企业人力资源策略（精选12篇）
企业人力资源策略 第1篇
“柔性”一词引用到工业生产和管理中最早出自于“柔性制造系统”的概念。所谓柔性管理, 是指在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性方式, 在人的心目中产生一种潜在说服力, 从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理。
二、柔性人力资源管理研究的必要性
20世纪80年代以后, 战略人力资源管理产生并得到了越来越多的认可和应用。人力资源被作为企业的首要资源, 进行开发和利用。
柔性人力资源管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。柔性人力资源管理本质上是一种“以人为中心”的管理, , 要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中, 企业要使顾客 (外部上帝) 满意, 首先要以员工 (内部上帝) 满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下, 在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上, 所实行的分权化的管理。
柔性人力资源管理的最大特点, 在于它主要不是依靠外力 (如上级的发号施令) , , 而是依靠人性解放、权力平等、民主管理, , 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神, 使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩, 成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
实行柔性人力资源管理给组织带来的效益也越来越明显, 如:降低成本、降低企业运营风险、提升企业的核心竞争力等。
三、企业柔性人力资源管理策略
(一) 工作设计柔性
工作设计柔性表现在根据不同的员工类型进行灵活的工作设计。根据工作设计的基本原则、发展过程以及工作设计的理论基础我们可以看出员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同, 企业的工作设计为了有效地达到组织目标, 必须采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
对于核心员工而言, 其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自于工作本身。对于一线外围员工而言, 他们主要从事传统事务的员工, 这部分员工总体上涉及的知识与能力比较宽, 但单一岗位的要求相对专业化, 对知识技能的要求比较纯熟, 设备操作技能规范、标准, 但对创新能力的要求并不高。另外, 由于一线外围员工从事的工作一般比较单一, 缺乏内在的激励, 造成工作动机的下降和组织功能失调。因此可以采取工作轮换和工作丰富化等新的工作设计方法, 这周期性的改变了职工的工作体验, 降低了工作单调性, 提高了职工在工作中的活动性与满意感。
(二) 绩效评估柔性
现代人力资源管理把人作为生产力中最活跃的因素, 对员工实行动态的、主动的、开放的、全过程的管理, 以最大限度的开发员工的内在动力为目的。员工的薪酬确定, 培训、岗位调整、职务升降、激励等, 人力资源的每一个环节都离不开员工的绩效评估, 都是以绩效评估为基础和依据的。绩效在一般的意义上, 可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从组织层次上来看, 企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队 (组织) 绩效和总体绩效等三个层次来量度。柔性的绩效评估是一个学习的过程, 改进的过程和控制的过程, 绩效评估的实质不再是为了得到一个公正的考核结果, 而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通, 达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的, 它是一个系统工程。柔性的绩效评估在企业战略与业务定位的基础上, 基于战略性激励的现代人力资源管理核心理念, 整合目标管理经典理论与新发展出来的关键指标法和平衡记分法, 设计企业的总体评估体系, 从员工个人绩效、团队 (组织) 绩效和总体绩效等三个层次出发, 对企业员工按照不同类型进行分层分类的考核。
(三) 柔性激励职能
人力资源管理的关键在于建立一套合理激励制度。在工作动机、薪酬待遇、升迁制度、绩效考核等方面真正“以人为本”。动机代表了个人欲望的追求, 一个有强烈动机的人会有良好的工作态度, 且抱有积极的工作精神。工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系, 但大致的结论是:持积极工作态度的员工多为高效率者, 而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此, 企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性, 激发工作动机实为首要的课题。薪酬在工作动机中, 虽不是影响员工士气的惟一因素, 然而却是一般员工所共同关心的问题。薪酬的高低除了代表经济意义之外, 还包括了企业对员工贡献的评价。因此, 订立较高的薪酬标准, 永远是提高士气的主要措施。薪酬的多寡, 有时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣, 所以管理者要在尽可能的范围内, 订出较高的薪酬标准, 提高薪酬的基数, 颁发工作奖金, 以振奋人心。此外, 薪酬标准的核算是否公平, 对工作情绪的影响也很大。所以, 主管要考虑各方面的资料, 以作科学化、公平化的考核, 达到同工同酬的原则, 并在公平合理的基础上, 拉近上下的差距, 免得招致部分员工的不满情绪, 抵消原来的工作成果。
四、结论
柔性人力资源管理模式是强调“以员工为中心”, 基于企业战略进行的灵活多变的管理方式。柔性人力资源管理有利于满足员工的高层次需要, 因而能深层次地激发员工的工作动机, 最大化地提高员工满意度和凝聚力。此外, 柔性人力资源管理模式的运用还可以在很大程度上提升组织的效率。因此可以说, 柔性人力资源管理模式会成为人力资源管理以后发展的方向。
参考文献
[1]、赵瑞美人力资源管理柔性研究的主流观点及实践意义科技管理研究2008/12
企业并购之人力资源管理策略 第2篇
一、企業購併的影響
企業購併，乃由兩個或兩個以上企業的結合。由於彼此產業性質、作業程序、文化觀念等的不同，必然對被購併公司的組織與員工，造成莫大的影響。茲依其對企業組織、及員工的衝擊與影響來加以說明。
(一)對企業組織的影響
首先可以了解，企業完成購併手續後，購併者必然會介入被購併者組織與員工方面的運作。而購併公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織複雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，且失敗率也越高。這種調整的進行過程，對購併業者的組織與員工，易因彼此的觀念、結構、程序等方面的不同，而產生適應上的衝擊。
另外，由於不同企業文化的結合，若不能融合兩種文化的衝擊，就易帶給企業全面的緊張氣氛，往往造成員工感受上的衝擊，使人員創傷，使其心理契約遭到破壞，進而產生防衛性的行為，而使預期的綜效(經濟規模、科技移轉等)，無從顯現。
國外的研究指出，企業購併有1/2～1/3的失敗，乃以員工不能互相了解，造成文化衝擊，為最主要的原因。而文化衝擊的形成，乃因企業購併後造成雙方組織文化的動盪。而如何協調這些企業文化，卻是購併中最複雜的部份。若未能謹慎處理，必會引起企業的緊張，進而演變為衝突。從相關研究發現企業如購併較相關的企業，成功的比率為36%，而購併較不相關的企業的成功率，僅為26%。購併規模較小的企業，較購併規模較大的企業易成功，其比率為41.5%比25.0%。因為較相關的企業，組織性質較相近，故對被購併組織的衝擊較小。而規模較小的企業，在組織性質上，較無強烈與獨特的自我特點，則易遵循規模較大企業的組織習性，故易接納被購併業者的組織性質，衝擊較小而較易融合。
(二)對員工的影響
學者們針對被購併公司的管理者與員工進行調查，整理出五項員工主要關心領域：認同感的失落－由於購併使得員工原先在組織中的地位，忠誠、認同感、未來的期望，變得不再可信賴。缺乏資訊且增加焦慮－關心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規畫、幕僚改變、工作性質改變、組織文化改變。這些不確定性包括：
(1)工作的喪失
(2)工作內容改變-新的工作角色與工作指派
(3)調任新職務或工作地點
(4)薪酬福利制度改變
(5)獎金制度改變
(6)生涯途徑改變
(7)在組織中的影響力、地位和特權的改變
(8)人員改變-新同事、上司、與部屬
(9)企業文化改變和對公司的認同喪失
留任員工產生妄想（Obsession）－ 受到謠言影響，員工只關心能否留任並保有現在的地位、特權、影響力和職業，造成了在員工間破壞性的競爭，並進而損及組織目標。
人才流失－ 購併導致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。而留任員工對於他們的離職，情緒常是生氣、憤慨、沮喪。同時購併常也導致留任員工工作量的增加，他們必須經歷過去未經歷過的角色模式改變。
家庭影響－ 家庭除了面對經濟來源喪失，還要面臨失業在家者的情緒與心理反應。焦慮、罪惡感、沮喪和自尊的喪失影響他們的情緒、行為和與家庭成員間的互動。另外，學者也提出三項人力資源決策，可能會影響員工的知覺感受與行為，包括：
1.裁撤員工
沒有明確的規畫，使員工產生不確定與無助感。通常由購併公司管理階層來主導整個裁撤過程，被購併公司管理階層則通常不能夠參與相關決策。
2.企業文化的融合企業文化的差異可能來自歷史背景、地理環境、產業類別，甚至是高層管理人員的行為模式和風格。購併雙方公司文化的契合度對於購併的成敗有著相當大的關聯。購併導致文化衝突問題，員工必須面臨新的價值觀與信念。
3.獎酬制度
有四種獎酬的改變在購併中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度、績效回饋。而其中工作保障是最重要的因素。
Pritchett在1996年的調查中指出47%的被購併公司高階管理者在購併後一年內離開；72%的高階主管在三年內離開；在Walsh（1988）所做的調查也發現被
購併的公司比一般公司中，高階管理者的離職率要高出許多。另外合併對組織造成一些明顯的損失，如：缺席、離職、產出。還有一些更複雜的成本，像是士氣、忠誠度、信任感和組織認同等。合併壓力導致的金錢損失是很難估算的。壓力可能造成員工一些身體健康問題如：高血壓、偏頭痛、失眠…等；壓力也造成員工一些心理問題如：沮喪、氣憤、喪失自尊…等。而員工身心健康問題將直接影響員工行為和公司的營運，例如健康問題將影響到員工出勤和績效；另外，心理問題也可能使員工不肯面對工作。
二、企業購併前後的人力資源管理策略
由於購併的整合，對被購併公司衝擊甚大，進而造成人力資源管理的問題。但是，若能使人力資源管理有效運作與安排，往往是企業購併成功的重要關鍵。因此，了解購併前後各種因應與解決之道，應是企業謀求購併成功所必須的。
(一)企業正式合併前
購併前必須明確界定購併綜效的來源：第一級的錢(財務)、第二級的人與技術(管理、生產)、最高級的企業文化(組織)，以免因其中任一來源的處理不當，降低企業購併的綜效。
在人的評估方面尚應考慮勞動法令對勞工權益的保障，勞動基準法第二十條規定，事業單位改組或轉讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其餘勞工應依規定於規定之預告期間預告終止契約，並依規定發給資遣費。其留用勞工之工作年資，應由新雇主繼續予以承認。
在文化融合方面，應評估兩公司間之文化特質，找出其差距與相容性，並決定合併後所宜採行的文化模式，此外，應評估新公司成立後所需的領導才能，以及目前領導幹部是否具備該項才能。檢視公司目前的人力資源政策是否能協助新文化的達成。
還有，被購併企業為避免組織與員工分崩離析的困境，London建議購併前，就應先建立整合的策略，在合理的範圍下，提供員工有關人力資源管理的資訊，使其了解可能面臨的影響，關心並協助員工渡過此尷尬期。並且加強溝通，以降低不明確，加強文化的整合，以有效地掌握對人力資源管理的影響，以解決人力資源管理的各種問題。
在資訊提供方面，學者們指出在併購開始前應提供下列資訊：
1.併購的原因及組織與員工可能的得與失
2.併購或合併公司的一般資訊
3.公司名稱的改變
4.組織與管理的改變
5.計畫減少的全部員工數
6.被併購公司未來的營運方向的產品內容
7.薪資、福利改變的內容
在合併執行過程中則應告知下列資訊：
1.資遣及公司的配合措施(資遣費、外部安置)
2.工作與角色的改變
3.管理與報告關係的改變
4.職銜、工作內容、及工作福利(費用支出、公司車子、辦公室大小)的改變
5.生涯途徑的改變
6.公司政策的一般性改變
(二)企業合併後
對於購併整合後，人力資源管理應如何進行，Buono及Bowditch指出企業購併整合後之人力資源管理，可從1.注意購併整合後的行為、購併活動所花的時間、聘用與在職訓練、以及績效的約束；2.制定新政策與程序、改進員工的互動；3.改進缺席率及辦公室政治領袖的三方向，以促進企業購併整合後，生產力與利潤的增加。
而Copeland, Koller and Murrin等三位學者，也指出購併後的人力整合管理階段，應注意下列事項：
建立妥善組織人力整合的基礎：雙方高層人員，應儘快建立共同的價值體系、管理目標與努力方向，以促進彼此的融合。
穩定人心，提供生產力：以員工表現為資遣人員的依據，以去除雙方員工中表現最差者。並非以被購併公司的員工，為資遣的優先者，以提高員工的士氣，促進生產力的增加。
不斷的溝通，加強雙方的了解：使所有成員都能儘速了解公司的整合策略、原則、方式與需要，而能緩和彼此的差異，以奠下各種人力資源管理制度的整合基礎。
供电企业人力资源管理策略研究 第3篇
[关键词]供电企业；人力资源；管理
一、供电企业人力资源管理现状
1.人才结构单一，经营管理人才匮乏。供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。
2.现有人才未能合理利用。部分岗位设置未能真正做到人尽其才，按才录用和因事设岗。对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生不敢大胆启用，或未用到关键位置，造成了人才闲置和人才浪费。部分供电企业决策层视野不够宽阔，往往只关注高学历者，而忽视了技术工人，致使技术工人得不到应有的重视和培养。
3.人力资源管理体系未能全面建立。部分供电企业重考核轻激励，没有真正落实“以人为本”的管理，无法实现有效的管理。一部分供电企业虽然初步建立了人力资源管理体系，但针对性、可操作性不强，绩效考核不认真，工资收入与企业效益和个人业绩脱钩现象普遍存在，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，从而造成了企业缺乏活力和竞争力。
4.开发不够，人力资源优势未能转化为人才优势。在供电企业中，高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥，人才向经济发达地区的流失现象难以遏制，使企业高端人才短缺；经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，管理人员中近一半人员为初级职称，专业管理人才队伍能力、素质得不到保障；职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。
二、供电企业人力资源管理存在的问题
1.对人力资源管理缺乏科学的认识。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，企业没有真正地树立“以人为本”的管理思想。在供电企业仍然存在要求因事择人，过分强调人适应工作的现象，而不重视员工潜能的开发和利用。它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。从而也导致了个别企业不重视人力资源管理，人力资源管理投入不足。即使是认识到人力资源管理的必要性，也因为缺乏科学的认识，缺乏完整的人才规划，而使人力资源管理在实际中走样。
2.重引进忽视现有人力资源的开发。供电企业需要引进人才，通过引进补充人才，激活现有人才。但是，引进人才既要注重质量和效益，避免重引进轻使用，又要防止只重视外来人才、忽视现有人才的倾向。
3.重视高尖端技术人才的引进忽视实用人才的需求。高尖端技术人才是学科带头人，从外引进掌握世界前沿技术和核心技术的尖端人才和关键人才，为优秀人才提供优越、优厚、优良、优惠、优质的创新创业环境是企业的战略决策，但不能急功近利挫伤现有人才的积极性，要鼓励各类人才投身企业发展安全生产市场营销的各个环节施展才华，从而进一步带动和促进供电企业经济发展和人才队伍建设。
4.人力资源管理机制不完善。供电企业普遍讲究组织和人员的调配，人才流动机制和分配激励机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，但人才真正流动起来还是非常困难。还有诸如社会保险、培训与发展等对想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。
三、供电企业人力资源管理策略
l.加强对人力资源培训的投入和管理。要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的管理，首先，员工培训应在职务分析的基础上进标；其次，员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合；再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制订培训计划，有组织地实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。供电企业应建立一系列培养人才的新机制。为人才设计一套量身定做的培训计划，促进人才健康成长。为使新员工更快地融人企业，老员工能够在新的技术变革中不断进步，供电企业应制定技术培训和管理培训为主的人力资源培训规划。技术培训主要针对技术工人等从事技术层面工作的人员，培训内容应侧重于新技术的使用和开发等方面，同时要注意培训内容是否与企业、员工的需要接轨，多进行有针对性的现场技能培训。管理培训主要针对管理人员，使其对新的管理理念及早认识，及时补充理论知识，使其能将理论运用于实践当中。
2.合理配置人力资源，为企业的可持续发展提供人才保证在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。人才消费虚热的极端倾向要防止，而贬低甚至阻碍人才使用的极端倾向，也要防止。招什么人是由岗位决定，因此，只要合适也就足够了。总体上讲， 有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些，但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况，是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准，其实是一种十分正常而且应该的标准，而且这一标准必将进一步普遍化。
3.加强企业人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平让管理者在实践中学习和提高。毛泽东曾说过“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习”，作为企业的管理者在实践中学习是非常重要的，所以每个管理者要有发现的眼光，思考的头脑，从实践中找出事物规律，善于在工作中学习，一是会发现问题、分析问题、解决问题。二是善于在问题中获得知识，当工作中出现问题时，我们应做到分析原因，判断是个性问题和共性问题，共性问题要举一反三，找出薄弱环节，提出改进措施，付诸行动。三是总结经验，完善提高，形成一个改进提高的良性循环。
4.企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。供电企业要塑造活泼进取、不断创新的企业文化，使员工和企业共同发展，正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。加快推进“一强三优”现代公司建设，人力资源管理强调以科学的发展观和正确的业绩观，坚持“以人为本”的管理理念，实施文化管理和人本管理，创新管理机制，实现国家电网公司总经理劉振亚提出“建设结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍”的目标要求。
现代企业人力资源招聘策略 第4篇
1 企业人力资源招聘的重要作用
1.1 录用符合企业需求的员工, 维持企业的生存与发展
一般来说, 企业将在下列情况下招聘需要的人员:其一是新建企业;其二是目前的企业因为业务规模的扩大而造成人手缺乏;其三是目前的人员结构不够合理, 需要进行重新配置, 比如裁减不符合企业需求的人员, 重新吸纳符合企业要求的人员;其四是出于企业内部晋升等因素而造成岗位空缺。由此可见, 人员招聘直接关系到一家企业的生存与发展, 同时也为企业人力资源工作提供了良好的基础平台。一旦这项工作开展得好, 就能让后续工作变得更加容易;一旦这项工作开展得不好, 所招聘员工难以符合要求, 就无法形成较好的工作业绩, 进而会提高人力资源后续工作的难度。
1.2 提高企业的知名度, 塑造企业的良好形象
招聘的过程实际上是企业进行自我宣传的过程, 也是企业进行形象推广展示的过程。企业往往会利用电视、报纸、广播等多种途径发布招聘信息, 从而让更多的人了解到本企业。在招聘的过程中, 通过企业人员和应聘者的接触, 企业招聘人员的能力、企业情况介绍、面试小组的人员构成、面试程序等都会为应聘人员评价企业的标准。这一看法将直接影响到应聘者对于企业的取舍, 甚至影响到企业招聘的效果。如果不能为企业所录用, 应聘者也会对企业留下好印象。同时, 招聘的过程不能能帮助企业建立正面形象, 从而吸引更多应聘人员, 同时也有可能会损害企业的形象, 让应聘人员失望。这就要求企业在招聘时进行认真策划, 从而充分发挥招聘效应, 进而提高招聘的成效, 提升企业的形象。
2 当前企业人力资源招聘中出现的主要问题
2.1 招聘不够科学有效
企业中一个岗位的任职资格条件往往包括了学历、经验、知识、技能、能力及个性特征等多种因素。从现实情况来看, 企业人力资源机构在面试中, 一般对前四项内容把握得比较好, 但是对能力等一些抽象内容的认识比较模糊, 对于个性特征更加缺乏认知。因为对招聘岗位之职责缺乏清晰而明确的定位, 造成大量企业无论招聘什么岗位一律要求高学历, 而实际上所从事的却是一些简单劳动, 这就容易造成人才浪费。
2.2 未能清晰地表达企业文化理念
企业一般都会在招聘人员时向求职者提出各类要求, 包括了学历、知识、专业能力及经验等各方面, 但是很少会有企业去关心应聘者的人生观和价值观, 能否能够融入到企业理念与企业文化, 其性格特征能够符合特定岗位等, 同时, 应聘者所关注的也往往是薪酬要求, 对于企业文化普遍缺乏了解, 这就容易导致员工在上岗后发现企业所倡导的文化和自己所希望的存在较大差距。
2.3 缺少内部招聘且方法单一
部分企业在发生内部岗位空缺之时, 首先所考虑到的往往是外聘, 似乎觉得对于本企业内部员工已经足够了解, 已看不出其特长和优势。然而, 招聘企业外人员不仅将增加招聘的成本, 而且还会具有一定的风险性, 这是因为企业文化之融入需要一定的时间, 同时还会造成企业现有员工出现不安全感。面试是现代企业招聘中一种常见的人才测评方式。依据面试的内容划分, 面试主要包括了结构化面试、情景化面试、无领导小组讨论法等多种测评方式, 但是, 许多企业在实际招聘中往往只将面试作为惟一招聘手段, 面试缺乏足够的灵活性。
2.4 招聘人员总体素质不过硬
企业招聘者的行为往往会被视为企业组织人格之延伸, 应聘人员对于企业的初步印象一般都来自于企业招聘人员。实际上, 企业招聘人员自身所存在的大量问题也会直接影响到招聘工作之成效。一部分招聘人员素质不高, 比如, 对于应聘者的尊重程度不够, 会考虑到应聘人员将对自身职位造成威胁等。
3 推进企业人力资源招聘工作的策略分析
3.1 建立健全公开公正的企业招聘制度
传统意义上的企业人才招聘, 最主要的是看专业与看学历, 却轻视了对应聘者能力的验证。要想真正地引进人才与使用人才, 一定要坚持学历与能力并重的原则, 从而创新人才选用体系。在招聘的过程当中, 可以参照国家公务员选拔的模式, 全过程推行阳光招聘, 通过加大笔试与面试的考试考核力度, 尤其是要注重于对能力的测试与考核, 从而真正地做到以才引人, 进而实现企业的用人向按需引进转变, 以确保目前企业所急需的人才能够真正引得进来。企业当中的部分岗位, 尤其是一部分热门岗位的人员使用, 应当采取公开、公正与透明的招聘方式, 这不仅是在企业内部挖掘员工潜力的平台, 更是企业中各位员工展现出能力与显示出才华, 进而选优逐劣的过程。唯有经过公开、公正与平等的选拔, 才能真正让企业当中的人才发挥出最大的能量, 让企业真正做大做强, 从而取得最好的效益。
3.2 建立灵活多样的招聘渠道
招聘标准对于企业的人力资源招聘具有十分重要的意义。应当说, 企业能否招聘到合适的员工, 和该企业事先制定的招聘要求具有相关性。合理的招聘要求可以为公司找到较为满意的员工, 而且还可降低企业付出的成本, 并能有效提升招聘的有效性, 吸引具备高素质的员工加入到企业发展事业之中。企业在进行招聘以前, 就应当明确所需招聘岗位的职责, 落实这些岗位对员工在素质与能力上的要求, 并由此而制定出各招聘岗位的工作说明书, 作为开展企业招聘的标准。为此, 要根据职位分析的结果, 分别实施优秀、良好、一般等三个层次的招聘办法。要结合本公司的实际情况, 采取相应的招聘原则与标准。假如本企业需要的是对于企业发展而言极为重要岗位的员工时, 就要应聘者具备高人一等的能力, 有鉴于此, 就应当提高准入标准, 对求职者提出较高的要求。假如企业招聘时的人才市场供给不足, 企业不想付出较多的资金成本, 而公司所需的人员对于其发展也不是十分重要, 那就可以相应的降低招聘的难度, 即采取良好或者一般的标准。同时, 一旦应聘者人员缺乏一些能够在实际工作中容易学会的技能, 也不必马上就将其淘汰出局。
3.3 合理安排好面试环节
面试是企业人力资源招聘当中的最重要环节之一, 在招聘中, 必须精心策划好面试环节, 并有效防范出现不客观、不公正现象的发生。本文认为, 通过面试, 应当了解应聘人员的基本情况, 并让对本公司有一个较为清晰的了解。比如, 应当通过面试, 了解到应聘人员的基本工作能力、与岗位相关的各项技能、个人的人生观与价值观、工作是否务实高效、在应聘本公司之前的工作经历等。在此过程中, 应当对面试者加强本公司产品、文化理念、企业形象等进行正面宣传, 让其对于所要应聘的职位有一个清醒的认识。在进行面试以前, 企业招聘人员就要详细地了解与分析各位应聘者所提供的应聘求职材料。在进行面试的过程中, 人力资源管理人员要真正地用心投入, 悉心听取各位应聘人员对于所提问题的回答, 从而让求职者觉得自己切切实实地受到了关心与重视, 以便于提高他们参与残酷求职竞争的自信心, 同时还应尽量询问清楚各项细节, 从而得出应聘者所具有的综合素质。在考察应聘者之时, 可应用标准化测试、心理测试与角色扮演等多种面试考察方法。
3.4 完善有效的人力资源反馈与评估机制
这种机制是当前企业实施好招聘工作的重要抓手, 同时也是对前期主体招聘工作所作出的总结。应当通过完善这一有效机制, 使公司的招聘工作变得更富有实效性, 这样也能更好地节约企业所付出的招聘成本, 有利于公司在招聘当中发掘到最为适合于本企业发展所需的员工。尽管这一措施未必很快就会有立竿见影的成效, 但是其后期的效果却十分好。一个富有成效的反馈与评估机制能够让企业知道自身招聘所存在的优势与不足, 从而有利于让其在今后的工作中保持优势, 克服不足。
3.5 不断提升招聘人员的素质
企业招聘者不仅要在招聘中考察应聘人员的素质, 同时也要着力提升自身素质。这一点说起来容易做起来却难。一是最好要让企业人力资源管理部门负责人参加面试, 并且发表自己的意见, 因为唯有人力资源部门负责人才最清楚需要什么样的人才。或者说唯有他最为清楚哪种人才最能贯彻本企业的工作思路, 但是, 同时也应当尽量地避免个人主观性有所干扰。二是在面试当中, 最好直接由应聘岗位的上级主管和跨级主管同时参与到面试之中, 由多人参与, 共同进行商讨, 从而将单一主管在面试时所具有的主观性降低到最低程度。三是企业应当将下属的提升效率作为考核企业中级管理人员的重要指标。作为绩效考核的重要内容, 招聘人员必须克服感情用事的因素, 做到理性分析问题, 从而体现出招聘工作人员的专业素养。
4 结语
综上所述, 人力资源招聘已成为当前企业管理中的重要内容, 是企业为了保持良性发展结合人力资源规划吸纳人才的过程, 这是企业开展其他各项工作的基础, 能够为企业的发展增光添彩。尽管目前企业在招聘中还有各种亟待改进之处, 而且因为许多主、客观因素也造成了问题难以很快得到解决, 或者解决得还不够好, 然而, 只要我们持之以恒地不断努力, 肯定能真正地完善企业人力资源招聘工作, 为企业招聘到合适的人才。
摘要：人力资源招聘既是现代企业补充人员的最重要渠道, 同时也是获得优秀人才以提高企业核心竞争力的主要方法。企业员工招聘工作的质量直接影响到企业的生存与发展, 甚至可能会起到决定性的作用。本文阐述了企业人力资源招聘的重要作用, 列举了当前企业人力资源招聘中出现的主要问题, 并阐述了推进企业人力资源招聘工作的策略。
关键词：企业,人力资源,招聘
参考文献
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企业人力资源外包风险及应对策略 第5篇
一、企业管理中的外包模式的由来：
资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业
务急剧增加，外包成为一股潮流。
所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优
势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
二、HR外包的产生、界定及发展现状：
人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可
能。
所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR
外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。
三、HR外包的优势分析：
HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以
下四方面的优势。
（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。
（2）HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外
企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将
注意力集中在核心工作上。
（3）专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一
点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。
（4）企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。
四、HR外包的风险分析
尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。
（1）外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德
危险。
（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由
于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。
（3）来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发
生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。
（4）来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽
视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。
五、HR外包的风险规避策略
（1）选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜1 时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监
督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或
收回自行处理。
（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。
（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park 和 Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准
化因此适合外包。
（4）HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。
六、HR外包中需要注意的几个问题：
（1）企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体
战略对外包项目做动态调整。
（2）加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些
东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。
（3）对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特
点、企业文化等多种因素。
（4）HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务
企业战略人力资源管理策略 第6篇
知识经济时代，人力资源是企业最重要的资源，同时也是企业核心竞争力的源泉，在这种情况下，战略人力资源管理应运而生，如何引入战略人力资源管理模式，也因此成为了很多企业人力资源管理领域的一项重要工作。战略人力资源管理与传统人力资源管理有很多的不同点，不少企业虽然对于这一人力资源管理模式很感兴趣，也在强调要构建战略人力资源管理模式，但是从具体的实践情况来看却不是很理想，表现就是战略人力资源管理徒具其表，更多的只是停留在口号层面，并没有做到与企业战略相匹配。在战略人力资源管理对于企业发展越来越重要的情况下，当务之急就是要采取有效措施解决战略人力资源管理问题。
战略人力资源管理概述
战略人力资源管理内涵。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标来进行人力资源配置、开发、管理的模式，这一人力资源管理模式一方面将人力资源看成是企业的战略性资源，另一方面将人力资源管理工作提升到企业战略的高度。战略人力资源管理要求人力资源管理工作的开展要做到从战略角度出发，进行人力资源规划、员工招聘与开发、员工考核、薪酬管理等各项职能工作的开展，充分体现人力资源管理工作对于企业战略的支持。
战略人力资源管理特点。战略人力资源管理有很多不同于传统人力资源管理模式的特点，本文这里将其特点归纳为以下几个方面：一是战略性特点，战略人力资源管理将人力资源管理工作提升到了企业战略的高度，强调人力资源管理工作要服从企业的战略要求，能够支撑企业战略目标，人力资源管理工作的开展需要做到战略导向，体现出来对于企业战略的支持；二是动态性原则，如果说传统人力资源管理更多的是静态的，那么战略人力资源管理就是动态，强调人力资源管理能够根据企业内外经营环境的变化来及时进行调整，从而使得人力资源管理水平得到提升；三是价值性原则，价值性是指战略人力资源管理尊重员工对于企业发展的价值，将员工看成是企业最重要的战略性资源。
企业战略人力资源管理存在的问题
战略人力资源管理对于很多企业来说是一个比较新的概念，因此在这一工作开展中，往往会因为认识、能力等方面的原因而出现很多的问题，具体阐述如下：
战略人力资源管理理念缺失。不少企业存在战略人力资源管理理念缺失的问题，对于战略人力资源管理的重要性认识不足，人力资源管理工作开展相对孤立，没有考虑企业战略的要求。人力资源管理部门在企业内部的地位相对较低，企业管理者对于人力资源的战略作用意识不到位，这都影响到了战略人力资源管理水平的提升。
人力资源管理战略缺失。在企业战略目标之下，人力资源管理也应制定相应的战略，但是很多企业没有人力资源管理工作战略，这使得人力资源各个模块的工作难以形成合力，导致人力资源管理对于企业战略的支持受到负面影响。
职能工作与战略脱节。企业战略统领企业各项工作的开展，战略人力资源管理也不例外，但是不少企业的现实情况却是人力资源管理的各项职能性工作明显与企业战略要求脱节，这就使得人力资源管理对于企业战略目标实现的贡献大受影响，甚至会带来很多的拖累。
队伍建设滞后。目前不少企业战略人力资源管理方面最大的问题就是人力资源管理工作人员在能力方面存在一定的欠缺，人力资源管理人员还做不到根据企业战略要求来灵活地进行人力资源管理工作的调整，使之与企业的战略保持较好的匹配，这自然会导致这一工作的开展出现很多的不足。
企业战略人力资源管理具体策略
企业战略人力资源管理本身专业性很强，涉及到的内容也很多，要想做好这一工作，关键是要针对战略人力资源管理问题，制定切实可行的解决策略。
树立战略人力资源管理理念。企业战略人力资源管理工作开展方面，关键是要在理念层面做到与时俱进，具体来说就是提升人力资源管理工作的战略地位，对于人力资源的战略作用有一个充分认识，从而提升战略人力资源管理水平。
明确人力资源管理战略。企业要在整体战略目标之下，结合人力资源管理工作职能与定位，明确制定人力资源管理战略，将人力资源管理各项工作统一到人力资源管理战略之下，这样更能够发挥人力资源管理在企业战略目标实现中的作用。基于企业的战略目标来进行人力资源管理工作的调整，从而保证人力资源管理工作能够更好地支持企业战略。
人力资源职能工作与战略挂钩。人力资源管理的各项职能性工作需要与企业战略充分挂钩，结合企业以及人力资源管理战略要求进行工作开展。举例而言，人力资源规划需要根据企业不同发展阶段的战略进行及时调整，保证人力资源规划的科学性。这样人力资源管理人员在具体工作中，才能够在做好职能性工作的同时，更好地认识到人力资源管理与企业战略目标之间的关系。
企业人力资源管理的策略分析 第7篇
一、加强引进人才的管理控制, 保证企业人才的素质
企业在招聘过程中需要合理的控制人才的综合性学历, 对工作经验和专业技术进行合理的指标分析, 控制综合性的工作控制, 防止出现不合理的人才引进问题。在现代的科学技术发展过程中, 由于科学技术的快速发展, 难免有很多不合理的复杂技术职位需要综合的能力, 从而保证有效化的主要工作控制分析, 逐步加深综合性的学习能力控制, 加深人才的综合素质培养, 建立良好的工作经验控制分析。建立合理的人才管理机制, 保证合理的专业文化素质控制, 贾森综合性的工作锻炼过程控制。合理的使用人才是保证企业长期发展的主要方法。一些企业在招聘中往往注重人才具有多么丰富的工作经验, 而是对人才的综合能力发展没有合理的重视。合理的企业人力资源管理者会对企业的综合发展过程进行合理的控制, 突出人才的综合能力培养, 激发人才的综合素质控制, 建立良好的工作职业规划。员工工作经验比人才的品德更加重要。合理的人力资源管理者需要培养良好的品德修养加深综合的企业人才素质培养, 从而加深高尚的道德品质控制, 逐步改善人才的综合性思想认识, 防止产生任何错误。良好的品德是具有脚踏实地的工作经验, 而不是喧哗的文章。伴随着市场经济的快速发展, 企业的综合规模得到不断的扩建, 提高企业的综合能力培养, 改善合理的市场竞争发展机制, 组建合理的人才团队, 实现综合性的企业人才规划控制。
二、施行合理的工作激励方式, 保证企业人才的稳定性
为了提高人才的综合培养, 防止人才的外流, 企业常常会采用一些物质上的刺激和鼓励方式保证合理的激励控制管理。但是在实际的工作管理中, 往往除了工资以外, 会有奖金和相关的福利, 从而满足员工的工作积极性鼓励。但是在以及满足了员工的物质需求的时候, 是需要加强企业的人文化、非物质的文化鼓励培养的。采用合理的企业资本管理权力的控制, 加强股权、期权的激励物质鼓励, 以及不足以满足员工的工作热情的激发和管理, 加强人文化的综合性激励, 是实现有效化的自我激励控制的主要方法, 采用合理的安全化、社会化、自我实现化的尊重性的条件控制, 实现自我工作经验的需求管理。具有强烈的挑战性工作是给予员工自身的主管挑战意识, 通过充分的控制自身权利, 发挥自身的价值, 完成合理的企业发展管理。提高员工的工作热情, 让员工体会到企业具有的强烈的归属感, 从而逐步加强企业的整体综合人才发展, 建立良好的组织结构管理模式, 以团队合作的形式加深员工的心灵沟通, 建立共同的发展规划和目标。
三、提高对培养人才目的的认识
人才在当今的企业发展中是极其重要的, 然而如何可以保证人才在企业的发展过程中可以长期的留存, 是人才建立对企业的良好信任程度, 保证对于特殊人才的特殊政策条件控制, 实现有效化的过程认识和过程管理, 保证特殊人才的特定需求的优待, 适度的改善企业人才的综合人才管理建设, 保证合理的企业文化素质发展过程, 提高企业的综合素质发展, 建立良好的企业发展要求, 为企业的综合发展建立良好的物质需求管理。以较为灵活的机制管理, 良好的环境条件、充足的企业发展需要完成有效化的综合性企业人力资源过程发展。增强员工的综合企业发展凝聚力, 保证合理的组织文化素质发展过程, 保证企业内部员工之间的合理价值取向, 合理的组建良好的人与人之间的发展合作关系, 保证合理的团结性, 培养良好的亲近感认识, 建立良好的企业归属信任感, 保证合理的聚到企业内部向心力和控制力, 加深综合性的企业人文素质培养, 实现综合性的企业发展资源财富控制管理, 实现组织文化素质培养下的相关过程控制, 加深综合性的共同利益员工之间的培养过程控制。将企业的人才与人才的技术合理的组合到一起, 实现优质化的合理化的资源共同运作处理模式管理, 实现优质的价值观认识和世界观规划, 保证合理的精神需求管理。企业需要合理的对人力资源的相关问题进行合理的利用, 合理的完成企业人才的招聘, 实现合理的企业人才管理和控制。
四、综合配比人力资源的相关发展, 控制完成人力资源的优化
(一) 加强员工的培养, 为企业的综合发展增值
伴随着相关的经济组织人才市场发展, 合理的完善综合性的人力资源配置控制管理。建立良好的竞争模式, 努力实现个性化的服务管理模式, 开展综合性的客户需求服务管理模式。伴随着我国信息产业技术的不断成熟和快速发展, 网络化的社会带动了高校、便捷的综合性服务管理进程, 实现优质化的管理人员控制服务管理平台, 面向市场, 改善综合性的市场发展战略控制。实现有效化的利益的综合人力资源开发控制, 建立良好的薪酬统筹兼顾控制, 保证合理的个人和集体的综合性利益控制, 完善有效化的薪酬利益提高管理。是一种人力与资本之间的管理。人力资源的管理是以发展人的基本技术为控制, 保证合理的高效技术培养, 制定合理的人力资源潜力增值, 实现企业综合性的资源管理, 制定良好的员工培养控制过程, 保证企业的投入资金的风险控制, 提高最大化的战略性收益管理, 制定合理的科学信息技术和网络化的发展进程, 保证合理的综合性企业人力资源发展阶段性跳跃, 从而逐步影响企业完成人力资源的综合化发展。从员工的角度进行合理的分析, 为了提高工作的综合能力, 制定合理的工作学习控制管理过程, 提高自身的投资价值, 从而加深综合性的人力资源培养过程, 保证合理的综合性企业员工的自身能力发展增值。企业在对于员工的技术能力培养中获得收益, 提高企业的综合综合价值, 保证合理的员工动力培养, 制定合理的综合性职业技术培训控制, 保证合理的外部价值管理控制, 实现有效化的综合性的内部企业与员工的紧密联系, 实现有效化的综合性的人力资源管理优化的过程控制。
(二) 完善工作原则设计, 加深综合性的人力资源动力规划控制
合理的配合员工完成向综合形式的、高端化的领导管理层级发展, 保证合理的工作积极热情, 加深综合性的员工能力追求控制管理, 制定合理的高层级的技术培训课程, 保证合理的综合性行动力和驱动力, 展现合理化的、综合的、多元化的科技信息企业, 完善整体社会对于高效重要工作问题的有效化处理配合, 实现综合性的管理者工作设计, 配合实现综合性的内在员工管理, 实现有效化的人尽其用, 以最大限度的完善整体人力资源的潜在能力的发挥。在综合性的人力资源管理的规划发展过程中, 合理的结合员工的多元化实际工作经验, 总结相关职业道德问题和技术水平, 逐步完善个人化的综合职业发展规划管理, 从而提高员工对于自身的能力和未来发展的方向认识程度, 确定员工自身的综合长期发展目标, 实现有效化的综合性的能力控制, 建立良好的自身发展目标, 合理的加深自身的专业技术和道德修养, 树立长远的发展规划目标控制, 积极加深综合性规划管理, 引导员工完善自身的综合性职业生涯管理设计过程控制, 制定合理的适合自身发展的员工发展内容, 逐步加强员工的主管能动性, 保证合理的员工个人素质目标和综合的总体目标的统一, 实现有效化的员工个人职业生涯的综合性的发展管理, 实现有效化的人力资源管理发展控制。
浅析电力企业人力资源管理策略 第8篇
关键词：电力企业,人力资源,策略
1 电力企业人力资源管理现状
1.1 对人力资源管理缺乏科学的认识
长期以来, 电力企业生存于计划经济体制和短缺经济并存的环境中。严格的计划经济体制和垄断的行业保护, 使得传统的电力企业人事管理带有强烈的计划控制色彩, 电力企业人力资源管理尚未形成真正意义上的制度化, 企业没有真正树立“以人为本”的管理思想。部分电力企业仍然存在着因事择人、过分强调人适应工作的现象, 而不重视员工潜能的开发和利用, 只重视物质的奖惩, 忽视了对人的重视和尊重, 忽视了人是管理之本。即使是认识到人力资源管理的必要性, 也因为缺乏科学的认识, 缺乏完整的人才规划, 而往往出现制度不健全、按惯例工作的现象, 工作的主观随意性普遍存在, 从而导致电力企业人力资源配置的低效率。
1.2 传统人事管理制度难以适应现代企业管理的需求
特别是在薪酬管理中, 一直存在着工资分配方面较高水平上的平均主义, 奉献和创新等因素在薪酬中体现不大。正常的考核晋级制度没有建立, 岗位.岗级的变革没有体现, 职工的需求、期望和公平感没有有效的实现机制, 造成人员配置的僵化。电力企业在职工招收、录用、培养、考核等方面还缺乏一套完整、科学的方法和体系, 人员能进不能出, “进了企业的门, 就是国家的人”等计划经济体制下的就业观念和模式没有得到真正根本性的转变, 这使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰, 使得员工队伍膨胀、冗员现象严重。企业人才数量、质量、层次和结构等与企业要求不匹配, 难以为企业发展提供强有力的人才支持。
1.3 人力资源管理机制不完善
电力企业部分岗位的设置未能真正坚持人尽其才、按才录用和因事设岗的原则。在电力企业中, 高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥, 人才流失现象难以遏制, 企业高端人才短缺。职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学, 针对性、实效性较差, 未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。另外, 大多数供电企业虽然初步建立了绩效考核体系, 但绩效评价粗放、不够科学公正, 针对性、可操作性不强。绩效考核存在走过场的现象, 薪酬激励与绩效联系不紧密, 激励机制不明显, 未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性。
1.4 人力资源规划尚不完善
许多电力企业目前还没有制定符合企业未来发展人才规划, 没有做到人事相宜。人事配置手段较弱, 没有形成合理的优化配置机制。此外, 由于长期受“重生产、轻管理”思想的影响, 电力企业录用的大多是理、工科大学和电力技校的毕业生, 真正学管理、懂经营的人才不多, 高层次、复合型人才更少。尽管中、高层管理者中生产型人才多, 但生产管理水平并不高, 加上培训与经营管理的需要结合不紧密, 用非所长、学非所用, 不仅导致人才浪费, 更影响企业发展。
1.5 人力资源开发与管理的一体化运行机制尚未形成
目前, 在大多数电力企业的组织机构中往往设有劳资与人事两个机构或同时设有人劳、教育、组织等多个部门。各部门各司其职, 协调不顺, 数据共享难以实现, 而且往往一人多职, 很多工作管不顺、管不细。人力资源难以统一规划、控制, 直接影响到入力资源管理的最佳效果。
2 优化人力资源管理机制的对策
2.1 更新人力资源管理理念
电力企业的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新, 使人力资源管理充分发挥动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能。在新的市场竞争条件下, 要充分结合企业战略目标和竞争策略, 制定人才发展规划, 深入挖掘内部人才潜力, 拓宽外部人才引进渠道, 为企业的可持续发展提供强有力的人才支撑。
2.2 建立弹性人力资源管理模式
人力资源规划的刚性特点, 是电力企业人力资源管理的致命伤。电力企业必须要牢牢抓住电力体制改革的契机, 合理减员, 使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制, 让职工通过竞争上岗, 充分发挥主动性。市场经济条件下, 企业与员工之间形成了一种契约关系, 它割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式。这种契约关系是一柄“双刃剑”, 一方面, 企业通过市场配置, 可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工;另一方面, 人才一旦遭到闲置、压抑或浪费, 会本能地利用市场机制“跳槽”, 寻求更好的发展空间, 这就对电力企业人力资源管理提出了新要求。要用事业留才, 营造良好的人才成长环境, 最大限度开发和激活员工的才能, 并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台, 使员工与企业愿景同向, 实现共同发展。
2.3 建立多种形式的薪酬分配体系
薪酬体系的建立, 必须以岗位设计和岗位评价为基础, 员工的薪酬必须要结合绩效考评, 与业绩挂钩, 使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起, 达到充分调动员工积极性和创造性, 为企业发展多做贡献的目的。此外, 好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充, 对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着积极的作用。企业在设计福利制度时, 可根据人才竞争形势的需要, 在依法向员工提供正常的福利之外, 结合各自实际情况, 进行福利制度创新, 努力探索新的福利模式。在建立薪酬体系过程中还要正确认识和处理不同员工之间的差异问题, 在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、人员能升能降的良好氛围。
2.4 建立科学的培训理念和机制
企业重视人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。对职工的培训, 应该是系统化的, 培训内容应因企制宜, 根据受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析, 在此基础上, 设计出个性化的内容, 并对培训效果进行科学的评估、跟踪、完善, 为企业的可持续发展服务。在具体实践中, 应将“宏观选择”与“微观培训”相结合, 所谓“宏观选择”, 就是坚持把对事业的追求放在选择人才的首位, 从宏观角度强调人才的基本素质、基本条件, 然后从微观角度注重具体行为、工作的开发与培育, 使人才发育成熟。
2.5 合理配置人力资源
在新的市场竞争条件下, 只有结合企业战略目标和竞争策略, 制定人才发展规划, 深入挖掘内部人才潜力, 拓宽外部人才引进渠道, 才能为企业的可持续发展提供人才保证。人才消费要避免极端, 实践表明, 有学历或职称的不一定都是人才, 有些作出一定贡献的人才未必有特定的学历或职称。为此, 电力企业要充分发挥市场对人才资源的基础性配置作用, 不断健全和完善人才的调配机制, 实现企业人才资源的合理、优化配置。
2.6 加强企业文化建设
企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等, 企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化, 使“员工和企业一同发展”, 正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突, 建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围, 去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。
结束语
企业人力资源管理的优化策略 第9篇
关键词：企业,人力资源,管理,优化
人力资源管理优化是本着精简、高效、科学合理的原则, 根据企业发展实际和岗位编制流程, 调整现有人力资源结构, 科学编制岗位及人员, 稳定和激励优秀员工, 挖掘合格员工潜力, 同时淘汰不适应公司发展或者经常性违纪的员工, 实现企业综合竞争能力的提高。
一、人力资源管理优化的重要作用
人力资源管理的优化, 是现代企业管理的重要内容, 具有重要的意义。一是有利于提高员工积极性。人力资源管理优化必然要涉及到员工的岗位变动、薪金增减、工作性质变化等等。这些变化都会转变为一种内在的激励因素, 充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性, 激励员工把已有的知识、技能和经验充分的发挥出来, 不断提高效率, 防止被淘汰。同时, 向更富挑战的职位努力, 实现自我价值。二是有利于节约企业物质资本投入。亚洲四小龙等一些物质资源条件很差的国家 (地区) 能够在经济上取得很大成就, 首先应归功于这些国家 (地区) 丰富的人力资源存量。人力资源可以弥补企业物质资源的不足。三是有利于提升企业综合竞争力。传统经济时代生产规模取决于劳动力、物质资本、设备和自然资源的投入额。知识经济则取决于人力资源素质。没有高能力、高素质的人力资源不断注入企业, 企业终将被淘汰。
二、人力资源管理现状
当前国有企业由于受传统管理体制的影响, 在人力资源管理及开发利用等方面存在着诸多管理误区, 严重制约着企业的发展。
一是思想观念落后。在国有企业中, 录用和选拔人才时, 过多看重员工的学历或者“用人唯亲”;用人机制“官本位”色彩较浓, 在用人方面仍未摆脱“论资排辈”的观念。二是缺乏科学、合理的长远规划。一些企业经营者信奉自己的管理经验, 缺乏人才引进、培养、管理规划, 造成人才结构单一、后备管理人员缺乏等问题。三是人力资源管理制度不健全。一些企业的人力资源管理制度较为陈旧, 人才录用标准僵化、人才考核评价体系不健全、人才配置方式不科学等, 导致企业内部人力资源匮乏。四是激励机制单一。一些企业人力薪资报酬、激励机制单一, 激励手段无力, 严重地挫伤了员工工作积极性的发挥和创造热情。五是信息资源利用相对薄弱。部分企业不能正确运用人力资源信息, 管理者缺乏对信息的剖析, 容易导致人才流失及浪费。
三、人力资源管理优化的措施
1. 制定完整的人力资源发展规划
企业要根据自己的经营发展战略目标, 科学地预测企业人力资源未来需求状况, 制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划, 前瞻性地进行企业未来发展所需各类人才的培训培养工作。要着眼于近期目标。培养、稳定和吸收高层次人才, 并生产经营特点, 职务分析, 明确所有员工各自的岗位职责, 尽可能的使员工积极性及创造性得到发挥, 减少人才的浪费;要着眼于长期目标。对市场状况进行分析, 制定和完善着眼于长远规划, 确定重点培养对象。
2. 构建高水平的企业员工队伍
全面加强员工队伍建设事关企业发展后劲, 要建立各级人才培养机制。推行轮岗交流制度。制定骨干人才轮岗交流计划, 有计划地组织骨干人才在本专业或相近专业多岗位轮岗, 培养一批专业业务精通、综合管理能力强的复合型管理人才;注重从基层一线培养人才。根据员工的能力、个性特点, 帮助员工及时掌握各专业领域的新理论、新技术、新设备, 全面提升综合业务素质;加强经营管理人员的培训。创新培训方式, 对管理人员进行分批轮训, 开展针对性的政治理论和领导能力培训, 夯实理论基础、拓展世界眼光、培养战略思维、增强党性修养。
3. 实施有效激励机制
激励是管理员工的根本, 只有激励好员工, 才能充分发挥每位员工的最大作用。实施物质激励。合理设置薪酬结构, 薪酬是成就的象征, 可以激励员工在工作中更好的发挥积极性和主动性, 进行有创造性的劳动和工作;实施精神激励。企业管理者应尊重员工、关怀员工, 员工遇到挫折和困难时要给予诚心的鼓励和帮助, 并且构造一种公开、透明、参与的机制, 培养员工的主人翁意识;充分信任授权。管理者应信任下级员工, 进行充分的授权, 让员工有权处理自己业务范围内的事情。这样不仅会增强员工的责任感, 提高员工素质, 更会从员工内心深处激发每个人的内在潜力、主动性和创造精神。
4. 建立科学系统的绩效体系
管理者应树立良好的绩效考核意识, 学会有效的利用绩效考核实现企业人力资源管理的优化。要量化考核指标。企业应该建立明确的考核指标, 减少考核中的主观性问题。比如:不仅要将考核划分出“优秀”、“合格”、“不合格”等次, 而且要明确这些等级的评判标准。要强化考核结果反馈。要将考核的结果及时反馈给被考核员工, 使员工认清自己在哪些方面存在的不足, 需要提高自身能力。要运用考核结果。员工收入高低、福利待遇要与绩效考核结果形成正比, 适度拉开薪酬差距, 能够充分发挥绩效考核的激励作用。必要时可以按比例清退素质低、业绩差、能力不足的员工。
5. 建立人力资源信息体系
企业在发展过程中必须对人力资源信息档案进行收集、分析, 建立记录企业每个员工技能和表现的信息库。掌握基础数据。一方面, 每位员工的知识、技术、能力、履历、考勤、薪酬和职业抱负等要准确无误。另一方面, 还要掌握企业岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等, 提高人力资源管理部门的工作效率。基本业务流程管理。在线全面薪酬管理、绩效管理、招聘、培训、人力资源管理评估等等。另外, 还可以对未来的人力资源需要进行预测。
参考文献
[1]廖楚晖.人力资本与教育财政研究[M].中国财政经济出版社, 2005.
[2]赖瑞星.如何优化企业人力资源配置[J].企业导报, 2013, (14) :64-65.
中小物流企业人力资源管理策略 第10篇
1.1 人员管理方式单一
中小物流企业中民营数量占多数,这些企业普遍在管理方面突出的问题是企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中,家庭成员在企业中居要位[1]。一方面,一些民营企业家对人员管理方式单一,意识不到人才的价值,相对于高薪聘请人才,他们更倾向于廉价的劳动力,可能在企业举步维艰的时候,才火烧眉毛的到处高薪挖“能人”帮企业渡过难关。另一方面,企业过度看重“能人”,忽视企业普通员工的力量,很多民营企业家认为员工与企业仅仅是雇佣与被雇佣的关系,只把他们当作打工仔。如果员工在这个企业得不到尊重和看重,难以实现自身的价值,就不会真正的认真完成工作任务,可能更多的时候是敷衍了事。
1.2 制度不完善
中小物流企业由于自身的条件所限,通常情况下规模都较小,企业并没有开发适合企业本身发展的人力资源制度,而是借鉴其他大型物流企业的用人制度,这就使得中小物流企业的用人制度与实际用人情况脱轨[2]。比如,与大型物流企业相比较,中小物流企业的人力资源管理的基础性工作薄弱,具体体现在缺少人力资源规划、岗位说明和评价系统照搬套用、不完备等方面。这样,当出现员工缺少时,由于企业事先未预估未来发展对人员的需求,或者因为岗位工作要求、工作任务的描述笼统、宽泛,最终增加了招聘工作的盲目性、随意性,从而降低了招聘的效益和效率。
2 中小物流企业人力资源管理存在的主要问题
2.1 人力资源管理理念落后
很多中小物流企业还停留在传统人事管理阶段和仅限于事务性的阶段,他们对人才狭隘理解,在经营管理过程中还很难做到以人为本,实现组织目标和员工个人目标的有效结合。
2.1.1 对“人才”观念的狭隘理解
中小物流企业的领导者认为所谓的人才就是有技术并且技术很高的人,常常只是看重可以短时间内给企业带来利益的有技术特长的员工,而复合型人才以及综合型的管理人员得不到重视,忽视了综合型人才和复合型人才对企业发展的重要作用。这种没有长远的眼光,只看到眼前的利益,会影响中小物流企业的长远、可持续性发展。事实上,人才不是单一的,是多种多样的,一方面他们既可以是在企业里拥有较高职位的人,也可以是在前线的一线工作人员;另一方面既可以是技术上有专长的人员,同时也可以是掌握很高技巧的人。
2.1.2“以人为本”的现代企业管理理念尚未被完全接受
很多中小物流企业倡导的还是原有的传统人事观念,企业的人事工作是由其他部门兼任的,比如由总经理办公室或者行政部门来负责。也有一些中小物流企业设置了正式的人事部门,但往往该部门的工作单一,比如是整理档案、管理员工工资或者负责劳动保障,这样依然没有改变原有注重事务的管理方式,距离现代的以人为本的管理方法还是有很大距离的。
2.2 人员招聘选拔机制不科学
中小物流企业在进行招聘选拔时带有很大的主观性,录用的时候往往凭借领导者的个人感觉,对于很多应聘者来说是不公平的。甚至中高层管理者的甄选很多时候也具有主观印象,没有标准、合理的依据,而且熟人介绍或者家族成员被录用的机会往往更大,家族成员和外部应聘人员有不同的选拔标准,一般来说对于家族成员的标准相对来说是很低的,而且即使被录用也没有平等的晋升机会,像这样的问题还有很多。
2.3 人员培训投资不足
与大型物流企业相比较,中小物流企业用于人员培训的资金不足,很多时候中小物流企业的人员培训不具有连续性和系统性,而且中小物流企业管理者在人员的培训与开发上存在许多误区。
2.3.1 培训方式不科学
中小物流企业由于受规模、资金的限制,在培训方面投入费用较少,培训地点和培训长短也很难固定,所以仅有的培训也往往为短期行为,培训内容比较单一,仍然停留在企业的应急需求,主要是“头痛医头,脚痛医脚”的对应性、应付式学习方式,很多时候只能看到短期效果,看不到长远的、更深层次的意义。
2.3.2 认为企业高管人员不需要培训
中低层的管理人员还有普通的员工被中小物流企业的领导者误认为是最需要培训的,而那些高级管理者是无需培训的。实际上,有些高级管理者具备的专业知识很少,甚至于管理方面的知识也是自己摸索积累的、较少的经验。很多高管人员是从最底层的工作开始做起慢慢成才起来的,如果在他们就职以后很少对他们进行培训,他们的自身经验不会有太快的提高,甚至可能难以胜任晋升后的岗位工作。而这些高级管理者的决策至关重要,影响着企业能否抓住机遇,获得可持续性发展。
2.3.3 顾虑培训后的员工流失不划算
一些中小物流企业的管理者总顾虑培训后人才流失,这样不仅仅培训费用白白花掉了,而且还为竞争对手培养了人才,得不偿失。因此,很多中小物流企业不愿在人员培训上投入太多的费用,或者对人员培训投资变得特别谨慎,甚至有的中小物流企业认为没必要进行培训。
2.4 人才激励机制不健全
很多中小物流企业都认为激励的作用很小,对于员工来说不是很重要的,高水平的人才更多的不是注重物质激励,而是精神激励,最后的考核结果不能作为激励的一个重要凭证,这样员工真实的水平就很难发挥出来,甚至使人才流失,导致企业人力资源极度匮乏。
中小物流企业的人才激励机制不健全,使员工对企业的满意度降低,不利于员工高效率、高质量地完成日常工作,以至于导致员工流动性大。比如,一些中小物流企业的工资制度不合理,不是根据员工对企业的付出和贡献付薪,而是更看重“亲缘关系”;采取的激励方式比较物质化,即仅通过加工资或者以奖金的形式进行鼓励,缺乏精神激励。其实,员工的需求是多方面、多层次的;不再是只重视低水平的物质需求,还会倾向于精神需求。比如,他们会寻求更适合自己的工作岗位;会期望企业为自己提供更多的晋升空间;期望管理者帮助自己制定和实现职业生涯规划等。
3 中小物流企业人力资源管理策略
3.1 树立正确的人才观
中小物流企业要发展,就必须改变传统落后的人才观念,努力形成全面科学的人才观念。企业家要有“得人才者得市场”的意识,企业只有拥有了人才,并使其发挥最大潜能,才能不浪费人才,不断推进企业快速发展。
首先,认为人才是一种宝贵的资源,其力量是不可忽视的,人力资源和自然资源共同构成了企业,而人力资源具有能动性、主动性,可以源源不断地为企业创造很多的价值。其次,企业在用人方面,要打破家族和所有制的束缚,合理配置员工,坚持因事设岗、因岗设人、用人不疑、疑人不用的原则,保证人员的技能得到最大的发挥。这样,员工不仅为企业创造大量财富,而且任职的岗位也能够给他们带来积极性、满足感和成就感,实现中小物流企业的组织目标与员工个人目标的有效结合,达成双方期望的双赢目标。
3.2 制定科学合理的招聘标准
要制定出科学合理的招聘标准,就离不开明确、具体的岗位分析和描述。工作分析为人力资源的开发与管理活动提供重要依据,尤其为人员的招聘录用提供了明确的标准。在一些中小物流企业中,工作分析活动多是根据大型物流企业的情况照搬套用,或者是将岗位的职责进行简单的罗列,对岗位信息进行实际调查、分析和具体收集不到位,对具体的岗位在整个工作流程中的位置与作用分析不清,不明确该岗位与其他相关岗位之间的关系,并不是将每个岗位看做一个整体的体系,更没有有意识地用业务流程将各岗位贯穿起来,造成虽然岗位职责,但是却没有办法执行的现象。由此看来,中小物流企业要充分重视工作分析活动,编写出规范、有效、科学的岗位说明书,只有这样才能更好地制定出招聘标准,以保证招聘活动的效率和效果。有了科学合理的招聘标准,还需要在招聘选拔过程中,克服主观性、随意性的招聘行为,严格按照招聘标准选拔、录用人员。
3.3 加大员工培训力度
3.3.1 合理管理培训经费
中小物流企业要制定培训规划,保障员工培训的系统性和连续性。培训不是一个人或少数几个人的事,应该覆盖企业的所有人员。企业技术人员需要不断学习才能提高专业技能,高层管理者也需要不断学习才能提高决策的准确性,普通员工需要不断更新业务知识以胜任岗位的工作。但是,对于一些中小物流企业来说,利润总额是有限的,特别是经济效益不太好的小微物流企业,员工培训经费的管理和合理支出就显得更为重要了。相关部门要完善员工培训经费管理制度,对培训经费一定要严格管理、合理支出,尤其是培训经费要花在关键岗位、关键人员的培训上。
3.3.2 做好培训需求分析
根据工作性质、岗位要求、职位高低、技术熟练程度、绩效考核结果等对员工的培训需求进行详细分析,制定合理、有效的培训计划,以确保培训有的放矢,不浪费培训资源,不跟风,以达到企业期望的培训效果。
3.3.3 进行培训激励
中小物流企业要建立完善培训激励制度,这样可以增强员工参加培训的积极性,激发员工的兴趣和潜能,有利于培训效果的转化,实现企业所期望的培训目标。比如,中小物流企业积极引导员工,让他们觉得企业对员工的成长、进步很重视,培训就是对员工的福利;对员工进行激励,把培训经历和培训结果作为员工晋职的重要依据。这样,有利于员工学以致用,在实际工作中积极转化培训内容。针对培训后的员工流失问题,中小物流企业可以通过完善培训制度加以杜绝,如进行培训前签订培训协议,事先约定培训后的工作责任、工作年限和违约责任、违约金额等内容。
3.3.4 完善中小物流企业人才激励机制
企业人力资源管理的创新发展策略 第11篇
关键词：企业人力资源管理；创新发展；策略
一、企业人力资源管理含义及意义
人力资源管理指的是采用控制、协调、组织、领导等方式来科学配置企业人力资源，并对新引进的人力资源进行严格把关、管理、培训、激烈，以全面激发员工的主观能动性以及工作潜能，将其个人价值发挥到最大化，从而最终促进企业发展战略的实现。在当今市场经济全球化的社会背景下，企业为了获得更多市场份额，其竞争愈演愈烈，而归根结底是在于人才间的竞争，人才才是企业在市场经济中致胜的关键。由此可见，企业人力资源管理不容忽视。健全的人力资源管理制度不但可以有效激发企业员工的潜在能力，还能全面挖掘符合企业发展需求的优秀人才，非常有利于企业员工职业素质的提高。不仅如此，良好的人力资源管理还可以为企业打造一支优秀员工队伍，对于企业日常管理以及发展战略制定有着重要作用，并且企业员工素质的提高有利于促进企业产品质量的提高以及技术升级，对提升企业核心竞争力、增加企业经济效益有着重要意义。总而言之，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，其管理质量的优劣与企业能否健康长远的发展有着密切关系。
二、新时期下企业人力资源管理特点
（一）柔性化管理
柔性化管理最早起源于外国企业，最近几年在我国得到了广泛的普及。在以往我国人力资源管理中，大部分企业都是采取刚性管理以及计划性管理方式，在生产经营过程中给员工设置了诸多条条框框，而员工也仅能在企业所设置好的框架中开展工作。该种管理方式过于古板生硬，极易挫伤员工的积极性。而柔性化管理则是采用激励的方式来鼓励员工，并根据员工的能力与业绩来决定其升职空间。该种管理方式极为灵活，是新时期企业人力资源管理的突出特点之一。
（二）开放式管理
开放式管理指的是构建一种共享、开放、信任与包容的企业文化，通过采用各类激励措施来全面激发员工工作积极性，简而言之就是合作与团结。该种方式是新时期企业人力资源管理的重要特征，无论是组织激励、组织文化或是组织结构都具有开放式的特征。
（三）个性化管理
人性化管理是指以以人为本作为管理原则，在日常管理工作中要全面掌握每位员工的个性特征以及特长，从而对其进行优化配置。在工作当中，应积极听取员工的建议与意见，让每位员工都具有发言权，将自己的想法与观点表达出来。人性化管理是在团队合作背景下对个体的尊重，从而让各个员工都能将自身价值发挥出来，提升企业整体工作效率与质量。这也是当前企业人力资源管理最为典型的特点。
三、企业人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理得不到足够的重视
在企业发展的过程中，很多的管理者认为只要做好了企业的战略管理、财务管理和运营管理就能够促使企业得到很好的发展，至于是否需要做好人力资源管理方面的工作并不重要，因为人力资源管理的整个过程并不直接与企业的经济效益相挂钩。所以他们认为，并不需要投人大量的时间、精力和资源到人力资源管理方面。对于企业管理者的这一观点是非常错误的，因为现在的人力资源管理的管理对象主要是企业的员工，而员工是企业最大的财富，如果企业的员工得不到很好的管理，其特长和潜能得不到很好的展现，那么不仅对其个人是有害的，最为主要的是这在很大程度上会影响到企业的健康稳定发展。因此，在新的时代背景下，作为企业的管理者，需要充分认识至日人力资源管理对企业发展所表现出来的重要意义，在企业发展的过程中给予足够的重视，使其能够促使企业更好的发展。
（二）人力资源管理规划配置不合理
第一，企业的人力资源部门在进行员工招聘的时候，对于招聘过程非常的严格，以为只要在面试过程中表现最好的人才能最适合企业的岗位，其实事实并非如此。此外，在员工人职之后，并没有对员工做更多的培训以及后续培训，这样员工的潜力就很难的挖掘出来，这不仅使得员工的今后发展受到了限制，同时还使得企业的发展受到了相应的影响。第二，很多企业的人力资源管理部门在进行人事分配的时候，并没有按照人尽其才来进行分配，而是出现了很多裙带关系的分配现象。这样往往会出现一些不和谐的现象，比如做事最多的员工工资反而最低，而做事最少的员工反而享有很高的工资。这样久而久之，员工们的工作热情以及积极性必将大打折扣，从而影响到企业的运行效率。最后，人力资源管理的激励制度不够完善。这主要体现在员工在人职之后，其基本工资在很长时间内不会有上涨的机会，并且在工作的过程中表现的很好、很积极也得不到相应的岗位升迁和物质奖励，这样会使得企业的员工积极性锐减，势必会影响到企业的持续、稳定发展。
四、人力资源管理创新发展策略
（一）创新管理理念
在新的时代背景下，很多企业的人力资源管理理念已经过时，这些传统的管理理念不仅不能将人力资源管理工作做好，同时还会影响到企业整体的运行状况。因此，首先需要对人力资源管理的理念进行相应的创新。这就需要在进行人力资源管理的时候，始终坚持“以人为本”的管理理念，并且要充分认识至日这种管理理念的重要性所在，从而在今后的工作中更好的去落实，以促进企业的健康、稳定发展。与此同时，还需要将这种管理理念与企业的战略目标相结合，这样能够有利于企业人力资源管理长远的规划和实施，从而确保企业的人力资源管理工作不会与企业的战略目标相悖，以促进企业更好的发展。
（二）创新培训方式
对于企业刚人职的员工，做好相应的培训工作是非常必要的，因为这样不仅能够提高企业员工的专业程度，同时还能帮助他们树立相应的管理意识，这样在今后的工作过程中能够使得他们更加的得心应手，并且确保他们能够获得更大的升职空间。因此，为了确保这一工作更好的完成，在做好现代培训方式的同时，还需要进行培训方式的创新。例如：在对员工进行培训的时候，为了能够与其进行更好的沟通和交流，企业可以开发相应的管理系统，使人力资源管理部门的同事能够运用云平台来对其进行培训。这种互联网+的创新培训方式不仅能够提高培训的效率，同时还能大大提高企业人力资源管理的水平，从而使企业的人力资源管理得到最优化。
（三）创新人才激励机制
在企业的发展过程中，为了能够将更多的人才留在企业，那么就必须要对他们进行有效的激励，因为员工们的辛勤付出需要得到相应的肯定，而做好激励工作就是对他们最大的认可。这就需要对原有激励机制中的优秀部分进行保留，并做好相应的创新和完善工作，从而在留在人才的同时最大程度的激发他们的工作热情，使其自身和企业都能得到更好的发展。创新的人才激励机制主要体现在做好员工基本岗位福利的同时，对于表现优秀者给予相应的物质奖励和精神奖励，并且还需要帮助这些表现优异的员工做相应的职业规划，让他们在提高自己工作能力的同时认清自身的发展空间和前景，从而促使他们用更加热情饱满的状态投人到工作中。与此同时，对于表现极差的人，需给予相应的处罚，以督促其更好的工作。
（四）创新人才选拔制度
现如今，企业之间最大的竞争就是人才之间的竞争。所以，人力资源管理还需要对人才选拔制度进行相应的创新。具体体现在留住企业现有人才的同时，做好企业人力资源的储备工作。主要方式可以实现校企联合，让各大高校能够按照企业的实际需求来对这些高材生进行针对性的培训，让他们的自身综合素质得到提升的同时，还具有与企业战略发展目标相一致的专业素质，从而使企业具有强大的人才储备和发展动力，以促使其更好的发展。
五、结语
总而言之，当前竞争越来越激烈，企业人力资源管理的创新发展对企业来说意义重大。相关工作人员，一定要持续的学习与总结，使得自身的工作方式和行为思想可以跟上时代发展的步伐，做好本职工作，与此同时开展相应的创新管理，进而推动企业获取更多的积极利益，取得更好的发展。
参考文献：
[1]马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D]南开大学，201：408
[2]张牧云，刘天傲，王小丹，何文睛.企业人力资源管理的创新发展策略分析田中国商贸，2014：21
[3]王健波.企业人力资源管理的创新发展策略田人力资源管理，2025（2）：43-44.
[4]张牧云，刘天傲，王小丹，等.企业人力资源管理的创新发展策略分析[J].中国商贸，2014（14）.
发电企业人力资源管理优化策略 第12篇
一、发电企业人力资源管理工作中存在的问题
发电企业属于资金、技术密集型企业, 其业务层面涉及众多专业, 如电气、化学、自动控制等, 很多专业的操作难度较高, 需要有丰富经验的专业人员来进行操作, 这就要求发电企业做好人力资源管理工作, 不断提高企业的管理水平, 为发电企业的发展培养出更优质的人才。但目前, 发电企业人力资源管理工作中存在众多问题, 主要体现在以下几个方面:
(一) 招聘环节未得到重视。
随着社会的快速发展, 很多企业出现了用工荒, 发电企业也面临着一样的境况, 为了快速招到员工, 使其投入到工作岗位之中, 避免人力不足而造成的经济损失, 很多发电企业在招聘环节没有做到全方位的梳理, 为了快速招聘到员工, 只是象征性的向应聘人员询问一些简单的问题, 致使不能有效招聘到企业所需的员工, 而且对后期的人力资源管理也会造成一定的障碍。如果企业没有对应聘者进行全面的了解而招到能力较低、责任感缺失的员工, 不仅不利于企业的发展, 而且也不利于人力资源管理对人才的培养, 增加了企业的人力成本。
(二) 重视员工的单一素质, 缺乏员工的综合素质培养。
发电企业员工都是各司其职, 都从事着自身的专业工作, 这就使得发电企业的领导和管理人员十分重视员工某一方面的素质, 对提高员工的综合素质上缺乏一定的资金和精力投入。当发电企业在发展过程中出现人才流失或需要其他素质或其他技能的员工时, 这种单一素质的员工结构会对发电企业的发展造成制约。发电企业面对这一问题常常采取的是事后补救的措施, 只是临时加强对员工的培训, 效果也不显著。此外, 从员工角度来看, 大部分员工宁可花费时间工作去获得薪酬, 也不愿意在提高自身综合素质上投入金钱、精力和时间。这就需要发电企业的人力资源管理工作要从思想上重视员工综合素质的提高, 做好人力资源的开发。
(三) 薪酬待遇不合理。
发电企业员工的薪酬主要是由工资、奖金等部分组成的, 工资是员工薪酬的重要组成部分, 它所占的比重最大。但目前, 员工由于工龄、学历、岗位、劳动强度等方面的不同, 致使不同岗位员工之间的工资差距较大, 抑制了员工的工作积极性。而奖金设立也是以岗位创造的价值决定的, 对于在一般岗位做出突出贡献的个人或集体, 其奖金额度很小, 大大削减了员工的工作热情。此外, 有些发电企业每个月都发放奖金, 致使员工把奖金看成是工资的一部分, 奖金便因此失去了激励作用。
(四) 不够重视对发电企业高层的培训工作。
作为发电企业的领导层, 普遍存在着这样一个思想:企业人力资源管理安排的培训活动主要针对企业员工, 而针对企业高层的培训可有可无, 企业高层日常事务繁杂, 没有精力和时间参加培训, 而且他们大部分对自己的工作能力和水平很有自信。这就使得发电企业的人力资源管理活动缺乏对企业高层的培训工作, 从而导致发电企业领导层难以充分认识企业的发展战略、生产营销计划, 管理层不能熟练应用企业生产经营的各项举措, 最终导致发电企业发展的盲目性和脱离实际的生产经营。
二、发电企业人力资源管理工作改进策略
人是促进企业发展的关键因素, 目前我国发电企业人力资源管理工作中存在着众多问题, 对企业的实现可持续发展造成了阻碍, 企业难以取得良好的经济效益。因此, 发电企业要改进人力资源管理工作, 为企业的发展提供人力支持。
(一) 严把招聘关。
人才是发电企业长久发展的人力保障, 这就需要企业人力部门在招聘过程中严格把关, 向应聘人员提问一些专业性的问题, 以此来判断应聘人员的能力, 防止招聘到缺乏职业道德和业务能力的员工。此外, 发电企业在招聘前一定要制定好此次招聘所需的人才标准, 提高招聘的质量, 为企业选拔出有责任感、工作能力强的优秀人才。
(二) 给予员工必需的认同, 促进发电企业长远发展。
发电企业生产经营过程中员工有着巨大的劳动付出, 企业应给予员工充分的重视和认同, 以激发员工的工作积极性, 使其为企业的发展做出最大的贡献, 从而提高企业的生产能力和生产效果。企业在人力资源管理中要遵循“以人为本”的理念, 不断加强对员工的培训, 挖掘出员工的潜能, 促进企业的可持续发展。
(三) 加强对企业高层的培训。
发电企业的领导和管理层是企业发展的“火车头”, 是企业提高市场竞争力的关键, 加强对企业高层的培训可以确保企业沿着正确的方向发展。发电企业属于特殊的企业, 它需要企业高层具有较高的领导能力和决策能力, 发电企业的人力资源管理工作要为高层量身打造一套科学合理的培训计划, 如针对企业领导层可以培训他们的用人艺术、决策艺术、生产经营规划、竞争策略等, 使企业领导层的适应能力和经营理念不断得到提高和更新;而针对发电企业的管理层, 由于他们起着员工与领导间的桥梁作用, 因此要重点加强对他们沟通协调技能、项目管理、时间管理等方面的培训, 使其在日常工作中充分发挥出自身的作用。只有在全体一线员工培训的前提下, 加强对企业高层的培训, 才能实现企业整体素质的提升。
(四) 制定灵活合理的薪酬制度。
科学合理的薪酬制度是发电企业正常运转的物质发动机, 员工的行为和态度在一定程度上受薪酬制度的影响, 良好的薪酬制度不但可以满足员工的物质需求, 而且还能为企业吸引人才、留住人才, 保障企业的健康持续发展。目前, 发电企业的薪酬制度不够合理, 员工的薪酬受工龄、学历、岗位、劳动强度等方面的影响, 致使不同岗位员工之间的工资差距较大, 抑制了员工的工作积极性。这就要求发电企业精简设置岗位, 对岗位进行客观科学的评价, 充分认识关键岗位和重要岗位, 以此为依据对薪酬结构进行合理的调整, 实现员工工资的科学分配, 激发员工的工作热情。此外, 发电企业还面临着人才流失的现象, 造成这一现象发生的原因之一便是企业的薪酬水平不高, 企业实行两种工资制度是解决这一问题的有效措施。对于一般员工, 企业可采取原有的工资制度, 实行分岗定酬;而对于企业的核心员工, 由于他们掌握着先进的管理水平和操作技能, 他们的流失会给企业造成极大的损失, 因此针对他们可采取谈判工资制, 由专门的薪酬小组确定实施对象和工资水平, 为企业吸引和留住人才。
综上所述, 近年来我国发电企业日益增多, 伴随而来的是企业间的激烈竞争, 而员工是企业竞争中的关键因素, 这就要求发电企业做好人力资源管理工作, 不断提高企业的管理水平, 为发电企业的发展培养出更优质的人才。
参考文献
[1]赵迎春.电力企业员工培训存在的问题及对策[J].科技与企业, 2014.6.
