爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论（精选3篇）

爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论 第1篇

爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论

对于呼叫中心的团队管理，通过不断地尝试、学习、体验，发现有太多的方法，但是随着接触管理的时间积累。在江苏亿伦这样全国一线呼叫平台从事两年多主管工作而言我发现团队管理的方法论之一应当就是爱和规矩。

在呼叫中心内部管理中无论是基层组长还是经理、主管，我们经常会遇到这样的一些问题，如：

1.支撑（业务）团队发现并提出问题，业务（支撑）团队不落实、不反馈？

2.明知有问题，但不敢向当事人提出，怕影响同事关系！

3.发现团队成员工作执行力总是不到位，如何应对？

4.跟自己很铁的团队成员，如何相处？

5.与团队成员朝夕相处，但出现重大工作失误，如何处理？

6.不忍心让团队成员辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很纠结！如此种种，我们该如何应对？

曾经听一位来自哈佛大学的王博士在讲亲子教育时提到“爱与规矩”的理念，他说爱一定要体现规矩，有力量的一定是带有爱的规矩，而我从这一理念引申到呼叫中心的内部管理，道理也是相通的。管理团队一定要有大爱，否则管理只会成为一种强势的约束，容易引起团队成员的抵触；但同时有大爱也需要树立规矩，没有规矩，爱将变成一种无原则的纵容。事实上管理本身就是一种平衡，做管理就是在不断地做平衡，平衡公司利益与员工需求，平衡跨部门之间的协作，平衡团队成员间的利益诉求。而爱和规矩就是一种平衡，没有平衡，管理就会走向极端，结果将是无效管理，影响的将是公司、员工的利益。

那么如何来体现爱，如何来做规矩？

先来谈“爱”的给予。

1.真心关心、理解团队成员。可能有些管理者会认为这很容易做到，比如节日给予祝福、生病时关心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的关心、理解很难，比如除了节日之外还有多少我们可以关心的？太多了！如该员工报了考试、家里失窃、跟男朋友吵架、跟父母闹矛盾、刚生小孩、要结婚了等等，可以关心的太多了，而带团队，这些是要努力做到的。笔者曾经带过一个班组，在大年三十的晚上，当别人在阖家团聚享受快乐时光的时候，因为要值晚班，我就给每一位团队成员的家人打电话。未曾想到的是两年后一位同

事告诉我：“班长，我家人现在还记得你曾经过年时给他们打了一个电话。”当时我很受触动，做这些的时候我并未想到这些，但现在我认为很值得。另外要将关心团队成员变成一种自动自发的习惯很难，做好一件事不难，但坚持做好一件事一个月两个月容易，一年两年难。作为团队管理者，有些时候自己还需要别人关心，有时候自己年纪也不大、还不知道如何关心，有些时候没有时间去关心等等，正是由于这些原因才让看似很简单的关心区分出了许多管理者的良逊表现。

2.合理争取团队利益。这是一种很能凝聚团队的方法。在管理中要做到严格很容易，但往往会让团队对管理者失去信任感、依赖感，会让团队成员觉得你只为公司利益考虑，不为团队着想。我想作为呼叫中心的班组长，对这一点应当深有同感吧。笔者刚涉足呼叫中心管理时曾经遇到一位呼叫中心班组管理的资深前辈，我提到一个问题：有一位同事要请*，考虑到团队整体业绩，而且比较难得到上级批准，最终双方为此闹得很不愉快。这位前辈跟我讲：首先他生病了，你先要表示关心再谈请*；在谈批*时如果你感觉这样的情况批*很难，也要先告知你会去争取，让他知道你在为他考虑，即使最终未能批下来，但至少你尽力而为了。合理地为团队争取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原则底线；另一方面，对于一些团队成员的诉求要切实理解，并且尽可能地在不影响公司根本利益的前提下借助合适的沟通渠道努力与上层进行沟通协商，而且这个过程要及时地反馈给团队成员，让他看到你努力的每一步。

3.做真正对团队成员好的事。曾经有班组长说我对员工很好，什么事情都尽可能顺着大家，不引发大家的反感；或者是说因为大家都这么看，所以这个制度还是不改吧。对于此，我提出的观点是：管理者一定要深刻认识到自己的角色与责任，带领一个团队一定要有成就他人之心，一定要让团队的成员有所成长。有些工作看上去员工普遍表示不太愿意接受，但你要判断，符合常理或身体作息规律的、对其成长有利又不至于造成过重负担的、或者实际原因并非不愿意接受只是因为已经习惯等，这些我们要综合考虑后尽可能去实现你的管理举措。

4.先相信他不是有意的，相信他是有难处的。在工作中一旦遇到团队成员不配合、或是协同部门反馈不及时等情况，我们第一反应可能是懊恼、委屈，是不是他对我有意见？是不是要向上级反应这种情况？如果这种问题持续，可能还会想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自讨没趣。在这个时候，我提倡首先要相信他不是有意的，他不配合是有苦衷的，因为在一个运营还算正常的呼叫中心内部大多数人都还是想做事、想做出成绩的，如果发生不配合、不反馈的情况我们还得从发起者自身找找原因，看看是不是没有顾及到对方手头的工作负荷，是不是要求反馈的时间太短或者是宣传、说明还没有到位等，而接下来就可以马上进入到下一举措——适当给予机会、认真给予辅导。

5.适当给予机会、认真给予辅导。有人说给人机会就是给自己机会，这话有一定道理，比如上面提到的团队成员不配合或是协同部门反馈不及时的情况，如果我们基于相信他是有难处的、并非恶意的，我们可能就会转变一种应对方式，如再次补充提醒一次让相关人员都知晓、再次说明一下问题的重要性，请大家在某个时间点反馈或是调整一下更合理的反馈时间等。这就是给予机会，这样一来很有可能达到你要的结果，或者到时再考核，对方也会接受的。另外对于本团队的员工而言，要耐心地给予再一次的辅导或提醒，能做到这一步，就是体现你的大爱。

上面提到了管理者如何付出爱，那接下来就是如何在规矩上下功夫。

首先，管理者要主动及时地制定工作规范，严格、公平、切实地执行。先要制定规范，第二是要切实执行。管理中有一个观点，就是任何考核一定要做到与他相关，否则都将是一纸空文。比如说我们从事外包型呼叫中心的质量管理工作，对于发包方的质量监控结果，如果要提升质量表现以达到发包方要求，最起码我们要尽可能做到让内部员工与这个结果有关，这就是要拟定制度。制度并不是越严越好，也不是越多越好，关键是能坚持执行到位。第二，无规范就不能执行考核处罚等。要考核，先拟规范，再执行。在呼叫中心管理中我们可能遇到许多预想不到的问题，一方面要尽可能通过学习交流完善我们的制度，另一方面也要注意发生问题时如果没有既定规范就不要贸然采取考核措施，就如法律一样，没有法律规定就不能判定有罪。这样做的目的就是让规矩变得更为严肃、有公信力，如亲子教育中提到的一样，要让孩子知道犯了错不是因为生气而要打他责备他，而是因为他破坏了既定的规矩而要接受惩罚。

最后一点，倡导有理有据地提出问题及工作要求。当我们发现团队成员执行力不强、其他部门配合不力时，我们很纠结：指出来，担心影响员工对我的信赖感，让其他部门同事产生意见，以后工作更难开展；不指出来，这样下去问题仍然解决不了，会越来越被动。针对这种情况，我的建议是必须要有理有据地提出问题以及工作要求。我所在的一个呼叫中心团队，原来大家在协同过程中表面上是一团和气，事实上各岗位可能都在抱怨对方不配合不理解，但又不好意思说，怕影响团结。针对这种情况，我们要求所有岗位如果发现问题，在基于事实及理解对方的前提下坦诚具体地提出相关问题，而且配合的双方相互间要有要求、有反馈。比如支撑团队要及时指出业务团队做的不到位的地方，业务团队也要提出需要支撑团队配合的事情，双方要以平等的姿态坦诚地提出问题，并且坚持这种风格，现在这种风气开

始培养起来，团队间的配合也比以前加强了。

爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论 第2篇

哈佛教育博士王涛

“规矩要从宝宝出就开始做；规矩重要有爱，爱中要有规矩给孩子做规矩的前提是父母给自己上规矩”

打孩子是一门艺术：打孩子要用杖、要有爱、要交流。

“听了王博士的观点，我开始反思自己打孩子的行为。说白了，以前经常会要求孩子听话，比如不能抢别人的东西，不能欺负同学虽然出发点是好的，但做法不太好。”现场一位葛爸爸告诉记者：“我觉得王博士所说的打孩子不能带有愤怒很有道理。想想自己很多时候总是因为孩子不听话，倔强而气得够呛，然后巴掌就挥上来了，什么道理都忘了讲”对此现象王博士认为，愤怒的家长打孩子，往往会告诉孩子一个信息：我打你，是因为你把我气坏了，这样的家长不是在给孩子做规矩，而是在发泄自己的情绪。比如撒谎，有的孩子第一次撒谎，被父母知道了、挨了打，孩子不会觉得错在“撒谎”，而是觉得错在被父母知道了，以后，他想方设法地要做的是如何将谎撒的更高明。王博士说：“所以打孩子很有学问。不是抡起巴掌就打，而是要用杖打，中国传统的家法就很好，往往在拿家法的短暂过程中，家长首先就冷静了下来，然后用家法打，打几下打多重都有讲究。同时，打孩子、给孩子做规矩要让孩子明白：规矩是在施打者之外，打你是因为爱你，你做错了，不是爸妈要打你，而是规矩要打你，爸妈只是执行者打在你身上疼在爸妈心里······孩子如果从小有这样的观念，长大以后会是一个有公德心的人。”和孩子交流要找一个合适的环境，等孩子的情绪稳定下来，通过交流帮助孩子避免以后再出现这样的错误，“和孩子除了语言交流，还要目光交流，要蹲下来和孩子说话，要能轻声轻气说重话”

爱和规矩高度统一体现规矩的爱，带有爱的规矩

“爱没了规矩就是溺爱，规矩没有了爱就是发泄。所以做为家

爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论 第3篇

1 医院管理模式需要转变的背景

我国的公立医院早期是政府主导的医疗卫生事业,以政府投入为主,不同地区不同群体之间医疗卫生资源分配基本公平合理。现在政府经济支持减少,管理方面只给政策,各种管理部门检查评估标准与方式不一,单纯的医疗行为收到太多政策条框辖制,导致社会矛盾很容易转移至医院。

2 全面质量管理

全面质量管理简称TQM,早期又称为TQC,2008版ISO 9000标准中对全面质量管理的定义为:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理是质量管理的更高境界,强调一个组织以质量为中心,强调全员参与、全员培训,强调最高管理者的领导,强调谋求长期经济和社会效益。

在我国,质量问题对整个国民经济发展的重要性越来越突出,我国的全面质量管理逐步发展为声势浩大的质控活动。主要特点是“三全一多样”,即全过程、全员和全组织的多方法质量管理。包括:全过程的、全员的、全组织、多方法的质量管理,开展之后,使得客供关系更加紧密。

3 公立医院质量管理引入全面质量管理后存在的问题

医院发展的基础必须和工作量有关,一般医院都想在质和量两方面达到更高标准,,监管方法目前没有条件做到全覆盖和实时,管理结果的真实性与时效性受影响,管理方法的实用性受影响。各种综合评价指标侧重点不同,相对应的管理工作出现重复无效。指标中未能很好地排除一些混杂因素的影响,存在评价对象规模和条件、评价对象间病种分布、医疗效果评判标准、医疗资源分布、医疗服务对象和范围差异等,对管理发展方向也产生误导作用。

4 对于医疗质量全面管理与评价方法的改进设想

公立医院的理想状态应该是负责任的非营利组织模式,应积极实现其使命,代表大众的利益,做好管理工作,并注重组织内每个人都有积极实现使命的愿望与责任感。所以医院的全面质量管理与评价必须首先体现公益性、实用性、有效性和可持续改进。

4.1 评价标准的原则

公正,规范,常态,持续,可控是制定评价标准坚持的原则。

4.2 医院管理改进步骤

(1)界定责任。公立医院作为非营利性组织,首先要培养全员责任感与使命感,全面质量管理必须由院长亲自统筹,这是医院管理首先要确定的宗旨。

(2)明确需求。医院的管理方式应尽量获得工作人员和患者共同认同和满意,了解员工与顾客需求并在合理条件下满足其需求对于设定医院发展目标很重要。

(3)设定目标。医院应以组织整体发展为目标,医疗技术能够更新发展,诊治环节更加规范,有了目标才能针对性制定或修改相应制度与流程

(4)落实过程。医院的规定制度有很多,一旦追究其落实情况,就问题层出。每个过程能够有标准的规范的执行流程,有全员主动执行的意愿,有固定的监管方式,有持续的评价改进,每个措施得到切实落实是管理的关键。

(5)寻找突破。过程是为目标服务的,要分析现有的条件、分析实施过程中的缺陷,分析其可行性、有效性。找到医疗环节管理的突破口是有效管理的重点。

4.3 寻求政府支持

(1)医院评价与院长个人考核脱钩。医院管理中心每季度都会发送其所管辖医院绩效报表,内容主要是重点病种与手术,在这种情况下,这些疾病的收治、手术的选择就受到导向,但医院诊治应该以医院实际条件为准,而不是考核什么就重点关注什么。

(2)政府主导,统一行业标准,引入适当市场竞争。政府对医院的发展方向有着决定性指导作用,在医疗专业行为的细节问题不设立过于精确而不实际的标准,也不能在原则性问题上过于松散随意。如医疗设施设备、信息化手段、膳食护理服务等,在这些方面就需要市场的加入。政府应出台强硬明确的行业标准,根据这些标准设定准入资格,限定机构规模和数量。

5 结语

本文主要探讨的是全面质量管理方法在医疗环节质量管理中应用的改进设想,医院作为一个可变因素较多的非营利组织,建立全面质量管理是动态过程。评价方法对于我们采取的管理方法起着举足轻重的引导作用,所以在管理方法快速成长的同时,考核评价方法也应该随势调整。医疗问题离不开政府支撑。政策支持、科学方法、全员参与,以此为规矩,方可得方圆。

参考文献

[1]张红敏.论全面质量管理与质量管理体系标准的关系[J].石油工业技术监督,2008(9).

[2]刘立户.全面质量管理[M].北京:北京大学出版社,2004.