人力资源管理分析（精选12篇）
人力资源管理分析 第1篇
1. 实施战略。
绩效管理系统把员工的工作活动、组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起, 通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效, 从而实现组织的战略目标。组织战略制订之后, 要想得到成功实施, 需要对实施过程进行有效管理, 精心设计绩效管理控制系统是必不可少的, 它具备引导与控制战略实施的功能和作用。
2. 加强管理。
绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息, 而且为薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案;通过对实施过程的监督与控制, 优化配置人力资源, 确保实现既定目标;特别是通过绩效评价与反馈, 暴露出潜藏于内部的问题, 使管理层能够及时应对。
3. 利于开发。
在绩效管理的实施过程中, 能够让组织及时发现员工的不足之处, 以便对其进行有针对性的培训, 从而使员工能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不足的方面, 同时还要找出导致问题的原因。这样, 才能更加有效地提高员工的技能和素质, 促进员工个人发展, 实现绩效管理的开发性目的。
二、人力资源绩效管理中存在的问题
1. 对绩效管理认识不足, 致使绩效管理和绩效考核概念混淆。
我国目前有许多管理观念还比较落后, 对绩效管理的认识比较模糊, 往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多人认为, 绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核, 然后将考核结果与工资、奖金挂钩, 用于激发员工工作热情。结果, 奖金发放成为绩效管理的唯一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况, 导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2. 管理者缺乏相应的能力和必要的培训, 出现人力资源管理能力的薄弱。
现代管理要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋, 同时还必须善于调动下属的工作积极性, 能够对员工进行有效管理, 通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是, 许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是, 许多人忽视对中层管理者的培训开发, 没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会作计划, 或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效地沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用, 将其用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面。但是由于人力资源管理体系的薄弱, 以及人员培训、职业生涯规划等工作的“空白”, 使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩, 其结果必然是偏离了绩效管理改善管理双方关系的初衷, 造成了管理双方更为敌对的局面。
3. 绩效管理缺乏系统性, 对员工缺乏激励作用。
绩效管理是一项持续、系统的工作, 绩效评价仅仅是其中一部分, 还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前, 有的缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束, 组织绩效与员工绩效相分离;绩效考评标准模糊、不切实际;绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当, 绩效考评的结果没有及时对员工反馈;绩效考评与人力资源管理的其他环节 (如培训、职业发展) 相分离, 致使仅有的绩效考评也流于形式。
4. 现行绩效管理方案不合理, 大多流于形式。许多方案没有为
各个岗位设置恰当、可行的考核指标, 或者仅是简单地考核其出勤率等量化指标。许多人错误地将绩效评价与绩效管理等同起来, 简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。此外, 一些员工个人收入中的固定部分所占比例过大, 而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些尽管也存在着各种形式的考核, 但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些尽管在年初也制订了计划和奖罚办法, 但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式, 不能有效地对员工进行激励和约束。
三、人力资源绩效管理的实施策略
1. 提高对绩效管理的认识。
一是提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有着明显的差异:绩效考核是一套结构化的制度, 用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果, 考察员工的实际绩效是绩效管理中的关键环节;绩效管理是人力资源管理的核心内容, 是通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标, 并指导员工做出有目标达成的行为。所以, 绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。二是让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制订目标、检查目标、寻找对策的过程, 是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具, 但目前国内某些单位不一定要生硬地照搬这些工具, 可以针对绩效管理的不同目的, 选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标, 并在实际应用中逐步对其完善, 形成绩效管理体系。
2. 灵活运用绩效管理。
绩效管理会花费很大的有形和无形成本, 可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合, 适当拉长员工考核周期, 降低硬性考核的频度。但是在日常的柔性管理中, 管理者要始终保持绩效管理的意识, 学会观察员工表现并及时进行反馈, 采取当面赞扬或批评等方式体现考核结果;多样化运用考核结果, 特别是将其与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合, 提高绩效管理的灵活性。
3. 充分运用沟通激励的管理手段。
著名组织管理学家巴纳德认为, “沟通是把一个组织中的成员联系在一起, 以实现共同目标的手段”。没有沟通, 也就没有管理。在现代绩效管理中, 沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节:在绩效计划阶段, 需要上下级在共同沟通基础上达成对工作任务的一致认识;在绩效管理阶段管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务, 而且还能大大提高员工的工作满意度, 有效降低关键岗位的人员流失率;在绩效反馈阶段, 管理者更是要与员工进行深入讨论, 寻找问题所在, 探求解决方法, 使绩效管理真正达到激励员工、提高绩效的目的。因此, 有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。
4. 加强从结果管理到过程管理的系统性管理。
人力资源管理分析 第2篇
发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云
一、人力资源管理的发展演变
1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。
3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．
2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．
3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．
人力资源管理策略分析 第3篇
关键词：人力资源管理分析
0 引言
当前企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有施工企业首先要考虑的问题。
1 人力资源管理存在的问题
1.1 人力资源结构不合理 改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高，国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。
1.2 经营管理人才缺乏 企业需要人才，但缺乏高素质的经营管理人才却是国有施工企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽，而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。
1.3 人力资源流失严重 随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。
2 人力资源问题原因分析
2.1 管理观念落后 一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。
2.2 缺乏淘汰机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。
激励手段单一，缺乏科学的激励机制。国有施工企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然，有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后，表现很出色，但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，一名优秀的技术人员，不一定就是一名优秀的管理者。
此外，目前国有施工企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度，经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来。
2.3 培训工作跟不上 在对人力资源的使用上，很多国有施工企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。
3 当前应重点抓好的几项工作
3.1 搞好人才的选拔 要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。目前，多数企业的经营管理者还是由上级行政部门指定任命，有些名曰竞争上岗，实际上早已拟定；在招聘中出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。
3.2 重视人才的培养 成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为，只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。
作为人力资源流失比较严重的国有施工企业，更是要重视人力资源培训，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。
3.3 做好人才激励 在人力资源管理方面，国有施工企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩。建立适合国有施工企业的激励机制。激励，是指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。
激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。针对国有施工企业的具体情况，主要有以下几种激励方式：
薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。不过，这种激励如果过量的话，会加大企业的负担，对企业的长远发展不利。因此，薪酬激励必须与精神激励相结合。
精神激励。精神激励包括对企业 员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。
事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。
战略人力资源管理分析 第4篇
战略人力资源管理已不同于传统的人力资源管理, 首先是在HR职责方面, 现行的战略人力资源管理已不单单是职能专家, 更是应当成为业务管理员。只有了解并擅长企业的业务, 才能准确做好人力资源的规划、招聘、绩效、薪酬等工作。如果人力资源管理者不懂得企业的业务, 想招到适合做此业务的人员和考核一线工作人员就会难上加难; 其次在HR角色方面, 传统的人力资源管理是变革的追随者和响应者, 战略人力资源管理者是变革的领导者与发起者。作为一名战略人力资源管理者, 必须参与企业的战略决策才能做好之后的工作, 如果仍然像以前那样单纯的追随或者响应战略, 人力资源工作对内与各部门的协调、对外和企业外部环境相匹配的作用就会大大降低。所以参与企业战略决策是现行战略人力资源管理必须做好的工作。此外, 战略人力资源管理在控制上是有机灵活, 投资的是人、知识, 关注的经济责任是以投资为中心而不是以成本为中心。因此, 战略人力资源管理更能适应瞬息万变的市场环境, 对企业战略的成功建立、执行与反馈以及和企业愿景、文化的融合起着不可小觑的作用。
二、战略招聘
战略招聘, 即用人, 这是从企业的角度来说的, 切实的指导战略人力资源的招聘工作。首先应从战略招聘的视角出发, 认识到招聘是解决现在生存和未来发展问题, 使人岗匹配、人人匹配和岗岗匹配; 其次在进行组织设计的时候, 要考虑到战略文化、政治利益、学习与创新四个维度; 最后应遵循以下用人原则:
用人首先考虑的是企业战略, 顺应企业战略的发展。企业战略需要更多的销售人员来开拓市场, 人力资源部门就应该招聘较多的销售人员; 企业战略需要更多的科技人员来创新工作方法, 人力资源部门就应该招聘较多的科技人员; 企业战略需要更多行政人员来为企业执行服务工作, 人力资源部门就应该招聘较多的行政人力。总之, 人力资源部门的工作是为整个企业战略服务的, 一切以战略为核心, 为出发点。
用人用的是员工的长处, 使员工的优势更优, 培养成为最优秀员工。每个员工都有优势劣势, 如果一个工作岗位, 需要的恰巧是员工的劣势, 员工的工作效率、效果肯定会大打折扣; 相反, 如果正好能发挥员工的优势, 员工工作就不会觉得辛苦, 员工的工作效率以及效果也会大大提升, 进而员工能够满足企业的需要, 职位得到晋升, 对企业的满意度忠诚度大大提高, 员工进入良性循环, 和企业共同进步发展。所以, 应该详细了解每个职位的需求, 结合员工特质, 安排适合他们的工作, 只有这样, 企业内部的优秀员工逐渐增多, 为企业创造的利润价值才更高。
提拔底线原则: 考虑个人能力是否能够胜任提拔后的工作, 做到客观、公平、公正。企业给每个员工提供的平台都应该是公平平等的, 不能搞近亲繁殖、裙带关系。要想提拔某个员工, 首先评价的是员工的工作能力, 而不是他是否是老总的亲戚、老板的熟人。如果能力不足却因为关系上位, 对于企业绩效来说会受到影响, 对于企业文化来说会形成缺失公平、任人唯亲的不良风气, 对于员工关系来说会使被提拔的员工受到排挤。所以这种有百害而无一利的提拔应该避免的, 应公平公正的评价每一个员工, 不因为关系而特殊照顾, 也不因为关系而对员工的能力视而不见。
三、战略绩效管理
绩效管理与绩效考核大不相同, 绩效考核是对员工过去行为的汇总, 目的是改变或改进员工以后的行为方式, 这一过程是绩效管理, 考核只是管理的一个环节。做好绩效管理工作, 首先是做绩效计划, 遵循绩效指标具体、可测量、可达到、相关性、时限性的原则制定绩效计划, 更关键的一点是应让被考核者参与指标的制定。被考核者, 是绩效计划的最直接的执行者, 如果被考核者不知道怎么做是符合标准的话, 就会有很多与完成目标无关的行为, 这是一种时间、人力等资源的浪费, 即使考核对提高绩效也于事无补; 其次要做好绩效沟通与辅导, 在这一环节中, 可以拆分绩效目标, 把一年一个季度的目标拆分成每天每个员工应该完成的工作, 为下一年的绩效计划做准备; 再次应进行绩效考核与反馈, 应选择合适的时间、地点、场景和合适的员工利用合适的方式说合适的事情, 通过员工自己、主管、同事共同考评; 最后要进行绩效诊断与改进, 通过结果的反馈, 了解员工的绩效水平, 针对不同的问题提出不同的改进措施, 为下一个计划、实施、检查、行动打好基础。
四、战略薪酬管理
薪酬管理的目标是塑造期望的行为与文化。组织应建立一种文化导向: 组织的战略需要员工的某种行为方式时, 员工感觉到能拥有这种机会自身是优秀的, 从开始制定薪酬时就应该考虑这种文化氛围。而且在制定薪酬制度时, 一定要保护为公司做出突出贡献的员工。根据二八理论, 企业百分之八十的利润是由百分之二十的员工创造的, 不管是从激励理论出发, 还是本着公平公正的原则, 任何为公司做出贡献的员工都应获得相应的回报———薪酬。尤其对于企业的关键性人才, 更应采取适合人才的薪酬战略方式。有的通过高额的工资满足其需要, 有的通过职位晋升获得自身的成就感, 有的通过福利待遇增强忠诚度, 所以应从战略的视角出发, 制定合适的薪酬管理方式。在设计薪酬战略时, 应遵循以下原则:
合法性原则。制定企业薪酬时应符合法律法规的规定, 任何原则都应在法律的准绳之下, 这是最低要求。除了遵守规定, 还应符合社会的期望, 整个社会的道德风气是由每个公民每家企业共同合力的结果, 整个社会氛围处于比较好的状态, 每家企业以及员工的关系才能相处融洽, 良性竞争使企业销售的产品、提供的服务更能满足客户的需求, 顾客给企业创造的利润就会更多, 企业回报给员工的薪酬、福利待遇等才能更好, 对于制定适合企业、适合员工的薪酬战略也大有裨益。
经济性原则。经济性, 即投入产出比, 投入越少产出越大越符合经济性原则。尤其是战略人力资源管理部门在制定薪酬设计时, 就要考虑到制定的薪酬在有限的资源、时间、空间范围内是否能发挥最大的作用。合理的薪酬制度可以满足大多数员工的需要, 可以激励员工为企业创造更大的价值。这样符合经济性原则的薪酬制度设计才是企业应该制定的。
平衡性原则。对内同工同酬, 对外具有竞争性。在制定薪酬战略时, 应根据岗位设定薪酬, 每个人薪酬的不同, 是根据绩效来评比的, 员工绩效的差异导致薪酬的差异。要想保持外部的竞争力, 在制定薪酬之前应该做薪酬市场调查, 与参考公司、参考职位相比较, 采取领先、跟随、落后或混合战略, 使自身企业的薪酬成为一大优势, 吸引更多求职者选择自己企业或提升员工对企业的忠诚度。
公平性原则。公平是指投入与产出的感觉, 并不是可以用数值量化的指标, 更应该引起战略人力资源管理部门的注意。员工的工作积极性不单单与他获得薪酬的绝对值有关, 更与对薪酬感到是否公平有关。员工总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及获得的报酬与他人进行比较。当他感到公平的时候, 会激发员工更强的工作动力, 提高员工工作的积极性; 当他感到不公平的时候, 则会使员工有种付出与收获不成正比的感觉, 工作中萎靡不振, 在心理上排斥工作或磨洋工, 为企业创造的价值则会大大降低。员工还会纵向比较, 即过去的付出收获和现在的劳动报酬相比是否有公平感。如果感觉不到公平, 员工离职的可能性则会增大, 对企业来说, 培养好的员工离开公司是一笔不小的人才损失与成本。所以, 在制定薪酬战略时, 应考虑员工横向与纵向的公平感, 设计成公平、合理的薪酬制度。
五、结论
战略人力资源管理, 是企业做大做强必须做好的职能工作。战略招聘、绩效、薪酬是战略人力资源管理中不可缺少的部门。企业只有从战略的视角出发, 才能做好人力资源工作, 才能使自己的企业在竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]彼得德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社, 2009:75-78.
[2]蒋建武.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角[J].管理学报, 2007 (06) .
人力资源管理岗位分析 第5篇
一、工作任务
对员工进行有效的人事管理及人力资源开发。
二、工作职责
制定目标
1、在人事经理指导下，根据AOP 计划（营运计划）及现有人员情况，确定用人招聘计划。
2、根据公司发展需要，制定现阶段及未来人才储备计划。
人事管理
1、深入基层第一线，掌握第一手资料，定期分析人员动态，为有效的人事管理提供准确的依据。
2、在人事经理指导、帮助下，制定有效的人事管理措施、程序，及时引导，解决问题。
3、经常性检查定编定岗情况，有必要时，报告人事经理，及时调整。
4、定期评估现有人员工作业绩、能力，对试用人员及在职人员，给人事经理提供转正、升职或辞退的参考意见。
招聘管理
1、按制定的招聘计划，具体负责实施，并认真收集、筛选资料。
2、协调各职能部门经理参加招聘面试、复试工作。
3、根据用人部门意见及经总经理批准，确定录用人员。
人力资源开发
1、组织有关人员对新进人员进行入职培训，使其掌握进入公司参加试用所应具备的基本素质。
2、对在职人员与立信总部配合进行定期、不定期的提高业务培训，不断挖掘人才潜力，使工作不断的更上一层楼。
3、根据公司发展和在职人员的情况，随时准备足够的人才储备，发展后备役，增强战斗力。档案管理
1、对人员人事档案、合同进行完善管理。
2、针对有对外业务关系人员的经济担保书的完善管理。
3、对公司组织架构、定岗定编、岗位责任书、人才库四大基础工作进行完善管理，并逐月刷新。总所对接
1、负责向上海总所报送重庆分所每月人员变动表；
2、负责上海总部日常人事工作的对接和处理。
三、任职资格
1、人力资源相关专业本科毕业，从事人力资源工作三年以上；
2、熟悉各类招聘渠道及招聘流程，掌握较好的面试技巧；
3、熟悉员工入职、离职手续办理；
4、具备较好的表达、沟通、组织、协调能力和时间管理能力及亲和力；
5、熟练操作计算机，熟练使用各种办公软件；
6、具有人力资源管理师二级（含）以上资格者优先。
三、正式员工福利待遇
【一经录用为正式员工，公司将为您提供】：
1、良好的职业发展平台；
2、行业具竞争力的薪酬待遇；
3、全方位的职业培训机制；
人力资源管理分析 第6篇
【关键词】人力资源管理；知识管理；优化
一、前言
我国在改革开放几十年后，经济得到了迅猛发展，众多企业应运而生。从知识管理方面研究人力资源管理的提升方案是企业的一大发展途径。如今，社会上有人才冗余与人才短缺的并存现象，主要表现为高学历人才比重不断增加，技术性人才短缺。社会正处于产业转型期，逐渐由生产型向创新型转变，而人才资源则是该转型中的重要推力。因此，现代企业在人力资源管理上面临着比较严峻的形式。转型成功的企业在企业效益获得上，由关键性的20%员工创造。知识型人才所带来的潜在价值，成为创新型企业成功与发展的基础。而知识型人才具有较高的综合素质，同时多受到良好的学历教育，因而表现为较强的独立性，传统的人力资源管理模式已经无法应对现有的新型人力资源。
二、知识管理的内涵
知识管理是20世纪80年代由Wiig首次提出的，是知识管理研究的开始。知识管理将人类历史划分成工业革命、生产力革命以及管理革命3个主要阶段。我国在知识管理的研究开始于21世纪初。
管理学大师彼得·德鲁克曾断言：“就像19世纪的一项伟大任务是使手工劳动产生巨大的生产力一样，将知识转化为生产力将是20世纪的一项伟大工程。”在当今知识经济时代，任何组织和个人都离不开知识管理。如果没有知识管理，则企业将不能称之为大企业，因为宝贵的知识经验没有得到有效共享与传承；如果没有知识管理，则企业将不能称之为老企业，因为企业的工作一直是大量的重复性的劳动。多半世界500强企业已经建立了知识管理体系，将其理念和方法引入到企业的人力资源管理中，最终获得了丰厚的回报。
三、将知识管理融于人力资源管理的必要性分析
企业转型必须要将人力资源管理模式进行有效转化，其必要性主要表现在三个方面：
1.知识型人才在需求层次上的高标准。
知识型人才的个性较为突出，对物质要求较高的基础上，也更加重视精神层面的需求。知识型人才在工作中渴望不断提升自己，得到自我成长。而无法满足这种需求的企业将无法留住知识型人才。因此，对员工工作积极性的激发不仅局限在物质财富的奖励上，更倾向于知识的获取。
2.知识型人才在工作流动性上比较大。
因为知识型人才的自身独立性，会更关注于能提供更高自身成长的企业。因而企业想留住员工，必须要让员工看到广阔的发展前景，以及知识积累的可能性。同时，知识型人才因为更加独立自我，而使得其团队观念比较薄弱，更乐于选择挑战性较高的工作，使得员工之间的沟通交流存在障碍。而知识资源的交流阻碍也侧面上影响到了企业与人才自身的发展。
因此，企业必须要充分认识到知识管理在人力资源管理中的重要地位，从知识管理入手进行人力资源管理是现代社会企业的一个重要发展方向，也是企业不断提升的一种有效途径。只有综合企业以及员工自身的知识需求，才能做好人力资源管理，让员工在创造企业价值的同时实现自身的精神需求以及物质需求。
四、人力资源管理体系基于知识管理的优势分析
知识管理对人力资源管理具有比较重要的作用，而合理的人力资源管理也是知识管理实现的根本基础。现代企业必须要依据高效的信息技术，运用合理的组织本身，实现有效的知识管理。
1.基于知识管理的人力资源管理体系更加切合企业的战略规划
以知识管理作为一个切入点，能够帮助管理者在战略目标的制定、实施、分析的各环节中充分发挥人力资源管理的引导作用。以知识管理作为基础的人力资源管理活动，将不再只是局限在人事管理上，同时更应该发展相关的一些增值服务，进而提高企业员工的工作积极性，为企业创造价值。同时，也更容易创造出良好的工作环境，更适合企业员工以及企业本身的长远战略目标。
2.基于知识管理的人力资源管理体系更加追求完善的机制与体系
知识管理的实施，引导企业的人力资源管理构建形成完整的机制与体系，进而为人力资源管理的顺利实施提供制度以及规章上的保证，促进人力资源管理的规范化、制度化以及体系化。以知识管理作为基础的人力资源管理的实施工作拥有了规章与制度，工作将会更加流程化以及专业化。而流程化、专业化的工作将会大大节省工作时间，实现对人力资源管理的成本控制，同时提高企业人力资源管理的效率以及质量，有助于企业的稳定发展。
3.基于知识管理的人力资源管理体系更加丰富化与深度化
知识管理为人力资源管理提供了全新的血液，激发了其活力，主要表现为对人力资源管理理论的丰富上。同时在人力资源的绩效管理方面，知识管理提供了新的方向，进一步完善了绩效管理的系统建设。知识管理还将人力资源管理扩展到更深层次的人本管理以及人才培育方面，促进人力资源管理理论与实践的不断深化。
五、基于知识管理的人力资源管理体系的优化措施
1.创建完善、实用的共享知识库，促进知识的交流与共享
员工在企业中经过一段时间的工作，都会获得或多或少的知识经验，而这些零散的知识经验都会是企业发展的重要宝贵财富。因此，建立一个完善的知识库，引导员工上传自己的知识以及经验，同时搭建交流平台，为员工提供自我提升以及相互进步的平台。而由员工上传的知识与经验应该受到一定的激励，同时必须要有相应的专业人才进行有效的资源整理，维护知识库的顺利运行。一个完善的共享知识库，能够帮助整合企业中的散乱知识，而由专业人才根据企业的发展以及社会的需求，对知识库进行制度建设以及内容扩充，引导知识库的优化，有助于实现企业的有效资源配置。
信息时代必须要利用好信息技术，而信息技术的多样性不是表现在通用上，恰恰相反，不同的知识内容有着不同的合适的承载媒体。在将信息技术有效整合于知识库建设的过程中，必须要充分考虑到员工的学习特点。在知识库不断提升整合的过程中，应该注意到传统学习方法中的缺陷，同时还要避免盲目使用信息技术，进入纯技术流的误区。针对员工在使用知识库过程中发现的问题，应该注意有针对性地进行优化设计。
员工在知识库中获得间接经验，能够用来提高专业技术以及文化素养，同时由交流工具可以打散员工之间的壁垒，有助于员工的交流沟通。再次，完善的共享知识库，能够为企业员工提供培训以及教育机会，是员工获得自我提高的有效途径。而建立完善的知识库，必须要做好知识的发现、收集、分类以及整理工作，其目的是实现知识的扩散以及应用，最终根据员工的应用达到反馈，促进知识的创新以及深化。
2.应用有效的人才引入策略，提高企业的核心竞争力
信息社会中，企业的竞争归根结底在于人才的竞争，人才才是企业的核心竞争力的所在。因此，一个成功的企业必须要做好人才的引进计划。现行企业多是通过招聘引进人才的，而如何提高招聘人才的素质则是现代企业需要考虑的重要问题。而以知识管理作为基础的人力资源管理更是要求具有良好的知识学习及运用能力，同时具有长久的学习热情以及创新精神的人才。
人才的引进必须要做好合理的招聘规划，必须要对企业的组织结构需求进行充分的考虑，招聘到符合岗位需求的人才。决策人员可以通过分析知识库的现有资源，判断所缺少的知识以及技能，进而确定这方面的人才招聘。同时，企业还必须要对企业的未来发展进行合理预测，判断企业未来所需要的人才。人才招聘必须要选择合理的招聘渠道，主要有内部招聘与外部招聘两种方式。内部招聘主要是只根据企业内部员工的意愿以及表现，进行岗位变换。而外部招聘主要有校园招聘和专业猎头企业两种。专业的猎头企业也是一种有效的招聘方式，利用专业企业的运作，可以有效提高人才的质量。
3.注重高效的人才使用效率，促进人才与岗位的动态合理匹配
知识管理要求必须要不断对企业员工的素质进行测评，而以此为基础的人力资源管理则设置相应的动态岗位配置机制。在新员工入岗后，会有一段时间的试用期，企业在试用期中对员工有一个更深层次的了解。若发现员工不具备岗位所需要的素质，或者发现员工更适合其他岗位，则将员工的岗位进行再次分配。同时，企业还必须要对企业中的职位充分了解，清楚岗位的属性。
在岗员工在工作中会表现出不同的天赋以及兴趣，企业则可以根据这些表现，调整员工的岗位，可以有效提供员工的工作兴趣以及积极性。对人才的使用必须要建立在对人才的充分了解之上，必须要对员工的素质与岗位进行比较，做好专业的职位匹配调查书，以实现人才与岗位的动态合理配置。
4.设置合理的员工培训机制，提供人才学习提高途径
21世纪是一个知识时代，人才的关注重点从物质获取转移到精神充实上，企业员工更加注重工作对自我提高与丰富的作用。企业必须要建立合理的员工培训机制，为员工提供自我提升的机会，支持并帮助员工的自我成长以及发展。企业员工必须要确定明确的培训目标，将培训作为知识共享的一个有效途径，建立创新的学习氛围，同时必须要建立学习型的组织。
企业可以从改变学习模式作为，采用双环学习模式，对产生的问题进行多系统的查找原因，进行多角度地分析问题。同时企业还可以建立有效的组织学习框架，有助于员工的知识整合，并利用优化群体性知识促进企业的正常运作。
企业还必须要在员工之间建立起竞争性的学习机制，提高员工的学习积极性。而其中最重要的一环则是设计出合理的培训内容。培训内容必须要切合员工的知识文化水平，同时注意深入浅出的内容安排。而企业可采用的培训方式则有讨论式、引导自学式以及知识库培训式等，企业应该根据员工的具体情况选择合适的培训方式。
5.注重知识管理与人力资源管理的深度融合
企业的管理工作中，知识是一种流动性非常大的资源，主要表现为新旧员工的流动带动的知识流动。因此，企业的知识管理更加离不开人力资源的管理。而人力资源管理本身是将人作为对象的管理工作，人才是企业的根本基础。必须要促进知识管理深度融合进人力资源管理中，将管理的重点放在员工之间的交流互动中。
六、总结
优秀的企业更加关注员工本身，以引导员工相互交流与共享作为途径，引导员工参与到企业的经营决策中，能够提高员工的参与性以及工作积极性。以知识管理为基础的人力资源管理更加容易提高企业的经营发展水平，促进企业的快速发展。因此，现代企业获得稳定发展的一个有效途径，则是建立基于知识管理的人力资源管理体系。
参考文献：
[1]沈磊.内生柔性导向的人力资源管理系统对知识型员工知识分享行为的影响机制研究[D].浙江大学，2014.
[2]赵文科.人力资源管理、知识管理和创新能力的关系研究[D].西北大学，2013.
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人力资源管理分析 第7篇
肯德基通常简称为KFC, 是来自美国的著名连锁快餐厅, 主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基的食品一直以“快捷, 可口, 方便”的特点深受人们喜爱, 并且占据了餐饮业很大的市场。在中国, 肯德基目前已经覆盖650个城市, 到今年年底门店数量将达3300-3500家, 并且每年还在以新增500家店的速度发展。
二、肯德基企业员工制度的特点
基于肯德基企业的文化与环境, 其在招聘员工时也有着突出的特点。肯德基公司的员工主要可以分为两类:中高层管理人员和从事具体服务的兼职人员。而兼职人员占了肯德基所有员工中的大部分。肯德基的市场定位主要是中低档消费者, 提供的是可以吸引广大消费群体的快速便捷的服务。为了提高企业的营业利润, 肯德基一方面要压低成本, 另一方面也要增加客流量。在降低成本方面, 肯德基已经将生产过程中能够机械化的工作机械化了, 大大地提高了生产经营的效率, 但造成了非管理层员工的工作重复机械, 从而对于这些员工的素质要求较低。同时, 在肯德基人均的消费时间远低于其他餐饮业, 所以相对于餐饮业的其他企业, 肯德基快餐工作人员的劳动量更大, 则需要更多的工作人员。
快餐工作人员工作的可替代性强, 劳动量大, 以及企业降低人员成本这些多方面的因素共同导致了肯德基的大部分工作人员都是流动率较高的兼职者。
三、高兼职率对员工赔偿的影响及高风险店的识别
兼职人员和正式员工之间到底存在着怎样实质的差异, 兼职人员和正式员工之间的主要区别在于:企业并不为兼职人员购买五险一金, 即医疗保险, 养老保险, 工伤保险, 失业保险和生育保险以及住房公积金。所谓工伤, 是指劳动者在从事职业活动或者与职业活动有关的活动时, 遭受到不良因素的伤害和职业病伤害。由于兼职人员大多从事生产第一线的工作, 发生工伤的可能性很大, 而当他们遭遇工伤时, 由于没有工伤保险, 那么有关的医疗费用就必须由企业来赔付, 这就是为什么肯德基会每年支出相当大的一大笔数目用于员工赔偿金。
至于为什么员工赔付额在分店中分布的比例很不均衡, 主要有以下几个方面的因素:
(一) 兼职人员流动率
分店所处位置的兼职人员流动率越高, 那么相对来说员工的工作就越不熟练, 发生工伤的可能性也就加大, 从而导致赔付金上升。
(二) 兼职员工的素质及受培训状况对事故发生率产生直接影响
兼职人员如果培训不到位, 将会直接导致工伤的发生率上升。肯德基的员工培训其实很简单, 大多数都是一个老员工带着新员工进行工作, 在工作中进行培训指导, 这就导致了出险的概率。
(三) 交通状况差异对宅急送事故率的影响
肯德基的营业时间一般是从早上7:00到晚上22:00, 部分分店也是有24小时营业的。而宅急送作为肯德基的一大特色, 其订餐时间是10:00至22:00, 时间相当久。那么分店所在城市的交通状况, 对宅急送这部分员工的健康有着重要的影响。交通状况越好, 那么出险的概率也就越小, 赔付也就越少。
(四) 客流量造成员工人数差异
分店所在地区客流量越大, 那么所需要的员工数就越多, 在发生工伤概率一定的情况下, 员工数越多, 出险的次数也就越多, 赔付额也就越多。
(五) 管理者的素质
一个分店的经营状况的好坏, 绝大程度上取决于一个管理者的素质。管理者能够将适当的人放在适当的位置, 那么可以预防工伤的发生。
综上诉述, 可以归纳出识别高风险店和低风险店的标准:兼职人员流动率高, 责任心较低, 店址附近交通事故率高, 管理者工作不够细致热心。
四、从人力资源管理角度降低高风险的损失
从人力资源的角度来分析, 我们主要分为两个方面:管理人员和员工。分别给出相关的建议和措施。
(一) 管理人员
1、加强店长对兼职人员面试的重视度, 对于身体素质以及职业道德感进行简单易执行的测试, 统一标准;
2、将事故率纳入对店长的考核, 实行适当的奖惩机制;
3、加强无意外店和高赔付店的管理者的经验交流。
(二) 员工
1、减低员工流动率, 适当运用激励, 在考核合格时, 随工作时间的延长工资可梯度增长。
2、使用奖励措施对事故率低的员工进行褒奖。
3、适当调整客流高峰期的人员轮休。
4、注重培训, 不仅是工作之初, 也应该在工作中渗透安全意识。
当然出了兼职所导致的高赔付率外, 也还有其他的非兼职原因, 比如由于店址的治安问题所导致的夜晚营业不安全等, 对此, 建议当地治安差的尽量避免二十四小时营业。
参考文献
[1]刘钧.风险管理概论[M].中国金融出版社, 2005
企业人力资源管理实践分析 第8篇
一、深刻认识人力资源的重要性
人是企业最积极、最活跃的因素, 是推动企业发展的第一要素。人才资源是企业的第一资源, 是创造企业财富的源泉, 是现代管理的核心。不断加强和完善人才发展规划, 提高人力资源开发与管理的水平, 不仅是企业提高竞争力的需要, 也是企业保持长期兴旺发达的重要保证。深入贯彻实施“人才强企”战略, 切实抓好“三支队伍”建设, 全面、系统地做好人才发展规划, 事关企业的兴衰和长远发展, 是实现企业发展战略目标的重要保证, 也是企业发展的重要战略举措之一。
为此, 要认真学习、深刻领会中央、国家和上级单位关于“十二五”发展规划的文件精神, 充分认识人力资源的重要性, 树立大局观念, 增强创新意识, 注重联系实际, 以高度的责任感和使命感, 以饱满的热情和激情, 正确把握人才发展规划与企业整体发展的重要关系, 以科学发展观统领人才工作全局, 始终坚持以人为本的管理思想, 强调人才资源是企业第一资源的人才观, 体现人的价值, 尊重人的价值。坚持服务发展、人才优先、创新机制、高端引领、整体开发的人才发展指导方针, 尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造, 更好地实施“人才强企”战略。在对人才的评价上, 不惟文凭, 不惟资历、不惟年龄;对员工的使用和激励上, 注重实际能力, 努力做到任人唯贤, 人尽其才、才尽其用, 形成“干部能上能下、员工能进能出、薪酬有增有减”的良性激励机制, 使想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位, 让创造价值的人更有价值。并坚持党管人才原则, 遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律, 加快人才发展体制机制改革和政策创新, 为企业实现人才发展目标提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。
二、统筹兼顾, 分步实施, 有序推进人才队伍建设
按照企业人才发展规划指标, 做好具体工作计划, 不断吸纳和培养德才兼备、符合企业发展需要的管理、专业、技能人才, 有序推进人才队伍建设。
(一) 加强领导班子建设。
坚持德才兼备、以德为先、注重业绩、群众拥护的原则, 树立正确的用人导向, 围绕建设“四好”领导班子的具体要求, 以提高素质、优化结构、改进作风、增强团结、健全制度为重点, 加强各级单位领导班子队伍建设, 进一步提高各级单位领导班子成员的政治素养、业务素质和领导决策能力, 重点做好班子成员的选拔任用和监督管理工作, 把各级领导班子建设成为自觉实践“三个代表”重要思想、开拓创新、富有战斗力、忠于党的事业、为企业发展作出贡献的坚强领导集体。
(二) 加强管理人才队伍建设。
坚持德才兼备、以德为先的用人标准, 坚持民主、公开、竞争、择优的选拔方针, 将具有一定管理能力, 综合素质相对较高的人才向管理人才方向培养。不断提高各级管理人才的领导管理水平、综合业务能力和综合素质, 改善干部队伍结构, 加强后备干部队伍建设, 构筑有效的干部学习培训平台, 培养各级干部人才自主学习能力, 完善和利用干部挂职锻炼、轮岗交流机制, 调动各级干部人才带领广大员工干活干事的积极性, 不断提高管理人才促进企业科学发展的领导能力和实施发展战略的执行能力, 以满足企业长远发展对各级领导干部队伍的需求。
(三) 加强专业人才队伍建设。
建立健全高级专业人才选拔、吸引、培养管理办法, 探索并完善有利于吸引、培养高级专业人才的评价、激励机制, 按照人才发展规划指标, 进一步优化专业人才结构, 加强专业人才的培养、继续教育工作。切实建立一支专业水平高, 具有较强创新能力和解决实际问题能力, 能够加快企业科技进步、专业提升, 增强企业核心竞争力的专业人才队伍, 切实抓好专业技术带头人选拔培养工作。
(四) 加强技能人才队伍建设。
结合企业生产发展和技术创新需要, 按照人才发展规划, 建立健全技能人才培养、使用、激励制度和技能人才培训体系, 进一步提高技能人才队伍素质, 培养造就一批技能排头兵, 建立一支爱岗敬业、技艺精湛、素质优良, 能够进行技术创新, 提高企业竞争力的技术技能型、复合技能型和知识技能型高级技能人才队伍, 切实抓好生产单位技术能手选拔培养工作。
三、加强管理, 突出重点, 落实人力资源管理的重点
(一) 通过招聘挖掘有潜力的员工, 把好人才引进关。
当今的市场竞争中, 谁拥有人才, 谁就能立于不败之地。不同的行业对人才的要求不同, 如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外, 对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的, 且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。在人员录用时, 我们必须以企业文化为导向, 引进的新员工必须是有潜力的员工。员工只有对企业认同, 才能激发工作热情和积极性。而企业要得到员工的认同, 就是要通过企业文化的熏陶。因此, 在招聘工作中企业要广泛开辟各种渠道, 通过广告宣传等策略, 让应聘的人员了解本企业的发展规划、目标和企业文化精神, 特别是公司的核心价值观, 为人才的引进提供便利畅捷的渠道。同时, 要按照人才发展规划指标, 注重长远, 制定符合企业发展的招聘录用人员计划, 做好人才资源供给预测, 有针对性地采取多形式、多途径、广范围的招聘方式, 结合社会招聘与校园招聘, 继续加大人才引进力度, 满足高速发展带来的各层次人才数量需求。
(二) 通过加强教育培训, 做到合理使用人才。
人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训, 能将企业的价值观内化到员工的思想中, 缩短员工的价值同化周期。因此, 在企业文化导向的人力资源管理模式中, 员工培训是重中之重。在整个培训同化的过程中, 要以“求大同存小异”的态度来对待新员工, 不能急于求成。同时, 在此过程中还要进行量化考核, 考核员工是否符合企业文化, 是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化, 并努力融入到企业文化中。另外, 员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划, 才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要, 是员工自身价值的向往, 员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现, 同时也结合了企业的发展需要。任何员工, 只有干自己喜欢的而且是充满价值的工作, 把工作当成一种乐趣, 当成是生命中不可缺少的一部分, 才能充分调动自己的积极性、发挥自己的创造性。
企业文化导向的人力资源管理, 其终极目标是人的发展和自我价值的实现。基于此, 我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要, 又要满足员工自身发展的需求。因此, 培训体系与员工的职业生涯规划相结合, 以人为本, 员工愿意接受培训, 并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人, 从而努力为企业做出更大的贡献。
此外, 还要采取多种措施进行上下交流、横向交流、异地交流、跨部门交流和岗位轮换, 完善挂职锻炼和交流任职管理办法, 健全交流激励机制和保障机制, 畅通人才流动渠道, 积极选拔优秀管理人才到基层单位关键岗位锻炼, 选派基层单位岗位骨干到上级单位相关岗位锻炼学习, 调动各级人才干事创业的积极性, 妥善解决交流工作中的各种实际问题, 严肃交流工作纪律, 通过交流工作的规范化、制度化, 合理利用人才交流机制, 推动人才协调发展, 提高各类人才的综合素质, 促进人才资源有效配置。
(三) 通过加大考核力度, 盘活人力资源。
人力资源管理分析 第9篇
1.1 企业知识管理
企业“知识管理”就是以企业知识资源为中心, 以现代信息技术为基础, 以员工之间互相学习对方的知识为目标, 在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。通过对知识和信息的体系化处理和整合, 建立与组织目标相适应的模型, 转化成企业的核心竞争力, 并促成其他业务单元更加高效运作, 扩大企业的竞争优势, 提高组织的经济效益。
1.2 知识管理下的人力资源管理策略
1.2.1 塑造良好的企业文化
知识管理和企业文化联系非常紧密, 知识管理的核心是人力资源管理。因此, 企业文化是决定知识管理中人力资源管理成功与否的重要因素。
1.2.2 建立科学有效的激励机制
首先, 制定合理的薪酬和绩效评估体系。其次, 加强情感方面的激励。再次, 建立完善培训体系, 加强人才培养和选拔。
1.2.3 加大力度引进优秀人才
人力资源管理还应拓宽人才引进渠道, 形成尊重人才的社会氛围, 可从以下几个方面入手:营造尊重人才的环境、内部员工引荐、通过人才市场选聘、加强与有关部门和机构的联系、兼职聘请、吸纳大专院校及科研机构中的人才。
2 知识管理的企业人力资源管理应用的制约因素
2.1 传统人事管理与知识管理的矛盾
知识管理, 是对作为知识创造主体与传播应用主体的知识员工的管理。然而, 企业受传统管理模式的影响, 人力资源管理还停留在原有的人事部门的水平。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制, 以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理。而现代人力资源管理则将知识员工当作一种资本, 将知识员工视为能创造价值的最重要的企业资源, 致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。知识经济时代的企业人力资源管理, 与传统的人事管理在管理理念、重心等方面有诸多不同, 简单来讲就是:传统的人事管理以“事”为中心, 现代人力资源管理以“人”为中心;传统的人事管理把人当作成本、工具, 不尊重人的价值, 不尊重人性, 缺乏明确的员工职业发展体系;现代人力资源管理把人当作具有增值潜力的资本, 为员工进行职业生涯设计与管理, 追求人与企业的共同发展。
2.2 传统官本位思想与知识本位的矛盾
受计划经济的影响, 企业的职位设置大多沿用与政府部门相一致的官本位体系。在员工管理上无论是薪酬还是福利制度, 无论是员工培训还是职务晋称, 都要用官职这个尺码去衡量。结果出现任人惟亲、买官卖官的现象, 这种现象还挫伤了知识员工钻研技术的积极性, 相当部分的真正人才就有失落和怀才不遇之感。在这种体制下, 知识的价值很难得到体现, 作为知识载体的知识员工很难发挥应用的作用。官本位的另一个副产品是各级管理人员都把手中的信息与知识视为权力的象征, 是为官的待遇, 造成知识传播的停滞。
2.3 机构臃肿与知识传播的矛盾
我国很多大型企业 (以国有企业为代表) 的另一个特点是, 不合理的结构设置、大量的部门, 部门之间业务范围交叉, 权责不清, 信息难以沟通, 协调困难。机构臃肿的并发症就是人员冗余, 管理人员数量众多却责任不清, 普通员工士气低落, 应付差使。这种现象的直接结果造成企业内沟通困难, 知识传播迟滞。由于部门利益和手续繁杂的主客观原因, 造成了企业内部部门之间沟通障碍、信息失真。
2.4 知识更新与培训滞后的矛盾
知识经济时代, 知识更新速度加快。许多优秀企业都把培训作为加快员工知识更新的法宝。比如, 外资企业除了丰厚的薪酬, 也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因, 如著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学, 惠普有自己的惠普商学院。他们的培训项目都搞得非常精彩, 员工的无形价值在培训中不断升值, 企业也因此得到长期回报。
我国越来越多的企业对员工培训的投入也在不断增加, 有关资料指出:2006年中国企业在培训上的投入已超过500亿元。但与国外发达国家相比, 中国企业中仍然有大部分没有真正认识到培训的重要性。
2.5 传统文化与知识共享的矛盾
在知识管理中, 促进企业员工中的知识共享是知识传播、转化的重要环节, 而在传统文化中, 中国自古就有“教会徒弟, 饿死师傅”的俗语和”留一手”的传统。尤其是在当今企业改革和金融危机下, 大批员工都面临着下岗失业的压力, 传统观念的影响和现实环境的威胁就更成为企业内知识共享的一大难题。
3 知识管理的企业人力资源管理应用策略及建议
按照知识管理的要求, 建立与之相适应的人力资源管理制度, 促进知识员工与企业一起成长。企业的人力资源管理部门要彻底转变观念、转换职能, 从过去人事管理事务性工作转变到培养、使用好人力资源, 努力将人力资源转变为人力资本, 当好伯乐。
中国不少企业对知识管理了解甚少, 入世后要切实提高企业竞争力, 必须引入知识管理, 结合企业自身情况进行创新。这需要从以下方面入手:
3.1 加强企业知识网络建设、实现企业内部知识共享
以全面利用市场信息的工作流程为基础, 更深入地在企业内部推动知识管理, 调动员工的积极性, 从简单地利用信息到分析信息, 到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来, 使企业能以对市场的深入理解为核心, 全面地为市场提供优质服务。为了充分利用知识使用的外溢性, 提高企业对相关知识的互动作用, 企业必须加强知识网络建设。
3.2 加强与知识员工的沟通与交流, 把情感留人工作做细做实
要建立针对知识员工的激励长效机制。要把员工福利作为长效激励的主要内容, 使知识员工感到企业不仅关心员工工作, 更关心员工生活, 增强员工的归属感, 这是企业拴心留人的重要手段。调整企业组织结构, 优化人力资源配置。管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉不利于提高管理效能和知识传播。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一, 配套实施劳动人事制度改革, 优化人力资源配置。改革管理体制, 压缩管理层次, 按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理, 建立起“扁平式”的管理体制。
3.3 创立组织知识共享的文化, 在员工之间建立相互信任的关系
应该在组织中建立新型的、和谐共享的企业文化。知识经济下的企业文化是与知识价值相适应的、组织及其员工行为准则的判断标准和体系, 它时刻指导着企业及其员工的行为。企业文化的核心是价值观, 新型企业文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导, 并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。应在公司内广泛宣传, 共享可以实现交流者共赢的思想。
3.4 为知识员工设计职业生涯、提供职业发展空间
对于知识员工来说, 职业发展的最佳模式是在一家优秀企业连续成长, 因为这样成长的速度是最快的。退一步讲, 企业如果不能为知识员工提供较大的职业发展空间, 起码也要给知识员工提供颇具成长机会、能够帮助员工提升其专业素质能力的工作岗位。否则, 很难招纳、留住有能力的知识员工。在重视充分体现知识员工价值的同时, 还要营造拴心留人、吸引人才的良好环境, 建立起公平的员工评价和激励机制, 变“伯乐相马”为“赛场选马”。要给知识员工提供内部流动的空间, 满足他们的创新感、挑战感, 切实做到用其所长, 避其所短, 人尽其才, 才尽其用。
参考文献
[1]姜瑞其.对知识管理的一点新探索[J].图书馆论坛, 2005, (7) .
[2]夏敬华, 金昕著.知识管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.
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[5]侯贵松.知识管理与创新[M].北京:中国纺织出版社, 2002.
人力资源管理分析 第10篇
关键词：科学管理,人力资源管理,泰罗,模型
1 科学管理创立者以及科学管理产生的背景
1.1 科学管理的主要创立者弗雷德里克温斯洛泰罗
弗雷德里克温斯洛泰罗开创了西方管理理论先河, 第一次系统地把科学方法引入工厂管理实践, 使管理从此真正成为一门科学, 被后人称为“科学管理之父”。泰罗生于1856年生于美国费城。1875年由于自己的身体原因不得不弃学就工, 转到费城恩特普里斯水压厂去当四年的模型工和技工学徒。1878年, 泰罗来到米徳维尔钢铁厂当一名普通工人, 米徳维尔钢铁厂是当时最大的工厂之一。在钢铁工厂时, 泰罗先后被提升为职员、机工、机修车间主任、总机械师、总工程师。从1891年泰罗离开米德维尔钢铁公司, 专职从事管理咨询和宣传活动, 直至1915年去世。在他的职业生涯中, 无论是在工厂上班, 还是后来从事管理咨询工作, 泰罗大都在工厂进行实地试验, 系统地研究和分析工人的操作方法和动作花费的时间, 这些都为科学管理打下坚实的基础。1911年, 泰罗在早年实践以及后来进一步研究的基础上, 发表了《科学管理原理》一书, 阐述了后来被人们称为科学管理的主要内容。
1.2 科学管理产生的历史背景
从现实来看, 泰罗所处的时代, 正是西方资本主义国家特别是美国科学技术和生产力快速发展的时代。源于18世纪的工业革命, 使资本主义国家的大机器工业代替了手工业, 工厂代替了手工业作坊成为普遍的经济组织形式。19世纪后半叶, 欧美又出现了第二次产业革命, 以石油、钢铁、机械、橡胶等为重心的重化工业又得到了迅速发展, 企业规模不断扩大, 卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩等各种垄断组织逐渐形成。同时美国内战刚刚结束, 广阔的市场正在释放者巨大的消费能力, 各个企业都是在释放自己的产能来满足市场的需要。尽管当时资本主义国家生产力水平和经济组织形式发生了很大变化, 但是, 管理却并没有进行根本变革, 仍处于经验管理阶段, 普遍存在着技术先进、管理落后的矛盾, 劳动生产率和工人的工资都比较低, 造成劳资矛盾很深刻。
19世纪80年代到90年代初, 美国曾经出现两次移民高潮, 大约有2800万移民涌入美国, 他们大部分集中在沿海的一些工业城市, 靠在工厂上班取得收入。移民来的人大都是一些身强力壮的, 并且没有技术的人, 他们不能够熟练运用机器来进行操作, 并且效率很低。企业希望雇佣到熟练的工人, 操作机器。在当时的工厂里面, 大量的“磨洋工”现象造成生产效率不高。泰罗作为从基层提升来的技术人员和管理人员, 对此有着深刻的认识, 深知当时企业中劳动生产率不高的原因。于是泰罗就着力研究管理, 以促进劳动生产率随着技术和工艺的改进而相应提高。这是泰罗提出科学管理的企业内部背景。
1.3 科学管理理论的操作方法
(1) 用科学代替经验, 通过工时研究和动作研究确定科学的标准。
泰罗的科学作业管理方法建立在作业研究和时间研究基础上的。泰罗认为要让每个人都用正确的方法作业, 为此应把每次操作分解成许多的动作, 并继而动作细分为要素, 即动作是由那几个工作要素组成, 然后再分析每项动作的合理性, 去掉那些不合理和不必要的动作要素, 对于剩下的要素, 依据经济方便的原则, 加以改进和合并, 以形成标准的作业方法。在此基础之上, 用秒表观察时间, 考虑满足生理上需要的时间和不可避免的情况而延误的时间, 为标准作业的方法制定标准的作业时间, 以便确定工人的一天合理的工作量。
(2) 科学挑选工人, 使工人的能力与其工作相适应。
在科学管理中, 管理部门的任务是为雇员寻找最合适的工作, 帮助他们成为头等工人并设法激励他们发挥最大的力量。头等工人是一个合适于完成他的工作的有抱负的人, 而不是许多人认为的那样某种“超人”;头等工人的进度不是根据突击劳动的情况来确定的, 也不是以紧张地劳动为基础, 而是以一个工人能够承受正常进度为依据的。泰罗在确定任何一件工作的定额时是按头等工人能够连续劳动多年而有不会损害他的健康的进度来确定的。
(3) 科学地培训工人。
对工人的科学教育和培训是泰罗科学管理理论的一个基本原则。在当时条件下, 泰罗不仅意识对工人进行培训的重要性而且在实践者这样的理念。泰罗通过对工人培训, 扩展其知识技能以“发掘企业中每一个人的才干, 使每一个人尽他天赋所能干出最高档的工作”, 从而“以最快的速度达到最高的效率。”他建立一个培训制度, 有负责实施培训的机构 (计划室) 及培训人员 (熟练掌握某一技能的工人) 。当工人效率达不到要求时, “计划室就派教师教他”。
(4) 通过有差别的计件工资来强化工人的行为。
改进分配方法, 实行差别计件工资制。泰罗认为, 工人不愿提供更多劳动的一个重要因素是分配制度不合理。要刺激工人提供更多的产量, 工资标准不仅应当稳定, 而且应该随着产量的增加而提高, 实行差别计件工资制, 即:在计算工资时, 采取不同的工资率, 未完成定额的按低工资率付给, 完成并超过定额的按高工资率付给。工资支付的对象是工人而不是职位, 即根据工人的实际工作表现, 而不是根据工作类别来支付工资。这样做, 既能克服工人磨洋工的现象, 更重要的是能调动工人的积极性。
2 基于科学管理理论的人力资源管理模型
2.1 科学管理理论是人力资源管理理论的重要来源
尽管泰罗的科学管理是针对磨洋工现象提出的, 主要是解企业效率不高, 但是他提出标准化, 程序化, 科学化的管理对任何管理活动都有重要的借鉴意义。科学挑选、培训和安排人员, 组织分工与协作, 明确责任, 激励员工, 提高工作效率;在管理中使用科学方法等一系列理论和方法, 具有一定的普遍性。不仅仅适用于企业一般管理, 也适用于人力资源管理。这些理论被管理者和人力资源管理学者概括、改造并上升为人力资源管理理论, 构成人力资源理论的重要组成部分。早期的人力资源学者从科学管理的方法和技术中受到许多启发, 并且把其运用人力资源管理工作中, 受到很好的效果。由于其重要性, 很多大型企业成立人力资源部专门从事工作分析, 建立工作标准;从事挑选培训工人, 建立招聘录用培训体系;从事绩效和薪酬, 建立绩效薪酬体系。人力资源管理的很多实践和科学管理实践有太多的相似之处, 或者说人力资源管理理论其中很重要的一部分来自于科学管理。
2.2 基于科学管理理论的人力资源管理模型
从具体的企业实践来看, 科学管理的原理 (制定科学标准, 科学挑选培训工人, 实行差别工资) 事实上已经成为人力资源管理实践的核心部分, 并且在操作层面指导着人力资源管理活动。因此我们基于科学管理建立一个人力资源管理模型。这个模型的核心理念, 源于科学管理理念, 主要是为了解决制造业存在浪费现象和效率不高的现象。基于科学管理的人力资源实践模型有以下特点:
(1) 基于科学管理理论的人力资源管理模型的核心思想是通过劳资双方的合作、协作, 共同提高生产效率。也就是说, 企业首先的重要任务就是在充分沟通的基础之上达成两个合作:第一是企业所有者和管理层的协作、合作;第二是管理层和工人之间的合作、协作。
(2) 基于科学管理理论的人力资源管理模型的基石是建立科学的标准。从某种意思上说, 管理的核心就是对标准进行管理。科学建立标准是科学管理最伟大的贡献之一。在现代化工厂, 通过建立庞大的职能部门 (人力资源部门是其重要的组成部分) 专门来研究和分析种作业标准和职位标准, 并依据企业实际情况建立自己的标准, 同时对标准进行管理。
(3) 基于科学管理理论的人力资源管理模型的保证是科学培训挑选工人, 并支付合理的薪酬。由于已经建立比较科学的标准, 是否能够实施关键在于人, 因此, 挑选培训工人, 关系到建立的科学的标准能否实施。为了保证标准实施, 应该科学挑选工人, 并且根据企业实际情况对工人进行培训;同时企业应该建立强有力的招聘队伍和培训机构, 保证能够根据企业需要招聘合适的人, 并对工人进行培训。为了留住合适的人员, 企业必需支付合理的薪酬。按照科学管理的原理, 实行科学管理的企业的员工通常比没有实行科学管理的企业至少高出百分之三十的工资。同样, 由于效率的提高, 工人按照操作标准工作, 也也该给予合理的薪酬。
通过上面的分析, 我们建立一个模型来描述基于科学管理的人力资源管理模型:
3 基于科学管理理论的人力资源管理模型存在的问题
显然, 基于科学管理理论的人力资源管理模型仅仅能够解决管理中的部门问题, 不能够解决所有的问题。同时, 由于科学管理的局限性, 建立的模型也有存在一些问题, 需要完善。
第一, 模型没有考虑人的情感因素和组织因素。
人都是有感情, 都存在一定的组织之中, 因此在运用模型时, 一定要加入情感因素, 加入组织行为的因素。
第二, 模型没有考虑战略问题。
只有企业的战略方向正确, 才能进一步考虑执行力, 才能够讲效率。在保证战略正确的前提之下, 才能够实施这个模型。
参考文献
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[4]王昊.论泰罗科学管理的当代意义和历史局限[J].北京行政学院学报, 2002, (9) .
国企人力资源管理工作分析 第11篇
关键词：人力资源管理；国有企业；应对措施
目前，尽管市场经济已经成为我国现有经济运行机制的主体，但是，由于国家相关政策以及计划经济理念的影响，国企改革并没有完全与市场经济相融。国企的人力资源更是与其他形式的企业人力资源管理模式存在一定的差异。
一、国企人力资源管理中存在的问题
1.人才开发不足
受到传统观念的影响，国企一直在人才招聘上一直都具有一定的优势，这也养成了国企人力资源招聘时门槛过高。同时，还存在一定的“走后门”现象，使人们更是觉得进入国企难度太大。而这一点却严重的影响到人力资源的开发工作。国企开发工作主要包括培训与交流两个方面。这两种方式带有明显的传统痕迹。知识经济时代里，这两种方式并不能为企业的未来发展带来多少活力，价值体现也不明显。
首先，实践能力的培养严重不足。培训与交流，主要是从理论上进行学习，但是，却很少提及实际当中的技能以及经验。这不利于实际问题的解决。并且，很多时候，过于形式化。其次，对于人才开发管理的相关知识掌握不足。人力开发管理不能只是为了解决眼前的用人需求，更是要从企业的未来发展进行长远考虑，适当的进行人才储备。最后，人才开发上缺乏有效的监督管理。国企相对于其他企业，更加具有资源优势，但也要肩负更多的社会责任，因此，国企更应该考虑社会的监督评估。
2.缺乏科学的人员考评机制
首先，考评依据标准缺乏规范性。国企职工划分不明确，很多职位都执行同一标准。从而致使考评结果过于形式化。其次，考评方法过于单一。相对来讲，国企的等级更加明显，领导在考评方式以及结果上都起到了重要的影响作用。这种过于主观的考评方式，常常使得企业进入一种恶性循环状态。最后，国企中很多考评结果都不能与升职、奖励等方面挂钩，在很大程度上降低了职工的工作积极性。
3.人才选用机制缺乏规范性
目前，国企在人才选用上，很多“幸运儿”都是因为被企业领导慧眼相中。此类机械的人才选用机制，不利于人才的自我发展。
二、国企人力资源管理改革
1.严格执行“以人为本”的管理理念
人力资源管理的核心内容应该是“人的管理”。长期以来，国企的人力资源管理一直都是将“管”作为工作重点，并有一种“阶级”的味道存在。这些都有现代化的管理理念相违背。“以人为本”是在充分平等的情况下，实现了“理”。因此，人力资源管理要注重员工个人价值的体现。严格贯彻落实以人为本精神，让员工充分认识到自身价值，并鼓励其在工作中充分发挥。
2.转变国企人力资源管理机制
要想真正的进行国企人力资源管理模式转变，就必须转变现有的管理机制。从本质上讲，国企管理体现的类似于行政管理模式，并非市场经济参与主体的管理模式。尽管我国对市场经济存在着政治上的宏观调控，但是，国企改革的主要目的仍是“去行政化”。从目前的发展来看，这一目标实现效果并不明显。行政色彩浓厚的国企，人力资源改革势必会流于形式。因此，要彻底打破这种管理模式，改变员工任用、福利制度等方面的管理制度。真正将现代企业人力资源管理制度引入到国企当中。
3.营建科学的企业管理模式
科学的管理模式，是促使最终结果具有科学性的重要前提。国企人力资源管理工作的开展，需要构建一个完整科学的管理模式。首先，加强人力资源管理工作的研究和设计。人力资源管理并不是一项简单、机械的工作，它以个体为对象，就决定了具有极大的灵活性和应对性，这项工作本身就是值得研究的。其次，加强人力资源管理的标准化建设。标准化建设不是完全机械的统一，而是指即使这些标准存在差异性，这些标准被制定的原因与依据也应当是清晰的，经得起推敲的。再次，建立科学规范的岗位管理准则。人力资源管理的对象是全体员工，但是这项工作本身也是应当被管理的。人力资源管理体系的形成，是许多不同岗位的集合，招聘、薪酬、培训等往往都是由不同的岗位来完成的。所以，如何规范这些岗位的操作，提升岗位管理的水平，也是保证人力资源管理效果的重要内容。
4.完善企业员工教育体系
国企的人力资源管理工作是需要持续性的，并每隔一段时间对企业员工的工作表现以及业绩进行考核分析，并且，帮助员工进行系统的职业规划。目前，倡导的企业和员工实现双赢，不仅仅是体现员工为企业服务的价值，企业同样需要为员工的发展提供有利的环境。只有这样，人才的培养才是持续的，在持续的人才培养过程中，进行科学的教育培训，提升员工的个体素质。进而通过这种个体素质的提高，实现企业整体素质的提升。科学的教育培训首先应当是因材施教的，也就是必须注意到每个员工的个体差异，群体培训的方式固然有效，但是并不能够实现能力的提升。要做好个体的教育培训，就必须采用灵活多样、切实有效的培训方式，尊重个体特征与价值。
三、结论
改革开放以来，我国的经济建设得到了飞速的发展，国内企业的规模和数量也在不断增加，并且，企业质量明显提升。这些成果除了国家制定的各项扶持政策以外，企业现代化的管理制度也起到了重大的推动作用。相对于民营以及合作等企业来说，国企作为国家经济的重要支柱，在很多方面都存在一定的优势。然而，我们通过近些年国企改革发现，其中存在着很多尚未解决的问题，例如：人才开发模式过于陈旧，行政色彩偏浓等。这些问题无一不是困扰国企人力资源改革的重要障碍。本文重点对这些问题进行分析，并提出相应的改进措施。
参考文献：
[1]祝建君：浅析国有企业人力资源管理中存在的问题与对策[J].中国集体经济.2012（04）.
[2]冯 军：论国有企业人力资源管理[J].山西财经大学学报.2012（S1）.
人力资源管理中人力资源问题分析 第12篇
一、企业人力资源的战略意义
在新世界的今天, 知识型人才已经完全覆盖整个社会层面, 人才已经成为推动社会企业发展的原动力。在各企业越来越激烈的竞争中, 各企业间也是求贤若渴。因为在现在企业之中的竞争就是人才之争, 所以谁在竞争中拥有的人才越多, 谁就占据了先机, 使企业的到长足的发展。
人力资源作为企业的核心资源, 一直都被作为智力支持源源不断的再为企业提供机会、创造财富, 使企业实现长期快速的发展。而作为企业, 创新是贯穿于整个企发展的一个重要纽带, 如果企业离开了创新就会离开发展的资本, 而创新的保证就离不开人才的支持。所以当人才每进行性的一轮创新时, 企业的发展才会随着创新的节奏有规律的长足发展。
因此, 作为企业至关重要的人力资源来说, 企业向实现刚好的发展必须实现人才的吸收, 和人才的最优配置。企业在高度重视人才价值的同时, 还要为人才提供一个更好的舞台以使得他们能够更好的发展。
二、在企业人才管理中所存在的问题’
人才管理在企业人力资源管理中仍出现许多问题, 具体来说有以下几个方面:
1. 人力资源观念落后
我国人力资源管理观念一直处于落后的状态, 在观念思想及其他方面影响, 我国对人力资源管理认识方面仍有不足。就旧的人力资源管理来说, 我国的从前的人力资源管理方式往往属于“粗放式”。对人员的管理往往采取一种随意性, 对人才的认识低, 对人力资源管理没有一个明确的认识与细致的分析, 更没有意识到人力资源管理在企业发展中的地位以及作用。在企业中, 企业没有发展人才给企业所带来的资本性, 把人才没有当成一种资源。对人才缺乏一些清醒的认识, 更没有运用一些科学的方式方法, 对人才进行合理的配置以及运用、管理。没有有效的发挥人才的个性以及特点, 过多的按照旧传统要求人才, 从而禁锢了人才的思想及创造力, 从而也严重阻碍了企业的发展。
2. 人才激励制度的完善
人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本, 但这项人才激励制度缺乏是制约现在国内大多数企业的重要因素之一。在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样, 以一个守恒的待遇酬薪进行对待, 许多企业却都忽略的这些。然对待人才上, 在企业之间一比较, 如果你不能以经济的激励制度进行鼓励, 人才流失问题就会加剧。再议薪酬结构来说, 科学合理的薪酬结构是人才保障的关键。只有不把员工的薪酬和员工的绩效之间出现脱节, 就不会在员工之间出现严重挫伤员工积极性的事情。如果造成脱节, 也离开了奖惩制度的辅助。那么员工最企业就会失去希望, 更会出现跳槽以及消极怠工的局面。
三、人力资源管理的创新
1. 有效的建立人才考核机制和选拔机制
对于这一点可谓是老生常谈, 但对于现在的企业来说, 建立健全人才选拔制度仍是现在企业所缺乏的最基本的方法。人力资源管理中的最基本方法之一的绩效考核是检验一个人能力的基本方法, 也是人事管理的一个重要依据。在考核机制的简历上不仅能通过这一机制来激励广大员工工作的积极性, 更能使人们在企业发展之路上多提供自己的想法及不同的建议, 可以在企业未来的道路中得到最优方案。在人才选拔上, 我们既要保证有能力的人能够真正的脱颖而出, 而且在人员的配置上也能结合人员自身的特点及个性, 在合理流动中在岗位上能够得到能力的展现。
2. 完善经营者的选拔、监管制度
正所谓“什么样的将带什么样的兵”, 在对企业员工严格要求的现在, 我们也要对企业的经营者提出要求。在一个企业来说, 企业的经营者作为企业的管理者及决策者, 对企业人力资源管理也起着十分重要的作用。所以在一个企业中, 完善企业人才配置的前提条件就是要完善企业经营者的选拔、监管制度。在选拔中, 我们通过管理经营的角度来说, 选择对市场经济发展较熟悉的人才中来进行选择, 并要在企业的经营管理中始终为企业, 能够干好的、干大事, 真正从行动上促进企业的发展。
3. 员工培训, 体高素质
在知识大爆炸的现在来说, 知识的更新换代也许只在一瞬之间。所以在随着科学文化只是不断更新的今天, 要想在不断发展的经济社会中博得发展站稳脚跟, 觉得不断更新自身的知识储备, 才能在这个变革的时代得到发展。对于企业来说, 人才是使流动的, 但对于留在企业中的人才来说, 更新人才知识结构, 吸纳新知识、新观念也是企业对人才可持续利用的一个好的方式。这样及留住了固有人才, 又在更新其知识的同时更好的为企业发展, 这样也节约了成本的投入, 可谓是“一举两得”。所以在不定期为员工进行相应的培训, 让他们对性知识进行了解, 让他们在自身素质方面的到提高。
结语:在现在社会来说, 人力资源管理使企业发展的核心, 更是企业发展的核心战斗力。在这种大前提下, 企业更需要认清自身的发展方向, 在市场竞争日益激烈的今天, 站稳脚跟, 树立管理, 通过各种途径, 努力将自身优势与实现人力资源管理的科学性有效的结合起来, 从而达到企业的竞争力的提高。而对于决策者来说必须高度重视人力资源管理, 把人力资源管理放在首位, 为自身发展和建立一个良好的人力环境奠定一个好的基础。
摘要：人力资源作为企业的核心竞争力, 在企业的建设和发展中占优越来越重要的地位。而在人力资源管理中, 对于怎样解决人力资源管理的问题就显得十分的必要。所以本文就以企业的角度, 就在企业中人力资源管理所存在的问题及管理的新方式力探析人力资源资源管理中人力资源问题。
关键词：人力资源资源管理,人力资源,企业发展
参考文献
