将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。应按照公司内部各个所属单位年度、月度计划, 统筹调配, 保证生产经营资金供应, 不得挤占或挪用。非生产经营资金是跟生产经营联系不太紧密的资金, 这部分资金应本着节俭、必需、适度的原则来管理, 力求压缩总额开支。计算机网络技术的广泛运用, 为资金的全面预算和及时结算提供了可能, 从而使资金的集中管理成为可行。母公司应侧重搞好投融资预算, 以资本经营预算为主, 实行资金的统一筹划、集中管理。建立结算中心制度, 严格控制多头开户和资金账外循环, 实现资金的集中、统一调度和有效监控。

5 结 语

目前, 许多企业都在推行资金预算管理, 这是一种非常有用的控制方法, 只注重资金管理已不能为企业解决当前的资金漏洞问题, 企业越来越需要有预见性的管理措施, 在繁盛资金短缺前有预知的特性, 及时控制, 为了达到控制的目标就需要将实际结果与预算结果相比较。对差异特别是显著差异应该及时地调查, 采取必要的改进措施, 以提高经营能力和利润水平, 从而达到全面提升企业水平的目的。

参考文献

[1]原晋英.如何加强企业资金预算管理[J].当代经济, 2009, 12.

[2]何燕芳.企业集团资金管理存在的问题及对策研究[J].审计与理财, 2005, S1.

[3]苏淑琴.浅谈企业集团公司的资金集中管理[J].内蒙古科技与经济, 2008, 21.

柔性管理和刚性管理相结合 第2篇

在我几年的教育教学过程中，我所带的班都是中途接班的，而且接的班都比较差。每一次的工作都是极富挑战性的。我爱我的学生。我结合教育教学法和实际情况用我自己的方法不断尝试，总结出一套方法，使我和学生沟通得比较好，教育效果明显。在我不断尝试的过程中，我觉得以下几点是我体会较深的：

1、要尊重学生，才能得到学生的尊重

现在的学生自尊心很强，很爱面子，教师要学生尊重自己，必须要先尊重学生。这样师生之间才能有座好的沟通的桥梁。人与人之间相处，讲究的彼此尊重。所以教师在工作中，尊重学生，学生也会尊重你，那么彼此之间的矛盾和冲突就比较容易缓和和解决。

我曾经接触这样的一个学生，那是我出来工作的第一年，他的性格比较固执，脾气也比较大，做错了事从来不肯认错。他的成绩是比较好的，对学习也很紧张。但是他对某一课老师意见很大，总觉得这个老师讲得不好，有错也不肯承认，所以他就和那个老师对着干，上课时又和老师顶嘴，甚至有一次和老师吵了起来，当时那个老师叫他出去冷静一下，他就跑到外面站着，不管我如何和他说，他死活不进课室。回家后，他很激动地和他妈妈说，他一定不会再上那个老师的课，而且他要求他妈妈一定要告到校长那里，要求换老师。面对这样的一个学生，当时的我，真的有点不知所措。当时的级长麦老师和我的科组长黎老师以及级组的老教师们知道了我的问题后，都向我提供了帮助，给了我很多的方法和启发。我觉得这个学生这么有个性，如果我硬是要他向老师道歉是很困难的，不如我先和他谈谈，了解他和老师的矛盾所在。当我找他的时候，他还以为我是来找他来骂的，但是我没有，我先详细地了解了他的看法，然后我答应他，我会认真地向老师提出来，接着我还找了那位老师、他、以及他妈妈一起坐下来好好地谈话，这样使他觉得我是尊重他的，而且也是有听他的意见，他的态度慢慢变得缓和些。在我和他妈妈的共同努力下，他还是写了份检讨书给了那位老师。

学生和老师应该是平等的。在我的工作中，我发现如果学生觉得他和老师是平等的，他的态度也会有所改变，矛盾和问题和比较容易缓和。曾经有一次，我班的一个学生，因为早恋现象多次被我发现，我找他来办公室。来到办公室后，我让他坐在我旁边，他当时非常惊奇地问：“我坐下？”我很肯定地说：“是的。”开始他不敢坐，他也没有试过做错了事还可以坐着听老师骂的。我再三要求下，他才战战兢兢地坐下。他坐下后，我并没有骂他，而是和他认真分析他的情况以及他这样做的危害在那里。在交谈的过程中，我发现让学生坐着谈，学生紧张的心情会有所消除，也让他觉得老师和他是平等的，也是想帮他解决问题的。这样，在平等和轻松的气氛下，解决问题也容易多了。自此以后，我找学生谈话时，都让他们坐着谈，学生们也不会象以前那样怕进办公室，他们也乐意到办公室和我谈话，对我的工作起了很大的帮助。

2、对学生要有爱心，多关心，要和学生做朋友

在这几年的教育教学过程中，让我体会最深的是要做好教育工作，就要放下老师的架子，和学生做朋友。当学生他们遇到问题时，他们不喜欢和家长说，不喜欢和老师说，喜欢和朋友说。如果和学生做了朋友，虽然他不一定什么都和你说，毕竟我还是个老师，但是在平常中，他们和我的沟通多了，我对他们了解多了，到遇到问题时，也就比较容易做工作。

我现在接手的班有一个这样的学生，他学习成绩很差，脾气也差，成绩跟脾气成正比，上课老睡觉，甚至我把他叫做“觉宗”。他和爸爸的关系也不好，经常整夜不回家，流连网吧，通宵在网吧玩游戏。早上就回学校睡觉，有时候睡到放学了，所有同学都走了，他还在睡，要我去把他叫醒。这个学期他不回家的纪录最长是三天没有回家。每天只是在QQ上发个信息给他父母就算了。而他的父母也没有打电话给我。甚至我晚上打电话给他妈妈时，他妈妈说，老师你在你家附近的网吧找一下他吧。当时我听了真的很气愤，好象那个是我的儿子一样。自此以后，我觉得工作重点应该放在这个学生身上。接着，我就经常找他谈心，从他小学的事情开始谈，慢慢地他开始对我说出了他对爸爸的看法以及他自己的一些想法。渐渐地我们成为了朋友。我要求他如果他不回家，他一定要告诉我，他也答应了。每次他不回家，他都会通过QQ告诉我。接着我还向他提出了两少一多的要求，少去网吧，少上课睡觉，多回家。他也答应了，而且也很努力地去做，最近的几个星期，每天都按时回家，没有去网吧，上课也少睡了许多。

还有一个学生，他是我班的一个后进生。他经常旷课或者回到学校不进课室，属于家庭父母管不了，学校老师教不了的学生。在我刚开始接手这个班的时候，我曾经因为他不肯进课室上课而在走廊上闲逛和他发生争执。甚至他还指着我大声地用脏话骂我。那次我们的关系弄得很僵。我事后，认真地思考后，我觉得如果这个学生继续下去，一定会变成辍学生，那时我见也见不到他，又如何可以教他呢？所以我认真地找他谈了好几次，从他的家庭情况和童年谈起，慢慢了解，渐渐地他对我的态度开始缓和。他也知道老师、家长是想他好，只是他散漫惯了，不想受约束，谈了几次后，虽然他没有答应一定会进课室，但是我们开始成为了朋友。我对他慢慢提出了一些要求，还在班上专门设了一个班干部职务给他，让他做我班的总管，叫他什么都管。同学们都叫他做谢总管，他也很乐意这一称呼，也积极地做了一些事情，表现也有较大的进步。

3、对学生多鼓励，多激励，多创造机会让学生体验成功的喜悦

为了配合学校的激励教育模式，我尝试用课堂上加分的制度，甚至对一些行为有偏差的学生，只要他们有一点点好转，我就加分给他们，使不同程度的学生都可以很容易就得到加分，提高他们的信心和积极性。另外，我还经常与学生交谈，在交谈的过程中多鼓励，一发现他们有进步，就和他们谈话；或者一发现他们有什么不对劲的地方就找他们谈话。这样学生就会知道老师是有关注他的变化，有看到他的进步的。他的努力得到了老师的认同，那么他们就会慢慢对自己树立信心，他们的行为也会有所改善。

对于一些后进生来说，我会尽量创造一些机会给他们发挥。当然就不要做得太出面，免得伤害了他们的自尊心。例如我班的一个学生，他的成绩比较差，纪律比较散漫，对自己要求不严，但在体育方面比较突出。我在开展无线电测向的课外活动的时候，我不断对他做工作，劝说他参加。因为这个活动本应是属于运动方面的，参加的队员要用无线电测向机在一个比较大的范围里寻找电台所在的位置。这个活动需要比较好的体育根底，他是比较适合参加这项活动。在训练了几次以后，他慢慢喜欢上了这项活动，他也玩的比较好，他对自己也很有信心，在今年5月份的广州市无线电测向比赛中，他还获得了男子组的亚军。除此以外，我还任命他为班长，负责管理仪容仪表，不断培养他的责任感和使命感，不断向他明确作为班长要起带头作用。在工作中，不断鼓励和支持他的工作，增强他的信心。渐渐地他的散漫行为开始有所收敛，渐渐懂得纪律的重要性，表现得到较大的进步。

管理与理论结合 第3篇

关键词：管理与理论；现代企业管理；新趋势

企业管理是企业的灵魂，企业又是现代经济发展的基础载体，因此企业若要在如此复杂的生存环境中长久存活下去，必须做好企业管理工作。企业管理学自从1900年出现伊始至今，已经历了三个发展阶段。保障系统的时代是管理学的第一个阶段，企业经营的主要模式是频繁救火，最常用的管理手段是检验；发展到第二阶段时，企业管理模式由防御性逐渐转变成为小步伐进攻型；现如今人们正处于第三个阶段，第三个阶段最大的特点是将管理当作利润中心驱动，具有战略性，以使客户超额满意为最终目标。

一、企业管理的概念

所谓企业管理是指企业管理机构或人员对于企业活动进行规划、组织、协调及控制，以达到提高企业经济效益为目的的活动总称。在现代企业中，管理越来越能发挥其作用，无论身处哪个机构或组织，管理都显出出勃勃生气，如今全球经济形势变化巨大，中国企业如果要在国际市场有立足之地就一定要加强管理的力度，这样才能跟得上时代的脚步，求得生存和发展。现代化管理的模式多种多样，亲情化、友情化、温情化、随机化及制度化的相继出现令很多企业制度杂乱不堪，做不到一视同仁，因此为了企业更好的发展制度的制定要与企业管理的理论相结合，并严格按照规章制度办事[1]。

二、现代企业管理的发展趋势

（一）重视企业战略管理。现代企业管理与传统企业管理对于企业的认知大不相同，传统理念认为企业是一个封闭的系统，而现代理念认为企业是一个开放式系统，企业与其生存的环境息息相关，企业为了满足现代社会的生产经营需求，必须不断适应其复杂多变的环境。

（二）强调人文管理。传统的企业管理模式注重于对“物”的管理，现代管理制度注重“人”的管理。只有尊重每一位员工，尊重每一个员工创造的价值和贡献，大家的积极性才会大大提高，企业对于员工并不只是一个付出劳动领取酬劳维持生计的地方，企业对于员工要负有社会责任，并为员工提供技能培训以提高自身职业素养。

（三）系统化的管理思想。现代企业管理实行的是系统化管理，即将企业视为由一个或者多个关系紧密却又各不相同的因素组成的整体或系统。企业在完成目标的时候，仅仅考虑其中几个环节或者部门，最终的结果多半是以失败告终，而如果同时将各部门的关系实时联系起来，协同合作共同完成一个目标那么一定可以达到事半功倍的效果。

（四）结构趋于多元化、弹性化。由于各企业发展方向不同，企业规模差异越来越多，导致企业结构逐渐走向多元化，企业正以各种各样的形式彰显其存在的价值。职能式、分权式、矩阵式、模拟分权式及系统式是企业机构的五大基本类型，而多数大中型机构的企业其组织结构一般为两种或两种以上类型的混合体。现代企业的组织结构越来越趋向于精练、分工明确，达到管理幅度与管理效率及管理层次协调的最大化。70年代后期以来，电子计算机技术被广泛应用，各大企业逐步建立企业内部自动化管理信息系统，传统的直线式领导逐渐转化为网络化管理。缩小了企业最高领导者与企业基层管理者之间的距离[2]。

（五）科学成果和先进技术手段的应用。随着通信网络的普遍应用，现代企业管理改变了很多传统做法，渐渐使用信息技术进行企业管理及科学管理。信息技术飞速发展的今天，企业想要在这种环境中生存发展，适应环境是企业唯一可行之路。企业的应变能力对于企业在未来的生存能力来说至关重要，是能够跟上时代的脚步共同前进还是落后于时代渐渐被环境吞噬完全取决于企业本身。

（六）面向顾客的新原则。随着科技的进步，产品的种类日益丰富，顾客的选择空间也愈来愈大，商品的多样化、个性化使得市场的主权逐渐被顾客群体掌握，无论多么好的产品和服务都必须得到社会和人民群众的认可才有立足之地。因此顾客至上的理论悄然而至，各企业经营活动的出发点和最终的目标都是想尽办法使顾客对自己提供的产品或服务满意。美国彼得斯和奥斯汀经过长时间的摸索和研究总结出：企业经营管理必须面对市场，而顾客作为市场的主体，是活生生的人，并不是一堆毫无意义的数字。无论在哪个方面考量，顾客满意度都是决定企业经营管理成败的唯一标杆，只有了解顾客善于为顾客着想，才能为顾客提供最优质的服务，使其一直成为该企业的拥戴者。这才是企业能够长久存活于市场最好的办法[3]。

（七）强调民主化。进入新时代以来，民主一直是所有人的信仰，然而由于各个阶级的不同，民主化在很多方面被压制。现代企业管理推崇的理念是民主化，即尊重员工意愿、接纳员工意见、参与公司决策等，以各种奖励形式调动员工积极性，重视员工培训。领导者切勿以高高在上的态度对待员工，平时的相处中尽量将员工当作自己的亲人朋友，使员工感受到被爱护的感觉，而不是一件挣钱的工具。

三、结语

作为生存在新时代的企业，与时俱进是企业生存和发展的前提，而企业的管理与企业可以创造的效益息息相关，因此管理制度的改革必须随着社会的发展而有所更新，否则势必被时代淘汰。

参考文献：

[1]刘春雷.高等教育视野中的企业大学研究[D].南京大学，2013.

[2]杨志军.基于治理导向观的企业集团预算研究[D].首都经济贸易大学，2013.

[3]周海江.现代企业制度的中国化研究[D].中国社会科学院研究生院，2014.

绩效管理与预算管理有机结合的探析 第4篇

关键词：绩效管理,预算管理,结合,应用

随着经济全球化和信息时代的到来, 企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争, 为了提高自己的竞争能力与适应能力, 许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。澜沧江水电有限公司为促进公司战略发展目标的实现和综合绩效的持续改善, 提高公司可持续发展能力和国有资产保值增值水平, 提出改进和完善公司预算、绩效管理的要求, 要以提高预算、绩效的总体控制能力和管理水平, 做好预算和绩效的动态控制、滚动预测、过程控制工作作为近年工作的一大重点。如何将两者更好地统一与结合使之达到既定的目标, 是我们一直在思考的问题。

一、对绩效预算管理的认识

绩效管理的目的就是要实现成果和效率, 在绩效预算管理中, 企业作为整个社会经济运行体系中的一员, 不仅要实现经济利益, 而且要实现社会效益, 以完成其社会使命。全面预算的实现需要通过绩效管理进行控制与调整, 企业将预算执行情况与预算目标进行比较, 确定相关绩效指标的完成程度, 保证全面预算管理的高效推行和预算目标的实现。

绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分, 企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制, 是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。

绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制的管理过程, 企业绩效预算管理的执行过程中, 目标利润及由此分解的各个分预算目标将成为一根“标杆”, 是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳, 使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果, 并通过实际与预算的比较, 达到对工作业绩的考核评价。

二、预算管理控制与绩效管理控制的关系

一方面, 预算是绩效考核的基础, 科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆;另一方面, 高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响, 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时, 管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励的作用。

在整个管理控制系统中, 预算与绩效管理之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下, 围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制, 再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效, 而绩效管理又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略, 还是实施新战略。

三、搭建完善的绩效管理体系

首先, 要健全绩效管理组织机构, 组建一支强有力的高绩效团队。团队既要有高瞻远瞩的战略眼光, 制定中长短期战略目标, 又要有极强的执行力, 才能把组织制定的目标落实到位, 才会有好的结果。建管局根据公司绩效管理办法的相关要求, 以局长办公会为绩效管理的决策机构, 成立了绩效管理委员会作为绩效管理组织机构, 建管局局长为绩效考核委员会主任, 考核委员会成员由建管局领导班子组成。绩效考核会议由绩效考核委员会成员及考核专责参加, 绩效考核委员会下设绩效管理工作办公室, 由综合办公室、财务部共同组成, 负责绩效管理的日常工作。

其次, 要建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。用企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程来实行标准化管理。在学习和贯彻公司的绩效管理一系列文件的基础上建管局编制了建管局绩效管理办法, 明确了绩效考核的原则、组织机构、内容与标准、考核程序及兑现办法, 将效益奖金剥离出来作为绩效考核基金, 根据各部门的不同业务要求, 差异化地制定出不同的关键绩效指标 (KPI) 与目标要求。建立完善绩效评价体系, 主要从部门职责、基础管理及行政指令等方面对各部门每月工作任务和重点工作完成情况的成效和效率进行绩效评价打分, 月末将综合评价结果予以公示, 并在次月工资发放中兑现考核奖惩, 对绩效目标执行情况实施动态管理, 跟踪分析。通过采取这种逐月考评的考核方式及科学有效的制度, 来规范员工的行为, 约束和激励每名员工。每个部门、每个岗位和每个人都有了自己的目标, 让所有员工都知道, 该做什么, 不该做什么和该怎么做。充分调动各部门和全体员工的积极性, 促进建管局综合绩效管理考核水平的持续提升。

再次, 要抓落实, 再好的制度都需要检验和落实。绩效管理的目标制定完成后, 最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标, 将目标变成可执行、可操作的具体的计划是实现整个目标绩效关键的一环。在这方面, 建管局与各部门主要负责人签订了《目标责任书》, 科学地进行责任分解, 把绩效目标任务分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人, 以责任制促落实、以责任制保成效, 形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。形成人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制。通过每月的考核评价来检验工作的完成情况, 强化过程控制, 及时点评纠偏, 以保证绩效目标的顺利完成。

四、建立财务一体化信息平台, 以期绩效管理与预算管理达到一个交叉点

以往的财务预算主要是管理财务收支计划, 很多人认为这只是财务部门和财务人员分内的工作, 与其他部门和其他人员无关。这种错误的认识导致的后果是预算变成了单部门预算及事后预算, 完全达不到降低企业经营风险, 提高资金使用效率的绩效目标。

为体现事前计划、事中控制的思想, 就要通过对执行过程中的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 及时指导经营活动的改善和调整, 从而更加有效的完成绩效目标。建管局适时推行了一体化信息平台, 通过实施远方预算管理系统把预算、资金、固定资产、账务等各个专业系统都建立在统一的平台上, 让预算管理、资金管理及固定资产管理三大模块进行信息共享及集成, 由工作流技术驱动各部门协同完成。

界定业务范围, 使各项绩效考核的预算指标与会计科目体系建立一一对应关系, 明确预算指标核算的内容, 划分预算指标的各个归口管理部门, 规范各项指标的管理权责及审批流程。用流程化的手段将各个预算指标的管理固化起来, 由计算机自动控制预算流转的各个环节, 根据预算值自动进行对预算执行情况的实时监控, 全过程实现电子办公 (无纸化办公) 并做到业务流转完成后自动生成凭证的效果。

在具体操作上, 设置了备用金借还款业务、费用报销业务、工程结算业务等业务流程, 预算支出审批业务下设了预算内、非预算, 合同结算及非合同结算, 可以将各个不同种类的业务详实的反映出来, 针对费用报销又分级设了统筹及部门预算, 将各部门费用与归口部门的管理区分开来, 录入的费用发生经审批后会自动汇总到相应的预算科目下面, 形成预算发生值, 通过系统设置时预存的项目码, 此费用同时计入具体项目的发生费用。针对基建工程结算业务, 又设置了与其他费用不一样的界面, 使进度款、预付款、各项保证金的扣取、税金的交纳等当期与开工累计都能明晰地反映出来, 达到更加直观的效果。

通过实施财务一体化信息化平台, 使得整个建管局的预算目标、执行过程、业绩结果可视化, 便于及时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素。领导层可以轻松地实时看到全面预算的花费情况, 包括预算花费的具体状态, 如已批准, 已花费, 预算余下的余额等, 显示用户岗位可控制的权限内预算信息。任何一笔实际支出都可以查到相应的责任人, 责任部门, 发生时间及费用项目等, 使得所有的成本费用都处于掌控之中, 真正实现了全员、全额、全过程的全面预算管理, 使预算对公司的经营过程真正起到了监督和控制作用, 规范、强化了企业内部管理制度, 实现管理过程精细化, 资金使用效益得到提高, 资金使用情况有了考核依据, 真正实现事前控制管理, 对于保证绩效目标的实现, 无疑具有至关重要的现实意义。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

OA如何与管理结合 第5篇

目前大部分OA系统是以办公事务的计算机自动化管理为基础的，基本内容包括文件处理、事务处理、文字处理、档案处理、日程处理、邮件收发、收文发文、出差出勤、文件转流、电子报表、会议管理、车辆管理等，实现了日常工作方方面面的管理。但一个较好的OA系统远没有这样简单，必需融入管理的思想，引进切实可行的管理技术，让OA系统服务于管理。管理是企业发展的推动力，也因管理而产生了办公事务，所以OA系统一定要架构于管理基础之上，才能确保OA系统的有效性和实用性，一些企业上了OA系统后反而办公工作更多了，主要原因是OA与管理的定位问题，本末倒置的缘故。

一个良好的OA系统，应该以计划为核心、以控制为手段，实现“以人为本”、“动态控制”、“透明延伸”的办公管理思想。那么OA系统如何与管理思想结合呢？主要体现在“工作管理”、“沟通管理”、“管理创新”和“授权机制管理”四个方面。本文先详细阐述OA系统如何与工作管理相结合。

一切办公活动过程归根到底是由“人通过工作”来完成的，因此，工作管理是OA系统的基本组成单元，工作管理问题解决的深度也决定了OA系统的应用水平，工作管理的成败决定了OA系统是否能促进管理、辅助管理。一个体现“以人为本”设计思想的OA系统，应该建立在个人工作管理、组织工作管理和项目工作管理三维立体的系统体系之中。

做好个人工作管理

在办公管理中，无论任何工作、任何事情，最终都是通过人来完成的，管理的本质是人。“个人工作管理”系统解决个人工作效率的问题，包括个人总结、任务备忘、个人助理、日程管理、工作处理。

“个人总结”是个人对过去一个时期内的实践活动作出系统的回顾归纳。可以按照每日、每周、每月或等进行分类总结，既方便查询又便于个人总结得失。管理人员可以要求员工每日、每周、每月或每给出其工作总结，也可以按需要的时间段进行分类统计，及时了解员工的工作和任务的进展情况，把握工作进度，总结工作得失。

“任务备忘”提醒本人将要做的一些重要任务，既可由本人创建，也可以是其他相关人员创建。

“个人助理”是个人办公的计算机秘书，可以按信息种类建立自己的电子便笺、各种通信录，能够将各种常用信息迅速地分类保存，便于以后工作中查找使用，为个人办公提供更细致的服务。

“日程安排”用来设置个人的工作日程，并在设定的时间给予提示，防止错过重要工作和活动。个人日程管理包括其他人安排给自已的工作、自已自行安排的工作，即可以避免时间冲突，又可以让其他人了解自己的日程安排。上级领导在“组织日程”中为下属人员安排的日程，在下属人员的“个人日程管理”中也能看到。

“工作处理”包括工作描述、工作汇报、工作考核、参与人员及参与部门等，将每项工作分解开来，便于工作的管理。每项工作都配以甘特图，使工作表述得更加明了。

按照工作性质，又将个人的工作分为“负责的工作”、“考核的工作”、“待批的工作”和“已建的工作”等，这种清晰的工作分类，极大地方便了工作的查询和处理。

目前大部分OA系统很难将企业业务工作落实到个人办公上，个人工作管理的设计，可使个人办公与部门办公、企业业务有机地结合起来。

实现组织管理

组织管理解决人与人之间联合工作的问题，并要建立一套完整的工作监控管理机制，最终解决部门自身与部门之间协同工作的效率问题，系统地推进管理工作的制度化、标准化和规范化。工作标准也是人力资源考核的基本标准，系统可以方便灵活地建立用户的部门目录树和角色目录树，主要目标是将各部门、各个人的力量通过组织管理联合起来，最终达到预定管理目标。

组织管理是针对各个企业中组织类的工作管理，分为部门工作管理、工作总结、部门日程及人事管理等。特点如下：

（1）各级管理人员可以查看其权限范围内的人员、部门的工作计划、工作总结及进度汇报等，同时对与其管理级别相对应的计划、总结等进行审核和调整等。

（2）部门一级的工作可以采用多种方式进行描述：列表的形式、甘特图形式、工作计划图（时标逻辑图、时标图、单代号图和横道图）形式、工作分解结构图形式及统计报表形式等。从各个层面和视角对工作的时间、逻辑关系、进度等进行体现。也可采用前锋线技术，可以即时、直观地反映工作计划和执行情况。

（3）部门工作可以包含子工作。每项工作可被分解为具体子工作，子工作可以有自己的负责人、进程时间等，同时又与总体工作保持逻辑关系。这样，无论多复杂的工作分解开来处理都会清楚明了，使工作安排有章有序，管理更加轻松。部门工作考核的功能也十分实用，只有管理人员才能使用工作考核的权限，可以对所管辖人员进行考核评价。工作考核也是建立在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核，奖优罚劣。

（4）管理人员可以查看所管辖范围内部门、人员的日程安排情况，并根据事务的重要性来安排下级人员的日程，同时可以查看部门日程安排、领导公开的日程，需要领导参加的可以通过日程安排给上级领导安排日程。总之，组织日程可以将参与此事务的相关人员一次进行安排，并设有提醒功能，与即时通讯系统紧密结合，将日程安排通过即时通分发给相关人员。

（5）人的不确定性是企业人力资源管理最难把握的事。人事管理单元是部门工作管理中的一个组成部分，其内容包括个人资料、工作资料、履历表及附件表，管理者可时根据管理范围随时查看下属员工的基本信息，以便根据员工能力和特长安排工作。

组织管理更加符合现代办公管理特点，是各级管理人员专用的系统，是各级管理人员系统地了解企业经营管理信息及辅助决策信息的重要工具。虽然组织办公工作涉及数据复杂，但此系统的操作比较简单，管理数据往往涉及到企业机密，所以用户进入系统时，必须进行身份认证。

完成项目管理

日常办公按类型分为两种，一种是事务型办公，一种是项目型办公。项目型办公在办公管理占的比重较大，如果还是按照以前的事务型处理，很难达到办公目标，这也是传统OA所没有考虑到的。只有对办公工作类型进行透彻地深入分析，对不同工作类型采用不同的处理方式，才能真正得心应手地应用OA系统，提高办公效率。

项目管理中的组织计划是单位或部门对未来一定时间内要做的工作，从目标、任务、要求到措施预先作出设计安排。工作有先后、主次、缓急之分，进程又有一定的阶段性，因此在计划中针对具体情况应事先规划好操作的步骤、各项工作的完成时限及责任人、参与人等，这样才能职责明确、操作有序、执行无误。

管理是使命与实务的结合 第6篇

德鲁克给经理人一个正确的定义：“负责知识的应用与绩效表现的人。”因此，真正的经理人必须要有崇高的愿景和巨大的道德责任感

话说有则古老的故事:当3位石匠被问到他们正在做什么时，第1位石匠说：“我在谋生。”第2位石匠边打石头边说：“我在做全国最好的雕石工作。”第3位石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”

第1位石匠“做一天工作，领一天薪水”，第2位石匠则是“专业的顶尖专家”，关注的是专业的领域。而真正的经理人必须要有崇高的愿景与巨大的道德责任感，犹如第3位石匠。

综合使命与实务

实际上，管理是经理人的一项工具，更是一项专业。但管理并不是一门艰深的理论，而是一种经济活动的实际操作，且管理学基本上是一种实务，而非一种精确的科学。更重要的是，管理工作最重要的不是理论上的成果，而是实际获得的绩效。管理是实务，它的精髓不在于知，而在于行；它的考验不在于逻辑，而在于成果；它的惟一权威则是实践成效。因此，管理是一种使命、一种实务的综合。《管理：使命、责任、实务（实务篇）》一书中这种以“绩效为核心的整体观”，正是德鲁克管理哲学思想的特色之一。

本书分3大部分来读较为有效。第1部分从第29章到第35章；第2部分从第36章到第40章；第3部分则从第40章到第48章。

在第1部分，德鲁克以冷静旁观的务实精神指出，由于新的中层管理人员是知识专业人员，他们的行动与决策对企业的绩效能力与企业的方向，有直接而重要的影响。为此，他们的定位及承担的重大责任，便是我们关心的课题。德鲁克除了认为经理人要拥有“诚实正直”的品格外，还有5项重要的工作务必达成：设定目标、组织安排、激励与沟通、绩效评估以及发展人才（包括经理人自己在内）。

被誉为“目标管理之父”的德鲁克在第34章指出：目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理人员的目标，它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它能够激励管理人员采取行动，不过原因并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。同时，他采取行动，并非由于别人，而是他自己决定必须采取行动——换句话说，他是作为“自由人”而采取行动的。通过把客观需要转化为个人目标，它可以保证一定能够取得杰出绩效，而这正是真正的自由。这种“自由的原则”便是德鲁克管理哲学思想中的另一大特色。

平凡人做不平凡事

第2部分德鲁克告诉我们：组织乃是结合一群平凡人，做出不平凡的事。为此，组织的焦点必须着重在人的长处——着重在他能做什么，而非他不能做什么。而绩效的精神则是让每个人都有充分的范围（或舞台）以追求卓越。

“半块面包总比没有面包好”，这是正确的妥协；“半个孩子比没有孩子更糟”则是错误的妥协。谈到有效的决策时，过去引以为傲的日本决策模式，如今在巨变时代的管理下，成了日本企业的致命伤。其中最大的原因，莫过于他们的决策过于冗长，以致贻误时机，丧失商机。

管理上的沟通，其成本非常惊人，但其成效始终不尽人意。德鲁克十分精辟地提出了沟通的4大原则，若能持之以恒地落实，效果自然可观，也就能体会德鲁克为什么说：“向下沟通行不通，惟有向上沟通才是正途。”极度不喜欢“控制”字眼的德鲁克指出，有效的控制需要满足7个规范，才能无碍于“自由的法则”。最后德鲁克强调：管理科学家验证假设、辨认出要问的“正确问题”，提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法，着重在于提供理解，而不是提供公式。

战略决定结构

第3部分则指出，要使知识工作者的生产力与创新力提升，惟一的策略即是结构变革。德鲁克不愧是组织的权威，他提出“战略决定结构”，即战略变了，结构也需转换或调整。至于如何找出新需求与新方法，德鲁克直指问题的核心，以“贡献、决策及关系”3种分析的方法理清组织的结构需求，以符合组织结构的5项原则，即职能制、联邦分权制、团队、模拟分权制以及系统结构。

德鲁克进一步阐述，在联邦分权制中，企业是由许多自主的事业群组成的，每个单位对自己的绩效、成果以及对整个企业的贡献负责，每个单位都有自己的管理。也就是说，事实上是在经营自己的“自主”事业（颇符合目标管理与自我控制的精神）。

“模拟分权制”形成的结构单位不是企业，但仍将它们设立得如同企业一般，有最大可能的自主，有自己的管理，以及至少有一个模拟的盈亏责任。

“系统结构”则是工作小组设计原则的一种延伸，但它并非个人形成的团队。系统组织是由各式各样不同的组织所建立的团队，就像美国国家航空和航天局一样。

德鲁克在有关组织的结论里总结道：通过理想的组织结构即一种概念模式来进行组织设计的方法，不是一种“理论”。组织设计显然应是实务的。

结合企业实际创新薪酬管理 第7篇

一、薪酬管理要坚持“劳动人事管理”转向“人力资源管理”

“人”的一撇一捺是由体能和智能组成的用之不竭的资源, 人的智慧和力量得到充分发挥, 对于社会的进步发展的作用就越大。近些年来, 许多企业都将薪酬管理放在发展的政治高度, 在将传统的“劳动人事管理”向“人力资源管理”的过程中, 按照岗位绩效考核制定员工岗位职责, 在薪酬管理中坚持“公平、公正、公开”的原则。一是将“以人为本”贯彻落实到绩效管理当中, 对分配来厂的大学生采取选拔聘用和收入分配进行动态管理, 坚持以岗定薪, 岗变薪变, 收入与业绩挂钩, 让大学生意识到“只要我努力奉献于这家企业, 企业便能够为我创造个人期待的价值”。二是在绩效过程控制阶段, 以让竞争来优化人员配置, 针对不同类别、岗位、层次人员的职责性质和工作难易程度不同, 在实绩标准设置过程中要做到共性和个性相结合, 对每个岗位上的人员从专业素质、组织领导、完成任务、群众威信等方面, 制定不同的标准, 将考核结果与广大员工职务和薪酬的升降、调整结合起来, 以真正实现能者上、庸者下。例如毕业于宣钢技校的青年职工吴际彬通过人才战略的实施和薪酬管理的激励, 通过刻苦钻研岗位技能, 在激烈的岗位竞争中迅速成长为轧钢生产上的技术人才, 由他主研的《裙板电机辊子装配结构》和《主机减速机输出密封》两项技术获国家专利。

二、健全合理公正的薪酬管理与绩效管理制度

企业的薪酬管理, 是对职工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。随着时代的发展和社会的进步, 薪酬管理越来越得到所有企业决策者的高度重视, 因为薪酬管理是否科学合理管理, 已经不仅仅涉及到企业的经济核算与效益, 更是牵涉到企业人力资源, 由于较低的工资与福利水平, 导致企业无法争取和留住优秀人才, 并导致人力资源重置成本的增加。因此, 薪酬管理已经成为企业职工最为关注的问题之一, 只有将薪酬管理与绩效管理实行“有效对接, ”才会极大地激发全员生产工作的主动性、积极性。为此, 认真按照科学发展观的要求, 建立健全收入分配规则和规范收入分配秩序, 是当前企业薪酬管理和绩效管理的重点。而健全合理公正薪酬管理与绩效管理, 必须要坚持以下几个原则:一是战略导向的原则, 要与企业的发展战略有机结合起来;二是理念领先的原则, 企业要以先进的理念强化与职工沟通, 使之在价值判断准则上与企业形成共识;三是要体现简便易行、可操作的原则。就目前企业的薪酬管理现状来看, “同工不同酬”的问题依然存在, 对此, 企业必须要在认真贯彻《劳动合同法》的同时, 必须坚持向关键岗位和重要工种实行倾斜。当然, 实现“同工同酬”不能简单地将劳务工的收入提高到与员工完全相同的水平, 而是对全体员工均严格执行相同的薪酬分配办法和绩效考核办法, 才能够充分调动全员的积极性和创造力, 为企业凝心聚力参与市场竞争奠定坚实的基础。

三、解决薪酬管理存在问题的对策

对标管理和管理创新结合的研究 第8篇

1、对标管理简介

对标管理, 即标杆管理 (Benchmarking) , 是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或被公认为行业最优秀的企业进行对比分析的过程。标杆管理的实质是模仿和创新, 是一个有目的、有目标的学习过程。

同业对标是选择在同行业内己处于领先地位的企业, 通过明确产品、服务或流程方面的最佳标准, 然后做必要的改进来达到这些标准, 以获得一流的企业竞争能力。同业对标管理系统通过建立全面的指标体系, 统计监视和预警各项对标指标, 找出差距, 同时配套改进方案, 形成一个不断比较、持续改进、追求卓越的良性循环和比较优势管理体系, 从而促进企业内部比较优势、外部比较优势的不断提升与整合, 将比较优势转化为企业竞争优势, 以实现追求卓越的最终目标。

2、对标管理原则

企业开展对标工作必须坚持三项原则。一是动态比较的原则。要根据行业不断更新的对标标准, 以及自身对标工作的进展情况, 不断确立新的标杆, 始终保持标杆的先进性, 持续寻找差距和不足, 努力创造新的业绩和水平。二是不断创新的原则。要坚持“在对标中学习, 在学习中改进, 在改进中创新”的理念, 推进工作创新, 把对标建立在扎实的创新基础上, 通过创新来提升指标水平, 不断提高企业竞争力。三是持续改进的原则。对标工作之所以能产生改进提高的功效, 在于不断循环、往复开展、持续改进。要把开展对标工作作为企业的长效管理和日常活动, 促进企业逐渐步入PDCA管理的良性循环, 实现企业管理水平的持续提升。

3、对标管理方法

(1) 确定对标管理的对象和内容。坚持系统优化的思想, 追求企业总体最优, 根据获益的可能性确定对标管理的内容、缓急和先后次序, 逐层深化。

(2) 检查业务流程, 确定关键变量。要识别、确定或测定对标管理内容的关键因素和变量, 这是比照最佳实践, 改善管理一系列过程的出发点。

(3) 差异性分析。包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距确立标杆指标等步骤。

(4) 系统比较和学习。将本企业指标与标杆指标进行全面比较, 找出差距, 提出缩小差距的行动计划与方案。

(5) 实施评价与提高。通过制定有效的实践准则、设定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划。为避免实施的盲目性, 要制定检查、检测程序, 不断审视、回顾循环过程, 及时更新目标, 提高实施效果。

二、管理创新分析

1、管理创新介绍

经济学家约瑟夫.熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。管理创新 (Manage ment Innovation) 则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即是指企业把新的管理要素 (如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

2、管理创新工作重点

1) 管理创新刺激。管理创新刺激是指一种由外界各种因素引发的使管理创新主体产生管理创新意念和欲望的过程。这种刺激可以来源于诸多方面。管理创新刺激包含于管理创新主体所处的环境及其具体活动过程之中, 然而并非每个人对这些刺激都会有所反应, 即便是管理创新主体也是如此。因为能否对某一刺激有所反应并产生管理创新意念或欲望, 与管理创新主体当时的状态、心智模式、知识结构、能力结构等有很大关系。

2) 管理创新价值观。管理创新价值观是管理创新主体价值观体系中的一部分, 是管理创新主体对管理创新效果、阶段、行为方式等的认识。管理创新价值观在管理创新行为构成中起到一种判定和筛选管理创新意念、欲望、创意的作用。

3) 管理创新动机。管理创新动机是指创新主体内在的激发管理创新的因素, 这种因素不同于管理创新刺激的因素, 前者是管理创新主体的内在因素, 而后者则是外在因素。这两方面的因素一旦发生碰撞就极有可能产生创意, 并用这种动机来维持管理创新主体进行创新工作的热情, 成为行动的动力源。

4) 管理创新素质。管理创新素质是管理创新主体能够从事管理创新行为的潜质。这种潜质反映为管理创新主体的知识结构、能力结构、创新的心智模式、创造性潜能等的综合。管理创新主体的这种素质将很大程度决定创意的质量、新目标的形成和定位高低以及管理创新行动的合适性, 从而使管理创新一开始就处于一个较高的起点上。

5) 管理创新行动与目标。管理创新行动是管理创新主体在上述因素作用下实施管理创新的动作, 而管理创新目标则是管理创新主体欲达到的创新结果。

三、对标管理和管理创新结合研究

1、对标管理和管理创新结合的条件

同业对标工作的本质是“指标”与“管理”的综合, 标杆管理的重点是流程管理。通过指标数据的对比和现状分析, 看到与先进企业的差距, 通过对各项管理标准和业务流程进行梳理, 找出产生差距的根源和管理工作中存在的薄弱环节, 优化管理流程, 创新管理手段, 提升公司各项管理水平。

1) 企业提出质量计划时。企业可以借助实施标杆管理的机会既实现质量计划, 又实施最佳实践;

2) 降低成本费用支出时。企业可以借助标杆管理向在控制成本方面有见地的企业学习, 以达到降低成本的目的;

3) 改进操作流程时。通过标杆管理, 企业能够找到最佳实践的操作流程方法, 达到改进操作的目的;

4) 改善内部管理时。标杆管理在提高管理效率、分析管理合理性等方面都可以帮助企业找到最佳的典范。

5) 需要创造新机会时。标杆管理能够在实施过程中发现新机会, 为企业找到新的出路。

2、对标管理和管理创新结合的原则

1) 全面开展的原则:在对标内容上, 实现指标标准、管理流程、管理手段与管理方式的对标比较, 逐步覆盖公司各项管理和业务。

2) 动态比较的原则:通过寻找差距和不足, 在已取得对标成果的基础上, 不断更新管理标准和指标体系。

3) 过程控制的原则:立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性, 对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响指标先进性的问题, 及时提出改进要求, 制定相应措施, 通过指标预警使各项指标可控、在控。

4) 指标与管理兼备的原则:实施全面、科学、有效、规范的管理, 优化流程, 强化专业管理和集约化经营, 保证各项指标的先进性的同时, 实现管理创新、机制创新。

5) 改进完善提高的原则:不断完善改进管理标准和指标体系, 突出流程管理、过程控制和管理手段的创新, 实现同业对标工作的闭环管理。检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性, 不断完善、改进和提高。

3、对标管理和管理创新结合的实例

实例企业为某商业企业。为实现对标指标, 企业的薪酬分配原则, 体现对企业“利润总额”的贡献大小, 在分配销售部门员工奖金时, 考核个人销售卷烟的毛利总额和新增零售户的毛利贡献, 鼓励员工销售利润率高的品牌卷烟。

参照年度销售计划, 将总体销量和毛利指标分解到个人。月度奖金的分配方案, 主要按照个人的销售毛利率总额再分配, 引导营销人员多销毛利率高的产品, 以提高企业的利润水平, 完成公司下达的考核指标。若只与销量挂钩, 销售人员只要多卖客户用量大的“通用产品”就能保证自己有较高的奖金收入。由于市场竞争激烈, “通用商品”的利润率低甚至负利润。月度奖部分占个人奖金的80%左右。季度奖中先提总额的20%作为“开发新客户专项奖金”, 剩余部分由经理负责再次分配。季度奖与个人的销售毛利总额的变化、坏帐计提、回款期等挂钩。引导营销人员关注销售毛利, 及时回款, 保证企业的资金安全运转, 防范回款风险, 不盲目销售。季度奖部分占个人奖金的20%左右。“开发新客户专项奖金”每半年发放一次。这部分奖金由经理负责分配, 发放对象主要是“多功能营销团队”和参与开发新客户的人员。经理参照实际业绩和主观评价相结合的方法对团队员工进行绩效考核, 按个人贡献进行分配, 充分调动团队成员开发新客户的积极性和主观能动性, 为企业争取能带来更大毛利额的优质新客户。

营销部薪酬方案, 月度奖金充分体现了企业的“利润”原则, 以利润最大化为目标来设计薪酬方案, 真正体现营销人员对企业的贡献, 可公平公正地拉开营销人员的收入差距。季度奖金可有效激励“新客户开发团队”开拓新的目标市场, 而且考虑到这项工作的特殊性, 不能完全按量化指标来考核, 由经理直接分配。虽然这种分配方式带有一定的主观性, 但因经理在企业内有个人和权利威信, 因此这种分配方式能起到有效的激励作用。

四、结论

作为公司员工, 特别是公司重要工作的直接参与者, 笔者本着负责任的态度, 利用管理创新理论及其相关知识对公司的管理创新工作进行了研究, 分析总结出公司管理创新工作的重点在于结合对标指标开展工作, 并在工作中提高对标的工作效果。诚然, 由于水平有限, 本文涉及的公司管理创新举措仅是一己之见, 还有待进一步商榷, 更有待企业具体实践的验证。

摘要：本文试图通过对某商业企业的实例研究与理论研究相结合的方式, 总结对标管理和管理创新的结合方法, 对企业的对标管理工作提出有益的建议。

三结合管理 第9篇

没有规矩不成方圆, 要使学校管理上台阶, 就必须建立起科学的管理制度, 并使之落实到学校工作的各个方面。一是制度的建立遵循民主、公开的原则:各项制度由领导班子草拟, 再交由全体教职工讨论修改;待制度的修改完善、形成较为科学的管理制度后, 再向全体教职工公布实施。二是建立起的制度具有可达性、适用性和可操作性。三是在制度的执行过程中始终做到公正严明。四是对制度的运作落实及时进行总结、反思, 使制度的建设随着学校工作的发展更加完善。

实施人文关怀是使规章制度、法规的内涵通过师生个人认知结构的合理理解内化为指导自己行为的“内隐”观念和理念的“催化剂”, 使学校的管理者与师生之间心理相容, 形成和谐的人际关系, 提高师生的思想觉悟和遵守规章制度的自觉性。只重视制度的建设而忽视对师生的人文关怀, 实际上是忽视了作为主体的人, 不利于调动师生的工作与学习积极性。为了学校的可持续发展, 我们着力构造人文关怀体系坚持以教师为本, 全力构建使教师乐教、善教的教学氛围;以学生为本, 努力构建适合学生快乐成长的学习氛围, 形成了浓浓的校园人本文化基础。走进济北小学, 处处可以见到教师伏案备课、专心教学的身影, 听到教师在课堂上循循善诱以及师生互动的和谐之音, 一支默默无闻、淡薄名利、辛勤耕耘、无私奉献、具有创新精神的教师群体, 已经悄然形成。

制度管理与人文关怀有时也会产生矛盾:一种是合“法” (“法”指学校制度) 不合情, 另一种是合情不合“法”。在矛盾冲突面前, “情”与“法”孰重孰轻?怎样解决?我们在处理冲突、解决问题时, 始终坚持的标准是:有利于教师的团结, 有利于工作的开展, 有利于学校的发展。只要按照这三个“有利于”来判断事情、处理矛盾, 问题就会得到有效的解决。

三结合管理 第10篇

企业提升绩效的的目的还是实现企业目标。绩效管理必须是能够将人员、资源、生产流程和谐地统筹起来, 使员工行为与公司的长期经营战略目标、企业文化等相联系起来, 最终为实现企业的终极目标服务。其关系借用道家的思想表达:企业经营目标是“阳”, 而绩效管理是“阴”;目标是有形、看的见的要求, 绩效管理是无形的、看不见的支柱。离开企业目标管理, 绩效管理就如同无源之水、无本之木。而目标管理的最需要绩效管理就象一个好妻子, 帮丈夫管理好家务, 通过无形的工作, 营造一个和谐小社会。

一、目标管理定义及与绩效考核的关系

1、目标管理的定义

目标管理就是每一个人根据公司的总目标, 而建立起特定工作目标, 并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。

2、目标管理的优点

a.业绩的提高。

b.成本降低。

c.提高工作效率。

d.个人能力的提升。

e.向心力的提高。

f.有效的管理工具。

3、目标管理及与绩效考核的关系

目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标, 并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中, 特别讲究“效果”与“效率”。

二、目标管理的内容

1、目标管理执行过程

a.设立总目标。

b.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划。

c.执行目标管理计划的各项工作。

d.考核执行成果。

e.追踪及检查未达成原因, 发掘及改善异常现象。

f.最终目标:降低成本;提高经营管理绩效;健全企业体制。

2、目标管理在PDCA循环不同阶段

A、计划阶段:目标分为总目标、单位目标、分项目标。

a.拟定总目标。

b.设定各一级单位目标及工作计划。

c.设定各二级单位目标及工作计划。

d.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。

e.执行目标追踪单。

B、执行阶段:目标执行与追踪。

C、考评阶段

a.目标执行成果自我考评。

b.目标管理推行成效与报告。

c.综合绩效评估与奖励

3、设定考核目标

A、什么是关键绩效指标?

关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系;关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标;通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

B、目标种类:

a.量化目标:如发电量或发电销售额、发电煤耗、厂用电率、利润或利润率、安全生产周期、劳动生产率等。

b.项目与进度目标:工作标准制度及改进、建立ISO9000质量管理体系、5S管理活动。

c.改善目标:降低生产成本、提高发电负荷率、减少备品备件库存、减少临时工数量、发电质量改进指标、员工文明素质提高。

d.集体目标:员工满意度、合理化提案改善数量、安全目标、劳动竞赛、企业文化、团队建设。

C、根据SMART原则进行目标的制定

目标的制定过程对很多人来说是一个困难的过程, 制定目标的过程通常让人没有信心, 这个过程其实也很简单, 举例说明, 运行部的目标是安全运行、多发降耗, 那么就要采取相应的的行动, 以减少事故停机、降低煤耗和厂用电率, 必要时通过与其他部门具体交流方式来达到目标水平。S.M.A.R.T.方法可以帮助你记住制定MBO目标的步骤。

S具体的 (Specific) :比如:“降低煤耗”这一目标应该修改为“通过合理控制将煤耗降低到33克/度”。

M可衡量的 (Measurable) :在目标实现过程中应该能够非常明确地显示目标是否已经达到。

A双方同意的 (Achievable) :双方认可的的目标才是一种可操作的对象。

R现实的 (Realistic) :要确定现实的目标有一定的挑战性并具有成功的机会, 员工可以通过采取一些手段或者做一些工作以实现目标。

T有时限的 (Time-based) :要为目标限定一个时间期限, 如“在未来3个月之内, 将厂用电率降到8%”。

D、目标设定的来源

a.公司战略规划。

b.市场客户 (电网中调度) 的意见越来越重要。

c.主管目标。

d.同事的意见。

e.员工意见。

f.职位说明书。

g.市场的同行与竞争对手的表现。

f.将目标加以书面化。

4、制作目标体系图

将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”, 按企业组织结构的层级串连起来, 就形成息息相关的目标体系图。

A、目标体系图的优点

a.可一目了然, 并增强对企业的连带感和职务意识;

b.管理者可全盘掌握部属的目标, 轻松的作重点平衡的管理;

c.可以清楚地了解同事和有关人员的目标, 有助于联系与相互协助;

5、总目标的设定

A、总目标的重要性

即着眼现在又考虑未来, 不仅有短期的 (1年) 还要有长期的 (3年或5年) 。

B、总目标的种类

利润目标、安全目标、发电量目标、成本目标。

C、有谁来订立总目标

a.最高管理者:董事长或总经理。

b.企业所设立的专职部门:企管办、经营计划部。

c.由各部门主管参与制定。

D、公布总目标

等中层主管的目标订立完成后, 年底或年初公布。

6、单位目标的设定

A、单位目标的重要性

总目标能否实现的有力保证;承上启下, 目标分解的枢纽。

B、要有详细的实施计划

a.计划的时间性、阶段性要明确;

b.计划要有可操作性;

c.最好要有备选方案;

d.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策;

7、目标管理的绩效评估

以往的考核, 员工的绩效全凭主观对部属平常的印象, 到期而临时作的决定, 带有较强的主管色彩, 难免有失公允。

A、目标绩效评估的重要性:

可以加强责任观念;保持目标管理的正常功能;促进沟通;了解下级的业绩及困难;评估结果作为奖金及薪资发放的依据, 升迁与调整的参考;可作为训练与能力开发的参考。

B、有谁来评估绩效

a.执行者本人;

b.目标执行者的上司;

c.主办评价部门。

C、评估什么

a.达成结果的评价 (绩效高低?成果满意否?偏差度多少?) ;

b.达成过程的评价 (目标活动是否顺利进行?是否按进度进行?当环境变化时如何处理?) ;

c.执行者的评价 (针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等) 。

D、何时评估:

a.日常评估 (工作告一段落, 或进展到某种程度时)

b.定期评价 (周期性评价, 如:每周一次、每月、每季度或年终)

c.总评价 (目标或实施项目完成终了时或年底)

三、绩效管理的内容

首先要回答这样一个问题, 为什么要对绩效进行管理?因为要实现企业经营目标。绩效管理象一个看不见的手, 在调整着员工与资源的关系。用马克思政治经济学的解释, 企业经营就是生产力, 绩效管理就是调整生产关系的工具, 调整的好, 能推动生产力的发展;调整的不好, 将阻碍企业的发展。

1、绩效进行管理要要实现战略, 就要明确下面几个基本问题

a.必须做哪些事, 这些事情怎么做。

b.这些事情由谁来做, 他们是怎样组织起来的。

c.做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么。

d.如何保证把事情做对、做好。

2、实施绩效考核的目的

A、绩效考核的目的

a.作为薪资或绩效奖金调整的依据;

b.作为赏罚的依据;

c.作为晋升或降级的依据;

d.作为员工提高竞争意识与危机意识的手段;

e.识别培训的需求;

f.将组织目标与个人目标联系起来;

g.改进员工的绩效;

h.提高员工的工作能力。

B、绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效, 提高员工在工作执行中的主动性和有效性;

3、绩效考核指标的来源

A、业绩指标:目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。

B、态度指标:岗位说明书中的衡量标准及资质要求。

C、能力指标:岗位说明书中的资质要求。

业绩指标是定量的, 态度指标是定性的。在设计考核指标时针对上述三个大的方面, 再加以细分成若干小项目, 并给予权数。

4、绩效考核指标的总结

A.尽量找出定量的考核指标

B.没有定量的考核指标时, 要坚决的使用定性的考核指标

C.有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要

D.定性的衡量指标可以被监督/矫正:一般为上级主管介入或由监督委员会提出修正意见。

5、绩效管理工作流程

A、绩效计划是关于工作目标和标准的契约。如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准, 那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。

B、绩效实施与管理

Bi、首先要保持持续的绩效沟通。主要注意以下几方面问题:

员工是否完全按计划开展工作?计划是否周全、考虑是否全面?激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果?这样做的目的:

a.通过持续沟通对绩效计划进行调整;

b.员工需要在执行计划过程中了解有关信息;

c.经理人员需要了解有关信息。

Bii、沟通方式:

a.书面报告:工作日志、周报、月报、季报、年报。

b.会议沟通。

c.面谈沟通。

C、绩效考核 (绩效评估)

Ci、确定考核的责权

a.人力资源部门:

i.负责制定及定期修订绩效考核制度;

ii.负责组织绩效考核的工作;

iii.负责培训考核的各阶层主管;

iv.负责监督及控制考核的工作。

b.各阶层主管:

i.了解考核的程序及方法。

ii.确保考核的公平、公正。

Cii、确定考核流程

绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。

自我评定, 一般在企业体制较佳的企业才好实施, 并且自评的结果, 还是要与上级考核加以对比, 才能产生最后的结果, 一般用来做发展用。

上级考核, 最常见的是使用二级或三级考核, 建议组织扁平化的使用二级考核, 层级较多的使用三级考核。

Ciii、绩效考核的方法:等级评定法、排序法、行为观察法、目标管理法。

Civ、考核时机:月度、季度、半年、年度。

总体来说人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的, 而企业经营管理则随其外部环境的变化而变化。以上目标管理与绩效考核体系的构建对于大型发电企业有很高的实用价值, 但对于部分中小企业来说, 其管理模式不规范或管理结构较为简单, 复杂的程序会造成大量的管理成本支出, 因此应从企业自身特点出发, 对部分步骤简化处理, 从而建立一套真正适合自己的绩效管理体系。

摘要：许多企业整体管理基础薄弱, 绩效管理只是简单的就绩效谈绩效, 成了单纯考核员工业绩的工具, 如此而使得绩效管理流于形式。企业总体绩效的提升的目的还是实现企业目标。作为绩效管理的目标, 必须是能够将人员, 战略, 生产经营流程和谐地统筹起来, 使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来, 最终为实现企业的终极目标服务。本文从实战的角度, 以发电企业为例, 阐述了如何将绩效管理与企业目标管理有机结合加以实施的过程。

关键词：目标管理,绩效管理

参考文献

[1]、[中]杨光, 《中外管理》, 2006年9月, 《丰田之制造之魅》

[2]、[中]秦志华, 《人力资源总监-企业与员工的共同发展》, 中国人民大学出版社, 2003年, 第一版

三结合管理 第11篇

【关键词】5S管理；高职院校；教务系统管理

一、5S管理的定义

5S管理是起源于日本的一种企业独特的管理办法。5S管理是指对生产现场的各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso），使之保持清洁（seiketsu），并最终提升人的素养（sitsuke），因为这五个活动都以S起音，所以简称5S。

二、高职院校教务系统管理现状以及存在的问题

1.学生数与教务工作人员比例失调。（1）近几年，我系的中德双元制教学得到了社会的认可，报考我系机电专业的学生猛增，每年我系的新生人数占学院总招生人数的五分之一以上；（2）自2015年起学院开始实施2.5+0.5的人才培养方式之后，每年的秋学期，我系的在校生维持在1400人左右，占全校总人数的四分之一。而我系的教务管理人员为2名。教务管理人员工作量大，压力重，头绪多。经常会出现办公环境脏乱差，找不到文件，严重影响到了工作效率。

2.教务管理人员的责任不明确。在教学管理工作中，涉及到教师、学生双方面的工作内容，教务管理人员需要从横向和纵向进行协调和沟通。但因为工作量大，往往分工不明确，导致有些工作的后续没有跟进。

三、引入5S管理的必要性

基于以上问题，如果能够将5S管理理念引入到教务系统管理中，将工作内容细化、条理化、责任化，让每一位工作人员都明确自己的职责所在，将每件事情都完成地井井有条，才能够更好地为师生服务。

5S管理活动是一种品性提高，道德提升的“人性教育”，其最终目的在于修身，在于提高人的素质，日本企业家们普遍认为5S是企业管理的基石，是培养优秀员工，提高员工个人品德的根本途径。

在工作中由于学生量大，系部教师多，教务管理人员的压力很大，头绪多。来自各方面的资料、通知、文件往往堆积如山。这些东西随意摆放就会造成凌乱、找不到甚至丢失的现象，会极大影响工作效率。因此首先要应用5S管理中的第一个S——整理，留下需要的，舍去没用的；再应用第二个S——整顿，将文件和资料进行分类整理，明确数量，进行有效的标志。如：将文件分成学生类和教师类两大类，在学生类下设学生学籍管理（免修类、休学类、退学类、复学类等），在教师类下设日常教学管理（人才培养方案管理、课程标准管理、教材管理、调课管理、场室申请管理、公开课管理等）、教科研管理（重点课程项目管理、论文管理、课题管理、发明专利管理等），对每一类的内容进行编号和标志，清晰明了。

对教务管理人员的工作环境进行持续有效的清扫，即第三个S，时刻保持工作场所的卫生和整洁，对看得见和看不见的地方都要进行彻底清扫，让每一个来到教务管理工作人员办公室的学生和老师都能够感受到一种愉悦的心情。

第四个S——清洁。如果5S只是一时性起，那么就很难达到事半功倍的效果。因此要不断重复保持整洁和干净，形成一种制度，形成一种习惯来巩固整理、整顿、清扫的成果。教学管理人员和其他办公人员在同一个办公室，因此需要大家一起齐心协力才能将整个工作环境变得更加干净、亮丽、舒适。除了教务管理人员自身的努力之外，还需要系部形成一个更有效的管理措施来提高每一位老师的管理理念。

通过管理制度进一步明确教务管理人员的责任分工。通过制度说明和流程介绍明确每位教务管理人员的工作内容，并将此工作内容进行细化，让每一位老师都明确资料上交的地点和管理人员，做到工作规范，有资料可查，有内容可查，有责任可查。对于至上而下的每件事情都能够有一个责任人，有后续的跟踪和总结，不管是对学生还是对老师，都是一种强有力的责任心的体现。

责任明确到位，整理整顿清扫清洁的4S也能够持久保持，最后的第5个S——素养，是让所有的老师都能够养成“依照规则，认真对待每一件小事”的工作作风，能够培养所有工作人员积极工作主动负责、爱岗敬业的品质。

四、总结

推行5S管理是一个长期又艰难的过程。不能因为教务管理中各类资料的纷繁复杂而三天打鱼两天晒网，更不能因为看到别人不进行5S活动而随波逐流。5S活动的核心是提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，它始于素养也终于素养，没有人员素质的提高，各项教务管理活动就不能顺利开展，即使开展了也无法顺利进行下去。

推行5S管理，不能流于表面和形式。教务管理人员的5S管理，必须要从学生的学习和教师的教务工作为着眼点入手，有利于教师的教学和科研的开展，要以实用和方便为主。

推行5S管理，要从领导层面开始进行。前期进行宣传和引导，不但是教务管理工作人员，还可以让广大的师生从心理上接受这种理念并愿意从行动上进行实施。根据自身的实际情况分解步骤，不断创新，循序渐进。

【参考文献】

[1]王玉鹏.高职院校引入5S管理理念初探[J].高等职业教育天津职业大学学报，2009.4（2）

[2]张夏晨.基于5S的高职院校系部教务工作规范化管理初探[J].教育管理，2012.5

[3]王琼.高职院校人才培养引入5S管理初探[J].阜阳师范学院学报（社会科学版），2008（6）

三结合管理 第12篇

关键词：资产管理,预算管理,高校

我国高校多为公立学校, 属事业单位, 其资产管理、预算管理等财务工作要参照国家相关规定执行。高校资产是高校开展教学、科研活动的重要物质基础保障, 是提升高校综合教研水平的重要依赖, 其资产管理备受关注。但现实中存在高校资产处置随意、闲置现象常见、财实不匹配等问题, 有必要进行改革, 而高校资产管理和预算管理有效结合是提升高效资产管理水平的重要途径, 具有重要意义。

一、高校资产管理与预算管理结合的意义

资产是一种财富, 具有保值增值的作用, 但这种保值增值的实现必须经过有效的资产管理才能实现, 否则资产也会贬值浪费。在日常生产经营活动中, 资产价值是动态的, 其在参与社会活动中与管理体系结合实现保值增值, 即通过有效的资产管理实现保值增值。作为以教学、科研为主的高校而言, 资产在高校财富中占有非常高的比重, 包括固定资产、无形资产等, 从狭义上来看, 高校资产产权属国家, 使用权归高校自身, 用来支持高校正常教研活动开展的资产, 高校资产管理是指对高校资产进行招标采购、日常管理等管理活动。高校资产作为高校最主要的财富之一, 针对高校资产管理, 必然牵涉资产的更新换代等带来的预算管理问题, 但是当下高校资产管理与预算管理并未有效结合, 形成体系, 以至于高校资产闲置利用率不高、处置相较随意性等问题存在。高校资产的资金来源主要是财政预算金, 切实加强预算管理是调节与控制资产管理的重要方法, 对更好地发挥资产效用具有非常重要的意义。

二、高校资产管理与预算管理现状分析

从1999 年起, 高校连续扩招, 规模急剧扩大, 为适应高校规模必须不断补充高校教育教学资金与资源, 以便更好地完成高校教育目标。因高校规模扩张急剧、财政拨款额度有限, 银行贷款、社会捐助等成为了缓解高校资金紧张的重要途径, 但是高校资产管理混乱、预算控制不合理等导致高校资产价值并未能较好地发挥。

高校资产管理存在的问题。一是制度体系不健全, 多数高校并未设立专门的资产管理部门进行资产管理, 个别资产管理制度相对落后且流于形式, 并未及时建立相关制度以体现高校体制改革对财务管理的要求, 整体而言制度漏洞多、落实难、协调性不够, 制度体系不健全。二是资产处置问题较多, 忽视高校资产的维护和管理, 不充分论证资产的需求实用性等问题, 导致高校资产处置存在随意性和资产闲置现象的发生, 同时存在资产财务处理不够严谨而产生的账实不符问题。三是资产管理的职能配置失效, 管理职能分散交叉, 职责不明确, 管理人员素质不高, 人手配置不足等问题存在。

高校预算管理存在的问题。一是预算内容不全面, 比如将高校财务分割为事业财务与基建财务, 成为教育与财政两条线运营, 现有管理水平难以做到全收全支的全口径预算管理。二是预算管理“三性”程度低, 现有财务运行制度的不完善导致预算管理的公开性不够、预算管理的公平性不够、预算管理缺乏民主性等, 这就使得预算管理在实施过程中形成了一定的阻力。三是预算编制缺乏科学性, 比如上报教育主管部门与上报财政主管部门的预算与高校内部实际执行的预算编制存在时间差, 致使预算的可对比性不足, 同时预算编制的方法也有待优化, 要按照高校事业单位相关规定严格执行。

三、高校资产管理与预算管理有效结合的策略分析

高校资产管理工作是高校管理工作的重中之重, 强化资产集约节约利用, 提高资产使用效率, 充分发挥高校资产在高校教研过程中的重要作用。

一是完善资产购置与使用机制, 为科学预算管理提供依据。高校负责资产管理的部门要做好资产管理的基础性工作, 包括规范产权登记、资产清点盘查、资产登账造册等, 只有对现有资产情况熟悉, 才能更好地为预算管理提供决策依据, 尤其是固定资产评估工作是做好预算管理的重要依据, 如有必要可以引进资产预算评审制度, 合理规划, 做好长中短期资产配置计划。

二是强化预算编制管理, 为资产高效利用提供支撑。预算管理与资产管理的有效结合, 必须要做好资产购置预算, 尤其是在资金趋紧的前提下更应该强化预算编制管理。财务部门要充分了解现有资产配置情况, 与相关职能部门要充分沟通, 相互协助, 明确好资产配置标准, 依据标准制订相关资产管理制度, 并有重点的开展资产配置管理工作。

三是推进管理信息化, 提升资产利用率。信息化是资产管理的未来趋势, 高校应该进一步搭建信息化管理平台, 有效支撑资产管理、预算管理等财务工作, 实现资产管理动态化、预算编制精细化。同时, 进一步优化或维护好信息平台, 确保资产基础性信息的准确性, 以便科学合理编制资产预算管理。

参考文献

[1]盛群.探讨新形势下加强高校资产管理的策略[J].品牌, 2015 (07) :221.

[2]赵善庆.公立高校预算管理问题及对策[J].财会通讯, 2015 (28) :73-75.

[3]周航.浅析高校资产管理过程中存在的问题以及解决措施[J].财经界, 2014 (20) :54.