战略裁员范文（精选3篇）

战略裁员 第1篇

一、积极的战略裁员促进公司股价上涨

积极的战略裁员是指企业在面临战略性调整和转型时, 其核心产品或核心业务发生变化导致企业组织结构变动而引起的人力资源削减行为。当企业产生战略性布局和新兴业务的转型时, 原有的人员配置通常不能适应新形势的发展。因为员工的知识结构、技能和经验都有特定的对象性, 新兴业务要求员工具备新的能力构架, 原来的员工往往不能胜任此时的工作, 这时候需要裁掉原来的员工, 招聘和录用新的员工。如果企业在转型时只是招聘新的员工而不进行裁员的话, 那么企业的资源就会被相应的摊薄, 从而阻碍企业的发展。因此当企业的核心业务出现转型时, 这种结构性裁员通常会促进企业的发展继而推动股价的上涨。如今年2月初索尼公司发表公告称将裁减其电视、PC等部门的5000名员工, 消息发布的当天, 公司股价大涨了近7%。股民用实际行动说明了索尼裁减PC业务, 发展移动等新领域是明智之举。与之类似的是IBM在今年一月份宣布其将通过裁员进行业务结构的调整, 声明称公司将逐渐剥离以硬件为主的低价值业务, 大力发展以软件和服务为主的高价值业务, 并且公司还透露将围绕大数据、移动互联网和云计算等新兴业务来完成未来的转型。裁员消息一经发布, 公司股价就出现较大幅度的上涨。尤其当公司通过积极的战略裁员来发展投资者普遍认可的新兴业务时, 其对股价的推动作用更为明显。如年初美国百货业代表品牌梅西百货发布公告称其将在实体店裁员2500人, 同时公司将在网络销售业务上增加雇员。显然这样的裁员决定将得到投资者积极的回应, 公司股价也因此在当天大涨了5%。因此当企业在面临转型时进行积极的战略裁员, 公司股价往往会在发布裁员消息的当天出现较大幅度的上涨。

二、中性的战略裁员使公司股价保持平稳

中性的战略裁员是指由于市场大环境恶化、经济形势下行等原因导致某地区或某行业的企业整体出现营收减少、利润下滑等经营困境, 企业为降低运营成本、提升盈利能力而大面积削减雇员。中性的战略裁员并不是因为企业要进行战略转型或新兴业务调整, 而是因为原有的市场环境发生了变化, 导致企业的经营出现问题而进行的人力资源战略调整。企业在大环境不好的时候都会或多或少的出现经营困难的问题, 此时裁员成为其摆脱困境的有效方式。但现实中我们会发现:虽然此时企业裁员能降低企业的运营成本、提高企业的运营效率, 但企业在宣布其裁员计划时, 公司的股价往往不会有大的波动。例如受全球经济放缓的影响, 快消企业从去年开始就纷纷发布裁员公告, 但裁员公告发布的一段时间里, 公司股价并没有受太大影响。联合利华宣布在2014年底前裁员2000人这一消息发布的一周内, 公司股价几乎没有变动。宝洁、强生等快消企业也出现了类似的状况。受经济形势和宏观政策等原因的影响, 房地产、酒店、汽车等行业也纷纷在去年和今年进行了大面积的人员裁减, 但这类受大环境影响的企业在发布裁员公告时, 并不会给股市带来太大的动荡。之所以如此, 是因为宏观环境不景气对于在此环境下的所有企业基本都是一样的, 此时公司在人员方面的调整并不会对公司股价产生太明显的影响。

三、消极的战略裁员导致公司股价下跌

消极的战略裁员是指企业由于自身经营出现问题, 导致其盈利能力下降, 企业为了摆脱生存和发展危机而采取的人员裁减行为。此种类型的裁员并不是因为企业面临新的转型, 也不是因为市场大环境发生了变化, 而是因为企业经营不善导致其自身业务出现了问题。自身业务出现问题往往伴随着营业收入的减少、负债率的上升等一系列财务问题。此时企业为了降低人工成本和运营费用, 不得不通过裁员来实现收支的平衡。但这种因公司经营不善而采取的经济性裁员往往并不能取得预期的效果, 其原因在于裁员可能短期内会迅速降低运营成本, 但其并没有从根本上解决企业所面临的经营问题。如果企业不能完善其管理模式, 也找不到新的利润增长点, 而只是一味的通过裁员来削减成本的话, 这种方式是不能改变企业的经营现状的。这也是为什么惠普在宣布裁员之后股价会下跌的原因, 虽然其还保有相当可观的利润, 但投资者对其营收增长的能力已失去了信心。董事会内斗严重、新业务缺乏竞争力、传统业务逐渐没落、发展战略不清晰等一系列问题导致公司境遇每况愈下, 裁员已成为近年来惠普摆脱发展困境的惯用方法。但这种消极的战略裁员对于解决公司发展问题起不到根本的作用, 因此公司裁员消息一经公布, 必然会引起公司股价的下跌。

因此, 公司的战略裁员不是万能药, 并不能做到一“裁”就“盈”。只有积极的战略裁员能有效地促进股价上涨, 但这也必须在裁员措施得当的情况下才行, 裁员不当同样会给企业带来经营和财务上的风险。而中性的战略裁员和消极的战略裁员并不能给股市带来提振作用, 甚至可能使公司股价大幅下跌。虽然裁员是快速降本增效的好方法, 但同时企业应意识到裁员会产生留任员工归属感降低、团队凝聚力减弱、优秀员工流失、企业机密泄露等一系列负面影响, 因此企业在做出裁员的决定时一定要慎之又慎。处在恶劣市场环境和经营困境中的企业, 与其通过裁员来提升业绩倒不如积极谋求战略的转型, 企业以技术和管理的创新来度过危机要比裁员的方式高效的多。

参考文献

[1]李伟.裁员的理论分析与实践探讨[J].管理现代化, 2002, (03) :40-61.

战略裁员 第2篇

来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

只有构建合理、公正(合法的裁员模式,尽可能降低裁员给生产经营秩序和社会稳定带来的负面影响,在切实保障劳动者合法权益的同时,相关企业才能顺利度过经济难关,实现减员增效的经营……

公司裁员步骤之六：可供选择裁员模式汇总

只有构建合理、公正(合法的裁员模式,尽可能降低裁员给生产经营秩序和社会稳定带来的负面影响,在切实保障劳动者合法权益的同时,相关企业才能顺利度过经济难关,实现减员增效的经营目的。

最优的裁员模式必须契合企业经营的实际需要,不能简单对待。笔者汇总可供选择的裁员方案如下：

方案一:裁员1―2O人的规模因人数较少,故采取合同到期终止时不再续签的方式即可自动裁员,与此同时,企业应找准机会开除那些违反劳动纪律的员工。

方案二:裁员20-5O人的规模人员不多,一般可采用合同到期不续签、热行末位淘沐考核制度、开除试用期员工等方式。

方案三:裁员5O-100人的规模裁员规模加大,实施过程中应予慎重考虑,从工作需要角度,工作1-2年的员工为本次裁员的重点对象。除采取方案一和方案二做法外,还应该灵活运用劳动法赋予企业自主管理的权利进行分阶段裁员,最好提前严格上班纪律工作,制定严格的劳动管理制度,加强违纪处罚力度,尽量采取过失性裁员方式以减少企业损失。

方案四:裁员100人-1000人的规模裁员规模较大,为避免造成不良社会影响,如属经济性裁员必须严格按照法律规定的程序执行,这种情况下裁员对象主要为普通员工。裁员实施过程中应注意以下几点:发工资、给予经济补偿.应公平合理,如有可能,应尽量给予其工作安排。这种规模下的裁员往往为企业用工转型,此时应邀请专业的人才外包企业或者劳务派遣企业共同参与安王以为下阶段工作做好铺垫。

方案五:裁员1000人以上的规模这种裁员规模无非是小型企业倒闭或者大集团裁员,如果是破产的话,政府一般会出面进行组织协调,因此企业可以大刀阔斧实施裁员工作。在此期间应与政府密切沟通,及时向劳动部门和政府部门说明、报告企业裁员的各种情况,重点是做好安置安抚工作,关键在于依法操作,并应在政府指导下完成。

上述方案具有一定合理性,不乏可取之处。实际上企业裁员原因复杂,企业决不可简单套用上述方法。对于哪些人员可以裁,哪些不适宜裁,并不仅仅取决于企业的意愿,还需要考虑并听取工会、职工代表们的意见。当然,最主要的还是要先了解企业裁员时应该如何安排和取舍。（文章来源：胡律师网

从裁员到“过度裁员”的危险 第3篇

这说明，企业裁员比简单地减少员工数量要复杂很多。每个机构都由能带来竞争力的个人组成，企业解雇一名员工，意味着企业将失去他所掌握的信息和这些信息的价值。所以问题就来了：管理者如何在裁员过程中避免流失重要知识和信息？

裁员时一个核心问题是“该选谁”。有些管理者坚持按照一定百分比对各部门进行裁员，以彰显公平和透明。这种方式通常被认为是一种短视的、治标不治本的解决之道，也是管理能力欠缺的表现。即便一名管理人员通过与即将被辞退的员工交流，尝试留下他们所掌握的宝贵知识和信息，这种方式依然无法保证在员工间建立的社交网络和外部人际网络中，获得并正确使用这些知识和信息。组织机构的社交网络概念通常是企业在裁员时避免误入“过度裁员陷阱”的重要前提之一。

首先，管理者必须知道这一网络。一种简单直接的方式是让网络中的所有员工说明自己与其他员工的关系。判断知识在员工之间传递可以让管理者突破正式的组织关系，意识到那些私下的员工关系。这样，管理者就能找出企业内外重要的关系网，并找出那些在联系其他人际网络中扮演独一无二角色的员工。在裁员时保留这些员工可以保持企业各组织单元间的正常联系。

在关注员工人际网络时，管理者也应该自问：他们会如何促进企业的成长。这对企业来说很关键，因为通过与大量人际网络的交流，保存下来的重要知识和信息将有助于企业的成长。反过来，企业内部各组织间过强的竞争会限制企业利用人际网络保存重要的信息。有限的团队协作、团体内部竞争和过于注重业绩产出都会为“过度裁员”埋下隐患。

成功的裁员案例通常还包括另一个要素：企业的重要介入越早越好。让那些受信任的领导留下，可以在企业内获得管理上的支持，并给员工带来积极稳定的情绪。与此同时，管理者也需要识别哪些人在破坏这样的积极情绪。这样，裁员也会帮助企业去除阻碍创造新知的坏习惯。