物业管理经典案例资料（精选6篇）
物业管理经典案例资料 第1篇
信息系统的全面应用可以帮助企业实现管理水平和生产力水平的跨越式发展，在资金集中管理方面对企业的效果尤为明显。
信息化之功，江苏国信负债减少20亿
《首席财务官》 徐春华
今年7月的一天，江苏省国信集团财务部总经理王家宝被叫到了董事长办公室，原因是集团上半年的总资产比年初少了30多个亿，除了公允价值变动减少10个多亿外，是什么原因导致了总资产减少20个亿？“回答这个问题还得从江苏国信集团实施信息化说起。”
江苏省国信资产管理集团有限公司是2001年8月经省政府批准组建的大型国有独资企业集团，也是江苏省政府授权的国有资产投资主体，从事授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、企业托管、资产重组以及经批准的其他业务，注册资本金为人民币100亿元。截止2007年底，集团总资产为630亿元，净资产为333亿元，实现利润30亿元，拥有全资、控股企业四十余家。
集团由于不断的整合、并且涉及的行业众多，过去的财务管理信息化手段与集团的资产规模很不相适应，满足不了现实的需求。没有一套完整的财务信息解决方案，所属公司财务信息化水平参差不齐，所用财务软件杂乱不一，有的还处于手工做账状态。财务信息数据无法做到统一管理，效率不高，起不到适时的财务监督作用。为此，国信集团从2005年开始考虑实行集团财务管理信息化。
“一把手”工程
实施之初的江苏省国信集团经历了漫长的选型期，经过了多次的调研、考查、论证。期间也出现过不同的意见，首先的一个选择就是选国内软件还是选国外软件，经过反复比较和论证形成了统一的共识：国内软件的成本比较低，同时会根据国家会计政策的改变进行不断的调整和变更，比较灵活，国外软件还可能存在“水土不服”的问题。“性价比”是选型的重要判断标准。经过审慎的调研，最终选用了用友NC集团管控解决方案。
软件选定之后，在实施的过程中认识的不统一是所有实施信息化的企业都会遇到的难题。从以前的会计电算化到现在信息化软件要有一个适应的过程，起初一部分人不能接受，但经过很短时间的数据转换录入并使用一段时间以后，就逐渐改变了以前的看法。此外，由于使用不同软件而导致的成员单位出现“扯皮”现象，跟银行网银系统对口衔接问题等都会给实施带来挑战。
对于这些问题的解决，领导重视是关键，江苏国信从谈判、推广到动员都由一把手亲自过问解决。对于资金的集中管理，开了几次动员大会。每次大会董事长，总裁都到会讲话进行动员，统一思想，提高认识。各个部门的共同参与，通力合作才能令信息化这个系统工程顺利推进。
江苏国信集团财务信息化的实施包括财务核算系统和资金集中管理系统两个系统。两个系统从2007年开始并行实施，到2008年基本完成了二级单位的上线工作。到目前，经过一年多的运行结果表明，达到了项目的实施目标。
财务统一
据江苏国信集团财务部阮沛介绍，信息系统实施以后，逐渐实现了集团内部财务内容方面的一致，从而为集中管理打下基础，体现在以下几个方面：
通过用友NC集团管控解决方案，由集团统一建立账套，改变过去一家单位一套账的局面，达到财务数据集中管理，为财务数据的集中监控打下基础。
对于会计科目方面，可方便建立多套会计科目体系，适合集团内不同行业科目的需要；集团公司所有单位统一采用新准则会计制度，统一制定会计科目使集团公司各单位会计核算规范统一。
同时，集团内部客商档案由集团统一建立，并分配至各公司使用，保证客商档案在集团内的惟一性，方便查询集团内关联交易情况。
实现了穿透查询，可以方便地实现从科目余额查询到总账再到明细账最后到凭证的查询，可以在任一公司，不需重新登录另一公司，就可以查询到有权限公司的账簿及凭证；
此外，多账簿的使用能有效解决企业新旧准则的账务同步处理，出具基于新旧准则的会计报告，不仅减轻了财务人员的工作量，且由集团统一制定核算方法及规则，减少了基层财务人员因对政策理解误差等原因而导致的报表差错和误差。
对于固定资产方面，实现了各公司所有固定资产卡片在系统中统一管理，集团可直接查询到全集团固定资产的使用情况。并可方便地进行固定资产的增加、减少、变动、评估、减值、拆分、合并、调拨、折旧与摊销，各种账簿的查询等操作。实现固定资产系统直接传递凭证到总账系统，减少财务人员再次录入凭证的工作量。
最后，集团统一编制会计报表格式，统一会计报表取数公式，各单位报表可以从账中自动取数，使集团可以快速有效地出具相关报表。在报表编制环节、上报管理环节、报表汇总环节、报表分析环节都进行流程化、标准化改造，大大减少了过去财务人员在编制各类报表上的工作量，避免人工操作的差错。
国信集团通过用友NC集团管控解决方案实现了账套、会计科目、客商档案等的统一，从而实现了财务数据的统一。
资金集中
江苏国信集团机构中设立有资金结算中心，集团资金结算中心柳砚风经理介绍，该中心组建于2007年8月，与集团财务部合署办公，主要负责集团成员企业的资金集中管理，依照预算统筹调度资金办理集团及成员企业存、贷款，内部资金调剂和结算业务，承担集团对外融资工作，履行风险管理，控制和监督等职责。
集团财务部是资金预算的管理部门，资金结算中心是资金预算的执行部门，资金结算中心按照经集团财务部审批的委托付款书作为资金下拨成员企业的依据。
集团本部作为真正意义上的“资金池”，资金结算中心对集团资金管理效益体现在集团的整体利益中。一方面，省国信集团处于业务发展的成长期，需要对成员企业的闲置资金在集团内部进行调剂。另一方面，集团本部又是一个投资中心，成员企业需要集团的资金扶持。因此，利用集团本部作为融资、投资和平衡资金的平台是国信集团资金管理的特色。资金结算中心办理资金结算业务的三大原则是：“谁的钱进谁的账，由谁使用，集团资金结算中心不垫款”、“恪守信用，履约付款”，资金结算中心与成员企业的资金往来，存款与贷款泾渭分明。
国信集团资金集中管理的另外一个特色是，集团资金结算中心不以盈利为目的，所有收益归成员单位享有，决不侵害小股东利益，这一点大大地激励了成员企业的积极性，保证了资金集中的效果。这一原则就是当初资金管理设计的理念。
2007年及2008年间，通过信息化系统的建设，形成资金集中统一管理，节约财务费用的同时，使集团形成可观的收益。实践证明当初的信息化决策是正确的，尤其是在资金的管理方面。资金管理软件根据个性化的要求进行适时的调整，完全按照资金的管理办法，基本满足了集团发展的需求，缓解了资金压力。
集团对各公司的账户实行统一管理。各公司除专用账户和贷款账户外，只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条
线管理。
通过施行网上银行、资金计划、资金上收、资金下拨、付款业务、内部计息流程的信息化管理，实现了集团的最佳管控模式。具体如下：
合理规划资金计划流程。结算中心每月月底下发次月资金计划，成员单位按照收支项目分旬填报资金计划，并上报。资金计划审批通过后结算中心就可根据计划下拨日常费用和对外专项付款了。
合理规划资金上收流程。系统自动上收程序每日两次扫描每个成员单位的收入账户，如果有资金，就自动上收到结算中心总账户中，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。
合理规划资金下拨流程。结算中心在月初根据资金计划把零星及日常支出下拨到每个成员单位的支出账户，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。
合理规划专项费用支出流程。专项支出审批流程必须通过跨集团与多资金额度审批模式，通过一个委托付款书实现了资金下拨与对外支付两个步骤。
此外，集团和银行的合作协议上是“有钱就还，用钱就贷”。通过信息化实现集团内的资金集中管理，减少沉淀资金，成员企业上存资金付给五点多的利息，有效的使用了资金，与银行也达到了完美衔接。
王家宝介绍说，“没施行信息化集中管理之前，集团资金沉淀达40多个亿，30多个企业上线以后，通过资金调剂，成员企业集中上来的资金归还银行贷款，使银行贷款下降了20多个亿，同时企业的资产也减少了20个亿，而20个亿的存贷款利差使企业节约了巨额的财务费用。”
制造信息的效率提高，生成报表的速度提高，为领导决策提供适时的财务信息和分析数据；资金集中管理从整个所属成员单位来看为企业节约了财务费用。
谈及到下一步的计划时，王家宝说：到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二级单位和三级单位全部上线；要实现过程的可视化，进行实时监控；完成预算、财务、业务、资金管理的无缝连接，及资金的集团化全额、集中管理到位；达到会计核算、财务管理流程的规范化、标准化，做到岗位职责权限的明确。
物业管理经典案例资料 第2篇
管理案例分析作业1（第一~三章）
一、判断正误题（每题2分，共20分）1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或一个真实的管理情景或个案。（x）
2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（√）3.管理案例的主体应
该是待
解决行的案例。（√）
4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（x）5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（x）6.创新性是管理案例
分析的一个重
要原则。（√）
7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（x）8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为
”
和
“
我觉
得
”
这
样的词
。（√）
9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对
学习
者的引
导
性
。（√）
10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明才是完整的教学案例，案例说明对案
例
具
有
权
威的约
束
力
。（x）
二、单选题（每题3分，共15分）
1、管理案例教学法是哪所大学于20世纪20年代首创和推广的？（B）A.清华大学 B.哈佛商学院 C.牛津大学 D.南开大学 2.以下哪种表述是错误的？（C）A.案例必须以事实为依据，体现出真实性。B.案例中应包含一个或数个问题，启发学生思考。
C.为了增强效果，案例可适当虚构。
D.案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。
3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景，要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手问题进行分析，确定决策方案。这类案例属于以下哪种类型？（A）
A.被迫决策性案例 B.管理咨询或政策制定型案例 C、问题确认性案例 D.事件说明型案例
4.以下哪种表述是正确的？（B）
A.实例就是案例 B.实例并不等同于案例 C.案例就是范例 D.举例等同于案例
5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点?(D)
A.教学目的与用途 B.启发性思考题 C.背景信息 D.案例撰写者信息 三/多选题(每题3分,共15分)
1、一个好的管理教学案例应当有这些特点：（ACD）
A.案例的场景要清晰 B.有唯一或固定的答案 C.要有足够的信息量 D.具有角色的对抗性
2、高结构型或技术问题型案例一般具有以下特征：（ABC）
A.短小精悍，一般不超过2000字 B．案例背景信息比较精炼 C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案
D．分析结论可能有多种解决方案
3、讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（ABCD）A.启发诱导 B.鼓励和激励 C.目的性 D.层次性
4、谈判法有以下特征：（ABC）
A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法 B.是一种着眼于组织中各种人员的行为与人际关系的方法 C.是一种开放循环式的教学模式 D.是一种深受学生欢迎的教学模式
5.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包括以下几个方面：（BCD）
A.问题的核心部分 B.人物姓名和企业名称 C.经营和管理数据 D.某些产品生产单位的地点
四、问答题（每题10分，共30分）
1、简述管理案例教学的重要作用。
（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。资料：
1.燕京啤酒于1980年建厂，1993年组建集团，1997年完成股份制改造，募集设立北京燕 京啤酒股份有限公司。经过25年快速健康的发展，燕京啤酒已成为拥有92亿元总资产的中国最大的啤酒企业集团之一，集团控股的20个啤酒生产厂家遍布12个省市，其中燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。在优势品牌的支撑下，燕京啤酒在各地区的主场份额占据显著优势，燕京啤酒的主要销售市场在华北、东南、华中、华南等地，核心市场在北京，燕京啤酒的全国性布局趋于完善。
2.而燕京的茶饮料并不被很多人知晓，2002年，一期工程投资1亿元，燕京低调进军茶饮料市场。2003年5月即推出茶饮料产品。主营茶品主要有冰红茶、生茶、绿茶、东东、新鲜橙、青橙等。
2、在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？
（1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。
3、案例的写作提纲应包括哪些内容？
（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。
五、应用题（20分）
请认真阅读所给资料，并完成下列任务：
1、确定本案例主题。
2、按照资料内容的逻辑关系，将各段资料重新排序（按照你所拟定的顺序写出个段落序号即可）。
3、就本案例题出2~3个思考讨论题。
3.茶饮料的蛋糕作为一个独立的产业分割出来也就是近几年的事儿。来自中国饮料工业协会的数据，1997年我国茶饮料产量不足20万吨，2002年则接近300万吨，年平均递增200%以上。从宏观环境来看：全球天气变热，人们经济收入日益增长，有助于茶饮料产品的销售；微观环境：顾客对茶饮料知名品牌的忠诚度，会给新进入者带来困难；替代品较多，如矿泉水或可乐；燕京要想在国内“康师傅”与“统一”和国内外的“可口可乐”等饮料巨头的竞争中胜出非常不容易，由此可见，燕京茶饮料的情景未卜。4.近几年燕京的无形资产也在迅速成长，根据最新的评估结果，燕京集团总的无形资产已经达到了152.44亿元。燕京用20年的时间跨越了世界大型啤酒集团100年的发展历程。2005年11月份，燕京啤酒集团公司的啤酒产销量已经突破300万吨，实现了进入世界前十名的目标。
5.至今，燕京已发出12°特制、11°精品、冰啤酒、果味啤酒、红啤酒、纯生啤酒等20多个不同档次、不同口味的啤酒品种，经过多年的市场考验，燕京啤酒不仅在北京市场站稳了脚跟，而且逐步进入了国内和国际市场。燕京啤酒北京的市场占有率在90%以上，华北市场占有率为45%，全国市场占有率在10%左右。
6.激烈的市场竞争环境决定了燕京茶饮料的未来还具有很大的不确定性，使得燕京对自身优势的把握成了重中之重，但也正是这种不确定性反倒可以得出一个结论，即燕京通过恰当的战略、合理的运作完全有可能在茶饮料市场取得成功。2005年燕京茶饮料销量达到3.7万吨，突破了盈亏平衡点，提前实现了成为区域市场有影响力的产品。目前，燕京茶饮料在北京市场占有率已今日前三名，仅落于康师傅、统一等茶饮料巨头之后。7.面对激烈的市场竞争，燕京啤酒主要做了以下几方面的工作：（1）积极开拓全国啤酒市场，牢固北京市场；
（2）做好产品的开发工作，以满足不同消费层次的需要；
（3）借助奥运商机，做好北京2008年奥运会赞助商，搞好产品的宣传工作，更大程度提高企业的知名度；
（4）企业创新。主要做到观念创新，管理创新，制度创新；（5）实行多元化发展，不断培养新的利润增长点；（6）加强人力资源管理，把人才培养放在首要位置；
8.对于茶饮料市场的激烈竞争，燕京有所感知，但燕京集团在啤酒市场上的成功经验，对燕京茶饮料市场前景提供了足够的信心和参照。多元化经营有助于燕京集团更健康快速地发展。茶饮料与燕京啤酒之间的跨度并不大，可利用原有的许多优势，快速拓展新产品的市场。对燕京来说，这确实是个机会。
（本资料根据北京电大顺义分校李英、许立功撰写的案例“燕京进军茶饮料与SWOT分析”改写）
答：
1、企业经营战略
2、排序为1、5、4、2、3、8、7、6
3、案例分析
（1）燕京为何要进军茶饮市场
（2）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁哪一个更大些（3）结合SWOT分析法分析燕京在茶饮料市场应采用的策略是什么 管理案例分析作业2（第四~六章）
一、判断正误题（每题2分，共20分）
1.组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结
构
体
系的工
作。
（√）2.环
境
是
影
响
企
业
组
织
设
计的唯
一
要
素。
（x）
3.新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。
（√）4.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。
（x）5.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。
（√）6.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。
（x）
7.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
（√）8.风险性决策是组织管理最重要的决策类型。
（√）9.德尔菲法是一种定量决策方法。A.成本领先战略 B.差异化战略 C.发展战略 D.集中化战略
（x）
10.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。（x）二．单选题（每题3分，共15分）
1.以下哪种组织结构适用于国模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织？（B）A.直线职能制结构 B.事业部制结构 C.矩阵型结构 D.网络型结构 2.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受？（A）A.适应性变革 B.创新型变革 C.激进型变革 D.革命性变革 3.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件？（c）A.市场和行业波动较小 B.决策层避免风险的考量 C.市场竞争激烈 D.发展不能超出企业的承受能力
4.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是：（A）A.确定性决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.效率决策 5.决策的起点是：（A）
A.识别问题 B.确定决策目标 C.拟定可行性方案 D.分析评价方案
三、多选题（每题3分，共15分）1.组织设计原则主要有：（BCD）
A.适应市场原则 B.有效性原则 C.分工与协作原则 D.权责利对等原则等 2.以下哪几项是企业战略管理过程的主要工作？（BCD）
A.客户关系管理 B.战略分析 C.战略制定 D.战略实施及控制
3.以下哪一类不是定性决策方法？（ACD）
A.风险性决策方法 B.德尔菲法 C.确定型决策方法 D.不确定型决策方法
4.迈克尔•波特教授在他的产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，他们是：（ABD）
5.以下属于战略特征的有：（BCD）
A.指令性 B.全局性 C.长远性 D.客观性
四、问答题（每题10分，共30分）
1.企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？
答：1.直线型组织结构 职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。
4.分部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。
5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。
2.为什么说联想对ＩＢＭ全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？
答：在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！３.简述企业决策过程的主要步骤。
答：1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。
五、应用题（２０分）
请回答教材第六章案例作业中的案例一（标题：邮政局的新领导）第一个问题：请结合领导理论，分析邮政局徐局长是一个怎样的领导者？
邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力，管理方式民主。在其目标管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。总体上徐明年富力强，富有领导能力。但是在民主管理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。徐局长面临的境地应证了情境领导理论和菲德勒模型对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。本案例中徐局长的部下都属于不大成熟的那种员工，他应该采用推销的领导方式。管理案例分析作业３（第七～九章）
案例分析题（要求：以下习题总的要求观点明确，理论联系实际，有自己的见解。层次清楚，语言简洁通畅，不得抄袭。）
１.在一般情况下，品牌的定位应该保持稳定性、持续性和连续性，品牌的核心价值确定以后不能轻易改变，但是在市场竞争日益激烈，自身规模发展壮大的情况下，有时需要对品牌进行再定位。请结合吉利汽车的品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。（３０分）（要求：不少于300字）
答：历史已经证明，汽车所具有的技术以及其他外在优势是何其短暂，随着后来者与先行者在制造技能差距上的缩小，汽车本质上的差别最终将体现于挂在车头上的那个LOGO上，即“品牌”。作为国产自主品牌中的先行者，吉利汽车一路走来并不是一帆
风顺的，面对国内新一轮汽车行业的发展，必须开始审视自身的品牌定位。
首先要考虑以下因素：
1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。
2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。
3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。
4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。
5、品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对市场的调查，调查内容主要包括对品牌的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。
2.认真阅读教材第八章“案例作业——华为的“狼性文化”，回答第一个问题： 分析华为的“狼性文化”的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系？（30分）（要求：不少于300字）
答：华为公司“狼性文化”的优点：企业除了可以利用狼性文化应对外部环境的激烈竞争压力外，狼性文化对企业内部管理也有重要作用。其缺点是：极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。
中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
3.认真阅读教材第九章“案例作业之案例2------老外上司的‘契约精神’，回答第一个问题:分析公司员工可能迟到的好几种原因，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍员工邓飞克的解决办法？（40分）（要求：不少于400字）
答：员工迟到有两种可能：一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。二是故意迟到。故意迟到不可谅解，邓飞克的5次迟到解聘的方案并一定适合。一是5次迟到的时间范围，一年内还是一个月内。二是迟到可能有主客观原因，要具体分析，并不能一概而论。上司坚持诚信原则，契约精神，作为商业信誉及社会责任，最终是为最大限度地维护公司的利益；但首先强调的是对人的尊重和对员工利益的最大维护，这种“舍”是人的素养，是管理者的远见与智慧；企业这样做了就自然成为一种企业文化，在这个文化氛围下，员工逐渐习惯和认同诚信原则，契约精神，并以此回报企业、回报顾客。管理案例分析作业4（第十~十二章）案例分析题（100分）
分析教材第十二章案例作业：一个工人的富士康八年。
答题要求：回答该案例的三个问题。字数600~1000字之间。要求观点明确，理论联系实际，有自己的见解。层次清楚，语言简洁通畅，不得抄袭。（第一、二问题30分，第三个问题40分。共100分）
一、答：1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。
2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式
3、处罚为主导激励方式。富士康整体的管理以经济人假设为依据，注
重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。
二、选择跳槽。富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。
三、答
1、（一个制造业企业）人才非本土化问题。富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
2、薪酬激励机制应适时适世而生。富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远.发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。
3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率.4、制度程序缺失。部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。
物业管理经典案例资料 第3篇
本文提供了一种基于资料和现实案例式的教学思路,以激发学生的学习兴趣,激活他们在知识建构中的思维活动,引导学生探究群落演替的过程和规律,进而深入理解生命系统的本质及人类与环境之间的统一关系,树立人与自然和谐发展的观念。
一、巧用诗词名句素材激发学生学习兴趣,导入新课
资料1:白居易诗句“野火烧不尽,春风吹又生”“远芳侵古道,晴翠接荒城”。杜甫诗句“国破山河在,城春草木深”;成语“沧海桑田”。
资料1借助学生耳熟能详的古诗词及成语,使学生在对诗词意境的回味与思考中引出问题:用生物学原理解释诗词中体现出的“时过境迁”现象。事实上学生对群落演替的现象并不陌生,只是没有建立起概念与现象之间的联系。通过引导学生从生物学角度思考它们的相同点——“变化”,激发学生的共鸣,理性体会诗词中的演替现象,顺理成章地引出“群落演替”的概念。
二、创设情境,突破重难点
1. 影音结合,引出问题与任务
资料2: 《印尼喀拉喀托火山爆发》视频片段,展示岩浆所到之处生物全部死亡,最终形成裸露荒山的情景。
资料3:电影《2012》片段,时长2分钟,展示世界末日整个地球遭毁灭性打击的画面。
通过影视资料的展示,创设生动形象的具体情境,适时引出相关问题:
(1)火山爆发后形成的裸露荒山在今天变成了什么样子?“世界末日”后的广袤大陆在若干年后又是何种景象?
(2)尝试从生物群落演替的角度推演其变化过程。
2. 合作探究,展示汇报结果
这一教学环节可引导学生采用分组讨论与合作探究的方式,结合给定资料分小组讨论上述第一个问题,确定最合理答案,并对推演过程和结果进行总结汇报和展示。
在此过程中教师要仔细倾听学生的讲述,重视学生之间的异议,特别是学生之间对群落演替的过程与结果的质疑与评价,善于挑起焦点问题激发学生思考和争论。这一过程也使学生在对各种信息的分析判断和对结果的演绎推理过程中 , 逐步构建出群落演替的动态发展过程,既培养了探究与创新意识,也提升了学生的语言表达和组织能力。
3. 回归教材,明确演替过程与类型
根据上一环节学生对资料2和资料3中群落演替的推演,结合教材“发生在裸岩上的演替”和“弃耕农田上的演替”, 引导学生尝试将上述例子按照演替发生的起始条件的不同进行分类,其中的异同点,通过图表的形式进行归纳和总结(如下表),使在学生思考它们的“不同点”中初步了解演替的两种类型,进而加深对“初生演替”和“次生演替”概念的理解。
三、理论与实际相结合,深化对人类与环境关系的认识
资料4:展示我国第二大淡水湖洞庭湖在1644~1825年、1826~1915年、1916~1949年和1950~1978年四个时期湖面大小的变迁图(摘自《湖南省地图册》)。
资料5:《潇湘晨报》长沙12日2日讯:近日,湘江长沙段的水域上面漂着大量水葫芦,水葫芦范围最宽处达到近5米,走近江边能闻到明显的腥臭气味。
资料6:展示长沙地区目前在建中部最大洋湖湿地公园建设前与建设后实景照片。
群落的演替是一个长期的过程,每一步都有它发生的原因和影响因素。如群落内部环境的变化、种内和种间关系的改变,外部条件如气候、地貌、土壤等也都会影响群落的演替。
通过对资料4~6的展示,设置问题串,引导学生归纳影响群落演替的因素,思考人类活动与生态环境之间的关系:
(1)你能解释洞庭湖水面逐年缩小的人为原因吗?
(2)外来物种的入侵会对当地的群落演替产生什么样的影响?
(3)你了解有哪些人类活动会影响群落的演替呢 ?
通过讨论、归纳与思考,最终得出结论:
(1)人类可以破坏环境与生物的和谐关系;也可以改善环境,维持自然生态系统的稳定。因此,人类活动往往会使群落演替按照不同于自然演替的速度和方向进行。
(2)一切违背自然规律的主观意识和做法都将受到自然界的惩罚。人类必须走可持续发展道路,处理好经济发展同人口、资源、环境的关系,致力于生活环境的改善。
物业管理经典案例资料 第4篇
各种教参在《孔雀东南飞》一诗的研究中，较为注重刘兰芝与焦仲卿两个形象的分析，而忽略了对焦母这一形象的社会意义的认识。实际上，焦母这一形象具有广泛的社会意义，试看，古往今来，有多少家庭婆婆不能正确处理好与媳妇的关系，并因此造成家庭关系的紧张。这种关系与焦母、刘兰芝的关系大同小异，所以认识了焦、刘关系对于认识中国几千年传统婆媳关系，正确处理婆媳矛盾有着重要意义。我在教学本诗时是这样引导学生讨论的。
师：刘兰芝如此能干、贤惠、美丽，焦母为什么还要将其遣归？
学生讨论后，教师不失时机小结：尽管原因很多，但中国传统妇女的心理作祟，恐怕是主要的，即“多年的媳妇熬成婆”，自己曾经做媳妇时，受尽了婆婆的挑剔、凌辱，现在自己已熬成了婆，自然也以挑剔、凌辱的态度对待自己的媳妇。
师：你能举出你在现实生活中见到的这种“焦母现象”吗？
学生纷纷举例，教师及时总结：“焦母现象”是几千来中国传统家庭中普遍存在的矛盾，造成这种矛盾的原因，除了经济、习惯、性格外，更为重要的是婆婆的传统心理。这种矛盾对家庭、社会有着很大的影响，正确处理这种矛盾，对构建和谐家庭，和谐社会有着极为重要的意义。
师：如果你在今后的家庭生活中遇到这种“焦母现象”，该怎么办？
生甲：百顺孝为先，应该将媳妇制服。
生乙：改变婆婆观点，将就好媳妇。
生丙：与婆婆展开坚决斗争，争取自己的权利。
师：大家讨论很热烈，表现出了积极的参与性，但我们在遇到具
体问题时，应作具体分析。首先要做到尊老爱幼，在尊重的前提下处理好这种矛盾。其次，也要维护好自己的权利。
语文教育的一个重要功能，就是要教会学生认识社会，认识人生，培养学生正确的人生观、价值观。要做到这一点，就要以文本为本，密切结合学生实际去开发文本，而不是照搬专家的观点。
对《琵琶行》中琵琶女的分析，教参上归纳性总结为“封建社会中被侮辱被损害的乐伎形象”。换个角度看，难道琵琶女就没有自作自受的成分吗？“十三学得琵琶成，名属教坊第一部。”“曲罢曾教善才服”，表明其才艺出众，“妆成每被秋娘妒”表明其漂亮美丽。如此有才有貌，趁年轻把握机会，找一个稳当可靠好人家，过一生安稳的日子是没有问题的。可她却“钿头银篦击节碎，血色罗裙翻酒污。”，用才、色换取暂时的欢乐，“今年欢笑复明年，秋月春风等闲度。”荒废大好时光，以至“门前冷落鞍马稀，老大嫁作商人妇”，落得一个悲凉的下场。
在这种理解的基础上进行有针对性的教学，效果就会大不相同。 我是这样引导学生讨论的。
问题一：琵琶女的遭遇值得同情，难道就没有自作自受的成分吗？结合诗句说说。
问题二：在当今社会，还有没有“琵琶女现象”，举例说说。
问题三：这些人结局怎样？我们中学生应如何克服这种“琵琶女现象”。
以上引导，目的在于引导学生要珍惜青春年华，从事有意的事业，而不能只顾眼前利益。用自己的年轻、美貌、特长去取悦于人，换取一时的欢乐，最终只会落得终身后悔。
学生生活是激活课堂的源头活水，培养学生健康的情感、端正的态度、正确的价值观是语文课堂的首要目标。许多经典文本都可以与学生生活接通，只要语文老师深入研究，时时在意，就能达到这一语文教育的目的。
管理学案例分析题资料 第5篇
本案例描述的事件对亨利的工作动机会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？
1.你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。2.你认为公司应当对亨利采取些什么措施来消除他的困惑？
（作为公司，应当如何处理新雇员工与老员工在报酬上的标准问题？）1答：由于亨利对公司的政策产生了怀疑和不满，这将直接影响到亨利对工作的积极性，很容易对工作产生怠慢的心理。更严重的是会动摇员工对公司的信任和一定程度的依赖心理。由此影响了他的办事效率，进而也会影响公司的相关事务。同时亨利的不满情绪也会通过公司中存在的非正式组织影响到其他员工，对公司造成极大地不良影响。
可以用亚当斯的“公平理论”加以解释。在亨利知道这件事前，他对公司是相当满意的，也就说亨利在对自己进行纵向比较的过程中是满意的。造成他的困惑的是他与其他员工之间的横向比较。这使他产生了极大的不满。然而人也会使用横向比较多一些。人们往往会过高的估计自己的投入，而低估自己所得报酬。而对别人正好相反。这也是造成亨利困惑的主要原因。
2答：我认为爱德华的解释并不会让亨利使满意。因为爱德华只强调公司要以高薪招纳新人，但是忽略的旧员工的感受。这样强调只能让已有员工觉得公司不在重视他们，公司只见新人笑不闻旧人哭！使他们有了强烈的心理落差，且缺少一种原有的存在感！这样在公司就会笼罩一种不公平的气氛。
当亨利询问他能否加薪的时候，爱德华的回答无疑又是雪上加霜。亨利的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。这就让亨利更觉得不公平。爱德华虽然对亨利有了肯定，但是在亨利已觉得公司不公平的心理阴影中，这句肯定无疑也成了一句敷衍的话，并不能起到好的作用。
3答：面对员工因为横向比较而产生的不满、质疑的情绪，作为公司领导应当做到一下几点。
首先，是导致这种状况发生的最直接原因是违背亚当斯的“公平理论”。尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但在实际运用中很难把握。因此公司的管理者应当由此出发来制定政策，协调公司气氛，缓解员工由此产生的浮躁心理。其次，因为个人的主观判断对此有很大的影响，因此，管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。再者，依据公平理论，为了避免职工产生不公平感，公司管理者可以采取手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。或采用秘密的单独工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。以及，亚当斯的公平理论表明，一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以管理者需更多地注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性。因为人们总是倾向于过高估计自己的付出，而过低估计自己的所得，对别人的付出与所得的估计则正好相反。所以管理者除了制定公平的奖酬体系外，还要及时体察员工的不公平心理，并认真分析、教育员工正确认识、对待自己和他人。二
首创“零管理层” “零管理层”就是指在一个总厂里只有一个厂长和全厂职工两个层面。没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供应等所有部门都全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理等工作，都由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成后即解散。
“零管理层”是在80年代美国通用电气公司（GE）杰出的CEO杰克。韦尔奇的“无边界行动”的思想指导下而创立的。
“零管理层”首次运用于GE的航空发动机厂，并得到了强有力的论证。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，曾有3万名员工。经过“零管理层”变革后，现有员工8000人左右
走进宽大干净的厂房，开铲车的司机不穿工作服，就连装配线上的工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便。然而，其工作却井井有条。正是因为这种极具个性化的管理方式，大大地增强了员工的主人翁责任感，调动了员工的工作积极性，促使员工全面掌握各工序的技术，培养员工独立思考和解决问题的能力，激发员工的再创造思维潜能。
正是因为这种极具个性化的管理方式，使原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样、有一定兴趣的生产；原来用加强每一位工人的专业化程度来达到熟练、准确、进而保障产品质量的专业化质量管理体系，现在是用每一道工序、每一件产品都打上制造者姓名这种责任化的体系，来完成对质量的控制„„
“零管理层”创造了一种平面相交的环境，使全体员工在工作中人人平等，创造了企业平等、和平、民主的工作氛围。
三
一、分析路径
该案例的主要焦点在于社会上有人认为高智力群体不需要管理，而案例却表明这部分群体更需要高技巧的管理。人的需要是多样的，有表象的，也有内在的，１５名技术人员表面上是争取工资，而实质上是他们对成就、尊重等的追求。同时，智明公司的报酬、招聘、培训等方面都存在一定的问题，并随着企业的发展而更加突出。应该注意的是规章制度仅是管理中一部分的内容而已，也并不是所有的管理手段都能马上见效。
二、关键要点
１．管理工作需要创造并维持一种环境，在此环境里为完成各种共同的目标，人们在集体里一起努力工作。一个主管人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任他的工作。管理人员应该了解和利用激励因素，并将之体现在组织的各种职务和整个领导工作中。
２．海尔人才发展的规律——斜坡球体发展论：斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在着两种阻力：内在阻力是员工的惰性；外在阻力是发展中遇到的困难。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业应根据员工不同层次的需要，分别给予不同的动力——激励机制。
四
1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？
2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？
3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？ ．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。3 ．一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢？这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法。外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。
五
1、您认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？
2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？
3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？请列出一份课程提纳。您会采用什么样的教学方法？为什么？
答案要点：
1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有水平。
2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划安排。
六
1、道奇拥有什么样的权利？詹姆斯又具有什么样的权利？
1、道奇对詹姆斯构成了什么样的威胁？请从权利差异的角度进行分析。
2、如果你是詹姆斯会如何对待？
答
1、做好本职工作同时积极提升自身能力发展机会 做好部门的工作规划，监督审核工作完成结果。
管理学案例分析复习资料 第6篇
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。
问题：
（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？
（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？
2、作为一个全球知名的通讯业巨头，摩托罗拉自20世纪60年代开始拓展海外市场起，从一个小企业发展到今天拥有近14万名职工，资产达数百亿美元的世界知名大企业，并且在世界500强也占有一席之位。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉认为，它不仅是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范。
摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的的最佳途径。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。即：上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。为了加强这些沟通，摩托罗拉制订了几项制度：
1．员工协调例会和意见箱。在每月召开的员工协调会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答。一般基层员工协调会议先于高层协调会议召开。与此同时，员工有任何意见都可以投入信箱。
２．主管汇报会。它类似于公司管理层的述职报告会，所不同的是述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告涉及公司发展状况、经营业绩、财务报表分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。
３．员工大会。摩托罗拉的员工大会每年一次，它是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时
间大约３小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。
此外，摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒已见的渠道，这些内部媒体包括：《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。
问题：分析摩托罗拉公司的正式沟通方式。
3、某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20%的速度增长，企业的生产经营规模也在不断扩大，员工由最初不足200人增加到目前近2000人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定单紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户返回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需要对新系统进行培训，而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及人员，传统的做法是厂长临时派人去做，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。
问题：
(1)该企业目前采用的是何种组织结构?这种组织结构有何特点?
(2)你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整?
4、ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可的“亲密无间”会松懈纪律。以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题：
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
5、在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到
担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？
（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？（3）克莱斯勒在今天该怎么做？
6、华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。
问题：
（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？
（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？
7、伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？
（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
8、比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
（2）你对德姆的激励方法有何看法？
（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？
9、某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
问题：请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
10、希望集团创始人刘氏兄弟出生在四川省西部的新津县。老大刘永言、老二刘永行、老
三、刘永美、老四刘永好。１９８２年，四兄弟尝试着养鹌鹑，开始决心在养殖业上有所作为。１９８７年，刘永行在鸡饲料、鹌鹑饲料的研发上取得了成功，１９８８年，又
开始研究猪饲料，其技术指标都优于市场上其他同类产品，这为刘氏兄弟事业的发展打下了基础。１９８９年，刘永行投入积累的资金，自己安装设备，自己生产技术，终于建成年产１０万吨饲料的新津“希望”饲料厂，并在省内外设立了５０多家希望集团分公司。经过多年的奋斗，希望集团在全国已经拥有８０多亿的资产、１４０多家企业，涉足饲料业、食品加工、房地产、金融、国际贸易、投资等行业。如何管理众多的企业，希望集团的刘氏兄弟以其独特的用人方式深受业界同行的推崇。
刘氏兄弟看到了许多从家族企业发展而来的民营企业，很难走出相信自己人、用自己人的怪圈，容易犯下用人唯亲的毛病。为克服这一弊端，刘氏兄弟大力招揽外来人才。在吸收外来人才时，他们注重招收有实际经验，有忠诚度，踏实肯干的人才。刘永行对国有企业下岗的人员就情有独钟。比如国营企业的厂长、经理、车间主任等，在他看来，他们不仅有实际经验，而且在得到新的机会时会更加珍惜，而且会有相当的忠诚度，不会随便跳槽。他的这种想法在实践中得到了证实，收到了很好的效果。
希望集团在用人上的一个不同寻常的作法是敢于大胆启用外行作管理干部。１９９２年，重庆分公司急需一位老总。这时有人介绍一位正大公司的老总，却被刘永行拒绝了。刘永行认为，选用内行人要面对两个问题：一是虽然挖过来了，可别的企业也会想法挖走；二是企业与企业文化的磨合问题。况且饲料行业不是高科技行业，内行没有多少年人力资本的优势。后来，有人介绍了一位国有单位汽修厂的老总，经过交谈，他认为该老总思想品质好，且有相当的基层管理经验。虽然他从未干过饲料行业，刘永行还是决定冒险用他。并给他配备懂生产、技术和财务的下属，让他放手大胆工作。几个月后，这位老总不仅成为了内行，而且把国企学到的好经验充分运用到管理中来，带领重仗庆分公司取得了很好的业绩。
刘永行认为，“优秀企业必须是优秀人员的集合体。企业的不断发展过程，实际上就是人才不断优化的过程。要健康发展，就要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业管理制度，形成正常淘汰和更新机制。”公司的招聘面向全社会；在干部的用人上，标准是德才兼备、以德为先。注重业绩，还注重干部的长期发展。他不主张频繁的换人。主张“多换思想少换人”，在他看来，多换思想少换人，就是要鼓励优秀人才成为同企业同步发展的优秀“长跑运动员”。这些人才在转换观念后，会成为希望集团的中坚力量。
对待有潜力的员工，刘永行说：“我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。”集团利用高速增长的职位来提供最大的激励。在公司里，一个总经理和一个部门经理的工资差别在１倍以上，综合补贴差别好几倍。比如希望集团每年都会增长１０个新企业，就会增加１０个总经理，２０个副总经理，还有几十个部门经理的职位。这就于所有的在位者来说，都是很大的激励。在薪酬制度上，集团的一线工人和销售业务人员基本上采用计件提成的方法，上不封顶，下不保底，另外还有与整个公司业绩挂钩的奖金等。
