CFO转型范文（精选3篇）

CFO转型 第1篇

(一) 地球成为村落, 会计人员受到观念冲击

中国经济已与世界经济唇齿相依, 不可分割, 战略投资及融资、业务合作、品牌合作等多样化的合作模式陆续出现, 财务会计国际化成为公司的必然选择。该种局势和状况要求大、中型公司以企业价值管理为基础, 关注投资回报和相关者利益, 清楚企业价值链各个环节, 将业务层面和资金层面有机结合, 构建有力支撑企业战略的财务战略, 探索新的财务会计模式。由于公司的全球化经营, 会计人员必须具有全球化的财务管理眼光, 追求精打细算与高效, 以及财务的外包服务、集中核算中心等新模式已在跨国公司开始流行。

(二) IT技术进步, 财务管理效率提高

在财务会计工作中广泛应用IT技术, 提高了会计信息的真实性和及时性, 降低了成本, 提高了财务会计工作效率, 重塑了财务组织架构, 提高了信息决策的支持程度, 并将业务管理融合进财务管理中, 实行从源头管理, 通过远程处理、在线管理, 实行对所属企业财务的动态管理, 真正实现财务的事前计划、事中控制、事后反馈的全过程管理。普华永道 (简称PWC) 的一项调查显示, 财务人员在九十年代中期仅次于销售人员, 但至2006年人数已平均消减了30%。超过20%的美国跨国公司在10天之内能完成全球的年度报告。安永2009年的一项调查显示, CFO现在只用20%的时间用于会计记录、报告, 两年后将只需15%的时间。但更有意义的是CFO从传统的会计处理中解脱出来后的时间, 大部分的CFO都用于参与公司决策。

(三) 会计准则国际化, 复杂工作减少

会计准则的国际化是会计国际化发展的必然趋势。本世纪初以后, 世界经济全球化的趋势明显加快, 国际贸易、国际投资以及跨国公司均呈现良好的发展态势, 资本市场日益壮大, 跨国并购活动日益频繁并愈演愈烈, 资本流动也日渐迅速。在这种情况下, 对会计准则国际化的要求也越来越迫切。因此, 制定全球通用会计准则并促进各国会计准则的国际化, 是世界经济一体化和资本市场全球化的必然要求, 也是经济危机与其他事件的经验教训对加强会计监管、提高财务信息质量的推动所带来的结果。会计准则国际化后, 很多跨国公司减少了会计政策调整、并购处理、合并财务报表等的大量复杂的财务会计日常工作。

(四) 会计集中核算, 会计人员需求减少

随着经济全球化、信息技术的进步, 特别是互联网技术和电子商务技术的发展, 为了规范会计核算, 简化核算层次, 优化财务业务流程, 很多大、中型公司都实行会计集中核算。实行会计集中核算, 可以降低成本, 提高工作效率。现代会计集中核算突破了传统意义的会计核算的职能, 更重要的是统一核算标准, 提高核算效率, 规范会计核算行为, 发挥加强财务监控, 优化资源配置等作用。

(五) 代理记账业务的发展

代理记账是指会计咨询服务机构及其他组织经批准设立会计代理记账业务的中介机构接受独立核算的委托, 代替其办理记账、算账、报账业务的一种社会性会计服务活动。代理记账的主体是经批准设立从事会计代理记账业务的中介机构, 包括会计师事务所, 代理记账公司及其他具有代理记账资格的其他中介机构。截至2010年7月1日, 我国共有会计师事务所6892家 (不含分所) , 其中小型会计师事务所6615家, 占96%, 其业务类型主要是中小公司的代理记账和面向个人的税收服务、验资、工商年检等相关业务。除这些会计师事务所外, 还有大量的会计咨询公司、税务事务所和其他社会中介机构从事代理记账业务。大量中小公司一方面是为了节省成本, 另一方面是难以招到优秀的会计人材, 聘请社会中介机构从事代理记账业务是一种可行的选择。

二、CFO的转型:服务公司治理, 提供决策支持

(一) 根据公司治理要求确定CFO领导体制

CFO在公司治理中的责任是正确处理好以下三方面的关系:一是外部受托责任与内部受托责任的关系;二是法律责任与经营责任的关系;三是监督责任与管理责任的关系。CFO与股东的关系是一种间接的委托代理关系。在公司存在控股股东或大股东的情况下, 它的产生往往体现控股股东或大股东的意志。CFO一般由控股股东或大股东委派, 由董事会聘任, 其与董事会的关系是一种直接的委托代理关系。根据公司治理的要求, CFO对董事会负责, 要参与公司战略的制定和管理。其失职, 尤其是财务风险防范与控制的失职, 董事会要直接追究责任。因此, CFO在财务风险防范方面直接对董事会负责, 要求CFO能够抵制并拒绝CEO的决定, 独立做出判断并独立行动。在CEO向董事会提供虚假财务信息时, 如果CFO不抵制不拒绝, 则要独立承担民事和刑事责任。

(二) 根据工作职责要求建立CFO遴选机制

CFO与CEO的关系是合作伙伴关系, 而不是上下级关系。CFO的责任主要包括:为CEO的决策做好参谋;为项目决策提供资金筹划;充分利用会计信息;有效实施财务监督。CFO更多是作为决策的参与者和制定者, 从在整个公司的立场, 提供自己的财务专业判断和信息, 向CEO提出决策之道, 而不只提供会计信息或提出问题。CFO在风险控制与决策支持方面发挥“首席”作用并承担“首席”责任, 必须负责建立与完善财务风险防范制度, 同时, 还要负责会计核算、投融资决策、投资关系维护等工作。在经济全球化的今天, CFO已经成为与公司董事长、总经理同等重要的角色。为此, 应建立CFO专业市场, 根据其在公司经营管理中的特殊地位和专业上的特殊要求, 对CFO的遴选, 必须打破现行人事管理体制的束缚, 引进和强化“市场原则”的机制。对于业务能力强、职业道德水平高的CFO应由公司给予高待遇、高报酬, 而对做假账的CFO应列为终身禁入者, 形成优胜劣汰的市场机制。

(三) 根据工作职责要求明确CFO工作内容

美国机构投资者2009年的一项调查显示, 65%的受访者认为CFO与CEO、公司董事长同等重要。如此重要的CFO们再也不能仅仅停留在会计记录、成本控制、全面预算和税收策划等领域, 经济的全球化、股市波动的加剧以及公司增长的压力迫使CFO转型。根据美国机构投资者2009年一份调查报告, 公司CFO未来几年的工作将发生如下转变:决策支持由目前工作量的25%在未来上升至45%;内部控制将从45%将下降到10%;对外报告将维持在占工作量的15%左右;风险控制工作将从目前的15%左右上升至30%到左右。CFO在新形势下工作内容应定位为:CFO的首要职能是建立财务风险防范制度, 不断抑制CEO超出资金支持能力的规模扩张冲动。CFO应负责投资、融资决策支持和成本管理与预算管理等工作, 负责公司财务会计制度的建立与管理, 负责财务年度预算的编制与控制, 应负责以并购为主导的资本运行战略实施, 负责公司融资决策及其风险管理, 负责投资者的信息沟通及关系协调。

(四) 根据工作内容要求构造CFO能力框架

CFO的工作内容及其所承担的责任对其能力提出了极高的要求。CFO的胜任能力框架是CFO的心理素质、智慧以及专业素质和能力之和。根据对“财富1000强”2009年中的470位CEO进行访谈, CEO们普遍认为合格的CFO需要具备系统思维能力、战略规划能力、领导能力、创造力、沟通能力、人力开发能力和合作精神。此外公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构。因此, 在新形势下我国CFO应具备的能力框架是:⑴职业价值观和操守。职业价值观包括与职业行为相关的行为原则, 最重要的职业价值观在于其职业道德。会计作为市场经济活动的重要基础设施, 所提供的会计信息真实准确与否直接影响到投资者、债权人和社会公众的利益, 进而影响着整个社会的经济秩序。因此, CFO应当具有坚定的职业操守, 诚实守信, 客观公正, 不偏不倚, 追求真理, 具备职业能力及尽职、依法理财。⑵视野和知识面。传统的CFO只关心公司内部财务资源的状况, 但要经营好一个现代化跨国公司, 必须综合考虑公司所处的外部环境和影响因素, 需要对涉及到上至全球经济发展趋势、下至普通投资者的利益等因素进行综合考虑。CFO要放宽视野, 能够从更宏观、更复杂的局面中理清公司的发展思路;CFO要注重财务会计知识, 要有行业的知识, 要有信息披露和关系维护的知识, 与投资方和政府进行有效沟通的知识, 使外界对企业产生积极的评价。⑶领导艺术和技能。领导艺术和技能定义为支持CFO感知环境、综合运用知识、形成职业能力的软性技能。它是公司所有高级管理人员所必需的素质和能力。软性技能不能仅仅从某种课程获得, 而是教育与职业经验共同作用的结果。

(五) 根据能力框架要求确立CFO知识结构

10年以前, 国际上大多数CFO都有专业会计资格证书。而现在, 随着CFO工作领域的不断扩大, 情况发生了很大改变。2008年斯图尔特猎头公司在调查了《财富》500强公司的CFO的会计资格证书之后发现, 仅有15%的CFO是注册会计师, 40%有MBA学位, 5%有会计学历证书。CFO的知识结构, 从功能的角度看, 主要包括核心知识和相关知识。核心知识是指与CFO从事工作联系十分紧密的知识, 主要包括行业知识、技术与工艺知识、战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、风险管理、成本管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算管理、审计与内部控制等模块。相关知识包括信息技术、财务信息系统与ERP、投融资、经济学、经济法、国际商务、经营责任与资产管理、行为学、外语等。

参考文献

[1]秦荣生:《内部控制与审计》, 《中信出版社》2008年版。

[2]秦荣生:《从国际视角看内部审计的发展》, 《当代财经》2009年第11期。

[3]秦荣生:《公司治理与总会计师的发展》, 《中国总会计师》2007年第5期。

CFO实战：企业转型四项基本原则 第2篇

这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。内外一致

企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。

目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。可以说精益生产更多的是应对内部成本压力较大带来的挑战，而不能有效地应对市场的快速变化和难以预测带来的挑战。然而在信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来的今天，市场的快速变化和难以预测正是越来越多的企业正面临着的最大难题。

几年前，一家国内知名的电器供应商就开始大力实施精益生产，且聘请日本专家住场指导多年。在实施过程中花费巨额成本改变生产线、更新设备和工作台、导入标准化作业、暗灯系统、实行拉动式生产和零库存等。然而实施的结果是大部分重金购置的工作台和暗灯系统闲置、质量问题频发、库存高企、生产成本不降反升、同时交付及时性大幅降低。这是因为该企业面对的市场需求变化较大，多数产品是客制化的，设计变更很多且每个品种的量很

小。所以无法实施一些根本的精益生产原则，如标准化、线平衡、零库存等。这家企业更应关注的应是如何使其生产模式能够更为快速、敏捷地应对市场变化。

上下协同

大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，上下协同，即企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。

国内一家知名服装企业的转型失败正是忽视了上下协同而导致转型失败的典型案例。这家企业早在六年前就以ZARA的快速周转模式为目标实行供应链转型。在实施的初期，公司的总裁亲自带队实施转型，使其供应链反应速度明显提升、成本大幅下降、效率显着提高。然而由于缺乏有效的协同机制，转型前期的成绩却在公司的内部产生恐慌，招到产品、供应链和销售等部门的集体抵 制。最终这家企业的转型沦为企业内部的权力游戏而以失败收场。所以上下协同是企业转型的保障。它可以提高转型实施的效率，巩固转型实施的成果。快慢结合快慢结合是指在转型过程中，对企业的管理模式、组织架构、业务流程等进行优化，甚至根本性变化的同时，不但要建立一套监督机制，对转型的方向和方法进行不断的微调；也要建立一个长期的改进机制，对企业的能力进行持续的提升。企业的转型不是一蹴而就的，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，而持续改进正是企业能力保证长期提升的动力。但是，不少企业希望通过短期的变革就能迅速的看到成绩，但往往以失败告终。比如有些企业希望藉以信息系统的变革，即IT系统的导入进行快速的转型。然而在信息系统导入之前，没有花时间和精力去梳理和优化自身的管理模式和业务流程。其结果是削足适履，最后不但没有提升效率，反而加重了员工的工作量。比如一家国有企业，花费大量人力物力实施采购信息系统，但是却没有在采购管理的方式方法上进行优化。到后来，产生的结果是员工在采购过程中不但仍要填写纸制的表单，还要再输入一遍电脑系统。

快慢结合是企业转型的必然。一是因为任何的管理理念、工具都要企业内部的理解和消化，最后转化成符合自身特点和需求的管理模式；二是在技术快速发展、市场环境快速转变的今天，企业需要不断的改进、创新才能不被淘汰。

综上所述，一个企业的成功转型首先需要明确转型的方向与方法，开源与节流结合，“内外一致”，在降低企业成本和提升效率的同时，提高企业对市场的反应速度，满足市场需求的快速变化；其次，企业需以整体价值流为关注点，对各个环节实行端到端的诊断和优化，使各个环节能够串起来、动起来、快起来，“首尾相顾”，以确保转型的效果；同时要确保企业的各个层级在转型实施过程中保持一致，“上下协同”，以保障转型的成功实施；最后，企业需要摈弃急功近利的思想，逐步吸收、磨合先进管理理念，建立持续改进的机制，“快慢结合”，持续提升企业竞争力，实现卓越绩效。（作者为科尔尼咨询公司经理）延伸阅读

在为数不多的企业转型，或者说变革成功的案例中，华为是非常值得关注的。它在变革的过程中就很好的运用了这四项基本原则。在内外一致的应对市场需求上，早在20世纪90年代末，华为就意识到其对应的市场对企业敏捷性的要求。华为总裁任正非考察IBM时发现其在缩短产品上市时间，敏捷应对市场需求上的优势。于是华为迅速明确了自己的转型方向和方法，针对研发流程首先进行变革，全力引入IPD（集成产品开发）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市场和客户需求作为产品研发的驱动，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

在首尾相顾方面，华为更是从企业的两头，既研发和供应链切入，实施转型。并且在供应链的转型过程中，华为引入了ISC（集成供应链）管理，把从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付、售后服务的所有业务环节都视为供应链的一部分，并“端”到“端”地串联起来。然后通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行合理设计、规划和控制，提高整个链条的效率，降低成本。最后可以敏捷地应对市场需求，提高客户满意度。

CFO转型 第3篇

到目前为止,中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是,随着互联网更深入地渗透各个行业,这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高,它们的运营将会越高效,并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程,需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。

因此,在这场数字化的大变革中,企业的CFO需要着力思考这几个方面。

以“客户至上”为纲

互联网赋予了消费者新的力量,只要移动手指,就可以“投奔”其他商家,因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模,企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场,为了迅速应对日益分散化的客户需求,公司可以转向网络选择更广泛的供应商,获取更详细的客户洞见,推出更丰富更复杂的产品线,以更精准地满足消费者需求。除了产品,消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此,无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计,确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸,因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。

留住数字时代消费者的关键,在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度,公司必须让新一代消费群体参与,从中了解他们的个人喜好,并在各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好,才能赢得客户的长期信任。企业的CFO以及其他领导层都需要以更积极的态度,参与到这一议题的监管流程中去,帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。

调整战略,为新一波竞争做好准备

互联网开启了激烈竞争的新时代,只有敏捷而务实才能生存。举一个例子,互联网孕育了全新的“共享经济”,消费者从买车转为拼车,从住酒店到租房间等。凡此种种变化,都有可能瓦解原有行业。

随着行业界限的日益模糊,竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业,直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金,由于其收益更高,很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中,新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势,后者则会选择收购新兴企业或与之合作来实现跨越式发展。

互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力,一举甩掉老旧体系和“通常做法”的包袱。过去,销售网络需要数年才能搭建起来,如今几乎一夜之间就能完成。这样一来,竞争将会激化,新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业——包括国有企业,必须适应这样的挑战,否则就会陷入困境。企业的CFO必须对此认真对待,因为他们制定的决策将彻底改变公司的经营方式。这些转型也可能需要技术和其他投入,短期内影响企业的成本结构,但赢家将在未来获得巨大效益。

运营转型

互联网要求各个行业的企业变革旧的运营和业务模式,同时还要更灵敏。首先,必须胸怀远大目标和明确战略进行数字化转型。当今市场瞬息万变,随意性试验或是毫无规划的数字化举措并不可行。在专注于客户端的同时,企业还需要着力于将互联网技术融入后台功能和物流中,从而提升运营效率和降低成本。公司必须清楚要借助技术实现哪些目标,并且制定涵盖领导、人才、观念、文化、流程和组织结构的全盘战略。

整合大数据可能是一个令人生畏的命题,但是它能帮助企业优化决策、改善资源分配,以及更好地倾听客户洞见。大数据能否得到有效利用取决于是否秉承持续试验的心态,以及源源不断的人才来设计试验、分析日益多元化的大量数据和创建有说服力的直观图形和故事,帮助决策者更有效地利用分析结果。

在电子商务高速发展的背景下,企业必须制定灵活的多渠道运营模式。互联网开创的透明化定价压缩了利润空间,精益化变得极为关键。打造线上线下的无缝体验不仅对客户很重要,对公司的整个运营效率也极为关键。

培养高技能人才,构建相应的组织架构

越来越多的公司采用互联网技术,人才问题也日渐突出,尤其是与大数据和高级分析相关的高度专业化人才。未来对兼具相关行业知识和高技术技能人才的需求会很大。传统的劳动密集型企业需要知识型员工的加盟。不过,如果必须在具有关键技能的人才和丰富行业经验的人之间选择,恐怕前者更为合理。

除了外聘人才,公司还需要培养内部人才梯队。这项工作包括加强行业合作,与教育培训机构联手,或公私联营设计目标明确的项目来培养自身需要的人才,而且这种合作可以减轻企业培养劳动力的成本。侧重于保留而不是替换现有员工可以省去招聘和培养新员工之劳,更何况还避免了裁员导致的昂贵社会成本。

乐于接受合作伙伴和外部合作