财务共享中心绩效管理（精选10篇）
财务共享中心绩效管理 第1篇
关键词：财务共享服务中心,绩效管理及评估,问题,策略
一、财务共享服务中心绩效管理及评估的含义及重要性
(一) 财务共享服务中心的含义
财务共享服务中心是一种会计和业务的管理方式, 不同企业可以在同一个平台上进行记账和制定财务报告, 使得企业进行会计处理时更加规范化和统一化, 降低了企业会计工作人员的工作量并提高了管理质量, 节省了企业的管理成本。
(二) 财务共享服务中心绩效管理及评估的重要性
企业进行绩效管理是有效提升企业员工工作质量的重要手段, 同时也有利于提升企业的整体绩效, 因此, 个人与企业目标存在一定的关联性。企业可以通过绩效管理及评估及时发现企业员工在工作中的问题, 并针对这些问题进行集中分析和管理, 改进现有的管理模式, 提升企业的管理质量。
企业建立财务共享服务中心的目的是提升会计处理和相关业务的效率和质量, 最大限度的降低企业的人力和财力成本。财务共享服务中心的绩效管理可以有效优化其内部的工作流程, 使得工作人员能够明确自己的责任, 知道该做什么, 不该做什么, 由谁去做等, 这同时也提升了财务共享服务中心的工作效率, 可以进一步提高企业财务管理的效率, 因此对于财务共享服务中心进行绩效管理对于企业具有重要意义。
由于财务共享服务模式流行的时间较短, 各方面的技术都还不是很成熟, 在绩效管理方面存在一些问题, 或者容易受到之前绩效管理模式的影响, 对于新兴的管理模式缺乏绩效管理和评估, 存在一定的盲目性。比如, 很多企业进行绩效考核时都是定期的考核任务, 工作认真程度不高, 使得绩效管理形同虚设, 没有起到绩效管理的作用。这种绩效考核方法没有结合财务共享服务中心的特点, 不利于提高企业员工的工作积极性, 影响到个人绩效和企业的整体绩效。同时, 笔者发现很多企业针对财务共享服务中心的绩效管理都没有从企业发展战略出发, 使得绩效管理缺乏有效性和实用性。在这方面, 企业可以更多借鉴国外针对财务共享服务中心的绩效管理系统, 比如采取定期汇报绩效数据的方法, 或者花旗银行的平衡计分卡绩效管理系统等。
由此可以看出, 企业建立财务共享服务中心后, 应该需要配套的绩效管理体系, 包括财务, 会计, 结果等各方面的指标, 这样才能使财务共享服务中心发挥出应有的作用, 提升企业的管理效率。
二、财务共享服务中心绩效管理及评估过程中存在的问题
(一) 没有适用的绩效考核指标
由于部分企业引入财务共享服务中心的时间较短, 没有充足的时间制定新的绩效考核指标, 仍然按原有的指标体系进行。而原有的绩效考核指标没有以企业发展战略为出发点, 不能针对客户满意度和员工服务质量等进行综合评估, 这就使得绩效考核不能适应新的管理模式, 不能真实的反映绩效管理的情况, 降低财务共享服务中心的有效性。
(二) 没有明确的绩效管理目标
虽然目前很多企业尤其是外资企业都引入了财务共享服务模式, 但是对于在该模式下应该达到的目标设定的不是很明确。很多企业在财务共享服务模式下不知道如何设计考核指标, 如何选取管理方法, 使得绩效管理存在较大的盲目性, 比如, 在采取财务共享服务模式后对于自己的绩效管理目标没有明确的定位, 不能与原有模式的绩效管理目标进行区别对待, 使得企业制定的绩效管理目标脱离实际, 不能综合反映企业的整体情况。
(三) 不能及时的进行绩效管理及评估
很多企业都是定期进行绩效的考评, 有些以一年为周期, 有些以半年为周期, 这些绩效管理及评估的周期过长, 这就使得财务共享服务中心的绩效管理具有滞后性, 即新的绩效评估不能及时反映近期的工作情况, 而是反映前一个周期的工作情况, 使得绩效管理及评估的结果与实际出现一定的偏差, 降低其真实性和客观性。这种情况不仅仅会降低员工的工作积极性和工作效率, 更严重的是管理层往往更关注评估的结果, 以此结果制定奖罚措施, 具有一定的不公平性, 与绩效管理及评估的最初目的相悖。
(四) 对于绩效管理及评估的数据整合度不高
目前, 财务共享服务中心的主要任务仍然是处理企业日常生产经营过程中的大量数据, 这些数据存在较大的重复性, 如果在进行绩效管理及评估时仍然使用这些数据, 就会使得工作量大大增加, 同时也会降低绩效管理及评估的时效性和准确性。由于财务共享服务模式还不够成熟, 各种业务流程和处理方法仍不是很规范, 财务共享服务中心存在易操作和高效率的矛盾, 并且外资企业对于国内市场的把握和数据的分析较少, 导致进行绩效管理及评估时数据的整合程度不高。
三、针对以上问题的应对策略
(一) 完善现有的绩效考核指标体系
完善的绩效考核指标是企业进行科学有效绩效管理的基础和前提, 因此, 企业应该根据自身的人员构成和业务特点制定符合自身发展情况的绩效考核指标体系。首先, 企业应该正确选择考核的方法和工具, 建立完善的绩效管理平台, 尤其对于外资企业来说, 应该结合不同国家和地区的经济和发展情况选择合适的考核方法, 提高绩效考核的可操作性;其次, 企业应该加强工作人员之间的沟通和交流, 及时发现现有考核体系的问题, 不断进行自我完善和发展;最后, 企业可以构建平衡计分卡, 其主要包括财务, 客户, 内部流程和学习创新等方面, 将平衡计分法进行逐层制定, 落实到各个工作人员和工作岗位。
(二) 明确绩效管理及评估的目标
企业要想设立合理的绩效管理及评估的目标, 首先需要增强工作人员对财务共享服务模式的认识, 企业应该大力宣传财务共享服务模式的工作理念, 加大对于工作人员的培训力度, 使其掌握进行绩效管理及评估的基本知识, 减少操作失误的可能。其次, 应该在该模式下设立绩效管理及评估的明确目标, 包括企业的成本目标, 收益目标, 服务目标等, 并且将目标进行划分, 落实每个员工和岗位的工作目标, 使其相互协调, 提高员工的责任意识。
(三) 健全绩效管理和评估的制度, 提高实时性
企业要想真正发挥绩效管理的效用, 就必须使考评结果及时反映现有的工作情况。首先, 企业应该做好绩效考评的前期工作, 包括员工之间的交流和互动, 了解员工的工作能力和生活情况, 便于在绩效考评时能及时进行改进和完善;其次, 企业应该组建一支具备专业化水平的绩效考评队伍, 结合企业的发展战略制定出更加专业化的考评计划, 建立与薪资挂钩的绩效考评策略, 形成有力的激励约束机制;最后, 企业应该合理制定考评周期, 尽量与员工发放薪资的周期相同, 便于企业对于员工的工作情况进行实时考评。
(四) 提高数据整合程度
首先, 企业应该引入商业智能信息的概念, 将企业进行绩效管理及评估所涉及的数据进行细化和分类, 比如需求情况, 数据采样, 建立分析报表, 数据仿真等, 商业智能有利于企业降低生产成本, 提高利润率。其次, 企业应该完善商业智能信息处理平台, 将企业的各种资源进行合理分类和配置, 对于生产经营中的数据进行整合, 提高企业绩效管理及评估的效率。
四、结束语
综上所述, 企业建立财务共享服务中心可以提高自身的管理水平和管理效率, 但是目前部分企业财务共享服务中心绩效管理及评估还没有实现标准化和自动化, 企业应该及时发现绩效管理及评估中的问题并予以解决, 这样才能提高财务共享服务中心的可操作性和对于不同区域经济的适应性, 进而提高企业的经营管理能力。
参考文献
[1]赵帅.基于财务共享模式的绩效管理分析[J].知识经济, 2016 (01) :114-114.
[2]王振华.中交集团A公司财务共享中心绩效评价的现状分析[J].江苏商论, 2015 (15) .
如何评价财务共享中心 第2篇
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。
产生背景：
随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。
财务共享服务中心模式概述：
财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。
财务共享服务中心的优势：
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
一、运作成本降低
这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
二、财务管理水平与效率提高
比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
三、支持企业集团的发展战略
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
四、向外界提供商业化服务
有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
财务共享服务中心的缺点：
一、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；
二、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；
三、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；
四、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；
五、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；
六、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
七、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
总结：
财务共享中心绩效管理 第3篇
【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案
一、绪论
1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端
施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。
2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现
财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。
（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。
（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。
二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题
财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。
1.系统和业务流程问题
（1）业务流程的统一
在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。
（2）系统的优化与整合
共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。
2.业务标准的制定与执行问题
《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。
3.人员管理问题
（1）人员管理标准的界定
共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。
施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。
（2）员工发展问题
共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。
三、重点问题的解决研究
财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。
1.业务标准的制定
通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。
建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。
2.流程的固化和优化
实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。
3.质量管理体系和绩效评价制度的建立
通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。
建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。
参考文献：
[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.
[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.
财务共享中心绩效管理 第4篇
一、明确员工绩效评估的目的
财务共享服务中心员工绩效评估的目的是为了公平、公正、客观地评价员工的工作结果、工作行为和表现,以达到促进员工持续学习和发展、提高员工满意度,从而提高客户满意度,最终实现企业价值增值。
二、设计员工绩效评估的原则
员工绩效评估要遵循公平性、公正性、客观性、全面性、重要性和经济性原则。特别是公平性在员工绩效评估中是至关重要的,是员工绩效评估的基本要求,合理的员工绩效评估首先必须是公平的,只有公平的员工绩效评估才是有激励作用的员工绩效评估。所谓公平性,是指员工对于企业员工绩效评估系统的公平性、公正性的看法或认知,这种公平性涉及到员工对于本人绩效评估与企业外部劳动力市场员工绩效评估状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的员工绩效评估水平之间的对比结果。只有公平的员工绩效评估才能对员工形成有效的激励机制。
三、完善员工绩效评估的方法
绩效评估的目的不再只是为了给企业的人员晋升、调动、解聘等提供依据,而是为了通过绩效评估达到促进员工持续学习的目的。员工在绩效评估中的角色从过去的被评估者变为参与者,他们参与到绩效评估的整个过程中,也是评估者的角色。
(一)建立内部员工绩效评估委员会
员工绩效评估委员会由人事、财务共享服务中心负责人、员工代表、IT和内部客户代表所组成,它属于虚拟团队,其职责是确定评估方法、完善评估程序、培训评估人员及全体员工和进行绩效沟通。
(二)改进员工绩效评估过程
参照如图1所示的柔性组织结构下的员工绩效测评过程来改进和完善RS公司财务共享服务中心的员工绩效评估过程。
资料来源:万良杰,李金林.郝玉柱.柔性组织结构的员工绩效测评方法,经济师,2003-5
(三)确定评估方法
综合采用量化评估法与360度绩效反馈法,分别运营业务人员和支撑技术人员进行评估。RS公司财务共享服务中心可以从工作成果、工作质量、专业技能、沟通技能及解决问题能力几个方面来进行员工绩效评估,其中每一个维度指标又包含一系列的子指标,从而形成了RS公司财务共享服务中心的员工绩效评价的指标体系。这一体系可以用图2表示。
依据上述指标体系,可以对RS公司财务共享服务中心员工的绩效进行具体计算。基本方法就是,为每一级指标确定相应的权重,在经过层层计算后,最后得出员工个人绩效评估结果。权重的确定在这里相当的重要,RS公司财务共享服务中心以充分体现“客户第一”的宗旨来确定各项指标的权重。为了克服简单加权平均数可能产生的评估偏差,RS公司财务共享服务中心为每个指标都设定一个临界水平以作为最基准的要求(如表1)。
(四)具体落实员工绩效评估
RS公司财务共享服务中心在评估方法确定以后,分别不同的指标来对员工个体进行考核。
1.工作成果方面的量化指标。RS公司财务共享服务中心的业务量分为凭证行数、会计报表数、工作邮件数等。凭证行数可以直接从SAP中取得,会计报表数可以从网络磁盘上得到,工作邮件数可以从公共邮箱(为了更及时地响应客户要求,财务共享服务中心有必要建立公共邮箱)中得到。由于业务难易程度的不同,有必要按一定的方法将其折算为标准行数。关于凭证行数和会计报表数的折算,可以依据公司的内控要求在金额的基础上确定,例如,在折算凭证行数的时候,可以采用典型调查法,选取某一季末的业务进行观察,并对原始数据按业务发生额进行分析,从而确定相应的折算系数,其折算系数的确定如表2所示。
最低一级的为10,000元以下的业务,最高一级的为1,000,000元以上的业务。以最低一级的业务为一个标准行数,如果实际处理的业务是最高一级5的话,那么一个凭证行数就折算为5个标准行数。同样,对会计报表数也可以选择金额为参数折算标准数量,此时的金额数为资产的月末余额。工作邮件暂时没有必要折算,直接按照实际的邮件数来计量即可。最后将各种业绩考核的实际数按统计分布折算为5分制的分数。
2.工作质量方面的量化指标。选用差错率、延误率指标作为工作质量的考核指标。差错率用来考核财务信息的准确性,延误率用来考核服务的及时性,它们都体现了内外部客户对财务共享服务中心员工的要求。这两个指标无法直接取得,实际中可以用机械抽样方法抽取样本,对样本进行调查,计算得到样本的差错率和延误率,然后用样本的差错率和延误率来推断总体的水平。用抽样调查替代全面调查是出于成本效益原则的考虑。最后将各种考核的实际数按统计分布折算为5分制的分数。
3.专业技能方面的量化指标。RS公司财务共享服务中心员工需要具备财务知识、英语知识和SAP知识。财务知识考核可以直接以员工的专业学历和职称作为参照物;英语知识直接以相应的等级证书为依据来考核:SAP知识较难计量,只能以使用SAP的工作时间和相应的权限来主观地确定。但是不管怎么说,专业知识的评估无法直接量化,只能是先设定一个标准,然后确定几个等级,通常可定为五级,级别越高,分数也越高,每增加一级便增加1分,例如,专业知识的评估,可以将大专学历、会计员职称的人定为一等,评估分为1分,研究生学历、中级职称以上的定为五等,评估分为5分。
4.沟通技能及解决问题能力的评估。这两项指标既难以量化,同时也难以找到相应的参照物,所以要通过360度绩效反馈法来取得评估结果,克服只由个人或部分人员评价的主观性。评估采用5分制,1分为最低分,5分为最高分。
总之,对员工个人的绩效进行评估,应尽可能地选择量化指标,如果的确无法或难以取得的,可选用360度绩效反馈法。
(五)综合评价个人绩效和团队绩效
完成员工的个人绩效的绩效评估以后,其所在团队的绩效可以个人的绩效评估结果为基础综合计算得到。在进行员工绩效评估的时候,要综合考虑个人绩效和团队绩效。具体来说,先确定个人绩效和团队绩效所占比重,根据RS公司财务共享服务中心的实际情况,个人绩效定为40%,团队绩效定为60%,目的是让员工懂得个人的绩效是与整个团队的绩效密切相关的。如表3所示,绩效评估分数以5分为满分,某一员工的个人绩效评估分数为4分,他所在团队的分数为2分,综合计算后的分数为2.8分。
如果5分、4分、3分、2分、1分别对应杰出、高于一般、一般、低于一般和不合格的话,那么从评估结果来看,该员工个人的表现是很出色的。然而由于所在团队分数较低,最终的评估结果因而并不理想。显然革新后的绩效评估方式能促进团队学习和组织学习,通过传、带、帮、学达到员工共同学习、共同进步。
(六)加强绩效沟通
1.将评估目标、方法、指标和流程传达给所有的员工,并组织专门的培训,使全体员工就绩效评估达成共识。
2.将绩效评估结果及时反馈给员工,并与员工进行深层次的倾听和交流。
3.改变RS公司财务共享服务中心那种一年一次的反馈方式,将评估的周期缩短为一季度一次,全年定期四次。
4.强调组织全过程的沟通,及时发现组织中存在的问题并进行纠正;组织向开放型转变,打破阻碍人们发现和更正错误的自我保护、自我封闭的行为模式。
(七)有效控制绩效评估偏差
针对绩效评估过程中出现的偏差进行认真的调查研究,在与员工进行深入沟通的基础上,对产生的原因进行分析并采取相应的控制手段。如果偏差的产生是由于采用新流程、运用新方法所致,那么要允许偏差的发生,因为学习和创新是会有一定风险的。
财务共享服务中心职责 第5篇
2、负责日常发票开具，进销项票统计，对月度纳税情况进行提前预算，合理进行税务筹划;
3、负责各类原始凭证的合法性、合规性、合理性审核;
4、子公司合并报表工作;
5、协调完成工商、税务等相关事项，如工商年检、税务申报、政府审计等，并与政府部门保持良好关系;
6、对接，管理与银行贷款业务中财务资料准备及提供;
财务共享中心绩效管理 第6篇
2008年全球金融危机后,国内外大小企业的经营业绩都受到不同程度的影响。利润缩减的状况下,企业对于成本控制的关注上升到了一个新的层面。由此,共享服务中心越来越多地被企业管理者所采用。笔者深入研究了汉高(中国)投资有限公司亚太区总部内的财务共享服务中心,该财务共享服务中心在金融危机后于2009年建成,将中国地区包括香港、台湾的18家法人企业的财务集中到上海,旨在缩减成本、提高效率。共享服务中心建成后,汉高公司管理者所面对的最紧迫的问题便是如何有效地解决变革所带来的业务压力。要顶住压力并获得长久发展,财务共享服务中心必须迅速建立起完备的绩效管理体系。由此,如何在共享服务中心模式下激励财务部门的绩效成为了一个课题。原先汉高公司采用关键绩效指标法考核员工业绩,形式单一且深度不够,难以协调全局。财务共享服务中心建成后,财务部门集中为公司内部其他部门服务,效率上和数据整合上都取得明显进步,工作难度减小但深度加大,难以用简单的关键绩效激励员工,迫切需要引入一种新的方法对员工绩效进行考核。
二、汉高公司平衡计分卡模型构建
(一)案例简述汉高中国财务共享服务中心(以下简称FSSC)成立于2009年,与当时新建成的汉高亚太区总部同时诞生。该FSSC负责为中国境内,包括香港、台湾地区的一共18家法人单位提供财务服务。汉高FSSC的形成主要是为了集中并规范管理流程和操作体系。原先汉高中国区的组织结构缺乏统一的流程,丧失了规模经济效应。为了提高效率和灵活性,汉高把亚太区总部作为流程结构的中心。FSSC形成后,流程透明化程度高了,公司治理也上了一个新的台阶。最重要的是,公司的总成本大大降低。FSSC成立后,仅在2009年就实现100万欧元的成本节省,并且全职员工需求也减少了69人。
(二)汉高FSSC团队图1反映了汉高中国区FSSC五个小组的构成(每个小组的具体职能在此不做赘述)。
(三)适用汉高的平衡计分卡模型在众多工具中,平衡计分卡可以把各个关键指标分为四个方面。平衡计分卡将每个企业的使命和战略方法变为可衡量的目标和方法,这些目标和方法又分为四大块,即客户、财务、学习过程与成长过程以及内部经营的整个过程,再进一步被分解成许多指标。企业要分析哪些是完成企业使命的重要成功因素,哪些才是用来评价这些重要成功因素的指标,通过平衡计分卡,能够帮助企业分析并促使企业的所有员工完成职能目标。图2是平衡计分卡模型的四个基本层面,但加入了汉高的企业远景和价值观,因此是为汉高财务共享服务中心度身订造的模型。图中的箭头显示了平衡计分卡框架中几个层面的相互作用关系。
三、汉高公司绩效分析
(一)学习与成长层面学习与成长层面侧重企业对员工的培养,即发挥人力资源的力量。为了从几个不同的角度来衡量汉高财务共享服务中心在学习与成长这一块的表现,笔者设计了一份员工效能调查问卷。这份问卷的参与者包括汉高FSSC团队下每个小组的成员,不包括经理级别的员工。表1中列出了问卷调查的抽样人数。
表2集中了问卷中的问题,并将其分成四个不同的角度来考核平衡计分卡中学习与成长这一层面。对于每一个陈述,有“完全同意”“、同意”“、不确定”“、不同意”“、完全不同意”五种选项供受访者选择。在分析每一个陈述从员工这里收到的结果时,笔者还运用了红绿灯模型为之评级。表3显示每种颜色的灯给管理者提供的信息。
笔者根据问卷调查结果,按员工执行力、员工参与性、员工能力和员工满意度四个角度来分析汉高FSSC在平衡计分卡中学习与成长这一层面的表现。
(1)员工执行力。员工执行力从狭义上可以理解为员工完成上级布置的任务的能力。对员工执行力有影响的因素包括员工自主性和团队协作能力。一是员工自主性。员工自主性的强弱可以划分为信息获取能力和责任授权两块来看。从调查结果可以看出,财务部门的人员能够在日常工作中获得足够的信息来完成工作,近80%的FSSC员工选择了“完全同意”或“同意”这一陈述。值得注意的是,税务小组中只有34%的支持率,有17%的员工不认同他们能够获取足量信息,还有一半税务小组员工没有表态。FSSC的税务小组需要增强信息流通量,保证员工在接收到一项任务的同时,有清醒的意识知道为什么要做以及如何完成这个任务。员工自主性的另一个激励因素是上级对下级的授权力度。当授权力度较大时,员工能够被激发更大的主观能动性来完成这项工作,对于提高效率有显著帮助。从调查结果可以看出,79%的FSSC员工赞同他们能够被主管充分授权来完成工作这一描述,这个结果令人满意。可惜的是,应收、应付和总账三个小组中分别有1/4的同事不同意这个观点。二是团队协作。团队协作在平衡计分卡模型中非常重要。这里的团队协作不仅包括部门内同事与同事间、上级与下级间,更包括不同部门的同事间的协作能力。从调查结果来看,98%的员工认为与同事间的交流不成障碍,89%赞同自己与主管间关系良好。相比较而言,应付和总账两个小组的工作氛围略显紧张,且主要表现在上下级之间。小组内部可以考虑组织团队活动、安排员工培训等方法来加强互相之间的沟通,让彼此间增进了解。总体来看,汉高FSSC员工的执行力相对较强。如果员工能持续保持这样的执行力,管理者再给予适当激励措施,FSSC的效率将如虎添翼。
(2)员工参与性。员工的参与性是指员工在部门甚至企业战略中的参与程度。高参与性象征着员工是公司的主人翁,人才受到公司的重视。如果员工参与性不够,公司势必无法留住表现积极的员工。在汉高FSSC中,可以通过三个方面来衡量员工的参与性高低:绩效辅导、职业发展和战略沟通。一是绩效辅导。从绩效评价的调查结果来看总体是比较积极的,约80%的FSSC员工认同主管对自己工作和表现的评价。不过在肯定的同时,应收和应付两个小组仍有提高的空间,主要表现在反馈不够和激励不足。二是职业发展。职业发展的支持力度与员工满意度紧密相连,因为良好的发展前景总能激发员工的满足感并起到激励效果,带动员工的效率。对该项的调查结果不容乐观,一半以上的FSSC员工感觉自己没有受到来自公司职业发展方面的帮助,红绿灯模型给出了红灯的判断,表明这一块已产生负面影响,急需采取措施改进。三是战略沟通。战略沟通对于从全局理解平衡计分卡非常重要,是有关组织使命和战略方向的高层次信息沟通。为了考核FSSC在战略沟通方面的表现,笔者找到四个切入点分别进行调查。这四个切入点是:职位的职能理解、工作目标清晰度、部门战略和工作目标相关性理解以及个人职业发展规划与现任职位的联系。总结分析FSSC战略沟通的表现,虽然调查显示汉高FSSC在战略沟通这一块做得比较有效,但管理者们时刻不能放松对于沟通的重视,尤其是应收小组和总账小组的主管们。平衡计分卡模型对于汉高财务部门来说是一项新引入的工具,经理们非常有必要向所有成员传达这一工具的概念、内容和作用,可以组织相关方面的培训来加深员工们的理解。
(3)员工能力。员工能力在平衡计分卡的背景下是指FSSC员工作为服务中心的一员,对公司内部其他同事的服务能力。公司/部门应该培养FSSC员工服务其他部门的能力,该能力可以通过两个方面来提高:个人培训和技术培训。一是个人培训。个人培训旨在把财务人员培养成“客户经理”。财务共享服务中心的同事不仅是报表的出具者和数据的提供者,也是沟通解释财务成果的人。在适当的时候,他们还要为其他部门的决策提供支持。从对汉高FSSC员工个人培训方面的调查中,笔者发现专业知识方面的培训非常缺乏,超过40%的员工都觉得这方面的收获不够,对此并不满意。改善方法非常直接,即定期为员工举办专业培训,形式可以多样化,如组织讲座、分发专业材料,也可以鼓励员工参加注册会计师等证书的考试。二是技术培训。除了员工个人能力的培养,技术培训也尤为关键。技术培训是指员工对于如ERP系统、办公软件的运用能力。调查结果显示FSSC员工对于公司提供的职业技能培训也不满意,超过1/3的员工表示这方面培训不足。员工有这样的反馈,很有可能是因为在日常工作中已经感到在软件使用方面力不从心。汉高公司必须以最快的速度提高FSSC员工的技能,最有效的形式就是组织相关培训并对培训结果进行考核。
(4)员工满意度。员工满意度会影响一个员工对公司的贡献。员工满意度的降低,从短期来看会影响他对公司的忠诚度,从长期来看会影响其工作表现。在此次问卷调查中,笔者设计了两个问题来考察员工满意度和员工忠诚度:一是对于部门的工作环境,感到非常满意(完全同意、同意、不明确、不同意、完全不同意),二是在未来的一年中,计划在公司继续留任(是的、不确定、不是)。从调查结果来看,接近1/3的FSSC员工对公司环境略有微词,另有70%的员工坚定他们会在未来的一年中继续留任汉高。特别注意的是总账小组有一位明确表态会在12个月内离职。这些数据体现了人才高流动性的趋势。高管们有必要找出员工高流动率的原因。
(二)内部业务层面内部业务层面的核心就是改革创新。汉高FSSC只有依靠在日常流程和系统中持续进行改进,才能保持流程上的高效。此处,笔者从三个角度给出改善流程的建议。
(1)流程的改进与设计。日常流程的改进和设计方案应该由流程中的日常执行者提出,因为他们是服务在最前线的,与服务对象的关联最紧密,因此能够得到针对如何改善流程来有效提高绩效最切实的反馈意见。汉高一向提倡简约方便,因此笔者并没有提出构造新的流程设计,而把重点放在改善现有流程上。一个很好的方法是可以在公司内部设立改善流程的“意见收集箱”。这样,FSSC内部所有员工,不论是在该流程内部或外部的员工都有给出建议的机会。意见收集箱的采集可以通过记名/匿名任选的形式,重要的是,对于被采纳的意见,公司必须公开表彰。表彰可以通过企业公告板,也可以通过群发邮件,这样能激励员工的参与性。
(2)流程建立。有了流程改进的建议,下一步就是具体实施建立流程。为了更快、更有效地规划信息流,可定期组织“专家圆桌会议”。“专家圆桌会议”的参与者包括所有主管、技术专家,也包括公司内部的客户,即FSSC服务对象。在流程的建立阶段,这种圆桌会议必须定期不间断的进行,这样有助于增进使用者、受用者和建立者三方的沟通,也利于缓解建立中期每个阶段的疑难问题。
(3)公司能力。这里的公司能力指的是汉高可以为员工所提供的技术设施上的支持,如公司内部聊天系统、企业资源计划系统以及其他硬件软件等。要提高平衡计分卡中内部业务层面的表现,除了流程上的改进,公司提供的各种设施也是很重要的因素,体现了公司的能力。从调查结果中可以看到,大部分FSSC员工对公司提供的配套技术支持都表示满意,80%以上的员工认为他们能够获得足够的配套软件硬件设施。值得注意的是税务小组的主管们,有17%的税务小组员工明确投了反对票,税务主管应该去了解一下这些员工觉得哪一方面的技术支持不够,从而尽力改善。
(三)客户层面
(1)客户价值主张。对于平衡计分卡的客户层面,笔者把焦点集中在客户价值主张(CVP,customer value proposition)上。在汉高FSSC内部,客户价值主张可以分为三个大块,六个小块,见图3。
(2)客户满意度调查。为了评价在汉高FSSC中是否存在顾客满意度问题,笔者根据上述客户价值主张的原理,设计了一份关于客户满意度调查的问卷,并针对调查结果做了一个缺口分析。该缺口分析是建立在客户的平均满意值和平均重要值之间的差值上的,详见表4,从中可以看到这个差异值的得出过程。该差异分析将管理者需要根据调查结果做出的行动分成三种情况:(1)达到预期(-0.5<差异值<+0.5);(2)未达预期(差异值<-0.5);(3)超出预期(差异值>+0.5)。
出于FSSC提供的服务对象多样化、服务内容多样化,这份顾客满意度调查只能在特定的几个部门中展开。受访对象包括汉高人力资源部、信息技术部、法务部、市场部、采购部和销售部,在这些部门中分别找出两名曾经或经常与FSSC有直接合作关系的员工。调查结果显示超过1/3的受访者并不满意汉高FSSC提供的服务产品,36%的人觉得服务没有满足他们的需求。调查结果还显示FSSC的服务对象最看重的两个服务特性分别是及时有效和响应度强,也就是说,FSSC为其他部门所提供的数据必须满足及时和反应迅速这两个要求。
(四)财务层面纵观平衡计分卡的前三个层面,可以清晰地判断出,汉高FSSC在财务层面上需要重视两个目标:(1) 紧盯预算。汉高FSSC整体被视作一个成本中心,每年公司根据全职员工的人数来交互分配成本中心的费用。对于财务部来说,紧跟预算是长久发展之计。(2)提高净营运资本效率。FSSC把最小化维持日常业务流通性的资本作为其目标之一。为了实现这一目标,FSSC必须把焦点放在净营运资本的有效运用上,才能在减少净营运资本的情况下保持日常业务的正常运行。
如果要达到缩减净营运资本的目的,从上述公式来看,部门要减少应收账款并增加应付账款,这需要应收小组和应付小组的协作支持。
四、结论
财务共享服务中心员工职业生涯管理 第7篇
知识经济时代, 人力资本成为组织的核心竞争力, 如何吸引优秀人才、激发员工的才智, 培育员工的忠诚度, 成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑, 组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时, 组织架构的创新孕育出不少新的组织形式, 如企业集团经营中形成的财务共享服务中心, 就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用, 但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。R obert G unn (1997) 最早提出共享服务的概念;Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上, 提炼出财务共享服务的概念;M oller认为:共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位 (分公司、子公司或业务部门) 提供明确的财务活动支持。在国内, 张瑞君等 (2010) 提出了构建财务共享服务模式的策略, 回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践, 并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析, 总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等 (2008) 发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容, 揭示财务共享服务项目成功的秘诀、, 还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹 (2011) 对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考, 并尝试建立财务共享服务中心的考评体系;林志刚 (2010) 对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外, 美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定;施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯, 并提出了“职业锚”理论;约翰霍兰德提出了职业性向理论, 根据大多数人的个性特征, 区分为六种职业类型:现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内, 对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域, 涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来, 组织的人力资源管理, 开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具, 研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等 (2006) 以问卷作为测量工具, 对多家企业进行调查, 研究组织职业生涯管理与工作卷入关系, 研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性;刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点, 运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳 (2011) 分析了财会人员职业生涯现状, 指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象, 并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物, 作为特殊的组织形式, 其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织, 但这类研究成果目前缺乏, 所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
(一) 财务共享服务中心及其员工
共享服务中心是组织创新的产物, 指将组织整个范围内的共同职能集中, 统一形成一个标准化业务部门, 实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式, 其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性, 它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来, 成立财务共享中心, 为组织各个业务单位提供服务, 它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中, 充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键, 员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比, 共享中心的员工存在工作强度大, 工作机械、单一等特点, 容易产生工作倦怠、情绪化等状况, 进而出现人员不稳定、高流失, 组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响, 充分实现共享中心的职能, 中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合, 观念再造、业务再造和人员再造相结合, 特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要, 财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
(1) 财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下, 组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并, 这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来, 投入到有关经营决策的财务分析管理中, 归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务, 它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据, 会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高, 造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张, 业务的重复、单一化使得员工知识结构单一, 缺陷明显, 长期不能有效优化, 容易产生职业倦怠, 同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的, 具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
(2) 共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家, 财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物, 财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短, 所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主, 且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点, 不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求, 这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突, 竞争势必激烈, 即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
(3) 组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本, 通常会采用双轨制的员工管理模式, 一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待, 区别于组织内其他的体制内员工, 这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动, 从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
(二) 财务共享服务中心员工职业生涯管理
主要表现在:
(1) 基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为, 一个人的核心价值观、能力和动机密不可分, 个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观, 员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型, 即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观, 决定了对于即使同样岗位, 不同员工的职业自我感也会不同, 工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下, 以组织为中心的单一的职业生涯规划, 不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准, 员工薪酬由其管理层级的高低决定, 突出管理能力型职业锚类型, 而忽视其他类型, 那么就会出现“官本位”现象, 员工就会趋向管理岗位, 只有有限的员工能实现自己的职业理想, 大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢, 或自感自己的另类需求无法满足, 这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以, 财务共享中心应根据职业锚理论, 以组织和员工个人协调为中心, 提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路, 还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路, 即多重职业生涯通道, 在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种, 组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式, 对专业技术作更详细的划分, 为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
(2) 完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比, 领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型, 把业务分为基本业务和增值业务, 基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等, 增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系, 挖掘服务的广度和深度, 因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力, 建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构, 更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时, 员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高, 产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位, 中心把各种核算岗位业务融合, 把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通, 全方位提升中心员工综合能力;在基本核算工作基础上, 鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色, 学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识, 尝试承担项目助理角色, 协助其他部门开展重大项目攻关, 取得了非常好的效果。
(3) 共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理, 所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位, 不仅能为员工创造更多的职业发展机会, 丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次, 通过这种层次的划分和优化, 形成基于业务的发展通道, 进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测, 设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级, 突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位, 面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”, “助理”岗位有一半时间仍保持会计核算, 另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作, 如流程再造、资金管理等, 其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成, 试用期二个月, 结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
(4) 拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下, 财务共享中心要以人为本, 以开阔的胸怀, 支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则, 如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动, 将长期积蓄中心内部的负面情绪, 激化冲突, 降低组织绩效。另外, 要丰富共享心专业以外工作内容, 引导员工借助部门和组织提供的大舞台, 充分施展自己的才华, 中心还要主动的进行挖掘培养, 源源不断向公司其他部门推荐优秀人才, 建立优秀员工的选拔输出机制, 完善职业生涯管理水平。
(5) 不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情, 财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序, 建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性, 每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能, 克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构, 层级较少, 更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性, 对于组织绩效提高和组织发展影响重大, 需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划, 对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿, 周密设计, 科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通, 充分聆听和考虑员工合理的利益诉求, 这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任, 从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力, 掌握面对未来挑战的工具, 拓展未来的职业之路。
参考文献
[1]陈虎:《财务共享服务》, 中国财政经济出版社2009年版。
财务共享中心绩效管理 第8篇
一、财务共享服务中心存在的风险
A集团公司在筹建财务共享服务中心过程中, 对将要面临的风险事先加以识别, A集团公司在不同层面采用了多种风险识别方法, 如问卷调查法、头脑风暴、专家咨询、管理层访谈等, 而曼陀罗表 (见图1) 是其中比较系统的一种方法, 它囊括了财务共享服务中心面临的多种风险, 并呈现出各种不同风险之间互相关联的逻辑性。
(1) 财务人员集中化使财务的核算工作地点与财务管理工作的对象地点分离, 使集团公司资产的监管弱化, 资产安全风险加大, 可能会影响集团公司战略目标的实现。
(2) 财务工作分工精细会帮助集团公司降低成本, 然而每个人只从事整个财务流程中的某一个很小的环节, 这会使会计核算机械化, 财务人员压力增加, 工作激情降低, 思维容易形成定式, 出错风险增加, 可能导致财务报告的质量降低。
(3) 财务人员报酬往往与其处理的业务量相挂钩, 因此财务人员对业务的处理仅仅关注在形式上是否符合流程的规定, 而对业务的实质内容无暇关注, 对经济事项真实性缺乏复核, 对业务的道德风险和法律风险缺乏必要的监督。
(4) 财务人员在处理业务单据时, 自行判断是否符合流程, 如果相符直接在财务系统中录入单据, 无人复核凭证, 可能导致财务报告的质量降低。
(5) 财务共享服务本身需要以信息技术为依托, 才能在减员的情况下高质高效地完成会计核算工作。财务共享服务中心一方面能够带来效率的提高, 另一方财务信息和财务资料的安全性有赖于信息系统的安全与稳定, 这使得风险增加。
(6) 法律风险和机会损失。财务共享服务中心所覆盖区域的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同, 这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况, 尤其是服务中心所在国家的法律法规。财务共享服务中心人员对当地政府给于企业的政策扶持缺乏了解, 有可能丧失获得政府扶持的机会。
(7) 由于语言障碍, A集团对海外关联公司的财务工作进行外包时, 由于和承包方存在目标不同、文化差异、沟通不畅等原因, A集团公司为获得财务工作的高质量需要付出了高昂的成本。
(8) 由于财务承包商的人员往往流动率较高, 其人员素质如何并不为A集团公司所知, A集团公司的商业秘密有被泄漏的风险。
二、财务共享服务中心的风险分析
(一) 风险的分类
A集团公司风险管理委员会清楚地意识到:财务共享服务中心的风险的定性分析和定量分析是建立在风险管理的目标基础之上的。1992年9月, 美国COSO委员会发布了《内部控制——整合框架》 (COSO-IC) , 2004年9月, 美国COSO委员会根据《塞班斯法案》的相关要求, 颁布了《企业风险管理——整体框架》 (COSO-ERM) , COSO-ERM是在COSO-IC基础上扩展得来的, 它从三维角度提出了四大目标, 即:战略目标、运营目标、报告目标、遵循目标。
财务共享服务中心存在的风险对上述这些目标的实现均会产生影响。A集团财务共享服务中心将风险分为两大类和七个方面 (详见图2) 。
(二) 风险的评估
A集团公司对图2中的风险绘制风险评估系图。风险评估系图对于识别某一风险是否会对A集团公司产生重大影响, 并将此结论与风险的可能性联系起来, 为确定A集团公司财务共享服务中心风险的优先次序提供框架 (详见图3) 。
三、财务共享服务中心的风险应对措施
COSO-ERM在COSO-IC五个内部控制要素基础上, 将企业风险管理要素归纳为八个, 即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控, 并认为这八个风险管理要素相互关联和相互制约, 贯穿于整个企业的风险管理过程之中。
A集团公司对照COSO风险管理框架把风险管理的八个因素、对于集团公司财务共享服务中心的风险事项, 按两步走的方式防范财务共享服务中心可能出现的风险。
第一步:逐一梳理风险事项相关的财务核算管理工作流程, 查找漏洞, 制订相应的预防措施。
(1) 财务报告的风险主要来自会计记录的质量, 因此建立明确的财务稽核体系, 确保会计记录的真实、准确、完整、及时。按照普遍覆盖与重点监控相结合的原则搭建三级交叉型财务稽核体系, 如图4所示。
(2) 防范集团公司的资产流失。财务共享服务中心对于流动资产的防范重点放到银行账户的支付审批、其他应收款如押金等风险比较高的业务上。A集团公司采取的网上银行支付, 按照金额的大小设置审批权限, 超过一定金额就需要多人审批。对待其他应收款项, 定期与有关人员核对确保资产安全。对于存货类、固定资产类, 实行定期盘点制度, 不能因为远离业务单位就疏忽此项工作。
(3) 信息安全风险的控制。财务共享服务中心是依靠现代电子信息技术建立起来的, 所有的业务记录都会记录到企业的资源管理系统中。所以A集团公司建立起强大的IT团队以保证系统的正常运行, 既包括维护硬件安全运行的团队, 也包括服务于企业资源管理系统的团队, 对于购买来的第三方软件, 也与供应商保持紧密的联系。
(4) 防范道德风险。财务共享服务中心的人员接触到的是书面或者电子的业务数据信息, 对业务本身的真实性缺乏时间逐一核实, 因此A集团公司对员工的道德教育很重视, 尤其是对新进的员工的前几次报销、业务申请支付等更是逐一花时间详细审核, 以保证新进员工完全熟悉公司的各项财务制度规定, 并建立了员工信用记录, 对虚报费用、开具假发票的员工进行约谈并告知其主管领导。
(5) 防范政策风险。财务共享服务中心的人员远离服务的业务单元所在地, 对当地政府给予企业的政策缺乏了解。因此, 财务共享服务中心与当地的会计师事务所和税务师事务所建立了联系, 委托他们将当地政府的新政策及时告知A集团公司的财务共享服务中心有关联络人。财务共享服务中心的有关联络人在预先知道集团公司可能要发生不同于以往的新的业务前事先咨询当地的事务所的联系人, 以获得相关的政策信息, 从而帮助A集团公司获得政府政策性的扶持或者避免日后的惩罚。
(6) 防范法律风险。2013年的葛兰素史克商业行贿案, 该案被中国公安部调查, 在对案件调查时, 葛兰素史克中国共享财务服务中心总监表示:账面上看起来都符合规定, 因此也看不出来问题。防范此类风险, 首先财务共享服务中心的负责人要有清楚的认识, 个人的利益、部门的利益、甚至某一地区的利益必须服从A集团公司总部的利益, 坚决抵制来自各方面表面合规实质违法的交易行为。其次审慎对待大额支付行为, 尤其是对服务性质的支付, 因为服务是无形的, 比较难以追查。对此类付款评定风险等级、按风险等级设置审批权限, 对即使是金额较小、但是风险较高的支付行为, 严格要求高级别的人员授权批准, 有必要时要求法务部门做前置审批。最后, 做好数据挖掘工作, 对财务的各项数据按业务内容分类比较变化情况、对有关联的数据做逻辑审查。例如一笔大额的境外会议支付, 必然伴随着同时期人员的机票支出。
(7) 防范税务风险。A集团公司的财务共享服务中心在上S市总部, 向各个业务单位提供财务服务。在中国, 税务机关对关联公司总部向子公司的收费颇为敏感, 很可能被当地的税务机关按照总部管理费对待, 而不允许子公司在企业所得税前列支。为了防范此类风险, A集团公司总部与子公司签订服务水平协议, 规定收费方式、收费标准等, 并与子公司所在地的税务机关事先联系, 听取他们的意见, 防止日后税务检查时作为税务调整项的风险。
第二步:建立长效工作机制, 有效管控财务共享服务中心面临的风险。系统建立稽核记录表和将稽核工作完成情况纳入绩效考核的管理模式。随时收集日常工作中发现的各种问题, 形成财务部高风险问题清单, 指定专人跟踪督办问题的整改情况, 保证发现一个解决一个, 继而补充和完善稽核体系中的相关关键控制点和稽核职责, 形成长效机制, 确保问题得到彻底解决。
四、结语
本文以A集团公司为例研究了财务共享服务中心所面临的风险问题。财务共享服务中心作为一种新型的财务组织管理模式, 其特点是:财务核算集中化、财务数据业务化、工作流程标准化、数据处理信息化, 对于这些新特点集团公司需按照COSO风险管理框架关于风险管理的八个要素:内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督, 重新审视其风险。A集团公司利用曼陀罗法对风险加以识别, 用风险评估系图对风险评估, 最后对照COSO风险管理框架提出了风险应对的具体措施。
参考文献
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[4]官小玲.财务共享服务中心的风险管理研究--以D公司为例[D].暨南大学, 2015.
财务共享中心绩效管理 第9篇
根据国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义, 财务共享服务是指依托信息技术, 以财务业务流程处理为基础, 以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的, 以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这里有几个关键点:信息技术是前提, 业务流程是基础。
财务共享服务业务主要集中于财务核算业务中, 而且是财务核算业务中重复性高、业务量大、标准化程度高的业务, 一般地, 总账管理、应收管理、应付管理、资产管理和费用报销是财务共享服务中实施最多的业务。通过研究和了解这些典型业务的流程, 有助于在工作中更好地实施流程管理, 提高流程动作的效率和质量。
流程理念, 源于200多年前英国古典经济学家亚当斯密的劳动分工论, 后来麻省理工大学哈提出流程再造 (BPR) 理论, 美国质量管理权威哈林顿也提出流程改进 (BPI) 理论, 一路走来, 人们更加理性地从以前的流程再造转变为流程管理, 即流程持续的优化和改善。流程管理的过程强调的是创造价值和持续改进。通过专业的流程管理人员对现有的流程进行诊断, 寻找流程中的不增值部分的活动, 并提出优化方案, 从而创造了价值;企业的流程管理不可能是一步到位的, 流程管理要发挥其力量, 必须做到持之以恒, 这种持续改进既需要来自一线业务人员的发起, 因为他们对流程的优劣有着最深刻的体会, 还需要专业流程管理人员的推动以促进流程优化需求的落实, 这种持续提出需求与实施需求的过程, 形成了流程持续改进的能力。
财务共享服务中心正是这样一个组织:希望从流程优化中获取价值并希望实施专业化分工从流程管理中受益的组织。财务共享服务通过流程管理, 能够有效提升其竞争优势, 从本质上改善其运作能力。财务共享服务的初衷之一就是降低财务运作成本, 其中最直接地就来源于人力成本的降低, 通过流程管理的推进促进财务共享服务中心标准化的推进过程, 使每个岗位之间的接口更为标准, 流程运转过程更加高效和透明, 从而达到了节约人力成本的目的。另外, 流程管理使得原本复杂的事情被分解成一个个标准的业务, 当有新业务或新客户进入之时, 流程管理人员可以在对客户或业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元, 组合成为一种新的服务流程, 提升了财务共享服务中心的应变能力。
二、R集团中国区总部财务共享服务的实施情况
在全世界各大跨国集团成功地运行共享服务中心的背景下, 从2009年起, 总部位于新加坡的R集团也在自上而下地推广共享服务。分别在新加坡、香港、马来西亚成立了以提供共享服务为目的的公司;R集团在中国设有一个管理总部和四个事业部, 各个事业部在全国多个地方设有业务单位或者正在建设厂房。如何在中国设立共享服务中心?考虑到政策税收及各个事业部的发展阶段等诸多方原因, R集团决定在中国区总部所在地设立一个内部的共享服务中心, 涉及财务、行政、法律、IT等功能, 为总部所在地的四个法人实体提供共享服务。其中的财务共享服务部门, 在成立之初, 只是把各公司的财务人员集中到管理总部, 原有的流程、标准没有改变, 这与IFSS的财务共享服务的定义还有差距, 没有标准化, 没有流程管理, 只能称得上简单的财务核算业务的集中。管理总部的财务共享服务部门的业务范围, 主要集中在财务核算业务, 包括:应收账款、应付账款、固定资产、总账、费用报销、现金管理、财务报告。总账业务作为核心与其他业务发生紧密的交叉, 各个业务处理的同时形成记账分录, 通过过账的方式进入总账循环中。四个客户公司主要是管理公司和贸易公司, 业务比较简单, 费用报销是最主要的日常业务。
随着R集团在中国的业务蓬勃发展, 四个法人单位的组织结构不断壮大, 到2012年时, 员工总数已经由过去的100人增加到300人以上;同时, 信息技术系统在不断加强, 各事业部的业务单位陆续上线了SAP系统, 包括员工网络报销模块 (ESS) 和财务模块 (FI/CO) 等等。管理总部所在地的所有法人单位上线SAP以后, 财务共享服务部门的标准化流程也在逐步推进。
费用报销是对内部员工费用的审核与支付业务, 这类业务发生量大, 发生频率高, 对时效与服务满意度有相当高的服务水平要求。这类业务能够充分体现共享服务对资源共享发挥规模效应的优势。在员工网络报销模块 (ESS) 上线后, 我们对这类业务进行了流程梳理, 建立了对所有客户公司统一的标准流程, 即员工在ESS系统中提交报销申请、录入各项报销事项和数据信息、粘贴票据, 报销单封面贴上公司的bar-code;财务共享服务部门接收费用报销单据、扫描入ESS系统, 员工的业务领导在系统中完成对员工业务信息的审批, 财务共享服务业务处理人员完成对业务和财务信息的审核, 并确认是否经过了足够权限的业务审批, 已经走过完整审批流程的费用报销, 从ESS预过账到财务系统, 等待会计审核确认后, 完成自动过账, 最后是银行支付过程。由于ESS的实施, 将信息触发过程前移到各客户公司的各部门员工, 使会计信息系统能够收集到关于员工有关业务活动的所有信息特征, 而不仅仅是金额方面, 以满足决策或管理过程的信息需求。并且, ESS根据既定规则生成记账凭证, 会计人员不用再花时间在输入每一笔凭证这类低水平的基础工作上, 只需要维护记账的分类和汇总机制, 这样的标准化作业, 大大减少了会计人员的基础工作量。最后, ESS使得电子审计线索更加便利和高效, 利用信息技术可以从记账凭证一直追朔到原始的业务活动。
这类业务在效率与服务上存在以下有待改善的空间。首先, 前ESS系统中的业务领导的对员工业务信息的审批只有一级审批, 如果员工报销的事项或金额超过了一级审批权限, 需要更高一层审批时, 就只能在系统外进行, 这严重影响了审批效率, 我们期望更强有力的IT支撑水平, 信息系统能够提供多样化的审批手段, 可以实现系统自动将单据一步步送达必要的权签人, 在系统中完成所有的审批流程。其次, 银行支付环节是出纳将签好银行印鉴的支票送交银行柜面才能完成付款, 考虑到网上银行已经是成熟的技术和服务, 建议公司使用网上银行和银企直联功能, 必将使银行支付环节的效率提高一大步。再次, 服务水平方面, 由于费用报销是员工发起申请、财务部收单并处理, 财务服务处于被动服务的性质, 如果以设立呼叫中心或内部设立财务邮箱的方式来及时接受员工对报销制度的咨询和对单据的查询, 就能减少因为员工不了解公司政策造成的报销退单情况, 并且提高修改退单的效率, 增加员工的满意度。
其他共享服务业务, 如应付账款 (AP) 与应收账款, 业务量较小, 由财务共享服务部门完成手工审核与审批流程及记账流程。四个法人单位的法人授权不同, 单据的审批流转过程不统一, 只能遵从各个法人单位的授权制度执行。要推动实现这类业务的流程标准化, 就需要共享服务团队对现有流程进行梳理, 逐个寻找关键点、有制约的问题点, 找到针对问题的解决方案, 获得管理层的批准, 然后有效推进解决方案的执行, 并定期检查流程, 以确保流程的正确运作。通过逐步改善的方式, 一步一步优化现有流程, 向标准化的方向靠拢。
上述讨论的业务都是财务共享服务中的基础业务处理, 更高层次的业务类型是基础决策支持业务, 主要包括预算管理、财务报告、财务分析等业务。由于四个法人单位各处不同的事业部, 我们对这类服务都是按照各个事业部的管理要求提供服务。当基础业务处理得到很好的实施后, 我们可以考虑这些更高层次业务的实施水平的提高。
就组织形式而言, 我们的设置是内部的财务共享服务中心, 提供给客户的都是非付费的共享服务, 由于没有明确的职责界定, 还面临客户无止境的内部服务需求的问题。因此, 需要在理顺各项服务业务的标准流程后, 和内部客户签订服务水平协议, 明确客户端与服务端的责任义务关系, 一是控制不必要的需求;二是约定服务质量。与此相对应的, 由于四个法人单位对共享中心只有业务交流而没有管理权限, 会计核算、财务报告编制由常规模式下的企业内部功能变成了共享模式下的“委托加工”, 如何加强财务共享服务中心的内部控制和质量管理来保障产品输出过程的安全可靠, 也是我们在工作中理顺各个流程时要关注的重要因素。
三、结束语
总的来说, 财务共享服务是未来财务管理发展趋势, 本文从概念入手, 阐述财务共享服务的理论和流程管理在其中的作用, 以R集团中国区总部为例, 分析财务共享服务实施的现状, 从理论角度提出相关的改善建议, 以期能够提高财务共享服务的服务能力与管理水平, 应用于更多的集团内客户。
参考文献
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财务共享中心绩效管理 第10篇
战略财务——财务管理
1. 优秀的财务人员向战略财务转型
传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚, 既掌握财务会计实务, 又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究;实务经验比较丰富, 精于预算管理、绩效评价、资本运作等, 可作为公司战略财务人才培养, 主要从事财务管理工作的人才。
2.以财务管理为核心的战略财务职能
战略财务主要承担财务管理的核心职能, 包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等, 立足集团公司层面, 主要发挥财务指导性作用。
3.战略财务人员的知识和技能要求
战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案, 纵观企业全局, 结合行业发展趋势, 规划有限的财务资源, 为实现战略目标提出建设性意见。
战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野, 在知识结构上, 除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识, 更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力, 具备人际关系管理技能等。
共享财务——财务会计
1. 普通财务人员的转型
普通财务人员长期在一线从事财务基础工作, 可通过培训, 选拔到财务共享中心从事财务会计工作, 作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型。
2. 以财务会计为核心的共享财务职能
共享财务主要承担财务会计的核心职能, 按照企业会计准则, 服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作, 发挥财务执行和财务监督职能。
3. 共享财务人员的知识和技能要求
向财务共享服务中心转型为共享财务人员, 具体可以分为三类, 即:财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。
财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程, 进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员, 其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手, 又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家, 在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础, 深入了解其管理的业务特点, 还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心, 逐步积累经验, 实现转型。
业务财务——管理会计
1.复合型财务人员向业务财务转型
开展财务共享服务后, 以核算为主的财务会计集中到共享中心, 只需要少数财务人员就可以完成, 剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型, 尤其在业务与财务融合的各关键环节, 需要培养业务财务人才, 设置对应的管理会计岗位。
2.以管理会计为核心的业务财务职能
业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下, 深入业务前端, 针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等, 加快财务与业务的融合, 为管理者提供财务与非财务信息, 着眼于企业短期目标的实现。
3. 业务财务人员的知识和技能要求
