供应链管理分析（精选11篇）

供应链管理分析 第1篇

一、供应链管理概述

全球制造业广泛出现后, 供应链管理应运而生。作为物流的一种延续, 供应链管理的提出是基于企业经营集团和国际化形式的共同作用。从系统的角度来讲, 物流管理是通过物流资金流和信息流等各项要素之间的协调来满足客户的需求的。从本质上讲, 供应链管理就是对物流资金流和信息流进行计划组织和控制, 从而在企业和客户之间建立合作伙伴关系, 在最大程度上减少企业的内部消耗, 提高对外部环境的反应速度, 最终使供应链的整体效益达到最优化。

二、供应链管理体系下物流管理的特征

(一) 提高物流的快速响应能力

供应链管理属于拉动式管理, 它是以客户的需求为导向, 在技术上则是以现代信息管理为载体, 以计算机和互联网作为支撑。供应链上的企业成员能够实现多方资源的共享, 并对信息及时进行处理, 从而保证其准确敏捷的运作。

(二) 追求各种资源的集成

在企业的日常经营活动中, 工作流资金流信息流组织流和物流是会经常发生的。在过去这些资源都是间断性的, 这种间断性会影响到企业之间的协调和统一, 从而导致企业整体的竞争力不高。而供应链管理的出现解决了这些问题, 它将这些要素集中起来以实现了企业之间的统一协调运作。

(三) 服务管理目标是顾客满意

供应链中的上游企业不仅仅是提供物料的简单任务, 而是以最低的成本提供最好的服务。保证顾客满意是它的唯一目标, 同时也是服务管理的终极目标。

(四) 降低库存成本

传统的管理采用逐级库存制度, 为了应对下游企业的不足之需。供应链管理实行的则是零库存制和准时制生产。企业通过供应商对库存进行管理, 一方面它能够较为准确地预测市场的需求规模, 避免出现库存过多或是不足的现象发生。另一方面还能通过共享供应链的库存信息来保持库存量最小, 以此降低库存的成本, 提高资金的使用率。

(五) 物流服务样式多样化

伴随着信息技术和物流技术的发展, 物流服务的方式逐渐呈现出灵活多样性。因为国际化经营的需要, 市场上出现了国际物流企业以及第三方物流企业和进行库存管理的分销中心等。

三、供应链管理体系下物流管理的功能

(一) 库存管理

通过库存管理能够缩短物品运输和支付的周期, 从而提高库存的周转效率, 减少甚至消除库存不足的情况发生, 从而为整个供应链的协调和运转提供顺利运行下去的基础。

(二) 订购管理

订购包括供应商管理、订购合同管理和订购单管理三个部分, 它就是供应商发出订单的全部过程。企业通过供应链管理可以利用配销单据制定补充网络的计划, 并自动向供应链发出订货单。最终以合同管理建立供需双方的长期合作关系。通过核查订购数量可以将订购单送达供应商, 并支付已接收货物的款额。

(三) 配销管理

对于进入分销中心的物品, 管理过程主要分为配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理和劳动管理四个方面。

(四) 仓库管理

仓库管理分为两个部分, 一是一般业务, 包括入库货物的接运验收编码和保管, 以及出库货物的分拣发货和配送。二是其他业务, 例如委托运输、库存控制、代办购销、流通加工等。

四、我国物流管理的现状

我国一些省市政府近些年来已经意识到了物流的重要性。物流不仅能够带动经济发展提高地区经济水平, 而且还能改善投资环境增强企业竞争力。因此需要把物流放在与经济发展紧密关联的战略性地位。想要进一步优化物流的经济产业结构, 就需要改变传统物流的运作模式, 创造物流的产业化服务。

另外为了改善投资环境, 部分省市对物流的基础设施物流中心和园区进行了建设。但是由于物流的基础设施薄弱, 管理者缺乏实际的操作经验, 目前物流行业还处于探索发展阶段, 没有形成统一的认识。具体表现在以下几点:

(一) 第三方物流比重较低

现在开放的物流准入制度和逐渐扩大的市场空间, 是从计划经济的商业储运中发展而来, 因此本土物流企业大多都处于低水准的经营状态。大而全或小而全的经营方式, 仍存在于比较多的企业之中。这些企业依靠企业内部的自我服务, 完成一系列的物流活动, 包括从原材料的采购到产品的最终销售。由于这些企业没有抓住自己的核心竞争力, 没有进行适当的物流外包, 所以在很大程度上制约了企业的专业化程度的提升和高效运转, 制约了物流服务的需求挖掘。所以这种纵向一体化的物流模式已经成为了我国物流行业快速发展的瓶颈问题。

(二) 缺乏物流管理人才

要使第三方物流发展得科学高效, 就要建立一支优秀的物流管理团队。而目前我国真正对物流管理这一领域具有较高认识的人才很少。没有人才企业的创新和发展能力就会止步不前。许多企业无可奈何之下只能选择传统的物流管理方式, 从而导致物流企业进入经营的恶性循环:缺乏市场竞争力, 没有活力只能低效运行。

(三) 业务功能不全且增值服务意识不强

我国的第三方物流企业绝大部分的经营收益来自于运输和仓储等基础服务, 这一比例能够达到85%甚至更多。而诸如分类编码和测试等增值业务, 服务意识很低。原因在于一是物流企业缺乏开拓市场开拓业务的能力, 不敢大胆创新。二是第三方物流企业的整体水平低下, 行业内部缺少强有力的物流企业。

(四) 信息化技术应用程度低

物流产业发展的重要趋势之一就是物流的自动化。目前我国的物流管理关于信息技术的应用方面能力并不高, 大多数物流企业没有自己的物流信息系统。正因为如此, 物流信息的及时性准确性可靠性和多样性水平较低, 只能一直在低下的经营效率中惨淡的运行。

(五) 规模小且管理水平低

与国外的物流企业进行对比, 我国的物流行业不仅起步晚而且规模小, 没有完整地建立起公司的品牌效应和运输网络设施。另外我国的物流市场处于供大于求的状态, 存在许多个体运输和小型物流企业, 这大大增加了政府对物流行业的统一管理的难度, 并且导致不良的价格竞争事件频繁发生。

五、供应链管理体系下物流管理的措施

供应链管理体系下物流管理的措施, 一个最大的目标就是要求物流企业不断提高经营效率并且为顾客提供更好的服务。具体说来有以下几点措施:

(一) 提高现代信息技术的利用程度

供应链管理体系下物流管理会大大依赖于数据信息的采集与分析、处理与更新。物流管理中使用到的现代信息技术包括销售时点、电子订货系统、条形码技术、电子数据交换技术和无线射频识别技术等方面。提高这些现代信息技术的利用程度, 不仅能够降低物流的总体成本, 而且能够提高顾客的服务水平。

(二) 建立科学合理优化的物流配送网络系统

物流企业配送网络的完善程度决定了配送中心的产品是否能在最短时间内达到目的地。健全配送网络应该从以下两个方面入手:

第一是要建设配送中心。在国家的总体统一规划下, 物流业将稳步发展并分步实施。在对物流配送中心进行新建设施的时候, 要充分利用到已有的设施, 避免重复建设带来浪费。或者对现有的仓储和设施进行扩建改造, 建设成为现代化的物流配送中心。配送中心的建设需要立足于流通结构的优化, 实现科学合理化的物流。

第二是要建设网络中心。设计和规划配送中心的软件设备和硬件设备, 是一个重要的问题。企业在使用软件和硬件系统之前, 要提前了解系统自身的性能和稳定性情况, 确保使其能够满足企业的经营需求。企业如果不去考虑经济实用性, 而只是盲目地追求先进的信息技术, 将是舍本逐末不会给企业带来任何好处。

(三) 发挥第三方物流的作用

作为一种新的物流形态, 第三方物流是供给方和需求方以外的物流企业提供的物流服务。第三方物流企业具有专业化效率高业务规模大和利润多的优点, 所以它的物流服务更有效率。

企业只有把物品交给第三方物流公司进行运输, 才能够将更多地精力放在核心业务上, 从而提高其核心竞争力。具体来说第三方物流存在的意义在于:第一是降低经营的成本。第二是提高物流服务的水平。第三是提高核心竞争力。第四是增强市场的应变能力。第五是加快产品和服务投放到市场的速度。

综上所述, 我国的物流企业必须要加强自身的供应链建设, 不断完善管理制度, 提高自身实力和服务水平, 对服务项目进行积极创新, 提倡绿色供应链, 做到物流的标准化快捷化, 对企业资源实行最大程度上的优化配置, 从而使自己在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 立于不败之地。

结语

供应链管理体系已经广泛应用于物流管理信息系统内, 在供应链管理的环境下, 物流管理的成效性和实效性凸现了出来。企业以供应链管理体系为基础建立物流管理模式, 能够适应社会的发展, 克服传统物流管理上的弊端, 从而为企业降低成本, 创造利润。

摘要：随着物流一体化从企业内部发展转向企业与企业之间, 供应链管理出现了, 而物流管理是供应链管理重要的组成部分。本文分析了供应链管理体系下物流管理的特征, 介绍了我国目前的物流管理现状, 并提出一些管理措施。

关键词：供应链,物流管理,系统,信息

参考文献

[1]葛晓敏.基于供应链的汽车货运管理信息系统的设计[J].微计算机信息, 2008 (12) .

[2]朱剑锋.论供应链管理体系下的物流管理[J].当代经济, 2008 (21) .

[3]石景标.论企业供应链管理体系下的物流管理[J].长三角, 2009 (14) .

供应链管理案例分析 第2篇

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介

有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。案例分析

先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。

再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配

货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。（3）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。

知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表，看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。

解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心？一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。

沃尔玛公司供应链管理分析

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和

控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布臵自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品

计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

请依据上述背景材料，回答以下问题：

1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？

3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

4.根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？

5．根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图？

答案：

1．沃尔玛供应链管理的成功之处。

主要体现在5方面：

①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；

②与供应商建立战略合作伙伴关系。

③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

2．强化供应链战略伙伴关系具体做法：

①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布臵自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。

④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

3．信息共享作用，措施，效果

①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。

②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：

a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

b.利用电子数据交换系统（EDI）

c.建立了自动订货系统，③，效果：

a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

C.实现了订货自动化；

d.掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；

e.无纸办公；

4．现代物流内涵：

a.物流网络化，b.供应链物流管理；

c.物流信息化；

d.物流手段现代化；

e.物流系统化；

f.物流总成本最小化；

g.物流管理专门化；

h.物流电子化；

I.物流柔性化；

J.物流服务社会化；

k.物流快速反应化；

中石化物流供应链管理决策支持项目案例

中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化

企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。2管理诉求

中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。

另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内

部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。3项目实施

中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。

中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。

项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya（喜马拉雅）软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。

在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络（生产企业、区域配送中心、网点

库），并可以按照销售情况合理安排资源流向。以上项目目标均在本次项目中达成。4应用效果

此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。

从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。5物流新模式的拓展

由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点（区域代理商）提货，销售分公司直接将货送到用户手中。三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。

零售企业供应链管理对策分析 第3篇

一、供应链管理概述

1.供应链的定义

供应链就是通过计划、采购、存储、 分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。

2.供应链管理的含义

根据中国物流术语国家标准:“供应链管理,即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划组织协调与控制。”

3.供应链管理的内容

供应链管理主要涉及四个方面:供应、生产计划、物流和需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,以互联网为依托,围绕供应、生产作业、物流(主要是制造过程)、满足需求来实现的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。

二、零售企业供应链管理的现状及问题

1.零售企业供应链管理的现状

(1)零售企业的供应链管理尚处于初级阶段

研究数据显示,国内零售企业中有89.6%的企业不理解供应链和供应链管理,80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门。在中国企业500强中,实施了企业资源规划系统(ERP)的还不到20%。

(2)零售企业实施供应链管理的程度较低

1大的零售企业实施供应链管理的数量少,如沃尔玛、家乐福、世纪联华等少数企业开始重视供应链管理。

2大企业的物流发展水平较低。

3企业的物流发展水平低还表现在物流费用与销售额的比率上。

4大多数零售企业的货物跟踪系统还不完善,导致物流信息时效性不高、信息定位不准确,使外界得不到相应的物流信息,从而在市场竞争中处于劣势地位。

(3)零售企业供应链管理绩效较差

中国仓储协会的一项调查显示,我国有45.3%的企业面临物流成本过高的压力。另一项研究表明,我国的货物在仓库中储存时间是20天左右。大型零售企业补货时间为一周左右,但沃尔玛却能做到一天之内。

2.零售企业供应链中常见的问题

(1)在对供应链的认识上存在误区

中国物品编码中心所做的零售企业调查数据显示,多数企业不理解供应链和供应链管理的含义,仅有不到20%的企业具有供应链管理部门,但他们所理解的供应链管理即物流管理,主要负责产品的采购、仓储、运输、装卸搬运等,而不具有统一协调整个供应链所有企业的物流、信息流、资金流和信息流的管理能力。

(2)没有建立与供应商的战略合作伙伴关系

零售市场竞争激烈,销售利润趋于下降,从而导致零售企业不断地向供应商压价,把供应商的让利作为赢利的一种渠道;供应商则隐藏自己的实际成本,以各种理由和手段变相提价作为反击。双方在价格上进行博弈,无法建立起相互信任依赖的关系。调查显示,大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好,大约44.8% 的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年,供应结构趋于稳定。但两者之间尚未建立起真正的合作伙伴关系,双方仍处于利益对立状态。

(3)物流系统重复低效

在零售行业,使用第三方物流服务商很少,大多数是供应商自主送货,零售商向消费者送货,供应商和零售商同时有大量库存。调查显示,85.1%的零售企业自备运输工具,94.0%的零售企业自备仓库,很少利用第三方物流,各企业内部都进行了相对高效的物流管理,而整个供应链的物流建设却是重复低效的。在库存管理上,只有3.0%的企业尝试供应链管理库存,因此导致32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内,73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象。调查发现,产品出现缺货的原因不在于制造业的生产能力跟不上,而是由于供应链上各节点企业的信息不畅,既造成库存积压,又使客户不能及时拿到货物。

(4)支撑技术应用不足

供应链系统连接多个生产企业、第三方物流服务提供商、渠道分销商及用户,随着需求和供应的变动而变化,因此要求整个系统必须具有足够的灵活性与可变性,需要技术、处理程序及组织结构变化的正确结合,还需要高水平的完整信息在供应链上流动。目前许多企业都在使用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程。但是由于ERP项目涉及业务流程重组和结构重组,加上其在计划功能方面的不足,因而难以对现实的供应链提供支持。另外,由于ERP系统主要针对企业内部的整合缺乏面向整个供应链管理的功能,即当供应链上的产品、市场和顾客变动时,组织随之调整的能力存在一定风险。最后,货物的信息跟踪技术应用不足,客户不能及时了解货物相关信息。

(5)信息系统落后,信息共享程度低

零售企业信息技术水平相对落后、缺乏现代化的物流设施设备,使得自动化立体仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆调度计划等现代科技手段及RFID、 EDI、GIS、GPS等先进信息技术得不到充分应用,企业的商品信息标准化工作也相当滞后。据中国物品编码中心调查统计,在条形码的使用方面,61.2%的零售企业在零售终端对全部商品使用条形码技术;在信息平台和电子商务的使用方面, 62.7%的零售企业间有企业内部局域网, 但利用度却不够。只有38.8%的企业在网上公布商品信息,多数企业仅限于用电子邮件传递业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。有些企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统, 但由于彼此的不信任,信息严重不透明, 所以很难实现及时、无缝的信息共享,也没能很好地整合信息资源。

(6)物流基础装备落后

首先,物流装备(如:仓库货架、进出库设备、运输设备、装卸机械等)的功能单一,无法实现机械化、自动化,且工作效率低。其次,通讯设备及线路、传真设备、计算机及网络设备等信息技术硬件设施缺乏,跟不上电子商务物流的要求。 再次,运输体系的道路不畅通,没有连贯的门到门运输连接手段,物料搬运设备、 装卸机械的自动化程度低。存量大并且具有高层货架体系的仓库没有建立,巷道堆垛机、条码技术、集装箱技术等还没有完全应用在物流程序中。另外,在货物运输中常出现重复运输、过远运输、迂回运输、空驶等现象,既造成了资源的闲置和浪费,又增加了营运费用。

三、零售业供应链管理发展对策

1.提高对供应链管理的认识

传统的企业管理主要侧重通过自身专业化水平的提升、人员素质的提高、分工的细化来取得成本优势、质量优势。供应链管理强调的是在自身核心能力不断增强的基础上,加强与上游供应商和下游分销商的协作,充分利用外部资源,实现系统集成和资源整合,加强信息共享。零售企业在进行管理模式和观念转变过程中,必须统一认识、分步实施、引进专业人才、 加强人才培训,在企业内部宣传供应链管理思想,介绍国外供应链管理发展现状和行业领头企业的管理思想,为变革奠定好思想基础。

2.加强与供应商的协作,建立战略联盟

供应链的形成与稳定是供应链管理的第一步。传统的观点认为:供应链成员之间是此消彼长的零和博弈关系,供应链上的各方均希望自身利益最大化,而这种利益是通过各自竞争、信息闭塞、资源重复利用等为代价获取的。这种方式在短时期内可以取得成功,但从长期来看,是不能实现供应链整体利益最大化的。对零售企业来说,为了保障供应链的稳定和紧密、 加强协作及建立战略伙伴关系,就要科学合理地选择供应商,建立共同的利益分享机制,确立战略伙伴关系,并不断深化, 最终实现双方利益最大化和长期化。

3.增强企业物流基础设施的投入

随着电子商务的快速发展,越来越多的零售企业开始利用网上数据传送及订货、互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的库存和销售信息。零售企业应结合经济发展走势、产业布局以及交通等特点,加强物流基础设施建设,充分考虑物资集散通道、各种运输方式衔接及物流功能设施的综合配套,尽快形成布局合理、设施完善、线点结合的综合运输网络,完善的仓储配送设施,先进的信息网络平台等,为现代物流发展提供重要的物质基础。

4.构建企业与供应商的信息网络设施

企业可以通过两种方法构建与供应商的信息网络设施:EXTRANETS、网站。 前者是一个公司的企业系统软件的扩展, 可通过因特网将信息传到另一个公司或用户。但它有两个局限:培训的复杂性和公司的规模能力。目前可行的是运用网站, 建立一个中心站点,这里有所有互相联接的信息。供应商单独进入标准网页,就可以浏览供应链成员计算机系统中储存的数据库内容,新的伙伴加入只需与该网站链接就行。这样零售商与供应商就可以共享需求信息、存货情况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测、装运进度等。

5.提高企业物流信息化水平

随着电子信息技术的快速发展和消费者多变的需求,零售企业关注于如何从不确定需求的分析中获取信息,如何通过整个供应链上的信息共享来创造价值等。零售企业要与供应商共享需求信息、存货情况、促销计划、需求预测等信息,并实现企业间信息的快速传递,这就要求零售企业应该尽可能加大信息化方面的投入,引进先进的电子信息支持技术,建立企业IT信息网络系统,努力提高信息技术的安全性、可靠性,消除信息孤岛,实现信息共享,从而增强企业快速沟通和快速解决问题的能力。

6.重视物流人才的引进和培养

目前,零售行业缺乏懂得供应链操作技术性人才及供应链管理的领导性人才。 要解决这个问题:首先,企业应举办或参加供应链管理的高级经理培训班及论坛, 使企业高层管理人员获得供应链管理相关知识,并有意识地培养自己的协调能力; 第二,对现有的管理人员实行供应链管理方面的知识和技术培训,倡导大家积极学习和运用供应链管理指导自己的工作;第三,要大胆引进国外供应链管理方面的人才;第四,借鉴发达国家的做法,在高校的管理专业开设供应链管理课程并培养企业所需的实用型人才。

摘要：随着市场竞争日益激烈、零售市场正趋于成熟、饱和,零售商逐渐认识到,仅仅依靠销售增长并不能确保利润有大的增加。零售商可以通过物流、信息技术以及管理技术来整合供应链。零售企业的供应链管理现状问题及对策是本文着重探讨的问题。如果零售企业想要在市场上保持竞争优势并提高核心竞争力,就应当不断探索提升企业供应链管理水平的途径。

我国企业供应链管理现状分析 第4篇

摘要：在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行！

关键词：供应链管理；采购有效性；产销平衡

中图分类号： 文献标识码： 文章编号：

一、供应链管理的研究背景

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。

系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行！

二、国际企业供应链管理水平

供应链管理（Supply chain management，SCM）率先由美国人提出并应用于企业管理，在美国很多大的企业已经将供应链管理付诸于实施，但不是所有企业都得到了预期效果。2000年，美国物流服务研究机构研究发现包括美国在内的全球供应链渠道中存在严重问题。在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理；也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。

目前，供应链管理风靡全球，但凡有一定积累且有雄心抢滩供应链关键环节的企业纷纷试水。部分尝到甜头的企业如戴尔、IBM、丰田等国际大公司还专门成立了专业的咨询团队，为中小后继者提供供应链管理方面的经验参考和管理建议。

三、中国企业供应链管理现状

具体到本土企业，受改革开放年限等客观因素影响，目前国内中小企业仍占国内企业总数90%以上，大部分企业仍处于供应链中各环节“低级博弈对抗阶段”。少数大企业处于生存和长远发展考虑，已经跨出了寻求“供赢链”的征途。

食品供应链管理中的“断带”分析 第5篇

一、食品供应链管理中各环节上的“断带”

食品供应链有别于一般的供应链，覆盖种植、养殖、屠宰、收购、生产和流通以及餐饮管理等环节。因此，食品供应链各环节上存在问题，必然造成各环节食品安全管理上的“断带”。

（一）食品供应链源头

我国主要实行个体农民经营，农民在种植、养殖过程中的农药、化肥、工业“三废”的污染防治方面缺乏科学的引导和有效的监管，失控现象严重。据商务部统计，48.4%的种植地和养殖场周边环境存在不同程度的污染源，35%农民在生产中使用农药和兽药时没有经过农业技术人员指导，64%蔬菜上市前没有进行产地检验。

（二）农产品收购环节

农产品收购环节缺乏组织基础和监管制度，如从乳制品供应链管理情况看，目前全国大约有牛奶收购站30000个，其中只有少部分是乳制品企业直属牧场奶站，绝大多数奶站是由个体业主投资兴建并自主管理。乳制品企业与个体奶站是甲乙双方关系，企业对奶站的监控只能体现在检查、指导上，对个体奶站在人、财、物等实质性管理上没有控制权，不法奶站业主有非法谋取私利的空间。

（三）加工环节

食品生产企业规模过小、管理不规范的问题在我国比较严重，这是影响食品加工环节安全的最主要因素。据统计，2005年，我国食品工业产值突破了2万亿元，然而，国家质监局在对全国6万多家米、面、油、酱油、醋等生产企业的调查中显示，80%为10人以下的小作坊。

（四）流通、消费环节

目前，多数农产品仍以未加工或初加工的形式在农贸市场、街头巷尾直接销售。这种流通方式如果缺少了必要的检验程序和监督手段，食品安全事件将难以避免。

（五）供应链基础管理环节

我国食品物流基础硬件设施薄弱，多数公司还停留在简单的仓储、运输、搬运，很少有能提供综合性一体化的现代物流企业；食品检验检测体系、食品质量安全评价指标体系等不健全，国内标准与国际标准的距离还很大；食品企业分散，沟通渠道不畅，信息难以收集、传递和及时处理，难以管理和监督；我国长期以来对食品实行多头管理，执法中各部门职责交叉；供应链相关人员食品安全教育不够，法治、健康教育制度不健全，导致人员食品安全意识单薄。

二、健全食品供应链管理的途径

（一）加强食品供应链的法律建设

我国食品安全法应该涵盖食品从种植、养殖、收购、检验、加工、包装、贮藏、运输、销售和消费等全过程的法律规定，加大对食品安全违法事件的处罚力度，加强对执法人员的法律培训和思想道德教育、制订严密的工作纪律和内部审批程序、完善行政执法人员责任追究机制，不断强化执法和执法监督，使法律法规落到实处。

（二）加快食品安全监督组织改革

建立一种有利于高水平协调的控制组织结构，实现一体化体制的目标，实现在从农田到餐桌的整个过程中都具有管辖权的各管理机构间的整合和合作。理顺各监督主体之间的关系，强化各相关行政执法部门之间的协调配合。

（三）促进有主导权力的货源监控机制的形成

企业首先要从介入收购站站抓起，采取以下措施来监控管理食品货源：一是对民间投资兴建并具备条件的收购站，采取“租用”的办法，由企业派驻人员自行经营管理。给企业创造一个从源头检测、管理、运输及进厂等全过程的质量安全监控保障体系。二是派驻监管机制。企业对不具备租用条件的收购站，采取“派出人员进驻收购监督管理”的办法。三是建立股份合作机制。企业与货源区内的种养殖合作社、协会、牧场等具有法人资格的单位，双方共同投资建站，按股份制章程共同经营管理。

（四）加强食品供应链基础管理工作

加强食品生产、物流基础设施建设，做好农（畜）产品、水产品生产基地的标准化建设，严格农药、兽药、鱼药、饲料添加剂的购进、销售、使用，实行登记审批备查制度，强化污染源头治理；提高食品行业的准入门槛，制订统一的市场准入制度，实行资格认证制度，对新办食品生产（加工）经营企业发证时必须达标，原有的企业限期达标，促进企业上规模上档次，把小作坊小工厂或食品加工企业淘汰出局；要变事后查处为事前控制；要加强食品原料收购、运输标准化监管，加强食品安全教育工作，在食品行业分期分批逐步实施HACCP制度，从源头上和各个环节有效防止食品危害的发生；根据食品法律法规的监管和实施需要提供合格的、训练有素的食品检验服务。

供应链的供需风险管理分析 第6篇

当今的企业面临着复杂的业务挑战。在全球市场环境下运作的条件下,在所有业务涉及的领域其外部环境变化的速度不断加快。一方面客户要求降低成本,提高服务质量;另一方面企业要努力适应在需求与供给方面的更高的变化速度。为了实现高水平供应链绩效,一个企业不仅要确保供应链配置与商业战略保持一致,也需保证供应链是稳健和有力的,以适应需求和供应方的不确定性。供应链管理如果不得当,很可能对经营业绩产生显著的负面影响。本文侧重于分析需求方的风险和供应方面的风险,讨论在高度不确定性下如何保持供应链的活力。

2供应方风险的管理

相对于需求方,企业对供应方具有更大的控制权。一般认为供给方面的不确定性可以通过选择适当的合作伙伴来解决。因此,重点是选择供应商和供应商发展,而不是在供应的不确定性管理。然而,“911”等事件表明需要考虑供应的不确定性,重视供应链脆弱性,把重点放在需求的不确定性和供应链中断。管理供应链中断包括对突发事件进行管理,虽然发生的概率很低,但对供应链效能影响很大。同样,在过去几年中,全球市场的大量商品尤其是原油、有色金属等价格的大幅波动使企业一直面对着商品价格方面的剧变,而且商品价格的变动具有很大的不确定性。本节探讨供给方风险相关的供应链中断和与供应链供方价格有关的风险。

2.1 管理供应链中断的分析

对于分布世界各地的大企业而言,不断开拓新市场、降低成本,其供应链越来越长,越来越脆弱。然而,由于大量企业采用精细化生产,原有的保持适当库存以满足市场波动的操作方式已经不合时宜。另一方面这些技术产生了较长的路径和较短的反应时间,导致中断机会增加和错误余量减少。

冗长的供应链被证明是导致采购、生产和分配商品以及劳务中断的原因。这种中断可能由飓风和海啸等自然灾害、工业意外或恐怖主义行为导致。这对企业提出更多的需求,要求供应链保持灵活性,同时要求集成中断风险管理进入供应链的每一个操作层面。

人们注意到:政府对于恐怖行为的反应造成的损失比恐怖行为自身产生的损失还大,并且持续时间更长。由于港口和机场关闭造成的延误,以及更严格的耗时更长的安全检查造成了交货时间延长。仓促的应对措施,庞大的保费及原材料紧急采购的成本上升是一些企业所面临的新难题。例如福特汽车,由于满载汽车配件的卡车在加拿大和墨西哥边境滞留,被迫让生产线闲置。另外如丰田,用于即时生产的库存几乎用光,已到逼近关闭生产线的程度。为此,很多汽车企业已经显著的减少原材料的库存,然而低库存又将供应链推向危险的边缘。

除了恐怖主义,其他一些原因也会使很多企业在运作上遇到干扰而中断,包括自然的(海啸,水灾等)或人为的(罢工和骚乱)。所有这些中断在结果上是相似的:订单推迟,生产停止,导致合同丢失。爱立信唯一的芯片供应商飞利浦在2000年3月遭受工厂火灾,无法制造的芯片,而竞争对手诺基亚则反应迅速,大量采购芯片,充分利用闲置产能占领市场。据估计,爱立信当年损失17亿美元,丢掉4%的市场占有率[1]。

尽管多数企业不是面对直接的、巨大的威胁,但由于全球化的需要,它们必须要考虑到这些问题。如果一个供应商能够证明他能处理供应链中断,例如延迟、订单丢失和安全问题,会大大增强其竞争力。

允许冗余的政策与降低库存的思路是对立的。由于采用精细生产方式,很多的企业已经取得显著的效益,但也使得风险水平较高。后来不得不实行成本分析,提高库存量,增加多余的运营能力,都是为了应对可能的中断。目前精细生产和其他技术的结合会整合另一个变化:灵活性。根据服务的客户,企业应该调整在扩大业务和战略储备库存持有两方面的协调程度(扩充运营能力,保持战略库存)。双供应商策略的方法是减轻供应中断的方式。

2.2 以双供应商缓解供应商方面的风险

2.2.1 双供应商模式

双供应商策略依赖两名(套)供应商。第一个供应商是具备高效率和低廉的交易成本,满足主要需求的主供应商;第二个供应商用于满足变动的数量以适应低或高容量的限制,价格较高。两个供应商的选择需要考虑生产地、运输方式和价格、汇率波动、需求或原材料成本的变化等情况,同时需要对双供应商带来的负面因素进行协调。这些因素包括:分布生产和多个供应商造成的成本效率低下,更高的运输和质量控制成本,订单太小可能导致供应商缺乏兴趣。

灵活的采购策略使企业能够应付暂时的供应链中断。2002年美国东海岸的码头工人罢工,戴尔电脑遵循两个供应商的策略,保证了供应。首先它作为惯例,改变了直接受影响的产品型号的价格结构,使客户更倾向于购买那些更容易制造的型号。其次,它有效地建立了一个平行服务与采购的运输链[2]。

2.2.2 双供应商中第二供应商的位置

资源和生产的冗余主要取决于第二个供应商的位置。例如,一个制造商为了维护稳定的供应,其2个供应商很可能均位于一个国家或地区,这样的做法是没有意义的[3]。任何国内运输的中断(比如由于恐怖袭击,关闭边界),都将导致2个供应商断货。所以必须考虑供应商所在的国家是否稳定,地理上是否分散。

供应商风险评估则需要使用更加详细的方式进行。关联的风险有:运输风险(运输中断相对容易);国家风险(风险来自内部的问题),其中包括经济和政治风险;供应商的上游供应商产生的风险。

当在全球市场经营时,产生了新的不确定性,有必要将整合冗余置入供应链的每个环节。供应商和客户的视角通常都是对立的。当客户看到增长的安全措施,引入冗余进入操作环节,会感觉不好;与此同时,供应商看到变更的订单,降低的运价,也会异常敏感。鼓励供应商使用新的方式操作,在关键环节整合灵活性,对于进入国外市场是非常关键的。

2.2.3 中断的处理方法

在此基础上应对供应链中断,需要两个不同的行动组合。一个是设置设备备份,生产设备可以在发生中断时进行转换。第二个是需要提前将企业流程标准化,整理其中的知识和流程,以备关键人员和设备的流失后之用。

2.3 供应成本的不确定性

所有的企业一直面临着由于商品价格上涨导致的成本方面的压力。此外,还得考虑汇率波动的风险。对于使用不同货币收支的跨国企业,面临经营业绩方面的巨大压力。

企业在以下三个问题面临挑战:

①适当的避险策略,以应付价格波动

案例1:美国西南航空公司已执行了2007～2009年期间原油合约,价格为50美元,有报告称直到2008年7月,节省了15亿美元。

案例2:福特汽车签订了一份长期的固定价格的金属钯供应合同,并计入坏账准备[4]。

②与供应商适当的价格合同

谁应该承担的商品和汇率有关的风险?如果供应商得到保护,免受这些危险,是否应买家和供应商之间共享公平?

③建立强大的网络

建立全球生产设施是一个企业的战略决策,会影响企业好几年。企业通常会建立一个网络模型,但在网络设计模型中使用的大部分数据都可能改变了一段时间。例如,外汇汇率的相对于成本结构的影响是非常显著的,但预测又是非常困难的。

如果预测不可能,企业有几种方法处理这些问题。

在一段时间内,跨国企业在全球工厂推出了更具灵活性的措施。企业既能生产国内市场需要的型号,也必须能生产几个出口市场的型号。在网络将有产能过剩的情况下,基于汇率变动,生产数量将在不同的工厂进行分配。例如,丰田可能视其印度及泰国工厂作为南亚市场的供应来源,并使两地有过剩的产能。如果泰铢比卢比便宜,可以分配更多的订货给泰国工厂; 如果卢比便宜,它可以分配一个更高的出口市场份额给印度。这个容量过剩网络给了丰田以丰富的选择空间[5]。这就是所谓“理想的选择”,它具备稳定的灵活性,类似金融市场的金融期权。但不同于金融期权,实物期权很难进行贸易。其中重点企业的全球制造设施产能过剩,使它们意识到:任何在货币汇率的重大变化可以显著地改变成本结构。例如,目前LG电子使用中国作为出口基地,其出口的70%来自中国的工厂生产。鉴于人民币汇率的不确定性,LG电子已决定在印度实现过剩产能,这样给了LG另外一个出口的选择。

3需求方风险的管理

基于需求的不确定性,产品可分为功能性产品和创新产品。功能性产品的重点是,满足预测的需求,产生成本效益;创新产品的重点是满足需求的不可预测的成本效益。因此,对于功能性产品需要设计一个高效的供应链;而创新产品则需要反应链。若需求和供给的不确定性水平低,可使用适当水平的安全库存。在本节,主要讨论供需高不确定性的情况。

时装界和高科技行业的需求在本质上都是不可预测的。企业通常使用不准确的预测,会产生高风险的报废处理,导致更多销售成本。由于它们提供的产品变化多样,一般产品生命周期只有数个月,导致预测的精度很低。近来一些企业已经意识到,即使在本季开始的预测也是困难的,从本季初的初期销售获得的数据可以帮助更新的预测很可能有相当高的预测准确度。人们发现,更新的需求预测之标准差与原来的预测误差相比,大大的降低了。可以定义为一个参数,称为预测校正因子:

本季的更新需求预测标准差=修正系数*当季初始的需求标准差

其中,新产品的预测校正因子一般在0.1至0.4的范围内。

修正的最新需求预测到的较低的可变性所带来的好处,会用于降低反应链管理需求风险。基于修正后的预测,企业在季节的后半部分能使用相应的生产设施来满足,使得其尽量靠近市场。并且,企业可以使用快速运输的方式使运输时间会显著减少。进行反应链管理需求风险的管理,企业会将一个季节分成2部分:推测时间和反应时间。季节的推测部分,可基于季节前推测的预测数据使用长的但有效率的链来进行。季节需求的后半部分,将根据从销售商那里观察后修订的数据来使用反应链。

4结束语

应用数学分析优化供应链管理 第7篇

1 应用数理统计优化预测

1.1 预测准确率的定义和应用

在供应链管理中,通用的预测准确率定义是:

t是时间,如预测准确率90表示90天后销售量的预测准确率。

预测准确率是一个时间函数,一般来说预测时间与实际销售时间相隔越远,预测准确率就越低。

预测准确率是一个滞后指标,只能在预测行为发生以后一段时间、实际销售发生后,才能进行度量。预测准确率能评估历史时间段内预测准确情况,但在发生预测的时间点是无法评估的。按照一个无法当时验证其准确率的数据进行备料、采购,会让在预测后面的备料计划人员感觉很茫然。

通讯产品受国家政策、市场环境、技术发展、竞争对手影响,产品销量波动很大。其产品销售不像日用品(如食品、纺织品)或季节性产品(如节日用品、空调、取暖器)有比较明显的消费规律,而是每个月变化很大。历史销售数据也不具备太大的参考价值,确定备料计划主要依靠备料计划人员的经验,缺乏合适的数据处理方法。

一般来说,备料计划经理会根据经验(如历史预测准确率),在最可能销售量附近确定一个销量数据进行备料。经验宝贵可能还很准确,难以被传承、也不容易提升。笔者建议采用合理的数学分析方法,优化预测、备料计划业务。

1.2 利用预测销售率做预测

假定某产品经过整理项目和市场信息,汇总得到了某月最低预测销售量、最高预测销售量、最可能预测销售量等信息。笔者提出一个新概念,预测销售率。

预测销售率与预测准确率概念相似,但用最可能预测销售量替代了实际销售量。预测销售率的实用意义在于这是一个可以当期使用的预测指标,可以利用它做出备料决策。

预测销售率需要预测人员提供详细的预测信息。最可能预测销售量应该是发生实际销售数量的最高可能值,最高、最低是可能发生实际销售数量的高、低极限值(可能性较小)。用数理统计语言表述就是:最可能预测销售量是发生概率密度最大的实际销售数量,最高、最低预测销售量是发生概率密度很小的实际销售数量的高、低极限值。

虽然预测人员不一定能说清楚从最低预测销售量最可能预测销售量最高预测销售量的销量变化过程中、每个销量所对应的发生概率密度,但基本可以肯定最低、最高预测销售量发生概率密度很低,最可能预测销售量发生概率密度最高,预测销售发生概率密度函数大体上呈现中间(最可能预测销售量)高、两头(最低、最高预测销售量)低的分布。

虽然预测销量发生概率密度函数不一定符合正态分布,为简化分析,我们假设预测销量发生概率密度函数符合正态分布。=最可能预测销售量,-3σ=最低预测销售量,3σ=最高预测销售量。

这样,预测人员就提供了预测销售量函数(如图1)。这个函数不仅包含了最可能预测销售量信息,还给出了预测销售量的概率密度分布,信息量比以前丰富得多,给后续做备料计划的同时提供了很大方便。

1.3 标准正态分布单边概率

从图2可以看出,标准正态分布单边概率为90%的点在1.282处。如果预测销售率符合正态分布,那么满足90%销售需求的点应在+1.282σ处。类似满足95%销售需求的点应在+1.645σ处。

利用图1案例的预测数据,得到满足90%销售需求的备料数量为1000+1.282*100=1128;满足95%销售需求的备料数据为1000+1.645*100=1165。

1.4 提高预测销售率可以降低备料库存

假定最可能预测销量仍为1000,不同的预测销售率对应的备料数据为:

从表1可以看到,预测销售率提高,满足同样的销售需求所需要的备料数量下降。例如预测销售率从60%提升到80%,备料库存降低1219-1110=109,

备料库存降低率;安全库存降低率

因此,备料计划经理有充分理由要求预测经理提高预测质量,要求提供更详细的预测信息,并且可以用预测销售率来评估当期的预测质量,用预测准确率来评估长期的预测质量。

备料计划经理可以根据经验选择合理的销售需求满足比例,根据销售需求满足比例确定备料数量,根据预测做备料计划有了比较系统的方法。

有时预测销售数据不符合正态分布,或最低、最高预测销售量严重偏离最可能预测销售量(一头大一头小),如图4。

当出现如图4的最低、最高预测销售量严重偏移时,仍可以按

进行计算,取1.282σ或1.645σ来确定满足90%或95%销售需求的备料数量。虽然在统计意义上缺乏合理解释,但操作简单、可以指导实际业务。(有时通过指数、对数变换可以转换为正态分布)

2 应用成本分析优化采购降低库存费用

预测销售率(和预测准确率)是时间函数,预测时间越短、预测结果越准。如果选择预测销售量较高的时间点采购,就能降低库存。但采购提前期越短,采购成本越高。可以发现,高预测销售率、短采购周期、低库存成本之间相互制约,但我们可以深入分析总库存费用来确定最优化的预测销售率和采购周期。假设预测销售率的时间函数如下:

从表2可以发现,如果采购周期从90天缩短到30天,我们可以节省19%-8.2=10.8%的安全库存,如果进一步缩短到15天,可以节省19%-5.5%=13.5%的安全库存。下面计算采购周期90天和15天的安全库存费用。

说明:①假设某公司一年采购成本120亿,平均每月采购10亿。②假设一旦形成库存,最终有20%在一年内成为呆滞库存。③假设库存按0.05%/天扣减跌价损失。④假设呆滞库存的20%最终会在2年内被报废。⑤现金成本为采购额*贷款利率,贷款利率为6%/年。⑥合计库存费用仅计算了呆滞物料资金占用费+呆滞物料报废金额。

从表3可以看出,如果采购提前期从90天降为15天,累计可降低1.506亿元库存管理费用(不含现金成本节省),这是缩短采购周期、降低安全库存的获利。假设将这些收益全部用于补偿缩短采购周期后安全库存的采购成本增长。

上面公式说明:采购周期从90天降低到15天,每年采购安全库存6.6亿,如果安全库存采购成本升高不超过22.8%,整体库存费用就是在下降。

换句话说,如果我们将有把握的稳定需求按长周期采购,将风险需求按短周期采购,只要风险需求采购成本不高于稳定需求采购成本的22.8%,整体的库存成本就会下降。

有了这样定量的分析,采取灵活的采购策略有巨大的操作空间。灵活采取长、短周期采购,将大大提升我们预测、备料的业务精细化程度,使各部门的业务能力提升到一个新高度。

说明:①安全库存费用变化=本列安全库存费用-左列安全库存费用②库存费用降低率1=(本列安全库存费用-左列安全库存费用)/本列安全库存金额③库存费用降低率2=(本列安全库存费用-第2列安全库存费用)/本列安全库存金额④库存费用降低率3=(本列安全库存费用-第3列安全库存费用)/本列安全库存金额⑤库存费用降低率4=(本列安全库存费用-第4列安全库存费用)/本列安全库存金额⑥库存费用降低率5=(本列安全库存费用-第5列安全库存费用)/本列安全库存金额⑦安全库存费用降低率2~5是累计降低。

表4计算了安全库存管理费用不变,预测销售率和采购提前期变化带来的采购成本变化上限,可供备料计划人员参考使用。

3 应用数理统计分析材料通用化的库存降低率

假定A、B材料的预测销售率都是0.7,最可能销售量为1000,它们都符合正态分布,=1000,σ=100。从统计学可以知道,A+B也符合正态分布,其=2000,σ=1.414*100。

如果需要满足95%的销售需求,A单独备料,A=1000+1.645*100=1165;B单独备料,B=1000+1.645*100=1165;总共需要备料2330。而A、B合并为一种“A+B”物料后备料:A+B=2000+1.645*1.414*100=2233。安全库存降低(2330-2233)/(330+233)/2=34.4%。

从图5可以发现,材料种类减少将降低库存。如果将所有材料种类降低一半,可以降低34.4%的安全库存;只要找到少量单价很高、采购量较大的材料进行通用化设计,就可以花费少量精力而取得比较明显的降低库存的效果。

4 应用数学方法分析材料齐套率对制造的影响

在通讯行业,一般需要将数百种原材料组装、焊接成为电子线路板(或组件),再将数十种电子线路板(或组件)组装、测试做成产品。实际预测分解过程是产品组件材料,产品制造过程是材料组件产品。在整个制造过程中,材料齐套率对制造周期影响很大,从而间接影响库存和周转。

假定某种产品需要20种电子线路板或组件齐套后才能组装为产品,某种电子线路板需要100种材料齐套后才能开始组装、焊接。我们来看看材料齐套率对制造按计划执行的影响。

从表6中可以看到,如果材料按时齐套率是99%,单板制造按计划执行率大约是37%,成品制造按计划执行率大约是91%。如果材料按时齐套率再低一点、如95%,制造按计划执行率基本就惨不忍睹了。材料按时齐套率对制造周期影响很大。

现实生产中,企业会按材料特性对材料进行ABC分类备料,对于价值不高的BC类材料一般备有较高的安全库存,所以实际材料按时齐套率即使达不到99%,制造计划也不一定过于混乱。但可以看到,即使只有10种A类材料按时齐套率为99%,制造按计划执行率也只能达到90%,材料按时齐套率如果低于90%就基本没法按时实施制造计划了。

如果产品交付存在单板制造、整机组装两道工序,执行制造计划将更加复杂,制造周期波动更大。所以必须保证材料齐套率在一个很高的水平,才能保证制造计划基本可以执

5 应用数理统计严格定义制造周期

一般销售人员习惯认为平均制造周期就是大多数合同能达到的制造周期,并按这种理解与客户沟通产品交期。错误往往由此产生。

假定制造周期符合正态分布,σ=3。

从图6可以看到,只有一半的合同满足15天内制造完成。我们发现统计意义上“平均制造周期15天”=“只有50%的合同能在15天内制造完成”,但大多数人的理解却是“平均制造周期15天”=“无意外的合同能在15天内制造完成”。

不是每个人都熟悉数理统计,必须要将信息表达得准确无误,否则90%的销售人员一定会按后者来理解,有可能在市场谈判中对客户过度承诺。

制造周期不会是一个固定的值,一定会在一定范围内符合某种分布。仅仅一个平均值提供的信息量过小,σ=3和σ=5的均值都是15,但制造能力不一样。笔者建议用“**分位数制造周期”来指导销售人员与客户谈判更合适。从图6可以看到,如果要保证90%的合同在承诺按期完成,这个周期应该是18.85天。我们应该说,“我们可以确定90%的合同能在18.85天内制造完成”。

6 总结

本文应用数学分析方法优化了供应链的预测和备料业务,提出应用预测销售率来度量当期预测能力,用正态分布单边概率来确定备料数量;用成本分析法分析了缩短采购周期带来的收益和增加的采购成本,计算出降低整体库存成本的采购成本增加上限值。本文还用数理统计方法分析了通用化、齐套率对库存和制造计划的量化影响,通过数量统计方法明确了制造周期的准确定义。这些方法都可以在实际供应链业务中得到应用。

供应链管理中“牛鞭效应”的分析 第8篇

由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果, 因而它会危害整个供应链的运作, 导致总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见, 牛鞭效应的存在, 已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素, 因此, 探寻其成因及危害, 研究并消除它对于供应链的负面影响具有重大的理论和现实意义。

一、牛鞭效应产生的原因

对于由零售商、供应商、制造商所组成的供应链系统来说, 如果单就考虑到自身的利益最大化, 都无可厚非, 它们也都存在极力为满足顾客而做出不懈努力的意愿, 任何一个子系统都无过错。造成恶性循环的罪魁祸首是系统本身的结构, 处在大系统当中的每一个子系统在不考虑整个系统运作的时候, 这种需求信息被扭曲的现象自然而然的就发生了。所以牛鞭效应产生的原因总结如下:

(一) 需求信号的处理

为了安排生产进度, 计划产量, 控制库存和计划物料需求, 供应链中的企业通常都会预测产品需求, 而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时, 上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理, 基于这个信号, 上游经理会调整需求预测, 同时上游企业也会向其供应商增加订购, 使其做出相应的调整。因此, 这种需求信号的处理是牛鞭效应产生的主要原因。

(二) 批量订购

在供应链中, 每个企业都会向上游企业订货, 并且会对库存进行一定程度的监控。由于入库的物料在耗尽以后, 企业不能马上从其供应商那里获得补给, 因此, 企业经常都会进行批量订购, 在再次发出订购之前保持一定的存货。由于运输工具满负荷载重时, 单位产品运输成本最低, 因此当企业向供应商订购时, 他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本。

订单通常都是随机分布, 甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时, 很多顾客会在同一时间订货, 需求高度集中, 从而导致牛鞭效应高峰的出现。

(三) 价格波动

价格波动会促使提前购买。制造商通常会进行周期性促销, 如价格折扣、数量折扣、优惠券等, 这会促使其分销商提前购买日后所需的产品, 而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求, 这些批量足以供他在将来一段时间使用。当制造商的价格恢复正常水平时, 顾客由于有足够库存, 因此在其库存消耗完之前, 他们不会再购买。结果, 顾客的购买模式并不能反映他们的消耗/消费模式, 并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大, 从而产生牛鞭效应。

(四) 限量供应和短缺博弈

当产品供不应求时, 制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应, 客户会在订购时夸大实际的需求量;当供不应求得到缓和时, 订购量会突然下降, 大批客户会取其订单。博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的, 有多少是零售商害怕限量供应而虚增的, 因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

(五) 供应链间各个环节间信息不透明

上游企业如果仅根据下游企业的订单来安排生产量和库存量, 而未查明或无法查明产生该订单的原因是什么, 订单反映的数额是否反映下游企业的实际需求, 供应链间各个环节间信息不透明是导致牛鞭效应产生的根本原因。

二、如何弱化牛鞭效应造成的影响

(一) 实现上、下游企业的无缝链接

1、实现信息共享, 这是减小牛鞭效应不利影响最有效的措施之一。

抑制牛鞭效应就要准确预测, 要想实现准确预测, 一方面需要预测时综合考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等多种因素, 另一方面就要避免供应链中消费数据的重复。解决这两个问题都需要实现信息共享, 供应链各成员间通过Internet/EDI来实现实时交流和共享信息, 减少和消除信息的不对称性, 准确把握下游的实际需求。

2、业务集成。

供应链各成员间实现业务紧密集成, 形成顺畅的业务流, 这既能减少下游的需求变动, 又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障, 不再虚增需求。

3、利用供应链消除牛鞭效应。

供应链通常强调准确和协同, 采购和排产要准确, 供应链的各方要彼此协同但在如今快速变化的市场中, 计划常常跟不上市场变化, 速度在供应链管理中变得比以往更重要, 所以解决牛鞭问题还有一种思路就是

将SCM (Supply Chain Management) 系统与CRM (Client Relation Management) 系

统有效对接, 实现将物料计划发给各个供应商, 才保证了供货充足, 又不会大量占用资金与仓库。

(二) 订货分级管理

根据“二八定律”划分分销商, 即将80%的焦点精力集中在20%重要的事情上, 就不会一事无成了。即对下游企业分别对待, 通过管住关键销售商来减少变异概率。

(三) 缩短提前期

订货提前期越短, 订货量越准确。据调查, 如果提前26周订货, 需求预测误差大约为40%;如果提前16周进货, 需求预测的误差大约为20%, 而在销售时节开始时进货, 则需求预测的误差为10% (见图2) 。因此, 缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。

(四) 采用业务外包

外包服务也可以抑制牛鞭效应, 例如, 采用第三方物流策略机制何以缩短提前期和实现小批量订货, 无须再向一个供应商一次性大批量订货, 又减少了运输风险。

(五) 加强库存管理

利用库存控制方法消除牛鞭效应, 有以下几个方式:

1、VMI库存控制。

VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存 (VendorManaged Inventory) , 是连续补货的方式之一, 所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系, 两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准, 供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。

2、联合库存控制。

联合库存是基于协调中心的联合库存管理模式, 供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存, 一旦某处出现库存短缺, 可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大, 又现了共担风险, 降低了整体库存, 有效地抑制了牛鞭效应。

3、第三方物流管理库存。

第三方物流系统使企业之间的物流活动更加经济和高效化。第三方物流的物流咨询, 广泛的

市场信息使企业能获得更准确的需求信息, 面向协调中心的第三方物流系统使供需双方都取消了各自独立的库存, 提供的需求信息更为准确, 增加了供应链的敏捷性和协调性。

(六) 打破批量订购

批量订购会产生牛鞭效应, 企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是实行小批量、多次订购会使采购成本、运输成本高昂。即使通过EDI可使订购成本下降, 但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。解决这个问题的一个方法就是制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品, 而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了, 发送的频率不变, 但仍可获得运输的规模经济性。

(七) 稳定价格

控制由于提前购买或转换而引起的牛鞭效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。

(八) 消除短缺情况下的博弈行为

供应不足时, 供应商可根据顾客以前的销售记录按比例限额定量供应, 而不是根据订购的数量供应。这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。供不应求时, 与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑, 从而减少其参与博弈。

(九) 建立惩罚约束机制

如果缺少惩罚机制, 零售商会不断夸大他们的需求, 在供给过剩的时候再退货或取消定单。因而采用限制性订货条款, 对频繁取消订货的企业进行处罚可以消除零售店商的夸大订单额度。

三、结束语

牛鞭效应是供应链固有的问题, 严重影响着企业的经济效益, 已成为学术界和实业界关注的热点问题。只有供应链上各个成员企业携起手来, 共同合作、优势互补, 才能削弱牛鞭效应的影响, 降低每个合作企业的损失, 进一步提高企业竞争力和供应链的整体竞争力。

参考文献

[1]、赵云燕.供应链管理中的“牛鞭效应”及对策分析[J].价值工程, 2007 (8) .

[2]、刘伟.供应链管理[M].四川人民出版社, 2002.

[3]、龚本刚, 程幼明.“牛鞭效应”的成因及解决途径[J].上海管理科学, 2002 (3) .

[4]、王彦春.供应链中的牛鞭效应问题探讨[J].山西经济管理干部学院学报, 2009 (2) .

物资贸易企业的供应链管理分析 第9篇

一、供应链管理的基本认识

供应链管理, 主要是在不同的跨企业、地区、国家之间的集成物资供应流通的管理。

管理流程的具体流程是, 在前馈的信息流下, 将反馈的物料流和信息流结合, 把供应商、销商、制造商直到最终用户, 形成供应整体的一个过程。物流与信息流的反馈主要指的是伴随的信息单, 也就是需求方得到的供给方提高的流动物料。前馈信息流, 具体指供给方流动的需求息。举个例子来说, 如加工单、订货合同等。总的来说, 供应链是一个庞大的整体, 包括从供应商一直到用户庞大增值链。

二、物资贸易企业供应链管理中存在的问题

1.企业文化阻碍。供应链管理中要求价值链中的各环节能够实现信息共享。但是在传统的企业中, 进行供应链管理的时候, 会遇到企业文化障碍。企业为了保护自身的利益, 一般在企业的相关信息上除以一种保密的状态, 这种状态造成了供应链上信息的封闭性出现。物资贸易企业也中的信息封闭问题, 和上游供应商中的信息共享被“截断”了。在实际的供应链管理中, 短期需求关系处于主导地位。在这样的条件下, 是企业上游供应商在最终端客户需求所掌握, 会产生与实际严重不相符的问题, 对于供应商做出判断和反应有着很大的影响。使得企业在供应链中的利益也连带受到影响。所以我们要打破传统商业模式中, 制造商、供应商和经销商“各自为政”的局面。在互为供需的前提下, 打破闭环结构束缚, 打破传统信息流通结构。

2.忽视客户中心地位

供应链管理中要突出的是供应商主要是客户作为中心, 形成有效的供应关系。在加入世贸组织之后, 全球化的市场竞争成了中国企业造前所未有的巨大冲击。在面对这样的冲击之下, 完善合理供应链管理, 将会给企业使得企业获得更多效益, 使从生产到交付客户完整产品环节过程中, 都能寻找到降低成本可能。所以, 我们要面对在供应链管理中的实际问题, 也就是驱动力问题。客户才是最重要的驱动力。要不断满足客户需求。这就要求, 我们要对物资贸易企业在运行过程中的实际业务进行改革, 重视将客户作为中心, 增强服务意识, 增强经营理念, 把客户需求置于企业运作中管理, 实现和客户信息沟通, 快速的物资商业流通。

实现企业的资金流通[1]。

三、物资贸易企业供应链管理的实施策略

1.风险控制措施。由于信息的不对称现象, 使得在整个供应链中出现了因为信息流通原因产生的较大损失。

在供应链管理中, 首要的一个问题就是对管理中的信息疏通。要在合作企业中达成共识, 信息设备及时更新, 构建信息共享平台, 培养高效的信息人才。具体来说, 有着以下几个方面的措施。第一, 战略合作关系构建。为了达成利益链上不同企业的利益协调, 要达成供应链企业的合作关系, 在同一发展方向的基础上, 增加企业之间的信任感。一方面有较高的独立性, 另外一方面为了实现长远的发展, 共享企业之间的有效信息, 使得双赢的局势最终构建。达到企业良好的发展的最终构建。第二, 大型供应链体系的构建。为了实现保障物资供应中的稳定性和连续性, 需要构件一个大规模供应链体系使得供应渠道多样化的数量、在数量上庞杂应商, 形成一个有效整体, 利于本企业快速获得商品, 并能顾监督供应商中商品质量的保持[2]。第三, 供应链上各项技术的充分运用。企业实际的生产经营过程里, 需要加大科学技术方面的投入, 不断引进新的Internet/Intranet等信息技术, 利用这些技术简化信息流转, 实现信息的共享, 使得信息的反馈能后快速实现。最好是设置转述信息传输通道, 使得流通中的安全性和完整性以及及时性能够得到有效保证。

2.供应商管理措施。对于供应商的管理, 要制定出相关的有效互惠互利合同。合同的内容是双方信任、承诺等。将诚实守信作为双方企业在商业活动中重要原则, 具体有以下几点:第一, 制造商和供应商执行形成一个良好关系, 可以进行不定期联谊活动。将合作过程里的问题在宽松的氛围内及时解决, 双方互通有无, 加速困难与阻碍的及时沟通和解决。第二, 形成专门人员, 构建团队合作任务小组。目的是能够快速、妥善将关注的问题开展协调解决。第三, 科技管理设备要及时更新, 使得互联网技术和信息技术能够为供应商充分利用, 开展数据的传输。第四, 信息交流形成的创新。

3.客户管理措施。客户管理的工作渗透在和客户各个环节。主要是市场营销、销售和售后服务, 以及技术支持。将企业运行中的最终客户、分销商、合作伙伴形成同一种类型资源, 开展深入分析, 不断提高客户感受服务的质量, 满足不同客户个性化的要求。优化企业和客户关系, 在对客户的需求充分了解的基础上, 对其开展全面的研究, 主要是客户基本情况方面的分析。例如, 客户兴趣、等级还有习惯等。客户利润研究, 主要是消费产品净的利润, 还有边缘利润等。

客户忠诚度的研究, 指客户在特定商品中的信赖程度。

四、结语

物资贸易企业作为现代社会中物质流转的中间机构, 在加速物资的流动和消耗方面起到了不可忽视的作用。物资贸易企业的供应链管理是否完整, 对提高企业的经济效益, 降低运行成本意义十分重大。以上本文从当前我国物资贸易企业的现状入手, 对其中存在的问题进行了分析, 并且提出了明确可行的解决办法, 以供参考。

参考文献

[1]朱文捷.供应链条件下的企业客户关系管理分析[J].现代商贸工业, 2008 (09) :339-340.

供应链管理分析 第10篇

【关键词】物流；供应链管理模式；质量管理

一、物流和供应链管理模式下质量管理与传统管理模式的差异

现阶段，多数企业质量管理是在传统生产管理模式下形成的，比较重视产品的设计、生产等过程的质量控制，对产品物料流动情况缺乏有效的识别系统。事实上，质量管理涉及物流管理质量控制多个要素和环节，而多数企业对跨越本企业之外的供应商生产过程、物资采购过程等缺乏有效的识别和控制。在物流和供应链管理模式下的质量管理，主要以产品及服务过程的流动线路作为业务流程基础，由最初的供应商至最终用户的整个过程。

传统管理标准主要针对企业内部的管理，管理范畴局限在企业内部，不牵涉企业外部的相关管理内容。即使部分供应商管理、对用户要求及需求管理方面制定部分条款，但仅仅是针对本企业提出了合理要求，并未涉及对供应商、用户实施识别和管理。虽然部分企业对一级供应商实施二方质量审核，将本企业质量管理内容告知一级供应商，但这种形式权威性不足，对于二级及其以下的供应商并未设置合理的管理措施。基于物流和供应链管理模式下的質量管理体系包含企业整个供应链系统，规定所有企业必须建立质量管理体系、实施质量管理活动，也应在统一规范的体系下创建企业间质量管理体系接口，不单单要了解直接用户的需求，也要了解间接用户、最终用户的需求及其对质量管理的要求；不但要合理管理一级供应商，也要对初级供应商实施重点管理。

传统管理模式下，企业自身管理方式和手段缺乏强制性要求，在供应链和物流管理模式下，供应链中的企业数量较多，企业间需要交换的各类信息数量较大。若使用传统手工作业方式实施质量管理，不单单工作效率不高，信息在企业之间的传递效果会有所衰减，二级以上的供应商无法了解最终用户的真正需求。质量管理体系必须借助计算机技术、数字化技术、企业信息管理系统等，创建供应链范围内共享的如：供应商管理系统、客户管理系统、电子商务等平台系统，确保供应链成员能了解更多信息，及时、快速的传递各类信息及电子数据，形成合理的供应链管理系统。

二、基于物流和供应链管理模式建立质量管理体系

物流和供应链管理不单是跨越企业内部管理系统，也在一定程度上牵涉多数相关利益组织的网络管理体系，在该模式下对传统质量管理带来重要影响。

1.质量管理体系的模块

在物流和供应链管理模式下对质量管理体系进行设计时，通常依靠负责最终产品的法律责任人主导企业牵头，综合考虑整个物流及供应链管理系统的质量管理体系，必须注意以下因素：紧紧围绕产品实现至最终用户物流及供应流程，判断、识别关键流程及重点控制环节；基于计算机系统和网络技术设计物流和供应链管理系统，为成员创设开放式的协助管理平台，主要包含产品的数字化设计、电子商务系统、数据交换系统等等；制定科学合理的质量管理体系，主要包含已有质量管理标准、计算机网络技术标准、电子数据交换标准等。

2.业务主要流程

由于各个企业的规模和管理模式不同，其物流和供应链管理系统比较复杂，不仅包含初级产品的供应商和用户，也包括各个级别供应商及物流企业。因此，基于物流和供应链管理模式，在识别质量管理体系模式及产品实现主过程中，逐步细化各个企业产品的实现过程，创建完善、层级式的业务流程，为进一步创建质量管理体系提供重要依据。根据其业务流程主要划分为3个部分，包括企业内部业务流程、对供应商或间接供应商管理流程，对直接、间接、最终用户管理流程。现阶段，企业内部业务流程较为成熟，但供应商管理及用户管理流程还处在发展运行阶段，必须经过长时间的探索、实践、创新和改进。企业在物流和供应链管理模式下创建质量管理体系必须打破质量管理体系，可通过业务流再造理论指导物流和供应链管理模式下展开业务流程设计，尤其注意上述三个部分主流程衔接情况，保障企业核心技术在安全的状态下完成管理体系、要求及经营管理信息的良好连接。供应链管理业务流程如下图。

3.供应链管理环境下质量管理实施框架

想要改善质量管理效果，只依靠概念和决心远远不够，必须借助切实有效的方法和工具进行管理。开展质量管理的基础框架主要包括基础环境层、技术平台层、目标层及执行层。质量管理措施的实施必须开展相应的基础环境，下述多个方面形成基于全球供应链环境下开展质量管理不可缺少的框架。质量管理中的执行层，对于供应链的企业局部质量系统由组织。管理。过程等不同方面进行整合，建立高效、协调运转的质量管理系统。开展质量管理的最终目的是确保供应链系统的快速、平稳、顺畅的质量流，如质量消息流、需求反馈流、质量改进、质量控制等多个方面。

三、结束语

总之，物流和供应链管理模式下质量管理实践较晚，至今缺乏规范成熟的理论及其标准。逐步完善物流和供应链管理模式下质量管理体系，能提升企业产品的质量和服务质量，满足用户的需求并获取更多的市场竞争力。

参考文献：

[1] 王友鹏.浅析物流工程管理技术[J].民营科技，2014，7（1）：112.

供应链管理分析 第11篇

关键词：物流管理,绩效,发展,供应链管理

供应链管理环境下,企业发展战略想要通过有效合作建立一种成本低、效率高、影响性好、且具有敏捷性企业经济管理机制,分别从企业生产成本、时间、质量、服务及灵活性上显著提高,此外,加快企业产品进入市场的发展速度。战略思想的实现需要供应链环境下物流管理系统能够从企业战略高度实现运筹和规划,由此得出物流管理对供应链管理而言相当重要,文章基于供应链管理下,对物流管理及其战略进行分析和认识,在理解现代物流对企业管理的重要性的基础上,对物流管理战略实施分析。

1 供应链管理和物流管理概述

供应链管理是21 世纪出现的一种新型物流运作模式,围绕核心企业,通过控制信息流、物流、资金流,将制造商、供应商、分销商、零售商及用户连接成一个有机整体,形成网状的结构模式。新时期下,供应链管理的主要特征体现在全球化、服务性及绿色性等特征。供应链管理是一种集成思想,通过企业之间的有效合作,获得成本、时间、效率等最佳合作效果,它是从整个供应链角度进行战略协调,从某种意义而言提高供应链及企业长期绩效,便于最大限度满足客户需求。

物流管理主要是为了在降低物流成本,能够有效地对物流进行控制、组织与调控。社会在具体的生产过程中,依据生产资料的流动工具,有计划、组织、目的地对物流活动控制,能够有效地实现物流管理的有效配合,还可有效降低物流成本。现代物流管理指物资采购、运输、配送及相应地储备活动。

2 物流管理与供应链管理之间的联系

物流、信息流、资金流三者共同构成了供应链管理,物流管理涵盖生产领域之外的整个物流流通过程,贯穿整个供应链,链接供应链中的各个环节,成为各个节点内企业分工、协作的纽带和桥梁。总的来说,缺少物流,供应链中的产品使用价值及难以得到实现。由此得出,供应链管理中的核心是物流管理,对提高整个供应链价值的增值具有重要的作用和意义。供应链作为一个价值增值过程,提供供应链价值的增值水平可有效地确保生产过程中连续性问题,并且在供应链管理中发挥重要作用。

3 供应链环境下的物流管理

3. 1 物流管理的新环境

全球经济环境的变化下,导致企业管理模式发生转变,供应链管理就在这一新的经济发展环境下应运而生。新的竞争环境体现出企业竞争优势要求的变化,21 世纪中,企业的竞争不在是质量和时间的竞争,逐渐被转移到敏捷性的竞争优势上。这一大环境下,竞争主要表现在如何适应市场需求,满足不断变化的多样性需要,它要求企业必须在实时的信息信息需求下,快速传递生产产品,用最短的时间,将客户所需的产品送到客户手中,提高产品客户的满意程度。信息环境下,供应链管理的出现顺应了新的竞争环境的需要,能够使得企业从资源约束中得到解放,并且创造出新的资源竞争优势。

3. 2 物流管理的新特点

供应链环境下物流管理的新特点主要表现信息共享、协同合作、信息交流形式灵活及多样化上。具体而言,信息共享能够缩短信息交流时间,实现社会资源的优化配置,最终达到利益的最大化。物流管理中信息资源共享的实现必须确保供应链能够连接整个链条上的信息流,信息共享下的物流管理,本身不是一个独立个体的存在,而是与活动与链接上的各个节点保持同步,同时还是一个较为开放的系统,可实现与开放系统中各个方向的无缝连接。供应链从出现发展至今,经历了一个演化过程,供应链作为企业发展中的一个内部过程,但随着商业活动的管理与扩大进步下,将供应链中所有成员的关系及操作的进行规划,促使供应链概念变得日趋完善。现如今,供应链强调企业核心成员的网状关系,因而,供应链战略伙伴关系显得较为重要。供应链中通过建立战略伙伴关系,可以和重要的供应商与用户展开有效合作,集成优化利用内外自由,进行协同合作。

4 供应链管理环境下的物流管理的具体策略

4. 1 一体化的供应链管理

目前,物流行业仍然缺少高素质的管理人才,通过高素质的、熟悉供应链管理和运作的人才,积极推动物流行业的发展。供应链管理环境下,一体化供应链管理的建立是对供应链管理的各项,需要打破各企业之间存在的隔阂,从整体的目标出发,对各个子系统实行一体化管理。它能够将物流组织部门和供应链合作伙伴进行衔接,有助于企业内部的物流和外部的供应商进行连接,形成较为完整的集成化的物流管理系统。

4. 2 利用高科技技术,实现物流过程的敏捷化

供应链管理环境下,充分利用高科技信息技术,对数据信息基础采集、分析、处理和更新,并且将有效地实时信息传递到供应链的各个环节中。总的来说,信息共享、集成运作在一定程度上能够有效地提高供应链的适应性、敏捷性,有效提高供应链节点企业的运行状况及相应地跟踪能力,能够有效地提高集体的竞争优势。可以说,现代物流竞争已经成为物流信息的竞争。

4. 3 创新物流内容的服务

新时期下,用户的需求日益多元化、个性化,并且在价值和服务上的期望值越来越高,因此,供应链管理下,物流管理必须以顾客的发展为导向,在服务上为顾客提供创新性服务内容。具体而言,物流服务的创新由基本服务向增值服务延伸、从物流功能项管理服务延伸、从实物服务向资金流服务延伸。当前,顾客对服务和价值的要求期望越来越高,在原有服务的基础上发展综合服务内容是为了服务内容的主要发展方向,如: 套餐服务、个性包装及产品回收等等。这一基础上,增值服务的强化主要以个性化服务内容为宗旨,以服务质量为效益。

4. 4 创新物流管理技术

互联网时代下,物流成为企业追求新利润的主要方向之一,依托于网络和电子商务,物流管理借助相应地互联网络通过集约化实现企业的现代化管理,能够有效地避免厂商产生相应地库存,减少周转期限,在一定程度上能够有效适应企业物流管理的需要。在创新物流管理技术上,积极使用高科技物流设施和设备,发达国家在创新物流管理的做法上一般是建立自动化立体仓库、综合物流中心及专用车辆等等,因而,对于企业的发展而言,想要抓住机遇,积极发展物流需要引进国外的资金、先进技术、仓储工具等物资设备的使用。传统的管理经验告诉我们物流设备包括订货、采购、服务、维修等多个环节,事实上,这一做法将有助打破企业眼前利益,将精力放在部门的落后观念,从而才能够缩小物流与现代物流之间的差距。

4. 5 利用第三方物流

第三方物流主要以运输货物为主,因而它与企业自建的物流相比安全性高、方便便捷,且服务水平高、成本低。企业因需要自身的投资和发展,不可能将过多地经历投放在自建物流上。当遇到资金不足时,企业就不可能较好地调整和协调现有的物流资源,因而对企业的发展而言,势必面临着巨大的库存风险和投资风险,如果企业选择第三方专业物流配送,仅仅支付配送费即可,不用占用大量的资金,还能够充分有效地利用第三方物流的专业化优势,提高相应地第三方配送能力,提升配送速度,减少库存,降低风险,实现资源合理利用,进而提高企业的经济收益。

参考文献

[1]李志平,陈丽清.基于供应链管理环境的物流管理创新[J].江苏商论,2003,(2).

[2]Jams Coor:Logistics and Distribution Planning(2nd),Kogen,London,1994,3-45.