财务制度管理建议范文第1篇

6月25日召开的集团财务工作会议，据说规模比较大，足见集团对会计工作的重视，这么好一个学习机会没有资格参加我内心感到莫大的遗憾。不管怎样，作为一名从国营到民营做过二十多年财务工作的老同志，特别是在瑞立十几年的经历，本人还是心系瑞立发展，挚意为公司财务方面的管理做出力所能及的贡献。现根据本人所掌握的一些会计理论并结合实践，谈谈自己对集团财务工作的看法，或许能给领导些许有益的参考。所谈情况并非说明公司以前没有做或者做得不好，有些工作集团已经在做,或者准备去做，有些内容也有同事提到，为突出重要性，仍再提出，不过简略一点。我深信在集团领导的正确领导下，有财务战线全体同仁的共同努力，我们的财务工作定会更上一层楼，集团各财务部门会成为集团最出色的部门之一。

一、集团财务管理体制

集团目前财务管理体制还不能说很完善，机构设置和人员配备仍在不断调整中，可以考虑：

1、集团架构调整，真正形成以资本为纽带，投资关系清晰，治理结构合理的的集团母子公司体系，这项工作将结合当前海外融资计划进行;

2、统一财务制度、会计制度，提高会计信息及时性有效性;如发放工资的核算，集团内就很不统一;

3、建立财务工作简报制度，及时总结集团或下属公司的先进做法、解答探讨财务、税务、会计难题;

4、各子分公司财务进行委派管理，集团财务对分子公司进行业务指导，财务人员统一调配和定期轮换，财务各岗位工作设计明细和规范化;

5、建立定期财务分析制度，将枯燥数字提供的信息进行专业分析通俗化后供领导决策参考;

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6、建立财务预警管理体系，控制财务风险;

7、集团在财务管理上宜将从事日常会计核算、编制财务会计报告、申报纳税的会计核算职能与从事资金筹集、投资、分配、财务预警、并购等方面财务管理分开。

二、融资和资金调度

集团财务工作应承担着融资的重大任务，在当前宏观调控对房地产特别关注的形势下，瑞立成立小额贷款公司，融资和资金调度工作更应引起重视。

1、组建主权融资班子，负责集团上市、私募等主权资本融资工作，要配备或引进熟悉国内外会计准则、有与保荐人(承销商、财务顾问)、证券市场中介、证券监管机构等合作经验的专业人才。

2、资金调度要尽量避免期末大额出账，增加资金在合作银行的积数和结算笔数。下属公司售房款或贷款资金到账后，要在账面保留一段时间，避免一到账就外划。从积极意义上讲，减少资金宕账时间是资金利用效率高，无闲置;但金融机构往往又视为资金紧张的征兆，觉得公司财务上过于激进。资金使用调度上适当控制节奏，注意利用效率和适当保有现金流量相结合，增强抗风险能力。

三、房地产的预算管理和成本管理

目前房地产业的竞争渐渐由无序走向有序，从暴利走向低利，对项目的成本控制显得更为重要，加强预算管理和成本管理势在必行，这两者也是我们实施低成本战略的重要手段。

1、集团目前的预算主要是费用预算，这一部分仅占集团总支出的15%不到，在现行预算管理的基础上，推行全面预算管理，将费用预算拓展到项目开发、营销策划、工程成本、现场签证、部门费用等全面预算控制。我们的预算要从由财务部门做，调整到各下属公司、各部门全员参与制定过程;

2、项目成本控制，这个方面主要是反映项目成本要向实时化、动态化方

向发展，特别是使用会计核算软件后，要准确及时地核算;

3、针对项目成本控制关键点，我们要编制控制要点，设定目标成本，并落实相应责任人或责任团队的成本控制要求。可考虑以下关键环节：立项、规划、设计、招投标、施工环节、材料设备采购环节、销售环节、工程预决算环节、期间费用、物业管理成本等，每个环节又可细分若干控制点，财务部、审算部、工程技术部、人力资源部等联合编写，可借鉴其他公司已有经验。

四、纳税事务

税收安排是财务的重要职能，主要任务是在尊重、遵守税法的前提下，充分利用税收法规所提供的一切优惠，以达到节税的目的，使税收成本最小化，一是降低、节约纳税支出，二是避免处罚支出。

1.设税务专员，负责办税人员培训、协调办税事务，提出税收安排报告;

2.研读税收法规，税收优惠政策，跟踪政策变化，结合公司实际，进行税收筹划，如预征土地增值税问题(各省不一致)，开发期间土地使用税、房产税问题(89国税140号);

3.积极与税务部门沟通，求得税务部门指导，处理税务争议，避免税务处罚;

4.对税法有扣除标准的费用进行单列核算和税务筹划：a、人员工资，内资企业只能对办理了社会保险的员工，按人均标准扣除，中外合资企业则可全额扣除员工工资。b、业务招待费，销售公司则按销售额的一定比例计算扣除。c、业务宣传费，总款控制在销售的5%之内。d、会议费、差旅费、通讯费等要有详细的证明资料，要避免费用的发生合法合规，而因报销单据填制不规范，而导致无法税前扣除。

五、会计基础工作

集团各子公司执行会计制度、使用会计政策不统一，核算质量参差不齐，合并会计报表可信度低。宜从集团规范管理角度，对重大会计核算问题进行统

一规定，如主要会计科目运用、财务结账期限、固定资产折旧、低值易耗品摊销、开发成本核算内容分类等。

1、综观集团会计基础工作，目前零部件公司做得较好，从费用报销单据、凭证填制、账簿登记、会计档案等都很规范，建议开展基础工作学零部件公司活动。

2、会计服务观念的培养。一是会计事务中体现的服务(如费用报支、款项支付)，二是会计信息提供的服务，如项目成本对工程部的反馈、人力成本对人力资源部的反馈(可对前期一系列人事变化和人员离职带来的人力成本进行单独分析报告)，如费用预算对行政部的反馈服务等。

六、会计培训和交流

集团目前财务会计力量较为雄厚，新的财务人员成长较快，老的财务人员有丰富的工作经验。排排队，我也注意到集团会计人员水平相对不平衡，所谓闻道有先后，术业有专攻，所以，加强集团内财务人员培训和交流，应该是很有必要的。我建议拥有众多资格的同仁们要做好传帮带工作，或者就自己擅长的某个专题开开讲座，带领大家共同进步，要毫无保留。

集团进行的海外融资对很多财务人员来讲从理论到实践都很陌生，建议让财务顾问公司给相关财务人员搞一个讲座。

上述建议不一定成熟，不妥之处请领导多批评指正!

建言人：左秀萍2010年6月26日

财务制度管理建议范文第2篇

企业现状之一：缺乏明晰的理念

一个企业的理念对于一个企业发展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的企业理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

企业理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。

企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为发展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

企业现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略?简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢?

一是企业使命、企业远景 。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。

二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展(区域定位)、企业从事哪个行业(行业定位)、企业准备从事哪个目标市场(市场定位)、企业针对该目标市场提供什么产品(产品定位)。

三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功(竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略)、以及企业各个职能单元发展方向(职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向)。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具(分析企业的优势、劣势、威胁、机会)、波特五力模型(供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手)。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久?有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

第一、公司企业使命是什么?企业的价值观是什么?企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗?有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、企业战略定位清晰吗?能明确企业现在和将来企业发展的区域吗(全球还是国内)?从事于哪个行业?服务于哪种层次的目标市场?为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢? 我们可能拥有技术上的优势怎样?

第三、企业的总体经营目标清晰吗?企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展;二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标的达成。总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括企业整个组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限;各岗位上下级隶属关系，企业汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工界定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、

仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程(营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门)

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、企业行政管理制度：企业的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、企业绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个企业各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序;人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢?

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、企业总体目标与各自部门目标脱节。企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、企业部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

乱、无规范的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。(此项为假设)企业现状之四：缺乏强有力的计划管理

企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。企业计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

企业相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。企业对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第

二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸;有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果企业的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，

一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成;只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

第二部分 现状之原因诊断

企业现状形成如此状况，原因总结如下：

一、企业创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个企业管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才;成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规

划的人才;稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

三、企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。企业目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围;比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。由于企业核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为企业目前这种经营管理状况一大形成因素。

财务制度管理建议范文第3篇

2.加大扶持力度，为企业创造良好的参与市场竞争的条件。建议市政府组成专门班子，积极向上争取，为企业申办资质提供服务，帮助企业提升资质，增强企业市场竞争力。目前，申办资质仅由企业单兵作战，费时多，成本高。浙江、南通、湖北的团风县等地都是由政府搭建服务平台，集中为企业申办资质服务，效果很好。

3.实施政策倾斜，保护本地企业。建议市政府建立保护性措施，设置技术性壁垒，提高门槛，限制外地施工企业入县，增强本地企业工程中标率。将开发区建设工程纳入统一管理，凡本县重大工程，应优先考虑由本市施工企业承接。如孝昌县等地均对本地企业承揽本县工程实施倾斜，特别是在制作工程标书上，制定限制外地企业进入本市的技术条件，迫使外地企业退出市内市场。

4.强化建筑市场管理，规范市场秩序。全市应形成统一的市场管理模式、统一的工程项目招投标运行机制，统一标准、统一规格的招投标书。真正体现公开、公平、公正的市场竞争原则，强化审核、监管力度，规范招投标市场秩序。 5.扶持建筑业龙头企业做强做大。建议市政府制定鼓励和扶持建筑企业做强做大的政策意见。一是税收返还给予优惠。二是搭建融资服务平台。由市政府协调金融部门，给重点骨干建筑企业在融资方面予以倾斜，加大信贷支持力度，帮助企业解决资金难题，壮大企业资本实力。三是为龙头企业争创品牌。建筑企业要发展壮大，必须有自己的品牌，有行业的名片。建议由各部门帮助企业建立各项质量标准体系、企业管理体系、信用评估体系、安全生产体系、环保体系等系列制度化建设，以优质、高效、节能、环保打响自身的品牌。四是制定奖励政策。通过各种激励措施，鼓励企业做强做大。

财务制度管理建议范文第4篇

一、农村财务档案管理工作中的主要问题

(一) 管理意识的缺乏。

虽然进入21世纪我国经济的整体发展速度非常快, 也取得了巨大的发展成就。但是我国的经济发展是一种不平衡的经济发展, 这种发展主要集中在东部地区以及一些大城市里, 而农村的发展依然比较缓慢, 是我国经济发展的最底层。农村的管理人员一般都是当地村民, 这些村民因为教育程度较低, 因此比较缺乏财务档案管理意识, 这给我国农村的财务档案管理工作带来了很大的难度。很多村干部在工作中认为财务档案管理工作是虚的, 因此不重视财务档案管理工作。另一方面, 即使很多村干部做财务档案的管理工作, 也只是简单的收集信息, 而且档案信息的真实性也是很大的问题, 村干部并没有进行实际的考察。因为财务档案管理工作离村民的实际生活比较远, 很多村干部都认为没有必要把太多的精力放在农村的财务档案管理上, 缺乏财务档案管理的意识。

(二) 管理工作规范性的缺乏。

就农村财务档案管理工作的现状来看, 缺乏合理的工作规范性。主要表现在管理体系的缺失, 即使是进行财务档案管理工作的管理人员对财务档案管理也没有正确的认识, 只是进行简单的信息整理和存档。我国的农村地区因为农村管理人员对财务档案管理工作的认识不足, 一直没有成立专门进行档案管理的部门, 另一方面因为农村管理人员素质不高, 也非常缺乏专业的财务档案管理人员。而且从财务档案管理形式上来说也非常落后, 没有统一的管理秩序, 档案乱放、分散是现在农村的普遍现象。

(三) 财务档案管理工作缺乏专业的人才。

农村的财务档案管理工作虽然没有各个企事业单位的财务档案管理那么复杂, 但是和其他单位的财务档案管理工作的程序是一样的, 都需要对财务档案进行分类、整理以及存档, 这些工作都是专业的档案处理工作, 因此需要专业的财务档案工作人员进行。但是农村因为实际情况的特殊性, 普遍存在文化程度不高的情况, 对于专业的财务档案管理人员是非常缺乏的。

二、农村财务档案管理工作问题解决的对策

(一) 财务档案管理意识的提高。

对于农村经济的发展来说, 加强农村管理工作是关键。而财务档案管理工作是农村管理工作的重中之重, 因此必须提高农村管理人员的财务档案管理意识。所以, 从事农村管理工作的人员必须对农村的管理工作有一个正确的认识, 明确自己所承担的责任和使命, 只有加强学习国家对农村地区的相关政策, 提高自己对于农村财务档案管理的认识, 才能真正做好管理工作, 才能带领农村走上富裕的道路。在实际的档案管理工作中, 除了提高财务档案的管理意识以外还必须保证财务档案的真实性, 并做好档案管理的监督工作。

(二) 农村财务档案管理工作规范性的提高。

对于农村的管理工作, 我国也从整体上制定了农村经济建设改革的政策。各个农村地区应该以国家的相关政策为主, 制定出与本地区实际情况相符的具体实施细则, 以此来规范农村财务档案管理工作的规范性。在具体的实施细则中, 应该明确从事财务档案管理人员的具体职责, 以及财务档案管理工作的具体流程, 流程中内容应该包括档案信息的收集、档案的整理、档案分类以及档案归档, 而且对每个环节的档案处理工作都制定一个标准, 来规范档案处理工作。除此之外, 还应该成立专门的财务档案管理部门, 对从事财务档案管理工作的人员进行专业的培训, 以此来保证财务档案管理工作的专业性。

(三) 财务档案管理人员专业水平的提高。

要想真正提高农村财务档案管理工作的水平, 就必须提高从事财务档案管理人员的专业水平, 因此, 必须对从事财务档案管理人员进行培训, 保证从事人员的专业水平, 只有这样才能让财务档案管理工作走上正轨, 为农村经济的发展贡献自己的力量。所以, 必须重视财务档案管理人员的专业水平, 在提高专业水平方面, 可以对从事财务档案管理的工作人员进行定期培训, 聘请专业的人员进行培训, 在培训的过程中要制定严格的考核制度, 保证培训的质量。从培训内容上应该让从事财务档案管理的人员了解工作的内容以及具体的方式、技巧, 并且要求从事人员对相关的财务档案管理制度要熟悉, 在实际的工作中也要严格按照相关的政策办事。在培训结束后, 要根据制定的考核制度对参加培训的人员进行严格考核。

三、结语

综上所述, 农村财务档案管理工作是农村管理工作的重要组成部分, 因为档案管理工作的不完善也给农村经济的发展带来了严重的后果。因此, 必须规范农村的财务档案管理工作, 助推农村的经济发展。

摘要：新农村建设是当前国家对于农村开发建设的主要方向。随着农村经济的发展, 对于农村的管理问题也得到了越来越多人的关注。针对当前的国内国际形势, 农村管理工作必须进行改革创新, 用全新的管理理念来推动农村经济的发展。财务档案管理工作是农村管理工作的重要组成部分。基于此, 本文对农村财务档案管理的问题与建议进行探讨。

关键词：农村财务,财务档案管理,问题与建议

参考文献

[1] 刘冬梅.村级财务管理中存在的问题及对策[J].中国科技投资, 2013, 9 (18) :15-16.

财务制度管理建议范文第5篇

为提高广大微型企业对财务管理的重视程度, 进一步增添微型企业财务管理举措, 笔者对重庆某区微型企业财务管理状况展开了调查, 并针对微型企业财务管理存在的问题提出了一些改进举措。

1 微型企业加强财务管理的意义

1) 财务管理作为控制企业经济的主要核心部分, 是生产经营过程中不可缺少的重要环节, 其以货币形式体现了企业的价值管理, 确保企业的生产与再生产, 使企业可以稳定持续地发展, 成为企业发展的纽带。

2) 财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和关系而产生的, 通过财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查等手段, 组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理活动, 是企业管理的重要组成部分。

3) 财务管理以货币为统一计量尺度, 对企业经营活动的整体及其各个环节实施管理, 其管理成效的好坏, 资金周转是否顺畅、合理、有效, 将影响到企业的总体效益, 直接关系企业生存和发展。

4) 财务管理作为企业管理的组成部分, 与经济价值或财富的保值增值有关, 是关于创造财富的决策, 企业生存、发展、获利的总目标离不开财务的筹资、投资以及对资金的运用管理。财务管理目标是制定生产目标、销售目标等一系列目标的基础和前提, 这使得财务管理在企业管理中处于一个核心地位, 财务管理目标将从根本上反映企业的总目标。所以确立一个合理的公司财务管理目标对企业的长远发展有重要的意义。

2 微型企业财务管理现状

1) 家族式管理, 企业管理者欠缺现代财务管理观念。大部分微型企业属于个人独资企业或合伙企业, 其典型的模式是企业投资人也是企业的管理者, 所有权与经营权的高度统一, 普遍存在家族化管理、亲戚管账现象, 严重缺乏必要的财务监督。另外, 企业管理者对于财务管理的理论、实践缺乏应有的认识和研究, 有些企业管理者甚至认为财务管理只要有人记账就是财务管理, 对财务管理的认识甚为肤浅。

2) 财务管理基础薄弱, 缺少专职化的财务管理者。许多微型企业根本没有设账本, 部分设有账本的企业也存在会计出纳不分, 责任意识不清, 财务人员缺乏实际的财务管理操作经验, 也没有经过专业培训, 更有些会计人员连会计从业资格证都没有。这些都导致微型企业财帐处理程序混乱、家底不清、经营成果不明等问题。

3) 资产管理不到位。有些微型企业认为现金越多越好, 造成现金闲置, 未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排, 过量购置不动产, 无法应付经营急需的资金, 陷入财务困境。许多微型企业对存货缺乏有效管理, 无存货计划、无存货定期监督和检查制度, 造成资产结构不合理、资金呆滞、周转失灵。

4) 应收账款周转缓慢。随着经济的发展, 信用销售会越来越普遍, 在市场激烈竞争情况下, 微型企业为抵御大企业的压力, 会采取更多的商业信用促销。但由于应收账款管理水平不高, 无严格的信用标准、信用条件和收账政策, 更无相应的责任部门来组织落实, 造成大量应收账款沉淀, 并隐含着较大的坏帐风险。

5) 成本费用管理水平低。微型企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系, 相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账的阶段, 定额标准、信息反馈、责任制度等都不健全, 事前和事中控制能力较低。因此, 许多微型企业成本费用管理中存在核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。

6) 筹资渠道狭窄, 资金控制力薄弱。大部分微型企业注册资本较少, 资本实力有限, 土地、房屋等银行认可的不动产数量较少, 导致其融资渠道比较狭窄, 融资成本较高, 融资难度也较大。但微型企业此时正处于成长发展阶段, 这一时期的资金需求量较大, 资金短缺问题成为其发展的瓶颈。加之大部分微型企业财务管理较混乱, 资金控制力不强, 常常因为资金短缺而使日常生产经营活动受阻, 对于大额资金的投资更无从谈起。

7) 投资决策缺乏科学性。许多微型企业在进行项目投资前都没有进行严格的相关项目调研及评估, 或者进行相关专业项目的投资咨询, 在投资后也是缺乏严格的财务监管, 投资评估方法基本没在实际中使用。以至投资风险较大, 投资效果不佳, 甚至造成投资失误, 使企业背上了沉重的包袱而陷入破产的边缘。

3 建议

1) 树立现代财务管理理念。微型企业的所有者与经营者应该树立财务管理理念, 正确认识到财务管理、生产管理、市场营销管理都是企业发展的关键点, 不断加强财经法规、财会知识的学习, 通过学习提高微型企业财务管理能力。

2) 加强财会队伍建设。微型企业应高度重视财务管理, 制定合法、有效的财务管理制度, 未设置账簿的, 应按照国家相关财会规定, 配备专业财会人员, 设置合法会计账簿和会计机构;已设置会计账簿和会计机构的, 应加强专业知识、职业道德和职业纪律学习, 不断提高会计人员素质和工作水平, 充分发挥会计人员在企业管理中的参谋与决策作用。

3) 加强资金管理。微型企业应积极转变观念, 加强资金计划管理, 定期与其他部门协调召开联席会议, 合理预测资金需求、供给和缺口, 做到未雨绸缪, 合理调度使用资金, 管好、用好、控制好资金, 保障企业的生产、经营等各环节的正常运转。

4) 加强财产管理。建立健全财产物资管理的内控制度, 对物资管理要建立规范的管理程序, 堵住漏洞。首先, 在物资采购、领用、销售管理上建立规范的操作程序, 从制度上保证操作规范, 维护财产安全。其次, 财产的管理与记录必须分开, 资产管理、记录、检查核对岗位相分离, 以形成相互制约、相互配合的运行机制。

5) 加强对存货和应收账款的管理。微型企业要以科学的方法来确定存货合理水平, 对多余的存货要大力压缩, 并形成定期清理机制, 保证资产结构趋向合理。加强应收账款管理, 通过对赊销客户的信用调研评定, 定期函询核对应收账款, 严格控制账龄。对死账、呆账, 要在取得确凿证据后, 及时进行会计处理。

6) 加强成本控制。微型企业要通过建立健全账务处理、原始记录、计量验收、财产清查、费用报销、财务收支审批等制度, 以市场为导向设置目标成本, 做好成本控制, 大力压缩成本费用, 提高企业盈利水平。

7) 拓宽筹资渠道, 提高筹资能力。2011年, 市政府办公厅印发了《重庆市微型企业贷款贴息及风补偿暂行办法》、《关于进一步做好微型企业融资服务工作的通知》等文件, 从政府的角度鼓励银行贷款向微型企业倾斜, 进一步拓宽了微型企业融资渠道。但从实际效果看, 贷款规模还不够大、范围还不够广, 政府引导的力度还应进一步加大。同时, 微型企业还应从自身出发, 力求克服筹资能力不强的弱点, 通过提高商业信用, 规范财务报表的使用等手段来提高融资能力。

财务制度管理建议范文第6篇

一、广电行业财务管理现状

(一) 管理观念落后

在新的发展环境下, 许多传统行业都进行了企业化转型, 广电行业也不例外, 政府对广电行业的控制力度逐渐减弱, 导致其市场性不断增强。但在经营模式转型过程中, 事业宣传管理工作与产业经营管理资源之间, 出现了不匹配的问题;而以事业为主导的财务管理方式, 也已经无法满足广电行业的发展要求。传统事业单位体制明显制约了广电行业在新时期的发展, 而管理观念过于老旧, 在一定程度上影响了改革的推进, 财务管理模式无法获得有效创新, 更新速度缓慢, 最终导致现行的财务管理模式, 依旧无法直观的表明实际绩效与预算执行状况, 广电行业的成本核算工作也无法充分发挥其价值。

(二) 组织结构松散

广电行业财务管理的组织结构, 能够直接影响相关管理工作的执行效率和质量。但就现阶段广电行业的财务管理组织结构来看, 集权与分权的关系不够明确, 相关权利内容存在混淆现象, 这就导致决策体系的科学性严重不足。另外, 现阶段广电行业中的财务管理, 普遍缺乏系统的财务监控措施, 导致财务信息过于分散, 加之信息化水平较低, 导致财务信息的整合与分析的效率也较为低下。在对广电行业财务管理组织结构进行观察, 发现其管理体制也不够完善, 管理方法较为混乱, 致使行业发展过程中, 存在较为严重的资源损耗现象, 对相关经济收入水平的提升, 造成了不利影响。

二、广电行业财务管理改进建议

(一) 更新财务管理观念

在新的发展时期, 广电行业的经营模式, 必须顺应市场进行有效改革, 所以行业整体, 都应重视市场的力量, 在明确市场竞争主体类型的基础上, 更新广电行业财务管理观念。广电行业在发展过程中, 要加强对财务管理工作的重视, 同时树立起现代化的财务观念与理财观念;推动财务管理工作的改革, 必须要从财务管理人员入手, 有效培养其创新意识与风险意识, 进而有效提升广电行业现金流管理、市场价值管理工作的效率与质量[1]。在创新理念的引导下, 广电行业还需结合市场经济的发展需求, 以及自身发展实际状况, 对相关财务管理方式进行有效创新, 如采用风险评估机制, 对广电企业的经济活动安排进行预测与监督, 进而保证相关活动的顺利进行。

(二) 优化组织结构

对广电行业财务管理组织结构的优化, 要在上述管理观念创新的基础上进行, 具体的优化内容, 应从财务管理制度方面入手, 在财税分离、财会分离等政策的引导下, 重新设定财务管理的组织构架, 尤其要对会计核算与资金管理这两个方面进行重点优化, 以保证广电企业所组织的大量经济活动, 都能够得到合理的资金安排, 做到资源配置的最优化。另外, 还要考虑内部控制制度, 通过健全审计机制, 从整体上加强财务管理力度。

在优化组织结构的同时, 能够加快广电行业企业化改革的速率。针对广电行业的双重属性, 即便企业经营模式发生了一定变化, 但国家对广电行业依旧保留控制权利, 广电行业或广电企业, 依旧受到国家广电总局的监控与管理。在这种管理模式当中, 广电行业若要谋求更大的发展, 就必须从财务管理方面入手, 引进企业化的财务管理办法, 以及企业化的财务管理制度和目标考核制度等。逐步提高广电行业的企业化改革范围, 不断加强企业化改革工作力度, 能够推动改革的整体实现。

(三) 推动信息化建设

在科技时代, 就要充分利用先进的科学技术, 例如, 某地方电视台, 利用计算机网络技术, 构建了一个以资金管理为主线的动态资金运行管理系统。通过这一信息管理系统, 实现了对节目制作团队、记者站、外包项目组的集中管理;地理上分散的资金管理信息, 也能够通过流量、存量、流向信息, 在系统当中也有专门的管理模块;而全台的生产进度、预算计划、经营状况等, 也能通过该系统进行实时查询[2]。除此之外, 在这一管理系统的作用下, 电视台及下属企业的具体信息, 能够及时、准确、全面的反映出来, 进而为经营资金的调拨提供可靠参考。

三、结束语

综上所述, 对广电行业财务管理的现状及改进建议进行探究, 能够获得推动广电行业稳定发展的具体方式。通过相关分析, 有效更新财务管理相关员工的思想观念, 推动其经营与管理机制的有效改革, 能够增加广电行业在新的市场环境中的核心竞争力, 进而维护相关企业的稳定生存, 推动其快速发展。

摘要：近年来, 国家出台、修订了多项财务与会计标准, 对相关领域的工作内容都造成了一定程度的影响。基于此, 本文就广电行业财务管理的现状及改进建议进行分析, 在明确广电行业财务管理观念落后、组织结构松散等不足之后, 进一步提出了更新财务管理观念、优化组织结构推动信息化建设等改进建议。

关键词：广电行业,财务管理,组织结构

参考文献

[1] 桂腾云.武汉广电广告管理系统的设计与实现[J].西部广播电视, 2017 (19) :218.