新员工融入企业文化范文第1篇

【关键词】新形势;国有企业;文化建设

一、国有企业文化建设的重要意义

在现代社会系统中，将个体凝聚起来的主要是来自心理的力量，而非强制性力量。企业文化就是通过鼓舞、振奋人内心的情感方式来管理企业员工，使企业员工在日常的工作中产生对企业发展目标、经营哲学、精神支柱、价值理念的认同感和作为企业一份子的使命感、归属感。企业文化就是不断增加企业的情感投入，在不断满足员工个性需求的同时，铸造全体员工的共同价值观念和共同信念，从而形成巨大的向心力，使企业文化像黏合剂一样，把松散的组织黏合起来，像磁铁一样，把分散的员工聚合起来，从而在企业中形成一个协调同步、高效生产的群体。

对国有企业进行企业文化的构建，有利于提升其在经济全球化背景下的企业竞争力，拉近在跨国合作中的文化距离感，有利于合作的顺利进行，促进企业的长远可持续发展。企业文化具有一定的激励、导向、约束、凝聚作用，对国有企业的企业文化构建，有利于提高其员工的工作效率和企业内部凝聚力，为企业的长远有序发展提供稳定和谐的内部环境。

二、国有企业文化建设存在问题

(一)企业文化建设重形式轻内涵

企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

(二)企业文化的特色及创新不足

国有企业制度变迁是一个复杂而漫长的过程，现阶段我国国有企业正处在计划经济向市场经济转轨时期，市场经济体制还不完善，各项法律制度还不健全，现代企业制度尚未真正形成，建构与现代企业完全相适应的企业文化是一个渐进的过程。企业文化具有和企业制度相一致的特征，也具有文化发展变迁的自身特点，具有一般文化的滞后性与稳定性。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、国有企业文化建设的新思路

首先，要大力加强文化阵地建设，加大文体设施的投入，广泛开展员工喜闻乐见的文体活动;加强精神文明建设，促进企业“三个文明”建设健康协调发展;加强宣传工作，大力宣传好人好事;关心职工生活，完善各项福利制度。强化意识教育和行为养成。全面推进国有企业文化建设各项工作深入开展，关键是要把各种积极因素凝聚成为文化力这样一种能够驱动企业不断前进的强大力量，就是要以培育企业精神为核心，在企业内部形成一种勇于创新、甘于奉献、奋发有为、充满活力的氛围，激发员工创业报国和建功立业的热情，增强团队的凝聚力和行为一致性，形成推动企业改革发展的精神动力。

其次，要增强企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个企业在市场竞争中所具备的能够持续不断地比其他企业提供更好的产品和服务并赢得自身利益获得良好口碑的能力。企业文化最不容易被移植模仿，最具有竞争力。企业要想取得更长远的发展必须重视企业文化的建设与创新，因为“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。

此外，注重企业环境变化对企业文化发展的影响。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

最后，企业领导要做好模范带头作用。企业文化是企业领导人的人格化，作为企业文化的第一倡导者和实践者，企业领导人应当成为企业文化的“传教士”，不遗余力地宣传、贯彻、推进企业文化。其次，要身体力行，成为企业文化的模范实践者。如果企业文化倡导的是创新，领导人就应该带头创新，如果企业文化倡导的是质量第一，就应该真正在产品的设计、制造、服务等方面做到尽善尽美，坚决果断地纠正那些与企业文化相悖的思想和行为，宁愿牺牲短期利益，也要确保质量方针的贯彻执行。深入进行宣传教育。要以坚定的信心、坚韧的干劲，长抓公务员之家，全国公务员共同天地不懈，让教育渗透到企业的每一项工作中、每一个角落、每个人的心中，形成人人、时时、处处在企业文化建设的环境中，达到潜移默化的效果。

四、结语

新员工融入企业文化范文第2篇

快乐指数：★★★★★

中大一直以来都非常注重对公司员工企业核心价值观方面的培训。将儒学精义贯穿于中大企业价值观又是公司对企业文化的一种提升。中大邬文康总经理认为，“企业是树，文化是根”，中大的文化之根在于儒学的中庸之道、大学之道。为了加深员工对中大核心价值观的理解，今年6月起，公司还不定期开展“儒家文化与企业核心价值观”内容的讲座，将儒家文化的精华贯穿于企业价值观。通过对儒家文化的学习，员工的思想有了很大的变化，大家都说公司更有亲和力和凝聚力了。

工作间休15分钟

管理亮点：放松身心工作更带劲

快乐指数：★★★★

“眼保健操第一节”在中大采访时，突然传出的一段眼保健操和广播体操的音乐引起记者的注意。伴着阵阵音乐声，公司大部分员工都放下手头工作，有的站起来伸伸胳膊伸伸腿，有的按摩脸部，让一直盯着电脑的双眼稍作休息。中大办公室主任顾馨予说，长期的办公室工作容易使员工产生疲劳、厌烦的情绪，为此中大设立“工作休息间休时间”，时间为每天上午10：3010：45。“学生有课间十分钟，员工也应该有工间休息呀!”她表示，员工们可以利用这个间休时间放松身体或相互交流心情，说点悄悄话。 “心情愉快了，工作更有劲头!” 办公室的小蒋是这样说的。

旅游还能拿大奖

管理亮点：激发员工创作热情

快乐指数：★★★★★

组织出游是不少公司犒劳员工的一种做法。但是中大结合企业文化，鼓励员工将出游时所见所闻、所思所想通过图片和文字的形式记录下来，这样的做法倒不多见。今年9月，中大组织员工到靖西、大新等风景区游玩。出游前，公司特以本次出游为题材举行摄影、写作创作比赛。摄影和写作比赛一等奖的奖金各为500元，凡是参赛作品都有入围奖。旅游还能拿大奖，更加激发了员工的热情。靖西通灵大峡谷、德天瀑布、鹅泉、旧州绣球一条街等风景点的美丽风光和风土人情，都被中大的员工用相机定格和文字记录了下来。旅游归来，看着一幅幅摄影作品、一篇篇旅游随笔，大家都表示，这样的比赛不仅丰富了旅途生活，也激发了员工的创作热情。

员工冲刺10万元奖金

管理亮点：只要努力谁都会有机会

快乐指数：★★★★★

在提高员工工作热情方面，中大公司使出特别招数“总经理特别津贴”，以10万元的奖金激发员工努力工作。

“只要努力，谁都会有机会。我都在争取呢!”中大公司办公室主任顾馨予如是说。今年8月，中大公司对原有的工资结构进行调整。以前的基本工资和提成，已不符合公司的现状，提成也没有具体标准，员工的积极性不高。领导班子研究决定，针对工作表现突出、关心他人、顾全大局等各方面得到大家认可的部门或个人，设立“总经理特别津贴”，奖金从2000元到10万元不等，评选定期或不定期举行，让为公司作出贡献的每名员工都有机会角逐。“本月就有员工领了5000元奖金呢!”采访时，一位销售部工作人员插了一句，露出羡慕的笑容。

推荐理由

广西中大股份有限公司是于1992年由原国家纺织部牵头组建的以定向募集方式成立的股份企业，注册资金为3709.88万元。公司总部位于南宁市，在桂林、北海等地还有分(子)机构。公司主要经营业务是房地产开发和物业管理。经营范围遍及北京、上海、深圳、宁波、中山、南宁、桂林、北海等城市。

作为城市综合开发国家二级企业的中大公司，是广西房地产业协会副会长单位、中国房地产业协会常务理事单位。2006年获“中国房地产诚信企业”称号。运作的邕江湾别墅园项目是我国迄今唯一被国家住宅与居住环境工程中心批准的健康别墅试点项目，已成为了南宁市一道亮丽的人文景观。

案例2：葛拉玛公司属于传统型波丽工艺品行业。在一般人看来，企业属于夕阳产业，尤其是近几年来国际金融形势的动荡和石油价格的疯狂上涨给整个出口行业带来了毁灭性打击。在该行业陷入凋敝之际，作为行业标杆的葛拉玛公司受到的冲击极其有限，显示了强大的生命力。再次印证了“没有夕阳产业，只有夕阳企业”这句名言。这其中的原因固然取决于公司早期解决了原料供应问题和高层以顾客为导向的英明决策，但以儒家思想为根基的企业文化起着不可或缺的作用。

一、将员工视为客户对待

作为早期的家族式独资企业，葛拉玛公司经历了向现代企业转型的蜕变过程，人力资源的发展脉络也印证了企业文化的发展史。企业人力资源的真正发展是从2000年以后开始的。在2000年以前，公司经过了十多年的急剧膨胀式发展，人数由最初的几十人发展至最高峰五千多人，公司生产胜过一切，重视短期效益忽视管理，权责重叠相互牵扯，典型的“乱”;公司用了三年的时间完成了从乱到治到无为而治的管理变革过程。在“治”的阶段，重点解决了几个问题：诊断出企业长期存在的痼疾并针对问题进行改革;上下一致的推行力度和培养出具备核心竞争力的工作团队。其中主要在于理清了架构、划清了职责、完成了岗位分析、建立了按岗位价值分配为导向的工资结构;确立了内部晋升制度和培训制度;倡导公平公正的竞争机制等，再配合有力的激励措施，将企业提高到较高的管理标准，这就是早期“治”的过程。这个过程是由著名企业管理公司辅导企业高层推动完成的。公司从2003年以后推行独特的儒家企业文化理念，废除了很

多抵触儒家精神理念的做法，施之以人性，从而达到“无为而治”。公司制订的使命和发展方向是：“最专业的波丽工厂，市场上的领导者”，“与公司同仁、客户建立良好的合作关系，共创双赢局面”，“实现企业和个人社会价值最大化”。明确了公司的目标在于誓做行业标杆，在对待员工的观念上将员工视为客户对待，企业赢利不是目的，最终的目的在于创造双赢、实现全员社会价值。

二、儒家文化贯穿企业文化建设始终

作为具有儒家气质的公司缔造者，董事长在年轻时弃文从商，经历了一系列艰难的创业历程。他对工友一直心存感激，认为企业在完成了创业发展阶段以后，就应该追求更高层次的社会价值，将回馈社会视为历史使命。

“仁者爱人”是儒家文化的核心，“忠、孝、仁、礼、义、廉”是人性追求的极至，实现了这些也就是实现了人生的“真、善、美”。儒家认为，人性是善的，也是社会性的。而现代企业人力资源将人视为最大财富，责任在于发现并了解人性，尊重并激励人性，人只有在满足了基本生活条件，在实现自我的更高层次中，才能让潜力得到充分的施展。人力资源工作的核心便是开发人的潜能并使之价值化、最大化，这种推动社会完美人生的进化过程在本质上是与儒家思想一脉相承的，公司后期的企业文化建设都是在这片博大精深的民族土壤中吸取力量并使企业的社会价值得以实现。

本文发表于博锐|boraid|

为体现这一文化，在行政上首先取消了罚款制度，与某些强调严刑峻法企业不同的是，公司制度很少，行政上保留的仅是规定极少的《员工守则》，代之以年度扣分制度。罚款违背人性要求，员工的薪资是唯一的合法收入，是他们生存的经济基础，企业没有权利剥夺员工的合法收入。员工犯错误是教育做得不够，或者是规定不通人情，而不能单方面强制员工遵守执行。改进的方法就是改进制度的合理性和培训教育制度。人力资源部门在新工基础教育培训中首先强调的是个人品德，是“仁爱”精神，“修身”是第一位的，“齐家、治国、平天下”那是后面的事情，如果没有“修身”这一前提条件，那么其他条件也就无从谈起。所以公司侧重用“礼”来进行教育感化，“刑”的使用只针对极少蔑视“礼”的员工。如果不是“十恶不赦”，公司不会动用“极刑”去开除员工。企业的社会责任在于育人，在于最大限度地让员工实现个人价值。公司重用犯错多次的员工。从性本善的角度上说，一个人犯错不是本人的意愿，一定有其迫不得已的原因，而世俗难于容纳犯过错误的人，这样等于就是在逼迫其犯下更大的错误。“知耻而后勇”，只要不具备主观恶意，我们没有理由将其否定。经过人力资源部考察，发觉容易犯错的人往往正是工作量付出较大的人、敢于尝试新方式工作的人，公司考察过大量在工作中多次犯下错误的员工，发现只要增加对他们的关心，使用工作丰富化、适当的引导和岗位轮换等措施，帮助他们及时改正错误，其爆发出的工作热忱超出同等条件员工的工作潜能。

三、以激励激发员工潜能

人力资源部通过长期的绩效考核实践后总结得出：考核制度生硬僵化，指标的选取和操作容易流于形式，在现阶段对公司的帮助极其有限。仅将人的表面现象分割为静态的物品式考察缺乏依据，与民族文化尊崇的儒家思想原则很难融合。人具备主观能动性和思维变动性，而潜能也是无穷的，企业机械地硬将某些程式化和模棱两可的考评指标对员工进行分类是有待商榷的。人力资源的最终目的在于开发并激发潜能，如果员工从内心深处不予认可，这就违背了人性化原则，本土企业在寻找自己的管理模式中并非需要照搬国外的经验。经过论证，公司取消了实施多年的绩效考核制度。

为达到激励效果，公司推行奖励制度和工作方案改进建议制度。普通员工想法比较简单实际，每月实行奖励制度就能达到预期效果。具体做法是由部门评选出优秀员工，人力资源部配合了解调查，只要公平合理就可以发放奖金;对于干部，公司以工作合理化建议制度作为评价奖金的标准。只要是对公司提出了建议，高层都会非常重视，起先由人力资源部门仔细研究可行性，一个月内组织部门和高层进行专题会议研讨分析，寻找出改善工作的方法并推行试用。干部所有建议和相关会议记录都会被载入个人档案。人力资源部门每隔半年总结一次，公司据此评出优、良、可三级，与职务职等入级，并给予相应的奖励和调薪，优秀者给予晋升。为体现公平性，普通员工提出的建议方案公司一样会给予重视，这样在公司内部就形成了一种良性的公平竞争机制。车间曾有一位技工为提高生产质量，在多年研究的基础上改进了机器设备，结果竟提高了整个行业的质量标准，后来他被晋升为部门最重要的管理骨干，这就是不拘形式的用人案例像这种从普通员工中破格提拔出来的管理干部在公司内部是很多的。

四、符合自身发展的人才机制

葛拉玛员工留给外人的第一印象就是土气，不论在办公室还是在车间，你会发现每人都在低头忙碌着，听不到大声的说话声，公司需要的是踏实肯干的“土气”型人才，并注重其团队合作精神。“做人”是第一位的，其次才是“做事”。在新进员工招聘时，品德修养排在第一，工作经验和学历次之。为贯彻这一精神，在晋升制度上做出界定：合理化建议对公司做出贡献的人;能领导团队并能培养部属超越自己的人。公司的晋升方式分为管理阶层和技术阶层两条路径，两条路径享受的福利和待遇方面几乎是相同的，特殊技术路径的发展甚至超越管理职务，这就让个人的发展得到了良性化展现。公司注重建设学习型组织，除正常培训外也鼓励个人业余学习，公司承担全部费用，表彰取得进步的先进个人。

公司的职业生涯规划只在主要干部中给予了实施。由专业培训机构结合员工实际和公司未来的发展情况制订计划分步骤实施完成。特殊的技能业务人员和表现优异人员由公司保送海外培训调研。对于培训后的干部，公司不会和他们签订带有服务期限的劳动合同约束他们，公司只是在现有的条件下尽量为他们提供发展空间。如果他们另谋发展，公司也是持开放欢迎态度的。他们出去实现了自我价值，也就是葛拉玛企业文化成功的延伸，这是企业的社会责任，也是儒家“达则兼济天下”精神实质的体现。

五、高效灵活的沟通机制

为保持顺畅的沟通机制，公司强调面谈是重要的。在员工工作受到阻碍时，在任务执行不力时，在工作中产生心得有所建议时等等，员工可以要求与上级或主要领导面谈，上级干部有义务接受面谈并将信息及时传达至相关人员。人力资源部负责人每半年与所有员工和基层干部进行面谈，一年两次，如有必要，可要求与总经理面谈，如有合理化建议可随时申请面谈。一般情况人力资源部会派专员做好记录，然后通过分析总结，作为以后工作决策的重要依据。员工离职时的恳谈是必要的，一般由人力资源部指定专人进行;中层以上干部由总经理亲自面谈。

为体现儒家文化的贯彻精神，所有员工在受到处罚时人力资源部都派出专员进行了解，分析其犯错原因、动机以及犯错人员内心真实想法，以及以后的避免措施等，人力资源部会同部门主管决定是否实施处罚的决定。调查人员每次会真实记录，每月做出分析报告并拟订可行性措施供高层参考。公司提倡投诉申诉制度，如遇投诉，公司不论问题大小最后都会做出答复。高层的常务会议每周一次，主要由公司高层召集部门主管召开，讨论公司重大决策和部门主要工作的实施进展。会后由人力资源部门专人整理好会议内容张

贴在公告栏。多年来，高层的所有决策和动向上下都能畅通明了，结果是化解了很多内部耗损，使执行阶层在思维和行动上保持了高度的一致性。

六、重视柔性化管理艺术

儒家强调“己之不欲勿施于人”，葛拉玛在柔性化管理上，做得十分彻底。在公司工作，你会发现上下级关系相处得十分融洽，与人沟通有种如沐春风的感觉。上至董事长，下至班组长，相互尊重是体现在一言一行中的。公司拒绝那种高高在上、摆架子、谋私利、漠视员工基本感情需要的工作作风，禁止用粗暴的训斥态度对待下属。公司认为，这种人在品德教育上有所欠缺，不具备管理人员所必备的“情商”，是与公司的企业文化格格不入的，这种处事方式只会加深相互矛盾，带来的负面效应是显而易见的。公司倡导“真、善、美”，强调语言艺术在管理方法中的灵活运用，命令语气在文字中是找不到的，“请、欢迎、温馨提示”等语句使用频率极高，企业的管理也正是在这些细微体贴的关怀中处处闪现着人性的光辉。

七、员工民主的商讨制度

公司一直遵循民主商议制度，即公司在做出重大决策之前，一定要经过全体员工的一致协商，通过后才会形成决议推动执行。比如在制订和更改厂规制度前，先由人力资源部拟订草案，在经过员工代表和全体员工讨论后形成一致意见，最后才会反复修改定案;对于涉及双方重大利益决策时，例如福利奖金制度不能达成一致时，一般由工会代表员工和高层商讨解决。事实证明这项制度也起到了良好的作用：一次，由于特殊原因薪资无法按月发出，董事长满怀歉意及时将信息传达给了每一位普通员工。让董事长意想不到的是，员工非常理解公司状况并主动要求延迟发放一个月;另一次，公司需要承接重要客户的几份订单，但在当时条件下是无法保证按时完成的。通过干部会议讨论，并将信息传达至员工商议，结果全体员工坚持要求接单，并在那段特殊时段内全员上下不分日夜通宵赶货，保证了订单的如期完成，在得到客户极大信任的同时也拓展了公司的发展空间。这些事例使高层深切感受到，员工和公司是利益共同体，人是相互的，只要真心对待员工，员工会以更大的热忱回馈公司。

八、高层关心员工生活

新员工融入企业文化范文第3篇

进入公司的第一天是你正式接触公司文化的开始，也是你“从零开始”学习的起点。公司的氛围，主管的作风，同事的特点，是一个初入职场的人需细心体会，以融入公司的大环境。

新员工在第一次接受正式培训时，培训人员就会对公司文化进行具体的介绍。公司概况的介绍是个具体的数学公式，把它运用到解题过程中才能充分理解。所以员工要在具体的工作实施过程中靠悟性去进一步的了解。培训时有机会到不同的部门从事不同的岗位，对整个公司的操作流程甚至运作模式都有所把握，这是你展示你的学习能力的时机。

培训的目的是让新员工获得技能。大学生在学校里所学的主要是课本知识，在实习时是对社会的初步了解，进入公司以后工作所需的技能是要完全靠自己去练习的。培训提供了极好的缓冲期，新进大学生可以在学习的同时进行观察和思考，提出疑问，想出解决问题的办法，尽快地融入集体。

主动对刚开始工作的大学生极为重要。主动地加班是司空见惯的。多花点时间去熟悉手头的工作，多做点调研以熟悉市场，是新员工的可塑性的一个表现。特别是一些时间相当较自由的工作，新员工们更需要呆在办公室，一方面让同事知道你的确在努力，另外遇到难题与他们交流比较方便。

主动地向同事、主管请教是新员工被接受的有效手段。一进公司便使自己表现出无所不通，会让周围同事把你当作个狂妄自大的人，认为你缺乏团队精神。实际上新员工总是会遇到问题，需要和同事商量。每解决一个问题，你和同事的关系便进了一层。孤军奋战的人在公司里是不可能有立足之地，只能让一个人在单位里逐渐地孤立起来，而无法融入整个的集体。

超越工作范围是员工主动性最突出的表现。职业顾问作出总结，雇员不会因为仅仅干好了本职工作就能得到提拔，得到提拔是因为他们主动出击。进入别的员工没有开拓的新领域，努力拼搏，取得一番成绩，这就是你在公司的地位被确立的资本，同时使你获得升职的机会。但是开拓新领域时你必须拼命，没有谁指导你，大家都没有过这方面的直接经验，你摸索的过程是你收获的过程。

每个新员工进入公司后都要思考确定自己的发展方向。大的分类是技术研究和管理两类，但每个大类的下面有很多细分的种类。每个部门和其他部门是紧密联系的，你的个人的工作的调整是和公司的整体的策略有关的。你有了在不同部门工作的经验，那你会更在和公司策略的结合上，在与其他部门的沟通上会更有优势。这时你就能深刻体会到企业的文化内涵，为日后的进一步发展打下了良好的基础。

最后，应届生们在公司里呆不到两年就去跳槽通常是得不偿失的行为。公司的成长是较快的，每个公司有它的特殊性，工作时间太短，了解的只是表面现象，学到的只是点滴技能，对公司的文化无从把握。这通常导致低层次的跳槽，浪费自己的时间，因为换一份工作通常又要从了解新公司的文化，掌握最基本的技能开始。

首先，把自己经营好，融入团队。不管你自己是否喜欢这个单位的企业文化，你无法否认单位是你生存的空间，是你成长的基石。它会给你无穷的力量，也同样让你吃尽苦头，看你如何选择。一个团队，都有一个共同目标，需要大家通力合作，不能背道而驰。你是团队一员，你要忘记自己的个性，按已形成的工作流程操作。也许规范显得呆板，但你不能改变，否则下一步的程序就无法进行。你也只有融入团队，才能发挥自己的优势。在团队的合作中，你的才干才能得到认同、你的人品才能被他人赞美，这样你才会在这个单位有更好的选择。

其次，掌握好学习和提问的时机。现在职场新人都有高学历，有很广泛的知识面，但和以往一样几乎没任何工作经验，处世之道很肤浅。要想尽早有出色表现，你必须有虚心的态度，多向老员工请教，可视的制度要遵守，不可视的规矩要多问。工作中的难题，要及时向身边的同事请教，别太顾及面子。要明白，勤奋的孩子是不会被耻笑的;不懂装懂，等自己不再是孩子时还没懂，才让人轻视。

再次，掌握好表现度。也许你在学校里是出类拔萃的优秀学生，但在单位，谁知道对面的那个人是否是诸葛亮在世;也许你背后的那个表现平平的老员工大学时代曾是市级优秀学生。所以千万别炫耀自己学生时代的荣誉，踏踏实实做好工作，才能赢得同事认同，过去让它成为历史好了。急于表扬自己所知所能，不但不会让人刮目相看，还会遭人厌恶。你可以不涉及政治，但必须知晓如何表现自己，用什么方式表现自己，这就是企业文化。

最后，收敛自己的个性。当你无法改变企业文化时，你只有努力去适应。每个人都有自己的个性，它是自己独特的性格，有时候会发挥很最要的作用。但刚到新单位，太强的个性会让与你不同个性的人难以接受，也就影响了合作的默切度。所以我们只能暂时收敛些自己的个性。在工作中以出色的老职工为榜样，有意识地改掉自己身上的小毛病，如：熬夜上网、马虎、上班聊天等。对领导布置的每项工作争取在最短的时间内完成工作，并且保证质量，这样才就会赢得领导注意，也就很快融入了企业文化。

你年轻而充满梦想，有时候你会感觉企业文化太苛刻。可没有约束力的单位，大家没有一个共同的努力方向，单位迟早会关门，你的才华也就无法施展。说到底，企业文化，是单位给每个职工施展抱负搭建的平台，是单位生存和发展的保证，我们必须融入其中，必须尊重团队精神，才可以使自己成长，你未来的选择才可能更多。

追求自我价值，是现代社会一个时髦的词汇，被很多人作为一种价值观来推崇，是有它的道理的，有它的正确性和积极性，它可以摧人奋进，使人向上，它能使人在困境中奋起，从而成就自己的辉煌人生。但也正像其它事物一样，它也有两重性，也不是一用就灵，不是任何人只要随便拿来，就可以作为己用的。如果一个人不能正确地评价自己，认识自己，不能全面地了解自己所处的环境、条件，那么，他就不会在这条道路上走得顺畅，走得很远，甚至有可能摔跟头，吃大的苦头，因而一蹶不振，以失败而告终。但作为人生的一种精神，一种追求，一种自我选择，这是无可非议的，其实，这种价值观本身并不能导致某种必然的结果，它不是肯定成功的法宝，也不是必然失败的陷阱，产生什么样的结果，主要取决于我们自己的认识能力，这种认识，包括对我们自身的条件、能力、知识结构、性格等方面的认识，也就是对我们自身的全面的、正确的了解，也包括我们对所处的环境、外部的条件、社会的大氛围，以及对所做事物本身的认识，等等。如果你的这些认识，符合事物发展的规律，那结果就会是良性的，反之，则可能是不良的。所以，在我看来，追求自我价值的实现，作为一种价值观还是值得接受的，尤其是我们年轻人，应该接受，我们谁都不是算命先生，不可能预知未来，但我们可以在实践中不断地学习，不断地进步，不断地成长。我们的认识能力和认知水平，也可以在追求自我的过程中，不断地得到提高，只要我们不断地学习，不轻言放弃，就会慢慢地从错误和失败走出来，最终看到胜利的曙光。

至于这种价值观是不是自私或高尚，我是这样看的：它本身并没有什么对与错，好与坏，我不觉得用“高尚”这个词来形容它就十分贴切，当然，也不会认为这它是一种自私的理念，是高尚还是自私，只取决于我们所从事的事业的性质，取决于我们做事的动机、目的，和我们所追求的结果，但它至少是一种积极的价值观，而不是消极的人生态度，从这个意义上来说，它还是可取的。所以，作为一种积极的价值观来提倡，我觉得还是可以的，还是有它的积极意义的。作为我们个人，接受什么样的价值观，那就全在于我们自己的世界观和人生观了。

实现自我价值的路途上，没有苦恼可言。也许，有人认为，只有为自己干，做自己的老板，为自己创造财富，才叫实现自我的人生价值。这样的理解其实是狭隘的，也是偏激和自私的。在人生的每一个位置上，在你所做的每一件事情中，为公也好，为私也罢，都能体现出自己的价值来，只不过价值的大小多少不同罢了。

要把自己的工作，当作一份事业来做。这句话的实质，就是要唤醒你内心的认同感，让你融到自己所从事的工作当中，融入到自己所处的生活当中。所谓的“干一行，爱一行;爱一行，迷一行”，就是一种彻头彻尾的融入。只有这样，才会激发起内心的欢愉感，才会有精神深处自我价值实现的快乐感。

当然了，即便是这样，如果还有一些不如意不痛快不安适来到我们的生命当中，我们也应该以一种平静的心态去迎接去感受去体悟。正如罗兰在《写给秋天》中说，生命的过程注定是由激越到安详，由绚烂到平淡。一切情绪上的激荡终会过去，一切色彩上的喧哗终会消隐。如果你爱生命，你就不怕去体尝。

在企业里,体现自我价值,也是一种能力的展示,即自己的能力能够得到领导,同事们的认可.那么自我价值也就展示出来了. 一)敬业创业。要干一行、爱一行、专一行。在敬业创业问题上，切忌不学无术，不务正业。

(二)求真务实。要实事求是、实实在在、脚踏实地、求真务实。要讲真话，说实话，千万不能讲大话、讲空话、讲虚话、讲假话。一个正直的人，在事业上绝不能图虚名，要出实招，求实效。

(三)精益求精。每项任务完成得如何，都事关重大，对待每一项工作，都要好上加好，能高则高，能快则快，坚决摒弃大而化之、单凭经验办事的旧习俗

人的“自我实现需求”在企业发展中的作用

许多企业家十分关注的一个问题就是“如何谋求企业的长期稳定发展”。因为只有经得起时间考验的企业才是最终的赢家。企业的发展与人这个活跃要素密不可分。因此，要研究企业的发展，要保持企业持续稳定的发展，必须在人这个要素上给予充分的重视。因此，分析人这个因素可以成为分析企业如何持续发展的切入点。

人作为企业中最活跃的因素，是企业活动的实施者、战略的制订者，有怎样的领导者就有怎样的战略。在具备好的发展战略的基础上，需要有大批专业性强、责任感强的员工准确地实施该战略。那么，为什么领导者要制订战略?为什么员工要执行他人制订的战略?对于这个问题可以用马斯洛需求层次理论来分析。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

1、生理需求是最低级别的需求。人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。因此，如果员工还在为生理需求而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。

2、安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。

3、当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

4、尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。

5、自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。

按照马斯洛的需求理论，现在我们来考虑之前提到的问题：为什么领导者要制订战略?为什么员工要执行他人制订的战略?

从员工的角度，如果他低级别的需求没有被满足，那么它执行他人制订的战略是为了获得相应的满足。当他的低级别需求被满足后，便开始有更高级别的需求，需求逐步升级为自我实现需求。从领导者的角度(这里指企业最高领导者)，它的低级别需求得到满足后，会想以一套有效的企业发展战略带领企业持续发展。这样，它不仅得到了众人敬仰，更将自身价值得到了最大限度的实现。那么，作为企业战略制定者，自然都希望企业发展和持续。但是存在大量的昙花一现的现象。因此，我们需要思考什么样的战略可以使企业持续?我认为必须是企业具备核心竞争力。在这核心竞争力中，最为重要的是可以凝聚员工的核心价值观。核心价值观就像一种精神常驻员工心中，创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则，是一个企业发展的根本法则。可口可乐公司，世界五百强的领军者，他的业绩令人称羡，他的历史令人震撼，他的故事成为了一个个经典案例。这样一个持续三百年依然辉煌的企业就是拥有一套凝聚人心的价值观。

可口可乐独具慧眼的看穿了历史，以绝对领先的优势率先发掘出人的动力的最持久的源泉：自我实现。在此基础上可口可乐获得了稳定而永不改变的理念：当我们能使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌。这就是我们能持续地为公司带来商业回报的关键。多么明智的理念，多么明确的目标。明智，因为它抓住了企业持续的关键因素;明确，因为在他的理念中提出了培育和保护品牌的条件：使员工振奋而快乐而有价值。随之而来的疑问是“如何达到使员工振奋快乐而有价值呢?可口可乐的理念与自我实现需求的联系为何?”

我们来做这样的分析：人的自我实现需求包括成为自己能够成为的人的驱动力，包括成长、发挥潜力以及自我价值的实现。显然，如果员工的自我实现得到了满足，那么员工会是快乐振奋的，而且会因为自我价值的实现而更加相信自己的价值所在。长此以往，良性循环自然形成，公司的商业回报飙升。由此可以认为，在可口可乐的理念高度重视人的“自我实现需求”。在这种对员工需求高度重视的基础上，可口可乐提出了这样的承诺：可口可乐的存在是为了让每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。(The Coca-Cola Company exits to benefit and refresh everyone who is touched by our bussiness.)领先的可口可乐理念，前瞻的可口可乐承诺使可口可乐一路尽显锋芒，成为人们生活的一部分而不仅仅是一个品牌。这幕后的支撑者是理念与承诺中对“人的自我实现的人士以及对其在企业发展中的重要作用的肯定。

在世界知名企业中，认识到人类自我实现需求的重要性并采取积极战略利用其为企业长期稳定发展服务的例子并非形单影只。联想的文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。联想的核心理念中提到：把员工的个人追求融入到企业的长远发展中。惠普的政策和措施都来自一种信念：相信惠普员工想把工作做好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。拉法基集团也是成功地将其品牌保持了三百多年，并且跃居世界建材行业领先地位的世界五百强。他的成功与对人类的自我实现需求的重视与巧妙利用不无关系。法国拉法基集团的管理模式：帮助员工获得成功+注重业绩持续提升+拥有“多元本土化”的组织+发展自己的业绩文化。在拉法基集团的管理模式中将“帮助员工获得成功”摆在重要位置。在他的管理模式中有这样的一些相关帮助员工成长及帮助员工实现自我价值的理念。员工获得成功也就是员工价值的实现必将转化为激励员工的因子，也将成为增加员工对组织忠诚度的因素，二者共同推动企业持续稳定发展。

相反，一些将发展仅仅当作是企业自身需求的企业往往急功近利，经不住考验。

结合世界级优秀企业的经典案例，按照马斯洛的需求理论，对于企业员工而言，假设企业只注重满足其生理需求、安全需求，那只要当他们选择能够满足他们要求的工作岗位，并且按部就班的工作就可以获得需求的满足。这样企业成为了员工实现需求的工具，非但不能给企业带来利益，相反可能损害企业利益。更进一步，企业提供员工社交的环境以满足其社交需求。这使员工会从社交中调整精神，以更好的姿态完成任务。由于社交需求的满足只是有助于更好的完成现有任务，这距离“发展”二字还是有差距的。再进一步，在尊重需求的驱使下，人们希望得到别人的信任与尊重，因此，他们会尽自己现有能力争取得到更好的名声、更高的地位、更优越的晋升机会。这在一定程度上可能会对组织发展有利，但是，由于努力的动机来源于对于名声、地位、晋升机会的需求，这种对组织的发展是有限的和短暂的。因此，自我实现需求的满足才是企业发展的持久动力。首先，由于自我实现需求感强烈的人不受利益支配，他们对于自身潜力的发掘是持续的和专注的。张一兵在所著《西方人学第五代》中，对自我实现的具体表征作了这样的解析：自我实现的人在所热爱的工作中获得自我本质确证。即工作不再是一种谋生手段，而是“取得了自我的特征，与自我同一，融为一体，成为一个人的存在的不可分割的部分。自我实现的创造性首先是人格，而不是成就。成就，不过是人格实现的副产品。因此，由于自我实现需求不受利益驱使，只要能够使其获得本我确认就可以充分调动员工的激情。同时，由于工作已经完全超越了谋生的层面，员工变被动为主动。企业各级人员都能够尽其所能。自我实现”要求“全神贯注”，要求“忘记伪装、拘谨和畏缩”。因为本身没有伪装、拘谨和畏缩，也就用不着去刻意“忘记伪装、拘谨和畏缩。这样，在员工实现自身价值的同时，更推动了企业的前进。其次，自我实现需求是注重发挥潜力和创造力的一种需求。如果企业能够提供给员工实现自我实现需求的环境，那么，也就提供给员工了一个尽情施展的舞台。得到这个舞台，员工将在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。对于企业而言，具备创造性是很重要的。包括技术上的创新、管理上的创新、制度上的创新。尤其是对中国企业而言，我国企业研究开发经费人均支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%。虽然20世纪90年代以来我国研究开发经费保持较高增长速度，但研究开发投入占GDP的比重仍然偏低，目前仅占1.35%，大大低于世界上许多国家和地区。在国际上，企业的技术开发经费占销售收入的比例低于1%是很难长期生存的，世界500强企业一般是5%到10%。有这些数字可见中国的企业自主大力创新的重要性。尤其是那些怀揣梦想的企业，强调自主创新更是面对世界竞争的必经之路。惟有创新才能使企业在激烈的市场竞争中始终保持竞争力，实现企业快速、稳定的发展。因此，自主创新显得尤为重要，自我实现的意义显得尤为重要。

综上，如果企业要获得持续稳定发展，必须认识到人的自我实现是人的动力之源。人类最高级的需求是自我实现，而每个个体在实现自我价值的同时，必然从客观上促进组织的发展。因此，企业为个体提供适合其发展的环境并帮助其实现个体目标，必将为企业获得持久发展提供有力保证。

王舒(本文作者:北京航空航天大学经济管理学院工商管理专业 参考文献：冯汝祥 《差距》、斯蒂芬.P.罗宾斯

新员工融入企业文化范文第4篇

知识经济的到来，尤其近几年来民营公司的迅猛发展，就业机会的不断增加，员工已不再是单纯的体力劳动者。他们的知识、技能、经验、信息都是公司宝贵的资源，一旦流失，公司损失的不仅仅是一个劳动力，而且会影响生产进度、产品质量和市场，所以公司必须想尽办法留住老员工。

新员工进入任何一家公司，工作中，他们接触最多的不是高管，也不是主任或班组长。而是老员工、带他们的师傅，如果公司不重视老员工的薪金待遇，情感投资，那么他们就会在新员工面前说坏话，会把工作中的不良情绪发泄到工作或是新员工身上，非但不能带动好新员工，反而会在新员工面前树立一个不良榜样。所以常常看到很多新员工不能很好的度过磨合期，而选择了离开。能留下来的也学到不少不良工作心态与习惯。

为什么会发生这种现象?公司决策者和管理者应该洞察社会变化、市场变化、用工变化以及薪酬变化。因为现在创业的老板多了，创业起点低了，新员工选择的机会就多了。而现在的新员工质量在下降，要求在提高。不像过去的老员工那样没日没夜地加班而毫无怨言。对于80后，尤其90后的新员工来说，工作越少越好，工资越高越好，他们多数是在温室里长大，根本无法体会到老板创业的艰难和工作的艰辛。所以新员工只要高薪水，不接受繁重的工作。而且好多人有个不正确的心态：你领导看着办吧，行就干，不行就走人。就算现在的大学生也是宁可失业，也不愿委屈就业。他们没有危机感，天塌下来了，有老爸顶着，家庭顶着，半年一年不上班也不愁吃穿，他们怕什么?但我们公司既不能等，又不能拖，否则产量上不去，订单又交不上，眼看着赚钱的生意而干瞪眼。所以感叹，现在的好员工甚至比客户还难找。

因此，公司决策者和管理者要想经营好公司，就必须像对待客户一样对待员工，服务客户一样服务员工。更不能忽视老员工作用，他们的薪酬待遇、工作环境都是公司的竞争优势。与其拼命招人，不如鼓励员工带人，但他们凭什么帮你带人呢?这就靠公司决策者和管理者的人格魅力、激励机制以及管理手段。公司未来的前景好，工作、生活环境符合他们的个人愿景，而且对于个人有着良好的发展空间和晋升机会，他们才愿意把自己亲朋好友带进来。 “能聚人者以一当十，能留人者以一当百”。如果只是千方百计到处去招人，而招来的人最终难以留住，就应该把眼光放长远些，做些实实在在的工作，把现有的老员工培养好、笼络好，相比之下，把老员工留下才是“人才资源”工作的重点。

公司决策者和管理人员必须有意识的为员工创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止员工“移情别恋”。根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业;要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现公司和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力;要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的建议权、参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功;要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会;要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会

公司必须重视员工的培训。员工培训，是公司人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是人力资源资产增值的重要途径，也是公司组织效益提高的重要途径，更是公司培育和形成共同的价值观、增强凝聚力、提高执行力的关键所在。所以公司应不断地进行员工培训，向员工灌输公司的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从

而形成良好、融洽的工作氛围和强有力的执行力。通过培训，可以增强员工对公司的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。可以说，培训是提升员工操作技能、工作态度、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效方法。

培训做得好，人心就凝聚的好，里面的人才就留得住，外面的人才进得来。反之，里面的人才得不到重视和培养，他们就不愿意长期留在公司。外面的人才因为员工看不到希望，所以他们也就不愿加入进来。

新员工融入企业文化范文第5篇

麓湘麓港各部门、各店、各区域：

为了体现公司员工良好的精神风貌，树立和保持公司良好的社会形象，现对员工着装问题做出以下规定：

一、办公楼内各部门员工着装要求

(一)员工上班时着装必须穿着职业装

1、男员工必须穿正装，即西装;下装应穿长西裤结皮带，款式和颜色庄重、得体的藏青色，不得穿牛仔裤及颜色、款式过于花哨的服装。其中，夏装穿长袖衬衫和长裤，可不打领带，其他时间穿西服时需打领带。

2、女员工着装按员工守则要求着职业装。不得穿无袖上衣、吊带装、超短裙、运动装、牛仔裤。

(二)员工不得在上班期间穿休闲凉鞋和拖鞋。男员工必须穿着皮鞋或皮凉鞋，女员工必须穿着黑色皮鞋。

(三)员工上班时，应将头发梳理整齐。男员工不得留长发;女员工不得浓妆艳抹，发型不得是披肩发，不得佩戴繁杂饰物。

二、采购、收货员工着装要求

采购、收货员工(何允军、徐群、龚磊)上班时， 应穿着

全套工作装。外出工作时允许工装上面套外套。

三、检查考核

(一)各部门负责人应加强对员工仪容仪表方面的管理和要求，督促员工自觉遵守公司的规定。

(二)员工着装作为劳动纪律考核的重要内容，办公室将定期、不定期地组织检查，并严格考核。

(三)对于违反公司着装要求的行为，办公室将针对具体情况进行20-100元处罚并予以通报批评。

(四)一部分员工因工服规格问题而未能按时发放，近期办公室会陆续给予补发后遵照执行，未发前先穿自己的黑色职业服为准。

本规定从通知下发之日起执行。

行政管理部

新员工融入企业文化范文第6篇

以企为家，以人为本。让员工把企业当成自己的家，心甘情愿为企业付出，是企业获得效益的最佳途径之一。在人才高度竞争的市场背景下，留住优秀人才并使其在企业中发挥最大的效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理师构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的运营氛围，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会发展人们的人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业在员工关系方面的注重更凸显现代化企业管理程度的高低。

企业普遍面临的员工关系问题，如何从企业管理的角度找到症结所在，解除企业发展忧患，是企业在发展过程中所面临的挑战。纵观各型企业员工关系管理问题大致可总结为六个方面。

首先，是员工关系管理没有重心，企业缺失对利益共同体价值追求的表述，用管理学的语言讲就是缺乏共同愿景。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%，很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

其次，管理者对员工的期望不明确、沟通不通畅、缺少必要的反馈渠道与机制，因而影响员工关系。冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面

1影响。

第三，是企业在价值理念、管理方针上朝令夕改，为了追逐短期收益企业丧失是非标准，造成员工的价值观混乱，冲淡企业内部员工关系。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。在中国现有的社会环境和市场环境下，很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，天平往往会向利益倾斜而忽略长远发展。员工身在企业环境中通过耳濡目染和切身感受，也会逐渐丧失对企业价值观的信仰，加深员工与企业之间的鸿沟。

第四，内部公平是员工关系管理的重要影响因素。公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。

第五，从企业内部管理职能设置和流程上，管理主体与权责不清晰，造成多头管理或形成“三不管”地带。员工关系管理的第一责任人是部门负责人，企业的人力资源部门和各部门负责人是衔接企业与员工的中心环节。人力资源部门作为组织部门，各部门负责人作为首要执行者，相互之间需要更多的支持和配合，才能实现在员工关系管理上的成功。“个人主义”或是“高高挂起”的管理方式都会造成管理成本增加，导致部门间协作不畅，员工关系紧张。

第六，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

不同发展阶段、不同规模、不同类型的企业或组织，都有各自的员工管理问题，但是，从整体上看以上几方面的问题具有共性和常发性。那么，如何建立一个正向、和谐的员工关系。

首先，在企业内部建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的

发展趋势做出准确判断，为此企业必须建立有效的信息渠道，

其次，加强开放员工参与企业管理的渠道。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的。人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。如设立援助基金，体现企业和企业人对每一个成员的关爱。

第六，进行有效的管理。管理者在制定任务目标同时应对员工的优劣势有充分的了解，在客观判断目标的可实现性同时也能够使员工对完成任务产生成就感，调动员工积极性和创造性，从而改善员工关系。此外，管理者面对冲突要有预警机制和应急措施，

要以适时的绩效改进辅导替代冲突的产生。在企业内部建立信任机制，倡导正向沟通，合理安排沟通频次，及时了解员工动态与心理问题。

第七，公平对待和尊重员工。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。可以通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

第八，建立员工帮助计划。就是企业为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划(比如医疗计划)一样受到企业的重视。