KPI考评――企业绩效管理的基础（精选10篇）

KPI考评――企业绩效管理的基础 第1篇

企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系，

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统,

KPI考评――企业绩效管理的基础 第2篇

战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。

人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

中庸之道的思维习惯，

中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难， KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。

国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式;考核侧重于创新管理人员和创新实施人员;加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标;创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。

KPI考评――企业绩效管理的基础 第3篇

1 知识型员工的特征

知识型员工不同于普通员工,他们在价值观念、心理需求、性格特质、工作方式等方面有很多特殊性。管理大师德鲁克认为,知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。加拿大著名学者、优秀基金评选主审官弗朗里斯赫瑞(Frances Hofibe)认为,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们[1,2]。笔者认为,知识型员工是指那些掌握着对组织有价值的特殊知识或技能、处于企业的重要或关键岗位,从事知识性、创造性工作,并且给企业带来经济效益的高级人才。其特点:一是较高的专业特长和个人素质。知识型员工大多接受过较高水平的教育,具有系统的专业知识和技能,视野开阔,求知欲强烈,学习能力较强,知识面宽,综合素质比较高。二是强烈的自我价值实现愿望。按照马斯洛的五层次需求论,知识型员工的需求层次处于最高层,也就是自我价值的实现,他们喜欢具有挑战性的工作,很难满足于一般事务性工作。三是重视精神激励。他们渴望通过工作成就证明自己的能力,希望自己的工作得到社会的认可和尊重,注重他人、组织及社会的评价,而对物质方面的激励看的比较轻。四是较高的的创造性。知识型员工与体力劳动者相反,他们的工作是运用自己专业知识进行创造活动,喜欢宽松的、高度自主的工作环境。五是强烈的个性。知识型员工往往个性突出,不愿随波逐流,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。六是工作成果不易直接测量和评价。知识型员工的工作成果主要是靠他们的思想、创意、发明等产生,很多创新性的工作是靠团队的密切合作形成的,工作成果难以用一般的经济效益指标加以衡量。七是高流动性。知识型员工是特殊生产要素知识的拥有者,他们喜欢接受新工作、新任务,一旦发现目前的工作不够吸引时,就会跳槽,寻找新的职业机会。

2 KPI绩效考核的内涵和方法

根据知识型员工的特性,希望通过设计知识型员工考核的KPI,达到激励约束知识型员工的目标。关键业绩指标(Key Performance Indicators,KPI)考核法是指,对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。KPI考核的依据是20/80定律,即在一个组织中骨干人员创造组织80%的价值,而对于每一个员工来说,80%的工作任务是由其20%的关键行为完成的。关键指标的设计应遵循以下4个原则:一是可操作性,关键业绩指标应尽量数量化,以易于操作,便于考核和控制;二是具体性,关键业绩指标应该是明确的,不能含糊不清;三是难易适度性,指标既具有挑战性又具有可实现性,不能过高或过低;四是时限性,指标的完成应有时间限制,时限短不利于工作的完成,时限太长,不具有挑战性。

KPI的设计基本原则是根据企业、部门和个人的目标设计具体指标。具体方法是,首先根据目标管理的思想,把组织不同时期的战略目标层层分解,分解成组织级目标、部门级目标和个人目标,根据这些目标设计每个层级的KPI,分别形成组织级KPI、部门级KPI和个人级KPI,这样,每一层级的KPI都最终指向最高目标,通过KPI的考核就可以明确每个层级的工作绩效,从而达到激励约束的效果。

3 知识型员工基于KPI目标绩效考评体系构建

根据KPI绩效考核法的思想,设计知识型员工KPI绩效管理机制,见图1。

步骤一,根据组织战略目标分解组织年度目标,将年度目标设计组织级的KPI个数控制在3~5个。每个KPI权重的设计,可以采用头脑风暴法和专家评估法进行确定。

步骤二,根据组织目标,各部门结合自身实际,设计本部门的工作目标和KPI。

步骤三,根据部门级目标,设计知识型员工的工作目标和KPI。通常情况下,每个人岗位不同,所负责的工作也不同,所以不同岗位的员工关键绩效指标都不同。但对于知识型员工来说,他们的工作都是高知识含量和创造性的工作,所以可以设计统一的指标进行考核。

运用KPI考核法,关键是指标的设计,可以针对知识型员工的工作特点,建立起知识型员工的关键业绩指标(KPI)体系,见表1。

综上所述,有效地实施绩效管理是建立一支稳定高效队伍的前提。KPI绩效考核法将员工的精力从无关紧要的琐事中解放出来,从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务,为激励知识型员工提供了一套更加合理且易于操作的方法。对于推动人力资源管理的发展具有一定的理论意义和实践意义。

摘要：介绍了KPI考核法,对如何构建知识型员工绩效考评KPI指标,如何利用KPI考核知识型员工绩效考评机制进行了详细阐述,为知识型员工的考评提出了一种新思路、新方法。

关键词：KPI,知识型员工,考评

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社,2004.

[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

KPI考评――企业绩效管理的基础 第4篇

[关键词]房地产；绩效考评；战略目标；KPI

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0076-02

如何在房地产企业管理的微观层面上设计出操作性较强的处理程序和方法，如何设计出具有房地产企业特色的具体而有效的绩效考评体系，依然是房地产企业的软肋所在。引人KPI方法，结合企业的使命和战略方向，对房地产企业的战略进行分解，从而为房地产业的绩效考核提供一个坚实的管理平台。

1KPI的内涵

KPI(Key Performance Indication)即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，也是现代企业普遍重视的业绩考评方法。KPI是管理中“计划－执行－评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI能够借此确定目标或行为标准，它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。因此。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

2KPI运用于房地产绩效考评的可行性分析

2.1KPI指标的意义

KPI所具备的特点，决定了KPI在房地产组织中举足轻重的意义。

一方面，作为房地产公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动房地产公司战略在各单位各部门得以执行；KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保了各层各类人员努力方向的一致性。而且，KPI为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

另一方面，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助房地产各职位员工集中精力处理对房地产公司战略有最大驱动力的方面；而且，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

2.2KPI指标的作用

具体来看KPI指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门或个人；KPI输出是房地产企业绩效评价的基础和依据。

2.3关键绩效指标的确定原则

制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，必须遵循的两项基本原则，即SMART原则和二八原则(80或20法则)。

(1)SMART原则

SMART(speeific Measurable Attainable Realistic)是五个英文单词第一个字母的缩写。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。

s：代表的是“具体的”，是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的。而应该适度细化的。

M：代表的是“可衡量的”，是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A：代表的是“可实现的”，是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。

R：代表的是“现实的”，是指关键绩效指标是实实在在，可以被观察到的，而非想象的。

T：代表的是“有时限的”是指使用时间单位，注重完成关键绩效指标的时间。比如“1年内实现纯利润50万元”等。

(2)二八原则(20或80法则)

20／80法则又称为巴莱多定律、帕累托定律。它适应于大量的问题，其基础是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托的观察结果：既定系列情形中80％的要素通常是应归因于这些因素的所有原因中的20％，因此又称二八定律。

二八原则通常还表示：少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

3房地产业KPI指标体系的建立

3.1KPI指标体系与房地产公司战略目标的关系，

构建KPI体系，首先要明确公司的愿景目标。公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。从下图可知。企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。

3.2建立关键业绩指标体系应遵循的原则

①目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

②注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

③可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

④强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

3.3建立KPI指标体系的步骤

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级的KPI。

其次，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI。以便确定评价指标体系。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身。就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

再次，指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的

是在各个指标上分别应达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做。做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时。应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

4KPI体系构建实例

在此部分内容中，我们仍然采用武汉F房地产开发有限公司为体例。

4.1确定公司的战略愿景目标

包括短期战略目标，如扩大市场份额，塑造企业品牌，力争成为重庆知名的房地产开发企业；中期战略目标：在未来三年内争取进入重庆房地产企业前十强。在未来六年内争取进入重庆房地产企业前五强，争做重庆国有房地产企业的旗舰。长期战略目标：铸就知名品牌，成就百年企业，争做中国一流企业，力争成为国内优秀的大型房地产综合开发集团。

4.2进行指标分解

包括战略目标的分解，如房地产开发企业有了新项目后，首先要进行可行性研究分析。其中经济分析从时间维度上分解了战略指标，据此，我们就可从各个时间维度上进一步将指标分解至部门或岗位或个人。以及目标成本指标分解和部门指标分解表。

4.3根据考核结果及时进行当期工作总结，组织相关部门沟通、讨

论、分析。并及时传达信息到各部门各成员

根据反馈信息，诊断绩效考评指标，据此制定下期绩效计划。包括经营利润率、现金流量净额、资产负债率等等。

4.4 确认KPI指标定义

企业KPI绩效考核方案 第5篇

操作说明：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名

A 1 1

B 2 2

C 3 3

D 4 4

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名 考核总分名次

A 1

B 2

C 3

D 4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60

薪酬分配的基本制度

职等工资制

按职等确定月度工资水平

按每月考核结果分配绩效工资

各等的升降以考核为依据

年终奖金

员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

――根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2

C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

――根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

――员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

企业KPI绩效考核方案 第6篇

中层干部考核的主要内容

综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间：

评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段(如行政手段) 有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性) 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 只能做到部分权限划分、授权和管理 5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生 10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划 具有相当的能力，制定规划基本无偏差 具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时 5应变能力具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象 5

干部综合素质测评表(2/2)

姓名：部门： 职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理 具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用 具有学习热情，但学习及运用能力一般 思维僵化、落后，不能学习，更不能运 5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 品行基本端正，正直诚实 品行不端，不正直诚实 10原则性原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场比较坚定 能坚持原则，立场还算坚定 原则性不强，立场不够坚定 5全局观念全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 5事业心有强烈的事业心，工作积极向上 有较强的事业心，工作积极向上 尚有事业心，有一定工作积极性 事业心较差，缺乏进取精神 5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广 对企业文化有一定理解，较能身体力行 对企业文化有了解，并能认同其理念 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 5总分

满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分

普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表

部门： 科室(组别)名称： 姓名：

KPI绩效管理 第7篇

KPI 绩效管理

Key Performance Indicators 关键业绩指标

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

[]

KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

④ 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：

月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；

考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？

——恳谈的艺术；

导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？

6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

或：

月平均人数=（月初人数+月末人数）÷

2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷

3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

或：=（年内各季平均人数之和）÷

4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

C．员工人数变动指标的统计

1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

D．员工素质指标的统计

1． 员工文化素质统计：

∑（实际培训时间×参加培训人数）

平均文化程度指标=----------------

参加培训累计人数（人次）之和

E．劳动时间利用指标的统计

劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以“工日”、“工时”等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

企业劳动时间剖析图：

1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

4．加班加点比重指标和强度指标

（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

二）劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为：

1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三）劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

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KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI 设计的总体思想与基本原则

1.成本业绩评价时期（19 世纪初－ 20 世纪初）

• 简单成本业绩评价阶段

• 较复杂成本业绩评价阶段

• 标准成本业绩评价阶段

2.财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）

• 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段

• 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

• 以财务指标为主的业绩评价阶段

3.企业业绩评价指标体系创新时期（20 世纪 90 年代）

• 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的• 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价

• 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要

• 综合平衡计分卡

实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。

百度百科中的词条内容仅供参考，如果您需要解决具体问题（尤其在法律、医学等领域），建议您咨询相关领域专业人士。

用KPI进行企业绩效管理 第8篇

1.1 SMART原则

S代表具体 ( Specific) 原则;M代表可度量 (Measurable) 原则, 意指可以量化或行为化, 可以被衡量;A代表可实现 (Attainable) 原则, 即指标是可以达到的;R代表现实性 (Re-alistic) 原则, 说明指标是可证明的、可观察的、而不是假设的;T代表时限 (Time-bound) 原则, 指标实现是有时效的, 要求能在一定范围内完成。

1.2 相关性原则

相关性原则是指关键业绩指标主要来源于公司战略目标, 包含两层含义。一是作为衡量各岗位工作绩效的指标, 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时, 它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责, 体现了岗位的价值。二是关键业绩指标是对公司战略目标的进一步细化和发展。而各岗位的关键绩效指标内容丰富, 针对岗位而设置, 着眼于考核当年的工作绩效, 具有可衡量性。因此, 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘;是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体反映。

1.3 关健性原则

对绩效管理者而言, 企业绩效是由少部分人创造的, 即20%的骨干人员创造80%的企业价值。随着学科的发展, 行为学和心理学研究发现帕累托定律在每位员工身上也同样适用, 即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。因此, 必须抓住20%的关键行为。关键业绩指标也正是基于这样的原理, 在企业战略层次上设定核心战略。落实到部门当中, 设定部门的核心目标;对于个人而言, 则是根据部门的实际和个人的岗位职责, 确定自己的关键业绩指标。

2 关键业绩指标体系的确立

2.1 确定考核的关键结果领域

首先, 要明确公司的愿景目标 (Vision ) , 公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次, 在明确愿景及长远目标后, 应该归纳并确定达成公司愿景的关键结果领域 (KRA :Kev Result Area) 。彼德杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架, 对于具体企业应根据因素来确定KRA。

2.2 KPI的逐级分解

首先, 明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。之后, 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。其次, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分析出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。最后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。这种KPI体系建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

3 运用KPI进行绩效考核

3.1 难点

KPI作为战略管理的工具在企业中得到卓有成效的应用, 但如何将公司级KPI、部门级KPI分解落实到最基层的职位, 对于不少企业而言, 尚是一个难题。许多企业在定义绩效指标时仅仅停留在考核德、能、勤、绩或一些笼统的概念上, 如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新。由于指标不能很好地与KPI指向保持一致, 很难支撑企业目标的达成, 也无法达到绩效管理的目的不断提高绩效。KPI指标的分解就是保证员工去做重要的事、做最该做的事。一位管理学大师曾经指出:“你不能度量它, 就不能管理它”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。职位绩效考核目标有以下来源:①来源于职位应付责任。②来源于部门总目标, 体现出该职位对总目标的贡献。③来源于业务流程最终目标, 体现出该职位对于流程终点的支持。

3.2 注重管理沟通

1) 只有充分认识到绩效管理的实质和目标, 并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法, 才能够得到具有可行性的方案, 最大程度地减小KPI实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节, 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程, 并对绩效管理的成败起着决定性作用。

2) 让员工明白企业对于他的要求是什么, 以及他将如何开展工作和改进工作, 他工作的报酬如何。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对于他的要求是什么, 所在部门对于他的要求是什么, 说到底, 也就是了解部门的KPI是什么。同时, 主管也要了解员工的素质, 以便有针对于性地分配工作与制定目标。

3.3 进行绩效面谈

KPI考评――企业绩效管理的基础 第9篇

关键词：党支部；考评办法；基层组织；建设能力

1 基本内涵

省地质环境监测总站（中心）根据党建“围绕中心、服务生产、促进发展”的目标，围绕组织管理、制度建设、创新工作等内容，创立了“党支部KPI（关键纯净指标）考评办法”。通过筛选、制订具有代表性、普适性的关键考核指标，对党支部工作及其服务生产业务工作的绩效进行考核，使党建工作考评实现了由繁到简、由虚到实。

2 主要做法

2.1 科学设置指标

一是提取指标。从党支部工作职能职责、目标、工作任务等方面寻找和提取对工作业绩产生重要影响的指标要素。

二是筛选指标。从强化基层组织建设的目的出发，挑选和保留最需要考核、最能反映党建工作绩效的关键指标，化繁为简并量化。

三是审核指标。重点审核指标的信度与效度，确保关键指标能够全面、客观地反映党支部工作绩效，且易于操作。

四是设定指标评价标准。将各项指标逐一归类，并根据指标的重要性确定分值。对于一些模糊性或定性目标则通过一定方式转化为可定量指标来执行。例如将模糊目标“切实发挥党员在业务生产中的先锋模范作用”转化为为“部门技术骨干70%以上是党员”、“党员承担完成的生产经营量比例要高于党员人数比例”、“承诺内容要紧扣职能职责，与业务工作任务紧密结合”等；对一些确实不好量化的内容，则通过变换考评主体等方式来达到考评目的，如将党员作风、支部凝聚力等定性指标放入群众评议进行测评。

2.2 严格规范考评过程

一是严密组织考评工作。坚持实事求是、突出重点、量化标准、务实简便、多方参与的原则，采取日常考核与年末集中评定相结合，以年度为考核周期。考评工作由党办牵头，日常考核由党办负责，集中考评由站党委于每年12月在各党支部抽调一名党务干部组成考评工作组，纪检全程监督。

二是合理制订考评规则。实行“基础分+加减分+一票否决”的考评方式，总分=基础分（100分）+加减分（加分累计不超过5分，同一事项只能加分一次），触犯一票否决项即取消评先资格。其中，基础分包括支部自评（不计入总分）、党委评定（60分）、党员职工评议（20分）、省厅对口业务处室评价（10分）、服务对象测评（10分）。

三是全方位立体考评步骤。（1）党支部自评。自评主要作为党委评定的参考和考评结束后党支部查找差距的对照，得分不计入总分。（2）党员职工评议。召开评议会，发放评议表，由党员职工对党支部年度工作绩效进行不计名评议，取有效评卷的平均分计入总分。（3）省厅对口业务主管处室评价。邀请省厅对口业务处室，对党支部所在部门的技术支撑和服务保障作用发挥情况进行评价。（4）服务对象满意度测评。向服务对象发放满意度测评表，服务对象填写后交给党办，取平均分计入总分。若收到的测评表少于6张，则得分只计测评表平均分的50%。（5）党委评定。考评重点是贯彻落实上级决策部署、组织建设、党建服务业务生产、创新工作等。建立《党支部日常工作考核登记台账》和《专项活动考评登记台账》，实现对重大党建活动和过程一事一评，年末汇总。加分项与一票否决项也由站党委评定。（6）考评结果汇总。将上述五大类考评分汇总，得到支部考评的最后得分。

2.3 综合运用考核结果

一是建立考评结果反馈申诉制度。若党支部认为考评结果与事实有较大出入，可向党委提出申诉并举证，由党办和纪检组织核查。

二是建立考评结果分析通报制度。每次考评结束后要进行总结分析，宣传推广考评中发现的好做法、好经验，并及时向纪检、人事及省厅相关部门通报党建工作考评结果，实现考评信息资源共享。

三是完善考評结果奖惩制度。考评结果直接应用于党支部分等定级和“七一”先进党支部评选表彰活动，坚持奖优罚劣。

3 实践意义和成效

“党支部关键指标考评法”采取对党支部工作关键指标进行考评的方法，拓展了考评主体，将上级主管厅局、服务对象、党员职工、站党委都列为考评主体，构建了上下左右的立体考评架构。同时，也注重考评结果的反馈核查和综合运用，让得分低的心服、得分高的感到光荣，充分体现了考核的激励杠杆作用。更重要的是，对党建服务生产业务的关键指标进行提取、筛选和突出，既体现了党建工作服务中心、建设队伍的核心任务，又使党建考评内容化“虚”为“实”、考评过程化“繁”为“简”。这对于企事业单位、科研院所如何建立健全党建工作考核运行机制，破解党建工作与业务工作“两张皮”的问题有重要参考意义。

基于KPI的绩效管理体系设计 第10篇

Theories

一、KPI与绩效管理的关系概述

（一）绩效管理与企业发展战略

1.绩效管理的概念

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一

系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控

制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩

效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统

来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经

营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：

2.企业高层在绩效管理中的责任

在绩效管理中企业高层起着关键性的作

用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都

应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理

目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起

到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。

在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚

人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷

图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。

3.相关职能部门在绩效管理中分工

在企业绩效管理过程中，绩效管理决不

是人力资源一个部门的事，而是全体管理者

和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由

战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩

效监控由企业管理部门和财务部门共同分

管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源

部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由

企业管理部门分管；考核结果的应用由人力

资源部门分管。

（二）KPI与绩效管理的关系

企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分

析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把企业的战略目标分解为可操作的工

作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以

此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建

立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管

理的关键。

（三）KPI指标对企业战略的作用

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主

要体现在以下几个方面：

第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI

指标，体现企业战略目标的实现或成功关键

因素的改善状况。因此，企业及各部门每年

经营管理的目标和计划都要以战略性财务

KPI指标和非财务KPI指标的分解为基

准，而瞄准企业战略总目标。

第二，KPI指标体系要全面反映企业经营

管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行

经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及计划的偏差。因

此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反

映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是

面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；

改进KPI指标是面向计划的，属战术性指

标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达

成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改

善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标

随管理重点的变化而变化。

第四，改进KPI指标与行为指标，改进

KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提

出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员

工行为或工作质量状况的标准，是影响改进

KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

第五，管理要项是反映企业和部门内部

管理状况的指标，是对关键绩效指标的补

充。因此可见，管理要项的设置应针对那些

对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用

KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主

要由完成的时间进度及是否达到预期效果来

评价其战略意义。

二、KPI指标体系在绩效管理中的作用

（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表

现形式

考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防

止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反

映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映

企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企

业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通

过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计

划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI

指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

1.常规KPI指标

常规KPI指标是指反映达成企业战略目

标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指

标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常

规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层

和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与

其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承

担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

2.改进KPI指标

改进KPI指标是通过各级管理者对企业

或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题

或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人

业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或

部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主

管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指

标由其直接主管确定。

3.行为指标

行为指标由与纳入考核的改进KPI指标

密切相关的一组或若干组行为要项及工作标

准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为

指标由被考核者的直接主管确定。

（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与

考核的核心

企业的经营管理目标与计划通过层层分

解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评

价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主

管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效

成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对

自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。

1.绩效考核中的角色定位

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而

是企业全体员工共同参与的大事。企业各级

各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图

2所示：

2.将绩效考核标准合同化

业绩合同是中层以上管理人员与上级就

应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它

定义公司各管理层的主要考核方面及关键业

绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定

业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非

物质奖惩。

企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管

理者把精力集中在对公司价值最关键的经营

决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。

三、KPI指标的应用

（一）考核结果运用于工资和奖金分配

考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories33考核用于工资额的调整，即考核结果

为较低等级的，可以扣减其下半工资

额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即

依据的考核结果，决定工资是否调级

以及调级的幅度。

奖金应与超额完成工作业绩的状况挂

钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为

年终奖金的确定提供很好的依据，但不是

充分依据，还必须综合企业各自全工

作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和

水平，不同类别的企业应有所不同。

（二）考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干

部选拔提供依据。工作表现一直在任职资

格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明

其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降

走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜

晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员

工，自然不能晋升选拔。

（三）考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现

员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较

高的员工，由于个人爱好或其它原因不能

适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级

较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可

以胜任较低序列职位，对这两类员工可参

照个人选择，有组织、有计划地将其置换到

新的职位，真正做到人适其事，事得其人。

此外，职位置换还包括公司有计划地将一

批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。

（四）考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为

沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这 部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其 警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方 面的专项培训，培训合格者可以在内部寻

找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不 能适应工作的员工，只能被置换到外部劳

动力市场。

公司考核结果垫底的极少数员工，只

有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼 命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争

中反败为胜。

（五）考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还

指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有 了依据和目标。在组织目标的前提下，员

工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断 改进和优化工作，这同时也有助于个人职

业目标的实现，有助于个人职业生涯的发

展。

通过成功关键因素和KPI指标体系将

企业的经营目标与发展计划进行分解，并

且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效

变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使 考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很

好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指 标体系进行经营检讨，发现企业经营过程

中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计

划之中，这将为企业的参与竞争和健康发

展作出尤为重要的贡献。