成功企业案例 达能（精选6篇）

成功企业案例 达能 第1篇

世界食品企业发展案例研究5：达能集团

供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-24

一、概况

达能集团（Danone）总部设于法国巴黎，是一个业务多元化的跨国食品和饮料公司，位居2008年《财富》500强第423位，2007年营业收入201.28亿美元全球员工约7.6万人。达能是世界最大的鲜乳制品生产商，世界第二瓶装水生产商，世界第二和欧洲第一的婴儿食品生产商，世界第三健康和营养品生产商。集团的业务遍布六大洲，产品行销120多个国家。达能产品分为四大主要生产领域：鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。

20世纪90年代初，达能集团开始在中国设厂；2000年初，广东乐百氏集团与达能集团正式签约，共同组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司；2005年，达能集团亚洲有限公司成为上海光明乳业的第三大股东（基于各自发展战略的需要，2007年，达能集团已将其在光明乳业中所持的股份全部转让）；2006年4月，达能将亚太地区总部迁至上海，进一步加大对中国市场的投资。

二、发展历程

1966年，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并为BSN公司，成为法国最大玻璃厂。

20世纪60年代末至70年代初，市场上相继出现了塑料瓶、纸盒和易拉罐等替代产品，BSN的玻璃瓶失去垄断地位。BSN开始重新审视自己的核心业务。

1970年，买下益维安品牌，进人食品饮料行业。

1971年，BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。

1973年，BSN对达能Gervais Danone（1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络）的购并彻底实现了转型，形成法国最大的食品集团。主要产品包括意粉等快餐成品和饮料，还有装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。

1981年，BSN卖掉了所有玻璃制品生产线，将业务集中于食品饮料，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。20世纪8O年代，BSN在意大利、西班牙、英国和德国等国通过收购大量本地公司打入市场。

1986年，BSN注意到人们饮食习惯的改变（生活节奏的加快使小包装的糕饼受到青睐），收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司——通用饼干公司，进人饼干行业。1989年，BSN把美国最大的食品公司——纳贝斯克的欧洲分部及品牌买了下来。此时，BSN的销售额已达487亿法郎。

从20世纪90年代开始，达能做的已经不是单个企业的购并，而是通过购买那些行业领导企业对整个行业进行收购。

1993年，BSN成立了出口部，靠收购和扶持当地品牌进入了亚洲、拉美和南非这些新兴市场。

1994年，改名为达能集团，经营重点开始转向全球化。

1997年，达能集团董事长福兰克·瑞伯得宣布了达能的三项主要业务：鲜乳、糕饼和饮料，并开始卖掉所有非主流的产品系列（如食品店、意粉、佐料和味汁）。以后，它又撤出啤酒业务。

1998年，达能集团加大力度向国际推广自己的品牌、扩展自己的业务。

2007年，达能接管荷兰Numico公司，集中于健康食品的生产。

三、经营管理策略

1.以营养健康为中心，打造强势品牌

达能集团前些年进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品行业，即：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。2007年，达能收购了欧洲最大婴儿食品生产商——荷兰Numico公司，欲藉此创建全球最大健康和营养产品公司，并将生产集中于鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康和营养品。达能生产活动的定位从“最有活力”到“营养/健康”的变化将使集团拥有更多的发展机遇和更为乐观的前景。

达能在世界食品行业的领先地位主要得益于集团拥有众多国际品牌和具备稳固的地区优势（约70%的营业额都是源于排名地区第一的产品）。以下四个品牌为集团实现了50%的营业额：达能：世界第一大鲜乳制品品牌；LU：世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌；Evian和Volvic占据了世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个席位。此外，达能集团的以下品牌也在地区市场上占有举足轻重的地位：娃哈哈（中国市场第一、世界第二大瓶装水品牌）、乐百氏（中国知名儿童乳品）、Aqua（印度尼西亚市场第一、世界第一大瓶装水品牌）、Dannon（美国知名品牌）、Villa del Sur（阿根廷知名品牌）。

2.不断创新，提高竞争力

不断开发和创新产品，是达能发展的核心。达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究开发和生产技术革新。集团每年在研发方面的支出约为1.3亿欧元，2007年研发经费达1.9亿欧元。

DANONE VITAPOLE作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心，于2002年开始启用。DANONE VITAPOLE担负三方面的任务：研究发展、食品质量和安全。具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家，由地方研究机构推广研究成果；位于法国Palaiseau的科研委员会拥有1000名职工，其中包括来自全球各个国家的600名研究员和工程师，致力于产品的开发。

为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：①CPGmarket.com平台，使达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化，是CPGmarket.com在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。②Themis，改善和提高效益。Themis以SAP软件的实施为基础，目的在于协调管理模式，有效联系生产活动。

3.走向世界，加强国际合作

达能从二十世纪90年代开始积极实施业务国际化战略。达能集团有70％的营业额来自当地的领导品牌，由此可以看出，达能全球化的一个策略就是与当地主导性品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地主导品牌的战略投资中获利。

加强国际合作是达能集团稳步增长的保证，达能已成功涉足东西欧、北美、亚太、非洲的100多个国家，实现了数十例收购或与当地企业的合资合作。业务国际化带来了集团近些年的业绩：长久以来在欧洲的优势地位；具有潜力的产品在美洲的推广；在发展中国家取得领先地位；成为世界食品行业的巨人。

成功企业案例 达能 第2篇

案例回顾：

1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。当时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收购**。合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到2006年，这些公司的总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好的经济效益。

或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。

法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万元起家。到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。其中，达能获得合资公司51%股权。

达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。其中，乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。然而，晚于娃哈哈两年成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久，宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万美元对娃哈哈而言似乎也意义不大。

并购结果与反思：

成功企业案例 达能 第3篇

一、案例回顾十年联姻, 一夜成仇

达能集团是一个总部设在法国巴黎的跨国食品公司。上个世纪九十年代初, 达能集团开始在我国设厂, 1996年, 达能集团与我国杭州娃哈哈集团牵手成立了5家合资公司。随后10年, 合资公司扩张到了39家。娃哈哈集团得到外资注入后迅速发展, 娃哈哈品牌也迅速打响。而伴随着股权的变动, 达能集团最终拥有了娃哈哈集团51%的控股权。

而在此后的十几年间, 娃哈哈集团又建立了一批与达能集团没有合资关系的公司, 并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。其中有改制后的杭州娃哈哈集团公司, 有由娃哈哈集团职工集资持股的非合资公司。这些非合资公司生产的产品与合资公司的产品非常接近, 只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中, 合资公司的产品主要分布在沿海地区, 而非合资公司则以中西部为主。从2006年11月开始, 各地经销商除了继续与合资公司下属的销售分公司签订合同, 还需与一家杭州娃哈哈食品饮料营销公司签订合同, 并要求各经销商除办理销售分公司金卡账户外, 尚需在营销公司开立金卡账户, 经销商所有的货款都将分别打入两个不同的账户。这样的财务操作, 显然是为了把非合资公司与合资公司的经营分开, 它有利于非合资公司的独立核算。

看到娃哈哈集团非合资公司的累累果实, 达能集团想要摘果子。2007年春节前后, 达能集团以娃哈哈集团非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过, 擅自使用“娃哈哈”商标违反合同为名, 要求收购娃哈哈集团下属非合资公司51%的股权, 以便将娃哈哈集团非合资公司也纳入自己的旗下控制。这遭到娃哈哈集团董事长宗庆后的反对。2007年4月11日, 在双方针锋相对接连发布声明之后, 达能集团召开新闻发布会, 为自己辩护, 达能集团亚太区总裁范易谋强调娃哈哈品牌属于合资公司, 指责宗庆后“利用公众舆论达到个人目的”, 以致引发娃哈哈集团与达能集团之间的一场大论战。

二、基于人力资本理论对娃哈哈事件的分析

1. 娃哈哈合资公司企业家人力资本作用分析。

在娃哈哈合资公司内宗庆后拥有极大的影响力。娃哈哈品牌的成功很大程度上基于宗庆后及其团队对国内市场的深刻洞察, 他们成功地采取了“农村包围城市”的市场战略。而作为跨国公司的达能集团最为缺乏的恰恰是对中国市场的了解。这导致了合资企业内企业家人力资本对企业拥有了实际控制权。

宗庆后在饮料市场上建立的“联销体”体系进一步加强了中方管理层对娃哈哈合资公司的控制。这套体系极大地调动了经销商的积极性, 为娃哈哈合资公司节约了大量的流动资金。而且这套产销利益一体化的“营销联盟”在某种程度上增加了人力资本对非人力资本博弈的砝码。拥有娃哈哈合资公司人力资本的宗庆后通过对非人力资本有效地运作, 逐渐在娃哈哈合资公司确立了非人力资本的地位。

2. 娃哈哈合资公司人力资本产权“残缺”分析。

周其仁 (1996) 指出, 企业合约不同于一般市场交易的关键是在企业合约中包含了劳务的利用, 因此必须分析人力资本产权的重要特点。与非人力资本相比, 人的健康、体力、经验、生产知识、技能和其他精神存量的所有权只能不可分地属于其载体人。违背市场自由交易法则的法权和其他制度安排, 可能导致人力资本产权正如德姆塞兹所说的“残缺”。如同其他任何资产一样, 在完整的人力资本的利用、合约选择、收益和转让等的权利束中, 有一部分权利可能被限制或删除。即便人力资本在法权上明确归属于个人, 其产权强度也会遭到损害。

在娃哈哈合资公司中, 宗庆后采取了多种形式的回应:他一方面利用手里的经营权, 对自己的低收入和达能集团施加的各种压力以不同方式加以化解;另一方面, 他建立了数十家娃哈哈集团子公司, 分享合资公司的有形和无形的资产, 以这样的方式实质上向达能集团“关闭”了他的部分人力资本, 个人获取了人力资本产权的收益。但从双方能够维持多年的合作以及合资公司取得的重大发展来看, 这样的“回应”至少在一段时间内是被双方共同认可的合作方式。

3. 娃哈哈合资公司的内外制度分析。

我国改革开放之初, 为了迅速引入国外资金, 学习先进的管理和技术, 解决我国经济发展经验不足的问题, 国家制定了大量有利于“三资”企业的税收、工商、行政管理政策。此外, 对外开放程度、外资GDP成为政府官员绩效的考核指标, 地方政府大力支持“引资”。在这样的形势下, 中方合资者尤其是企业家人力资本所有者, 在合资契约签订时往往处于不利的谈判地位。

从理论上分析, 由于契约各方在企业中投入的资产的专用性是不对称的, 专用性强的一方就不得不承担专用性弱的一方 (或无专用性的一方) 的机会主义行为所带来的全部成本。娃哈哈合资公司建立之初, 宗庆后作为中方代表把自己的谈判重点放在了对合资公司控制权的争取上, 由于达能集团确实无法直接控制合资公司的生产经营, 最终, 宗庆后获得了他想要的合资公司实际控制权。宗庆后当时采取的方法和他处于弱势地位是一致的, 是一种理性的正确选择。但是, 专用性对企业所有权分配影响的强弱程度并不始终是一样的, 随着企业的发展, 人力资本的专用性逐渐加强, 这时应对企业契约中相应内容加以修改, 而这个解决可能发生矛盾的方法, 却被达能集团和娃哈哈集团双方所忽略或故意回避了。

三、娃哈哈事件对人力资本研究的启示

1. 重视企业价值中的人力资本价值。

现代企业理论告诉我们, 企业不仅是属于财务资本所有者的, 而且是属于其他资本所有者的, 这其中就包括人力资本所有者中的企业家。在工业化早期, 非人力资本与企业家人力资本的所有者是合为一身的, 但随着现代企业组织的发展, 某些人力资本 (企业家和管理者) 便从“资本家”概念中分立了出来。市场范围的扩张、交易从内容到形式的复杂、企业组织的成长, 使企业家和企业管理的人力资本的分立不但是必须的, 而且在经济上是有利的, 这就是分工法则在经济组织变化中的体现。

这种分工还意味着企业的剩余控制权和实际控制权有可能出现不对应的情况, 拥有理论上的剩余控制权的一方可能因为实际控制权的旁落而无法实现剩余控制权, 进而失去剩余索取权;而拥有企业实际控制权的一方由于缺少法律和正式契约的支持, 也无法获取自身人力资本的全部剩余索取权。这样一来, 双赢的分工转变成了零和博弈, 人力资本和非人力资本双方都力图攫取更多利益, 或将对方驱逐出博弈。尽管这种分工法则使达能集团与娃哈哈集团受益良多, 但双方不能继续维持合作是因为在我国现有的产权体系和制度保障尚不健全的环境下, 企业家人力资本只能以对企业的实际控制权来替代本应获得的企业剩余索取权。

2. 重视人力资本对企业的剩余索取权。

根据科斯的企业理论, 企业是一系列契约的集合, 但企业契约不可能订得很完整, 如剩余索取权属于谁就是一个问题, 而剩余索取权与剩余控制权的对称是不能用正式制度和契约来强制执行的, 它往往体现为某种默认和心照不宣。达能集团和娃哈哈集团对合资企业的不同认识, 正是源自于对人力资本地位的不同认识, 达能集团认为自己作为资产的所有者 (第一大股东) 拥有剩余控制权是必然的。而娃哈哈集团认为, 企业管理层的经营能力是企业的首要资产, 宗庆后的团队控制了合资公司的全部人力资本、部分物质资产和部分股权, 应当拥有与之相匹配的剩余控制权和剩余索取权。由此双方各自从自己的角度出发, 产生了完全不同的剩余控制权和剩余索取权分配思路。

股权和企业经营权分离本身可以看做企业组织的分工, 由于这种分工的存在, 在相当长的时间内, 娃哈哈合资公司避免了交易费用最小化与信息不完全、不对称导致的机会主义行为的冲突, 成功地防止了对方的机会主义行为, 同时节省了契约条款完备所产生的契约费用。当然, 相应的, 由于是不完全契约, 当事人之间出现了一个“公共领域” (巴泽尔, 1997) , 但由于在娃哈哈合资公司发展的十年中, 其获取的“组织租金” (杨瑞龙、杨其静, 2001) 大大超过了公共领域中的价值, 所以当事人为实现个人收益的最大化, 而对公共领域进行讨价还价和实施监督的动力不足。如果用一句话来解释, 就是:双方之间对契约形式的选择实质上是对契约费用与监督费用的权衡 (杨瑞龙、周其仁, 1998) , 而双方对契约形式的及时更新的动力来自于更新收益和费用的权衡。

3. 重视对企业家的激励。

现代管理理论中“激励”理论的出现是由人力资本的特性决定的, 但它并非完全不需要条件来实现。激励的对象是人, 更准确地说是个人, 因为个人才是人力资本的具有技术不可分性的所有者和控制者。激励 (包括负激励) 的内容就是把人力资本开发利用的市值信号传导给有关的个人, 由某个个人决策在何种范围内、以多大的强度来利用其人力资本的存量, 进而决定其人力资本投资的未来方向和强度。激励机制的普遍性是因为人力资本的效用无处不在, 在现代经济中, 人力资本的开发和利用日益居于中心地位。管理层这种独特人力资本的所有者, 对他们实行有效的激励, 完全可以起到提高企业整体价值的作用。

我国的资本市场、金融市场和经理人市场并不成熟, 不可能完全依靠自由市场的方法来完成人力资本和非人力资本的有效结合, 而往往以非正式制度的形式来实现。这就造成了合作前期由于公共领域内的价值尚不足以成为影响双方行为的因素, 非正式制度可以维持分工与合作。而企业一旦发展到一定阶段, 公共领域内的价值突破某个“阈值”, 双方矛盾就会以看似偶然的形式爆发出来。

摘要：娃哈哈集团与达能集团利益之争表面上看是民族品牌和“洋品牌”利益之争, 而从实质上看它是企业内人力资本和非人力资本对企业剩余控制权和剩余索取权的竞逐。本文从人力资本理论的角度分析了两者利益之争的实质。

关键词：人力资本,剩余控制权,剩余索取权

参考文献

[1].周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约.经济研究, 1996;6

[2].杨瑞龙, 杨其静.专有性、专用性和企业组织.经济研究, 2001;3

[3].杨瑞龙, 周业安.交易费用与企业所有权分配合约的选择.经济研究, 1998;9

[4].Hart, Oliver, Firm.Contract and Financial Structure.Oxford:Oxford University Press, 1995

成功企业案例 达能 第4篇

随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。

一、事件回顾

2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？

1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。

2.缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。

3.经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。2007年更是抛出以40亿人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、当年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。收购一旦实现，中方将丧失对娃哈哈的绝对控制权。娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满，认为《商标使用许可合同》实际上是另一种形式的商标转让合同，作为商标所有权人有权使用商标，被许可人无权干涉。而达能也对娃哈哈给予了强烈指责，认为达能与娃哈哈是在公平、合法基础上签订的合同，娃哈哈合资企业享有独家生产、经营、销售娃哈哈品牌食品和饮料的权利。娃哈哈集团董事长宗庆后组建非合资企业,未经合资公司同意使用娃哈哈商标,违背了合作协议。自此，达娃之争爆发，一场民族品牌与境外资本的较量、并购与反并购的战争彻底拉开了序幕。双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由商业规则到民族产业，由外资并购到国家经济安全，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。直至09年才落下帷幕，回顾这一段历史不由得引发一些思考，中国企业在中外企业合资中应该做好哪些准备？

二、“达娃”之争需要思考的几个问题

（一）合资前要考虑好合作目的

1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能合作，达能首期注入资金4500万美元，随后不断追加投资，到2006年已经向娃哈哈累计注资7000万美元。合资之后,娃哈哈资金充足，2001年在中央电视台的广告招标中,更是标出了9350万元人民币。从“达娃”合作的目的来看，出身于校办企业的娃哈哈，由于融资渠道狭窄等原因，希望以市场作为筹码吸引到外部资金或者技术，并且借助这些外部资金、技术的帮助，获得更广阔的发展空间。但宗庆后认为，引进达能除了需要资金，更需要技术，而达能带给娃哈哈的技术却很少。同娃哈哈一样，中国企业在和外资合作中普遍抱有用市场换资金、技术的美好愿望。但改革开放近三十多年，在中国以市场换技术的成功案例少之又少，从“达娃”合作中我们看到，中国企业不仅没有换来高端技术，还丢掉了大部分市场甚至有丧失品牌的危险。

那么民族企业与外资合作之前需要首先考虑哪些因素呢？第一，合作目的。企业合资是需要资金，还是要树立品牌，如果为了套现，不妨出让股权，将企业的命运寄托于外方；如果是想树立品牌，利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应该牢牢控制住51%以上比例的股权。第二，考虑好与合作目的相匹配的投资者。在选择投资者时要注意产业投资者与财务投资者的有所不同。产业投资者的主要目的是通过采取各种手段消灭竞争对手，控制所投资企业的经营，巩固自己的地位，从而达到扩张的目的，如达能就是典型的产业投资者。而作为财务投资者则以投资收益为最终目标，只是帮助公司融资，而不愿介入公司运作，如鼎晖、华平等。中国企业一定要考虑好初衷，要挣钱还是要树立品牌，如果只考虑挣钱的话，可以选择作为产业投资者依附于国外大品牌。但如果想做自主品牌利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应选择财务投资者。

（二）合资前要进行全面而深入地调研

娃哈哈在与达能合资中，最关键的失误是在合资前缺乏深入的调研，疏忽了对条约细节的研究。首先，在“达娃”合资前期，娃哈哈没有仔细调查达能以往的合资行为，更没有注意到达能掌控百富勤70%的控股权，导致它在对待合资公司股权转让时束后无策，进而造成控股权丧失。倘若娃哈哈在最初与达能和百富勤合资时进行仔细调查，就可以在公司章程中限制股东之间的股权转让,避免控制权落入达能手中。其次，由于急于合作，娃哈哈在签订合同时，并未对品牌使用协议的言外之意进行更深层次的考虑，给日后的经营造成了严重的影响，如条款“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”可以看出,娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能公司同意或与其合资，未经合资公司董事会同意，娃哈哈集团不得将商标许可给其他公司使用，而只能由合资公司单独使用。在达能看来，娃哈哈把合资品牌应用在其他非合资公司是不正当的商业行为。

一个适合联盟的战略伙伴应该是能够带来本企业所渴望的资本、技术、知识、风险分担和进入新市场的机会，以及在文化上相容、相似的企业。因此，在资本合作战略的决策过程中，企业应全面、深入地做好调研工作，了解合作对象所处的宏观政治、经济、文化环境，更要了解对方以往的行为方式，掌握对方未来发展战略、产品和市场、经营能力等基本信息，评析自己所掌控的核心战略资源，合理选择资本合作方案。

（三）合资中要注意保护民族自有品牌

娃哈哈1996年已经达到1.8亿的利税，8.8亿的营业额，包括商标、渠道等无形资产在内的企业整体价值，无论怎么算，至少都应在30亿元以上，达能方如果想要占有51%的比例，至少需要15亿元以上，而不是区区的4500万美元。面对纷繁复杂的商标纠纷,企业应该采取有效的防范对策，中国企业与外资合作，一定要有资本经营意识，要体现企业的整体价值，进行科学的价值评估，尤其在无形资产的估价上充分实现商标权益，而不仅仅是资产负债表里的净资产部分。企业最有价值的是品牌、渠道、技术、人力资源、企业文化等无形资产，一定要参照同类上市公司的市盈率、市净率水平评估企业的真正价值，避免企业品牌价值被低评。

“达娃”之争的关键点同样也是集中在商标使用权的归属问题上，令人欣慰的是娃哈哈始终把民族品牌放在首位，坚决维护民族品牌的利益，在非常可乐推出之时，娃哈哈打出了“中国人自己的可乐”的口号。直到“达娃”之争爆发之时娃哈哈集团的全体职工代表发表声明，“坚决捍卫娃哈哈，壮大娃哈哈这一民族品牌，不让乐百氏悲剧重演”。

品牌不仅是企业的立身之本，也是衡量一个国家经济实力的重要标志之一。民族企业在运用外资的同时，必须坚持这一发展轨迹才能使中国企业在合资中真正受益。

在中外合资中要应坚持把握对自有品牌的控制，即使不能实际控制，在协议中也要有相应的保护条款，谨防外资通过以下几种方式蚕食中国自有品牌造成无形资产的流失：1）对中方商标继续注册但不使用，并将品牌“雪藏”起来；2）通过产品的升级换代淡出中方原有的商标，逐步将原中方的名牌淘汰出市场；3）将合资期间新产生的品牌归为己有。

三、“达娃”之争应吸取的教训

宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，管理企业过程中倾向于凭个人经历经验、直觉去把握市场，采用集权式的家族管理方式，将决策权掌握在个人手中，并凭其过硬的业务素质、勤奋拼搏的创业精神，在企业中树立起很高的权威。这种管理方式有其自身的优势，但是任何一个组织，仅靠权威管理、情感管理还不够。没有企业法制的基础，企业无法建立正常的秩序，所谓企业法制，就是通过设计、完善企业内各环节、各部门的制度，来提高企业运营效率，使其与家族式的管理方式相辅相成，协调运作。

职业经理人是以经营管理企业为职业的管理者，拥有专业的知识、管理经验。但是职业经理人在短、长、局部、整体利益之间做出取舍往往容易出现偏差。范易谋发难娃哈哈，看到的是非合资公司10亿元利润的短期利益，如果他能够进一步推理：娃哈哈方的强烈反抗，达能在中国的长期发展等未来的事态演变，或许就不会鲁莽行事。同时职业经理人的专业思维反而限制了综合能力的发展。范易谋财务出身，从财务数据中发现了问题。如果他多一些换位思维，战略思考，多了解数据背后的本质原因，多了解娃哈哈达能合资过程中的前因后果，中外文化背景的差异，多一些整体战略谋划能力，或许他就不会冒然发起对娃哈哈的低价强行收购。

企业家与职业经理人之间的关系，是家族企业走向现代化的重要问题。企业家扮演着制片人的角色，进行前期投资及事业开拓，承担经营的风险。而职业经理人则充当主演的角色，拥有专业知识进行后期经营。如果一个企业家缺乏职业经理人的素质，缺乏对制度、对规范的有效认可，缺乏对员工和组织的规范化管理和激励，缺乏对问题的科学预见性，那么企业将难以发展壮大。同样如果一个职业经理人缺乏企业家的眼光，不能以一个企业掌舵人的高度和使命感去审视和纵览全局，没有主人翁的责任感也就难以做出好的业绩，最终将被后来者所取代。简言之，职业经理人也要象企业家那样思考和决断，企业家也要象职业经理人那样规范和职业。

中国企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。无论做生意还是做人，必须在法律的框架内，学习相关法律知识，或者聘请法律顾问，严把法律关。在同国际跨国公司打交道中必须制定尽可能完备的规则，在商业合同制定、商标和品牌转让等方面做出明确界定，对可能发生的情况做出完备的约定，避免口头契约，规避可能的法律风险。

另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的时候主动对达能提起诉讼。

商业伦理案例-娃哈哈达能之争 第5篇

《企业伦理精品案例》周祖城

一、杭州娃哈哈集团

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,创始人是宗庆后。1990年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告家喻户晓。1991年成立了杭州娃哈哈集团公司。

经过20多年的发展,娃哈哈成为中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮料生产企业,在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工2万余名,总资产达178亿元。

娃哈哈集团主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。

二、法国达能集团

达能集团创建于1966年,总部位于法国巴黎,在全球拥有近9万员工,是世界最大的鲜乳制品生产商、饼干生产商,是当今欧洲第三大食品集团,位列世界500强。

达能集团的业务遍布五大洲、产品行销100多个国家,产品主要分为四大领域:鲜乳制品、瓶装水、婴儿食品、健康营养品。

20世纪80年代末,达能集团进入中国,开始在中国投资设厂。1994年,达能与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目,达能占45.2%的股份。1996年,达能与娃哈哈成立5家合资公司,获得41%的股权,亚洲金融风暴之后,?得51%股权;同年,达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权和深圳益力食品公司54.2%股权。2000年3月,达能收购乐百氏92%的股权。2001年,达能亚洲有限公司参股光明,比例为5%。2004年,达能收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2005年4月,达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%,成为该公司第三大股东。2005年10月,达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权,股份总计11.55%。到2006年4月,增持光明股权达到20.01%。2006年7月,法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。2006年12月,达能与蒙牛组建合资公司,达能持股49%。

三、双方矛盾公开

2007年4月3日,《经济观察报》以《宗庆后后悔了》为题进行了达能欲对娃哈哈低价并购的报道。报道称,10年前发生在杭州娃哈哈集团和达能集团间的一份合同,可能引发达能公司强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。报道中,娃哈哈集团掌门人宗庆后忧心忡忡地表示,由于自己的“无知”和“失职”,对商标、品牌的意义认识不清,使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的“圈套”,导致目前对民族品牌不利的局面。

4月5日下午,达能在上海召开小型发布会,达能中国新闻发言人——亚太区总裁范易谋强调,目前达能与娃哈哈的合资公司中,达能控股51%,董事会成员达能占3席,而中方占2席,达能的任何行动都是遵照合同行事,此次达能也只不过是根据10年前的协议(现在仍然有效)向娃哈哈提出了一个解决方案,即收购非合资公司51%的股权。这些事情双方是可以坐下来协商解决的,但是娃哈哈有异议却通过媒体对外公布,这是不恰当的,也是达能所不能理解的。

4月8日,宗庆后做客新浪聊天室时表示,娃哈哈与达能的焦点主要是达能想并购娃哈哈的非合资公司,而娃哈哈“不同意”。宗庆后说:“达能以我们原合资合同中我方承诺不生产经营与合资公司竞争的产品,及商标使用许可合同中,我方可以在其他产品上使用娃哈哈商标,但必须得到合资公司董事会同意才可为由,通过法国政府向我国各级政府告状,期望通过中国政府对我们施加压力,迫使我们就范,让其并购。”

对于“中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品”条款,宗庆后解释:“我们1996年与达能及香港百富勤共同投资组建了五家公司,当时娃哈哈效益也很好,由于希望能够得到更快更好的发展,才与他们洽谈合作。而且鉴于当时我国中方企业合资后丧失经营权及员工利益受损害的情况,我们主要关注了这些问题。因此提出来?须打娃哈哈的品牌,必须由中方控制经营权,员工一个都不能辞等条款。而且当时达能仅在中国广州有一家小的酸奶厂,也没有其他企业。因为对方提出来中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品。所以我们也感到很正常。”

对于达能提出将“娃哈哈商标转让给合资公司”,宗庆后说:“我们感觉是娃哈哈转让到娃哈哈,然后娃哈哈是一个合资公司,我们还占了大股,所以感觉也没有问题。后来转让,商标局没有批准,后来改签了商标使用许可合同。我认为因为以前是转让,后面变成我们还可以用这个商标生产其他产品,要经过合资公司董事会同意,当时也没有感觉到什么太大问题。因为当时也不懂什么叫资本运作,所以现在变成一个大问题。”

四、各方声明

4月9日,达能集团通过新浪财经发表声明,内容如下: 达能集团对我们的合作伙伴宗庆后先生在昨天新浪网上的谈话,表示强烈不满。我们认为,宗先生提出的是他个人的看法,他所列举的事实和观点并不完全符合事实。这种行为无疑对娃哈哈合资企业、对娃哈哈品牌、对娃哈哈合资企业的员工,以及我们其他的合作伙伴造成了不必要的伤害。

我们特作声明如下:(1)1996年,达能集团与娃哈哈一起合作创立合资企业,根据各方达成的协议,外方拥有合资企业51%的股份。外方从合作开始就拥有这个公司的控股权,这里面没有秘密可言。我们跟娃哈哈当初签订的合同完全是公平的,合法的。合作一方如果希望改变当初约定的条款,应该通过正常的协商解决。如果一方想要改变合同,就对外宣称说当初签订合同的时候一方是受到迫使的,或者另一方有恶意的动机,这不公平,也不真实。

(2)根据合资企业合同的双方约定,娃哈哈合资企业享有独家生产、经销、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利。同样按照合同及协议,宗先生以及其他中方合作者须遵守不从事与合资企业直接竞争的商业行为的规定。如宗先生自己承认的,他组建非合资企业,未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方,进行大量的生产销售活动。这是公然违背双方合作协议,违背公司法的行为。这些行为不仅损害了达能集团作为大股东的利益,同时也损害了杭州上城区政府以及娃哈哈企业员工作为股东的利益。

(3)达能集团是一家专业的公司,我们一直尊重合同,尊重合作关系,并坚持与我们的合作伙伴以开放和透明方式进行合作。我们尊重我们的合作伙伴,并以诚信的态度对待合作伙伴。

目前我们正在和合作伙伴进行非常重要的讨论和磋商,我们以非常严肃的态度对待商业谈判,也希望创造出合适的环境,使我们双方之间能够通过磋商来解决这一问题。因此,我们目前不会就宗先生谈话中的具体细节发表看法。我们仍然希望通过协商解决问题。但是,我们也已经做好了启动全面法律行动的准备,以维护娃哈哈合资企业所有股东及员工的合法权益(股东中包括杭州市上城区政府以及娃哈哈合资企业员工)。

同时,我们也将尽全力保证娃哈哈合资企业的正常运营,因为我们珍视娃哈哈品牌。我们决不希望这样一个由娃哈哈企业的所有员工、合作伙伴在过去十年里一起努力打造的品牌毁于一旦。

我们重申:达能集团一直在中国坚持一个原则,我们过去是、现在是,而且未来也将继续是中国本地品牌强有力的支持者。娃哈哈是中国最成功的品牌之一。像其他的商业机构一样,它的所有人可能改变,它的管理团队可能改变。但是没有人能够改变这样的一个事实:娃哈哈这个品牌属于中国和中国人民。

再次感谢广大媒体对达能集团的关注。我们会及时向大家通报最新的进展。

4月10日,娃哈哈集团通过新浪财经发表《娃哈哈集团全体职工代表声明》,内容如下:近日,有关达能强行并购娃哈哈事件,在我们娃哈哈职工内部引起了很大关注与反响。广大员工真诚希望达能集团能顺应民意,合理合法地解决问题。但是,连日来,达能集团召开新闻发布会、假借维护大股东利益之名,发出了对宗总及娃哈哈全体员工实在不恭的言论和声明,对此全体娃哈哈职工代表十分愤慨!大家一直表示达能集团不但采用非光明正大的手段实施强行并购,还出各种歪理,企图左右视听,实在不是一家负责任的国际公司的行为。为此,娃哈哈全体职工代表发表声明如下:(1)娃哈哈全体职工坚决拥护宗总的领导和指挥,坚决反对达能集团对娃哈哈品牌的不断侵蚀与并购。20年来,娃哈哈从一家仅3个人,由宗总带领两名退休老师开始艰苦创业的上城区校办企业经销部起步,从一分一厘的积累中逐步发展壮大起来。1991年,在改革开放的大潮中,宗总又带领娃哈哈人从百人小厂迅速发展壮大成2000多人的娃哈哈食品集团公司。在90年代后期,宗总继续带领娃哈哈人经过两次创业,使娃哈哈成为中国名牌、饮料行业的龙头企业,从中国的娃哈哈逐步走向世界的娃哈哈。20年来,宗总呕心沥血,事必躬亲的踏实工作作风,深得全体职工钦佩与拥戴。宗总为企业的发展,牺牲了个人、牺牲了健康,所付出的心血与汗水,全体职工看在眼里,铭记在心!20年来,娃哈哈在宗总的带领下,从无到有,从小到大,走过了无数的艰辛之路。如今达能竟然采用如此卑劣的手段,妄图在企业发展高歌猛进的时候来摘取胜利果实,这种不劳而获的行径,全体职工代表表示强烈不满与愤慨!(2)达能声明中声称要维护“娃哈哈合资企业员工”的利益。事实上,从1996年与其合资到现在,职工们从来没有看到达能为娃哈哈做出过什么贡献,也没有看到作为合资方为我们提供过任何核心技术、研发等方面的支持。反而企业效益好了,员工要求增加工资奖金,却屡屡遭到达能所派董事会成员的反对。而达能在10年间投资15亿元赚走了38亿元的利润,而且其资本金压得很小,尚不足于建厂房与购设备。如今又要低价强行并购由广大员工投资组建的与其非合资的公司51%的股份,这种损害全体娃哈哈职工利益的行为,我们坚决不答应。

(3)我们强烈呼吁国家尽快出台反对外资恶意并购的相关法律法规,尽快启动对于达能集团这一明显的恶意并购行为的调查,维护我们民族品牌的利益,不让外资继续钻空子。我们全体职工将坚决捍卫娃哈哈、壮大娃哈哈这一民族品牌,决不让“乐百氏”悲剧再度重演。我们将继续发扬娃哈哈人“励精图治,艰苦奋斗,勇于开拓,自强不息”的企业精神,与宗总同呼吸,与娃哈哈同进退。娃哈哈达能之争

（3）我们坚信,依靠各级政府支持、依靠中国人民的智慧与力量,我们必将赢得抵御达能并购娃哈哈这一事件的全面胜利,我们必将夺回“娃哈哈”这一中国驰名商标的全部权力。

娃哈哈是中国的民族企业,非常需要广大人民群众的声援和支持。请支持我们!谢谢大家!

4月10日,娃哈哈集团通过新浪财经发表了署名为全国100余家娃哈哈经销商的《娃哈哈全国经销商代表声明》,内容如下: 连日来,关于法国达能强行并购娃哈哈的报道引起了我们的强烈关注,我们看到许多专家学者、企业界人士、娃哈哈集团及达能公司相关负责人均做出了很强烈的反应,发表了自己的观点,可以说近日来娃哈哈这个民族品牌牵动了亿万国人的心。作为经营娃哈哈十几年的经销商,我们同娃哈哈一起走过漫长艰辛的创业之路,在中国饮料市场摸爬滚打了十几年,我们同样关心着娃哈哈的一举一动,我们有责任就此事发表声明,说出我们经销商的心声,希望娃哈哈与达能都能听听,也希望广大媒体关注我们的立场,关心我们的利益。

娃哈哈经销商代表声明如下:(1)没有娃哈哈,没有宗庆后,就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。从十几年前骑着三轮车去推销娃哈哈产品,到今天上千万的资产,我们靠的都是娃哈哈,认的都是宗庆后。回想起以前跟着宗总吃着烤番薯,冒着严寒酷日去一家一家铺货;回想起宗总在关键的时候都会及时地出一份份通报来指导我们经销商如何经营,来理清我们的思路,使我们及时步入正确的轨道„„你对这个企业的情感就会油然而生,这一点是专家学者、达能的董事们体会不到的。娃哈哈的经销商队伍中很大一部分都是跟着娃哈哈一起成长起来,跟着宗总摸爬滚打十几年过来的,我们今天上千万的资产都是靠着与娃哈哈共同打拼市场从几百元起发展起来的!在原材料成本不断上升,市场竞争异常激烈的饮料市场,我们经营娃哈哈的日子始终一天比一天好,我们的收益一年比一年高,可以说宗总就是我们在竞争激烈的饮料市场里赚钱的“定海神针”!抛开民族情感,抛开娃哈哈与达能公司合同关系上的“是非”,从我们经商人实际利益出发,我们真诚希望娃哈哈集团不能步乐百氏的后尘,我们强烈要求达能公司董事、广大媒体朋友能关注我们的心声,我们的利益。

(2)法国达能中国团队在中国的所作所为很让我们担忧我们今后的发展。从乐百氏的命运中我们就可以看出来,达能对于中国饮料市场的运作是如此失败,他们的那一套所谓的国际先进营销理念到了中国就水土不服,如果真的出现由达能来经营娃哈哈的局面,那我们的风险太大了,我们有理由怀疑娃哈哈一旦被他们掌控也会像乐百氏、正广和、深圳益力一样被草草处理掉,这样我们经销商的利益就得不到保证。我们劝告达能要“量力而行”,不要自以为是。没有宗庆后,就没有娃哈哈。我们认为达能是经营不好娃哈哈的,我们也绝不会跟着达能走。

(3)我们想对宗总说:任何时候,我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们“自立门户”,重新打造品牌,我们也愿意跟着你们再搏一次!我们相信,既然我们能够与宗总一起在一穷二白的基础上做出今天娃哈哈的成绩,我们同样也可以重新打造另外一片新天地。我们经销商队伍坚决与宗总、与娃哈哈团队同进退,共患难。

(4)从我们的个人情感来讲,我们坚决反对法国达能对娃哈哈的低价并购。经营了这么多年的饮料,还真没有看到过我们的民族品牌能够像娃哈哈一样在与国外跨国集团十几年的交锋中从不处于下风,经营着这样强势的品牌,我们的成就感也是不言而喻的。我们十分不愿意看到娃哈哈品牌走上乐百氏的老路,因为我们娃哈哈经销商都有一颗中国心。

我们重申:我们坚定不移地跟定宗庆后领导的娃哈哈,不怕再创业一回。当然,我们更不希望又一个民族品牌在达能的强行并购中消失!再次感谢广大消费者与媒体朋友对娃哈哈的关注,希望我们的心声能够得到你们的共鸣。

4月10日,娃哈哈集团通过新浪财经发表《娃哈哈全国销售将士声明》,内容如下: 作为娃哈哈的销售人员,近段时间我们同样一直关注达能并购娃哈哈事件的相关报道。昨天下午,达能公司发表了一篇他们的声明,我们看了之后感到非常愤慨!在此我们所有常年在外的销售将士联合声明我们的立场:宗总,我们是您的子弟兵,我们将永远跟随着您!达能,我们很愤慨!(1)达能,你说“4月8日宗总在新浪网上的谈话内容,是宗总个人的看法,宗总的谈话对娃哈哈的员工造成了伤害”;我们现在要声明的是,宗总在新浪网上的谈话是代表了我们全体销售人员的意愿,说出了我们全体销售人员的心声,维护了我们全体销售人员的利益。

(2)达能,你说要维护我们娃哈哈销售人员的利益,我们要声明的是:起码我们没有给你这个权利让你代表我们发表声明来维护我们的利益,谁养活了我们,我们自己心里最清楚。扪心自问,在这之前你有想到过我们销售人员吗?有给予我们任何关注和支持吗?你有来帮助我们获得任何成长吗?我们的衣食住行、我们的成长全部来自于宗总的英明领导、来自于我们自己辛苦努力的工作。

(3)达能,你说我们销售的产品是合资公司的原产品配方,我们也就奇怪了,这些年来你有投入技术帮助我们开发新产品吗?我们现在辛苦销售的产品都是我们自己的科研人员征求了我们各级经销商、销售人员、消费者的意见研发出来的,你又怎么来说也拥有原配方?(4)达能,你知道“团结就是力量”吗?这已经成了我们所有销售人员的一种精神象征的歌曲,在宗总的指挥下,几千人的销售队伍把这首歌唱得气势磅礴,娃哈哈的企业文化把我们所有娃哈哈人紧紧团结在一起,这个团队的领头人就是我们的宗总,众人划桨开大船,娃哈哈这艘中国饮料行业的大船将无往不胜。你能来充当我们的舵手么?(5)达能,请不要标榜自己透明和公正,请不要标榜自己在帮助中国做大做强民族品牌,一个国家号召的西部大开发就把你所标榜的目的暴露出来。当宗总响应国家的号召对西部进行对口支援开发时,你却要百般阻挠,为什么?你在帮助的几个品牌现在都在强大么?现在还是我们的民族品牌么?娃哈哈在宗总的?领下做大、做强了,你就想着来争夺一份?我们所有娃哈哈人、所有中国人的眼睛都是雪亮的。

(6)达能,请不要来保证娃哈哈合资企业的正常运转,你怎么保证?就靠你们一些所谓的先进营销理念?这么多企业都被你的先进营销理论给运转趴下了,我们还怎么相信你?宗总一年365天,天天都关注着市场,关心着我们销售人员,每年有一半多的时间在跑市场,来把握市场的脉搏,来指导我们如何操作市场、如何做好销售。你靠什么来保证?(7)达能,你说用了10年时间、也参与打造了娃哈哈品牌。请你拍拍自己的胸口,你是用了自己的技术还是管理?娃哈哈品牌是宗总带领我们娃哈哈人用了20年时间创建、打造起来的,你达能的贡献在哪里?(8)达能,你说有可能改变娃哈哈的所有人,娃哈哈的管理团队,这个我们相信,也符合你的一贯作风。但是娃哈哈是一个中国品牌,要是想着去颠覆这个品牌或者毁灭这个品牌,我们所有销售人员决不答应!相信所有正直的中国人也不会答应。你的管理团队不可能领导我们,因为我们不属于达能,我们只属于中国自己的娃哈哈。

(9)达能,请善待我们中国的民族品牌,别再撒谎“是中国本地品牌强有力的支持者”,几个曾经辉煌的品牌在你的强有力的支持下已经凋落。我们中国的民族品牌,最终还是要我们自己来打拼。

在这里我们再次向宗总表态:宗总,请您放心,您到哪里我们就到哪里,您指到哪里我们就会打到哪里,我们永远是您的那一支“拉得出、打得响、过得硬”的子弟兵。

请全国的消费者支持我们!

五、谁的非合资公司

有人认为,宗庆后成立的一系列“非合资公司”是否构成了对达能与娃哈哈合营公司商标权和合法利润的侵害?是“达娃之争”的关键所在。

4月11日,达能集团在上海举行新闻发布会上表示:“事实上,这些非合资企业,按照我们的合同,是不应该存在的,而它们现在已经存在了,我们达能也作出了很大的让步,我们也愿意付出高额的代价,把它们转移到我们的合资企业当中去。”

对于达能认为“非合资公司存在同业竞争”的问题,宗庆后于2007年7月3日在中外媒体见面会上说,与达能签约并承诺“不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动”这一保证的杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业有限公司、广盛投资有限公司、杭州萧山顺发食品包装有限公司等四家公司,“实际上都是投资公司,既无生产线亦无经营人员,更没有生产经营活动,因此根本就谈不上什么违约不违约、同业竞争不竞争的问题。”

据《21世纪经济报道》记者调查发现,这些娃哈哈非合资企业生产的产品与合资企业的产品几乎一致,只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中,合资企业的产品主要分布在沿海地区,而非合资企业则以中西部为主。宗庆后对此的解释是,为了响应国家号召,同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局。

据《中国经营报》记者了解,这些娃哈哈非合资公司的股权结构非常复杂,35家比较核心的非合资公司的详细工商资料表明,娃哈哈非合资公司里面成立最早的是重庆市涪陵娃哈哈饮料有限公司,成立于1994年11月,股权经历过三次变更,原先是宗庆后与重庆市涪陵区国资委两个股东,后来重庆市涪陵区国资委将股权卖给杭州市顺发食品有限公司,再后来杭州市顺发食品有限公司又将股权转让给了宗庆后,宗庆后拥有100%股权。而成立最晚的是巢湖娃哈哈昌盛有限公司,时间是2007年2月,注册地点是安徽巢湖,股东有两家,一家是宗庆后控股的杭州萧山宏盛食品有限公司,占股30%,而另一家名为Ever Maple Trading Ltd.(恒枫贸易有限公司)的外资公司,控股70%,这家外资公司注册在英属维尔京群岛,法人代表为宗馥莉。在这35家非合资公司中,有外资公司参股的为26家,其中包括法人代表是宗馥莉的外资公司9家。在外资绝对控股的10家中,恒枫贸易有限公司控股8家。据统计,在这35家非合资公司中,总计由宗庆后及妻施幼珍、女宗馥莉等家人控股的有29家。

为何在非合资公司中能使用“娃哈哈”的名字?例如,据《市场报》记者调查,2007年2月,广州娃哈哈恒枫饮料有限公司在广州经济技术开发区正式成立。杭州的工商资料显示,广州恒枫的控股股东恒枫贸易也是杭州宏胜控股方,占其98%的股份,另外2%的股东是施幼珍,杭州宏胜的法定代表人也是宗馥莉。工商资料中,附有一份向广州市工商局萝岗区分局提交的证明书。在该证明书中,宗庆后和宗馥莉分别代表杭州娃哈哈集团有限公司和杭州宏胜饮料有限公司证明,广州恒枫的“中方股东杭州宏胜饮料有限公司是杭州娃哈哈集团有限公司的子公司”。证明后,则有宗庆后、宗馥莉亲笔签名和杭州娃哈哈集团有限公司的公章。

六、商标权纠纷

2007年4月11日下午,达能在上海举行新闻发布会。发布会上范易谋认为,对于“到底是谁拥有了娃哈哈这个品牌的所有权”这个问题是“不应该有任何争论的”。原因是10年前,双方所签订的合同上明确写明了这个是合法的,是受法律保护的,同时也是有执行效应的。

发布会上范易谋向公众出示了1996年杭州娃哈哈食品有限公司和杭州娃哈哈集团有限公司所签订的《商标转让协议》,协议中说明“根据本协议的条款,甲方(杭州娃哈哈集团有限公司)应该在下列条件的基础上,将商标及受法律保护的一切权利,所有权和利益,包括在商业名称和公司名称中使用娃哈哈字样的权利,和赋予商标的商誉,转让给乙方(杭州娃哈哈食品有限公司,即达能与娃哈哈共同出资建立的合资公司)”。

对于“商标的所有权”,协议中说明:“2.1,当乙方董事会确认接受商标时,即使有关注证书还没有重新以乙方名义注册,商标的所有权应视为乙方所有。2.2,甲方向乙方保证,A.甲方及商标所有人将在法律上有权将商标和在商业名称和公司名称中使用娃哈哈字样的权利转让给乙方。B.乙方将受让的商标所有权是完整的,没有任何抵押、负债、负担、第三方权利与义务。C.甲方已经获得中国各有关政府机关或机构必须批准,与乙方签订本协议。D.商标不侵犯任何第三方的工业产权和所有权。E.甲方并无在商标中设置或授予任何担保权益。”

对于宗庆后认为的“现在合同条款当中有一项叫非竞争的条款是不公正、不公平的”,范易谋表示,“这一份合同的条款是完全公正的”。“合资企业它是独家拥有娃哈哈商标使用权”。“关于品牌的发展和品牌的保护”,范易谋称,“我们觉得,现在公众的舆论正在被利用,以达到个人的一些目的”。对于宗庆后将一些机密的信息向媒体和公众公开的做法,范易谋认为,宗庆后的这种做法是不能够接受的,“他这样做也损害了整个企业乃至企业品牌的一种诚信”。

针对达能在新闻发布会上的声明,4月13日上午,娃哈哈给新浪发去《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》称:事实上,娃哈哈确实与合资公司签订了《商标转让协议》,地方政府亦同意盖了章,但是地方政府盖章同意的权限?同意娃哈哈向国家商标局申请转让,而真正的审批权是属于国家商标局。娃哈哈报批后,国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发,未予批准,因此,该商标转让协议并未生效。外方也曾到商标局交涉,知道商标局没有批准以及不批准《商标转让协议》的原因,故其又要求签署《商标使用许可合同》。该《商标使用许可合同》名义上虽然是许可,而实质却是一份变相的转让协议,剥夺了中方的所有权,规定了中方使用商标需经合资公司董事会同意方可使用的限制条款。外方知道,根据当时的商标法律规定,《商标使用许可合同》也必须强制备案,这份变相的《商标使用许可合同》同样不可能获得商标局的批准。因此,其又提出两份内容完全不一致的、上报商标局备案与实际执行亦不一致的“阴阳合同”,而且要求中方强制执行未到商标局备案的合同,不仅是欺骗政府监管部门,更是漠视中国法律的行为。而根据当时强制备案的要求,未到商标局备案的合同是无效的,有效的应当是按照当时上报备案的简式合同,而该有效合同对中方并没有相关的限制性条款,而且该份有效合同中规定了商标许可使用期限为商标有效期(根据《商标法》规定,商标有效期限为10年),因此,从1999年商标使用许可合同签署到现在,许可期限也基本届满。

七、谁在违约

4月13日娃哈哈发给新浪的《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》中,娃哈哈表示“真正违约的实际上是达能。尽管双方合资合同中规定了中方不从事任何与合资公司的业务产生竞争的生产及经营活动,外方将不会损害合营公司的利益这本身就不对等的条款,而事实上2000年达能收购了乐百氏92%的股权,而乐百氏当时是娃哈哈最大的竞争对手,达能注入资金后,使其加大了与娃哈哈合资公司的竞争力度,使得娃哈哈在与乐百氏竞争的瓶装水产品吨销售利润即从2000年的165.02元下降到2001年的135.93元,当年造成利润损失3489万元,AD钙奶的吨利润即从2000年的870.26元下降到2001年的760.75元,当年造成利润损失4879.5万元,而且此后连续下降,给合资公司的利益带来了巨大的损失,而且娃哈哈向达能董事长吕布先生发函提出异议后,非但置之不理,反而变本加厉地收购了上海正广和50%的股权,汇源集团22.18%的股权,乳品行业上海光明酸奶和保鲜乳两个项目的45.2%股权,并购了蒙牛乳业49%的股权等一系列与合资公司有竞争性的企业,严重损害了合资公司的利益”。

同日下午,达能对娃哈哈发表的《事实真相》表示强烈不满,指责娃哈哈《事实真相》一文断章取义,进一步歪曲了事实,混淆公众的视听。并且,达能认为,关于合同的所有事实,是法律管辖的范围,应该由司法机构作出公正的判断。达能最后表示“希望宗庆后先生以娃哈哈合资企业、娃哈哈品牌、娃哈哈合资企业的员工以及其他的合作伙伴的利益为重,以非常严肃的态度对待商业谈判和法律问题,使双方能通过有效磋商来最终解决这一争端”。2007年6月24日,娃哈哈给《第一财经日报》发去近万字信函,娃哈哈方面称,宗庆后与达能辛辛苦苦合作了11年,能合作到今天纯粹是靠“情与理”、“名声与信誉”支撑的,实际采取的是“达能你靠边站着吧,不要说三道四,我们去赚钱,你就等着分钱,而且不会少你一分钱”的方法所维持的,而且通过普华永道的审计,11年来真的没有少给达能一分钱。“现在由于低价并购不成,范易谋从斯德哥尔摩的仲裁要求我们赔偿8亿欧元,到美国起诉赔偿1亿美元,从起诉开始到判决为止,每月增加2500万美元,打一年就增加3亿美元,在美国打个3~5年官司最起码亦有十几亿美元”。

娃哈哈方面还指出:“由于达能一直漠视中国的法规,在以往的合同文件当中亦留下许多法律上的瑕疵,为我们依法争回权益留下了巨大的空间,因此我们将拿起法律的武器为自己讨个公道,除了积极应对斯德哥尔摩、美国的诉讼之外,同时我们还要提出反诉请求,而且可以提出20亿欧元、30亿欧元、50亿欧元的赔偿要求。”

达娃纠纷中,达能认为双方1996年签署的《商标转让协议》依然有效,要求娃哈哈履行该协议,将商标转让给合资公司。而娃哈哈则认为由于国家商标局不批准,双方已通过签订《商标使用许可合同》终止了《转让协议》,娃哈哈无义务转让商标。为此,娃哈哈向杭州仲裁委员会提出仲裁申请,请求确认《商标转让协议》已终止。

2007年12月,杭州仲裁委员会作出裁决,认定《商标转让协议》已于1999年12月6日终止。理由是,杭州娃哈哈集团于1996年4月和1997年9月先后向国家商标局提交书面申请,要求将其名下的200多件注册商标转让给合资公司,但国家商标局均未同意转让。1999年7月,杭州娃哈哈集团向国家商标局提交了许可合资公司杭州娃哈哈食品使用其注册商标的许可合同备案申请,国家商标局于1999年8月予以备案。达能不服该裁决,向杭州中院申请撤销。2008年7月30日,杭州中院作出裁定,认定达能提出的申请理由不成立,维持原裁决。

在娃哈哈提起上述仲裁案后,达能另行向杭州仲裁委提起仲裁请求,提出即使国家商标局不批准,导致《转让协议》终止,但该《转让协议》不仅仅约定了娃哈哈应当将在国内注册的“娃哈哈”商标转让给合资公司,同时对在境外注册的“娃哈哈”商标也有转让义务,而境外转让无需国家商标局审批,因此娃哈哈仍有义务转让在境外注册的商标。

对于达能提起的仲裁,杭州仲裁委于2008年9月作出裁决,驳回了达能的请求。理由是,《转让协议》所涉及的商标转让权利义务为同一合同约定,而仲裁庭在2007年12月6日已裁决确认该协议自1999年12月6日终止。

达能不满仲裁结果,向杭州中院申请撤销该裁决,杭州中院于2009年4月7日立案受理。经审查后,2009年5月21日,经过两次仲裁、两次诉讼,浙江省杭州市中级人民法院作出终审裁定,驳回达能关于撤销杭州仲裁委员会裁决书的申请,裁定“娃哈哈”商标归杭州娃哈哈集团所有。

2009年9月30日,达能和娃哈哈集团在北京联合发布“双方达成友好和解”的新闻公告,称“双方将终止其现有的合资关系”。公告表示,达能已同意将其在各家合资公司中的51%股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后,双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

思考题

娃哈哈与达能商标权之争案例分析 第6篇

学院：管理与经济学院

专业：国际经济与贸易

报告人：201314513 张婷婷

201314525 彭艺茹

目录

一．案例介绍

1.1原文介绍

1.2原文翻译

1.3案例概述

二．案例分析

三．结局反思

一．案例介绍

1.1原文介绍：

Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture(JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an intention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived

the

invalidation

of

the

transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “licensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark License From May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were also dismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”

Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha Group.Later,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻译：

背景

如果你在中国,那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁饮料,或非常可乐。如果你去美国,你甚至会发现非常可乐出现在纽约或洛杉矶,因为这个公司最先在浙江杭州一个小学开店，现在已经走向全球。

杭州娃哈哈集团有限公司,中国领先饮料生产商,不是一夜之间就取得成功的。公司的前身,杭州商城区校办企业的销售部门,在1987年靠政府资助贷款启动运营。公司的创始人宗庆后,和两位退休教师最初在学校商店出售奶制品和冰棒,但为了有益于学生的健康这个组织很快就开始生产和销售营养饮料。公司在学校销售营养产品的成功推进了了第一次大扩张:在杭州市政府的支持下,该公司收购了一家公司然后更名为杭州娃哈哈集团有限公司(“娃哈哈”这个词是为了模仿婴儿的笑声的声音,是从一个儿童民歌节选的。)娃哈哈的第二次大规模扩张发生在1994年公司将三家破产公司兼并,在四川、重庆建立了第一家工厂。

娃哈哈合资企业成立于1996年2月。开始时,合资公司有三个参与者:由其董事长宗庆后领导的杭州娃哈哈食品集团；一家法国公司达能集团；和香港公司百富勤(百富)。

1996年,双方签署了一项商标转让协议,有意将“娃哈哈”商标转让给合资企业。然而,此举并未得到国家商标局批准。

出于这个原因,双方于1999年签署的商标使用许可合同。但是依照法律,一个商标不能产权和使用权同步转让。因此,商标使用许可合同的签署和履行表明双方已经默认转让协议的失效。“娃哈哈”品牌应该属于娃哈哈集团,而合资企业只有使用权。

2005年10月,双方签署了第一修正案商标许可合同,协议中确认甲方(杭州娃哈哈集团有限公司)作为商标的所有者。此外,第二修正案的协议的条款明确表示,第五个附件中列出的几个娃哈哈子公司的许可合同以及其他娃哈哈子公司(称为“娃哈哈许可企业”)由甲方或其附属公司在设立许可合同的签署后也有权利授予一方使用商标。“娃哈哈许可企业”参与修正案的协议参考非合资企业的协议。

根据相关文件,娃哈哈拥有“娃哈哈”商标的所有权,而非合资公司拥有使用权。

达能和哇哈哈的商标许可证之争

2007年5月,在达能对娃哈哈发起诉讼后,双方在全球进行了几十个诉讼。截至2009年5月,达能不仅输了与宗庆后的对抗以及丢失了在中国的非合资企业,并且达能的董事被许多法院认定违反董事的竞业禁止义务,在美国、意大利、法国和英属维尔京群岛(BVI)提起的诉讼也被撤销。现在,娃哈哈与达能在国内外的诉讼胜率为37:0。

娃哈哈商标的所有权和使用权是一个“达能与哇哈哈不和”的集中体现。达能一直坚持娃哈哈商标属于合资企业,所以使用该商标的非合资企业构成了侵权。

但娃哈哈集团不同意,并强调他们是商标的真正持有人,非合资企业对商标的使用是合法的。

最初达能与哇哈哈“联姻”,娃哈哈与合资企业签署娃哈哈商标所有权的转让协议,同时向国家商标局提出商标转让申请,然而,没有被批准。知道案子内容的律师叶志坚说：“这实际上宣布转让合同终止,娃哈哈商标仍属于娃哈哈集团。“

之后,双方在1999年签署了一份商标使用许可合同代替原来的转让协议。许可合同和随之而来的第一修正案协议阐明娃哈哈的非合资公司有权使用娃哈哈商标。

叶律师解释说：“达能集团明知道非合资企业是合资企业的创始人,所以非合资企业怎么可能和合资企业使用不同的商标?”

为了确认娃哈哈商标的所有权,娃哈哈商标转让协议由杭州仲裁委员会仲裁。2007年12月,委员会决定,达能与娃哈哈之间商标转让协议已经终止,娃哈哈商标属于娃哈哈集团。随后,杭州中级人民法院确认了裁决。

1.3案例概述

1987年成立杭州娃哈哈食品集团

1996年娃哈哈合资企业成立，并与同年签署娃哈哈商标转让协议，但协议未被国家商标局批准。

1999年，娃哈哈合资企业与娃哈哈集团签署娃哈哈商标使用许可合同。2005年双方签订第一修正案商标许可合同确定杭州娃哈哈食品集团为商标拥有者。

2007年达能向娃哈哈提出诉讼，同年十二月达能败诉，娃哈哈商标属于杭州娃哈哈食品集团。

二．案例分析

经过以上的介绍和了解，我们初步可以看出，娃哈哈企业与达能的商标权之争，主要围绕着这几年间所签署的几个关于“娃哈哈”商标许可证的协议。我们首先来梳理一下整个过程。

一、1996年2月9日，法国达能集团公司(以下称“达能公司”)的子公司与杭州娃哈哈集团公司(以下称“娃哈哈集团”)及杭州娃哈哈美食城股份有限公司三方共同签订了关于成立杭州娃哈哈食品有限公司(以下称“合资公司”)的《合资经营合同》，其中约定：娃哈哈集团以作价一亿人民币的“娃哈哈”商标中的5000万元作为对合资公司的资本出资(另5000万元由成立后的合资企业购买)。

二、1996年2月17日，浙江省外经委批准了上述《合资经营合同》。在办理了验资及相关的审核手续后，合资公司于同年2月18日领取了营业执照正式成立(后合资公司的外方股东达能的子公司将其全部股权转让给了达能公司)。

三、1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标转让合同》，其中约定：娃哈哈集团将“娃哈哈”商标及其受法律保护的一切权利、所有权和权益(包括商业名称和公司名称中使用娃哈哈字样的权利和附于商标的商誉)转让给合资公司。商标总价值一亿元人民币，其中5000万元人民币作为对合资公司注册资本的出资。本协议签订后，娃哈哈集团将丧失在商标中和对商标的一切权利和利益，并应立即停止继续使用商标。本协议签订后在合资公司获发营业执照后的90天内，办理有关的商标转让登记手续。就该合同纠纷的解决方式双方约定：提交上海市仲裁委员会仲裁，但如果杭州成立仲裁委员会则仲裁应在杭州进行。

四、1999年5月18日，由于出资商标的转让登记手续一直没能完成，娃哈哈集团与合资公司又签订了一份关于“娃哈哈”商标的《商标许可合同》，其中约定：

根据1996年的商标转让合同和资产转让合同，娃哈哈集团已将商标的所有权转让给合资公司，在中国商标局审批转让注册期间，签订本许可合同以列名双方的权利和义务。娃哈哈集团向合资公司提供一个专有和不可撤消的权利和使用许可。签署简式合同仅为了在中国商标局备案之用，如本合同与简式合同有不一致的地方，将以本合同条款为准。商标许可使用的期限是合资公司终止或者商标转让登记手续完成。就该合同纠纷的解决方式，双方约定提交中国贸促会仲裁委员会仲裁。

此后至今，作为娃哈哈集团出资的娃哈哈商标一直没有办理转移登记手续。

五、2007年始，娃哈哈集团与达能公司、合资公司就娃哈哈商标的权属及有关《合资经营合同》履行等问题产生了纠纷。娃哈哈集团认为其仍然是商标权人同时拒绝继续履行出资义务、办理商标转移登记手续。

六、2007年5月9日，达能公司依照仲裁协议，就与娃哈哈集团之间的《合资经营合同》纠纷向斯德哥尔摩仲裁委员会提起了仲裁，目前正在审理中。

七、2007年6月7日，国家商标局出具商标监字[2007]第90号《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》，该复函提到： 娃哈哈集团于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的200多件注册商标转让给合资公司，但我局根据《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。1999年7月，娃哈哈集团向我局提交了许可合资公司使用其注册商标的许可合同备案申请，我局于同年予以备案。

八、2007年6月13日，娃哈哈集团以《商标转让合同》的仲裁条款为依据，在杭州仲裁委员会对合资公司提起了仲裁，请求确认《商标转让合同》无效。对此，达能公司提出反请求，要求娃哈哈集团履行法定的出资义务，办理商标转移登记手续。

而我们来分析一下这其中三个条款的具体内容

其一，1996年金加投资公司和娃哈哈集团签订的《合资经营合同》 对于双方1996年签订的《合资经营合同》该合同是双方当时真实意愿的表达和合资的真实需求，按当时《经济合同法》的规定，合同依法成立，即对双方具有法律约束力，合同有效。

其二，1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标转让合同》 双方为了更好地履行《合资经营合同》的内容而签订，但是根据1996年实施的《企业商标若干规定》第八条的规定，商标转让有一个标准的前置程序，即应先报商标局核准之后，双方才能正式向国家商标局申请商标转让，于是商标局予以驳回。

由于当时商标局并没有做出核准的决定，因此商标权的转让并未完成，商标权依旧属于娃哈哈集团。

但虽然申请被予以驳回，但商标法并未规定商标转让合同需经核准才能生效，签订商标转让合同是一个债权行为。在双方当事人就订立商标转让合同的意思表达达成一致的时候，合同即产生了债权法上的约束力，合同履行不成的情况并不能反过来影响合同的效力。

其三，1999年5月18日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标使用许可合同》

由于商标转让协议未获国家商标局的许可，双方签订了《商标使用许可合同》，该合同在内容上与转让协议基本保持一致，许可人不仅不可以许可第三人使用该商标，同时许可人也不可使用。根据商标法的规定，商标使用许可合同应当向商标局报告备案，但对不符合有关商标管理法律法规及政策的商标使用许可合同，商标局不予通告且不予备案。

为了能够成功备案，双方简化了合同中表明的实际权利义务关系，形成了新的简化合同用于向商标局备案，该简化合同中并未提及有关使用权的限定性条款，也就形成了所谓的“阴阳合同”。

对于两份阴阳合同，应该以在商标局备案登记的简化合同为准，因为登记能够产生公示和公信的效力，而其中约定不一致的地方应该是无效的。同时，从订立的目的上来看，双方签订详细商标使用许可合同实际上是为了规避审核不合格带来的障碍，以所谓的合法行为掩盖违法目的，所以是无效的。

有关简化合同

简式合同是必须有对价支持的合同，简式合同一般是不要式合同，当事人可以自由选择用口头形式或者书面形式订立合同，其作用有的是作为合同有效成立的条件，有的是作为证据上的要求。

有关阴阳合同

阴阳合同是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外，其中对外的一份并不是双方真实意思表示，而是以逃避国家审核未目的，对内的一份则是双方真实意思表示，可以使书面或口头。阴阳合同是一种违规行为，在给当事人带来利益的同时，也预示着风险。

三．结局反思

娃哈哈与达能之争引发的法律思考引人注目的达能并购娃哈哈一案,表面上看只是中外合资企业的合同纠纷问题。娃哈哈与法国达能的合作合同中有一项条款:娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,须经达能同意或者与其合资,正是这条“看似不经意”的条款,让娃哈哈在十年之后陷入了被动。娃哈哈在意识到问题的严重性后,提出重新订立彼此对等的限制条款或取消对娃哈哈集团单方面的限制条款,而达能在谈判中则提出并购娃哈哈的非合资公司。事实上,达能采用了外资企业通用的知识产权技巧:设立关于商标使用权的约束在先,然后听任中方违约多年,再以交换条件“收网”,否则告中方违约,从而达到其并购的目的。一些外资并购我国知名品牌、商标后,利用其控股地位,或将这些民族品牌打入冷宫,造成许多民族品牌因此消失,或限制其生产和发展,使这些民族品牌日渐萎缩,这样的案例屡见不鲜。在外资并购愈演愈烈的今天,中外合资企业中方的商标流失问题已成为亟待解决的法律问题。外企在华通行的商标品牌战略合资之初,中方企业大多想借助于外企的知名品牌和强大的经济实力来扩大自己的市场份额,但在实践中很多未能达到预期的目标,自己的商标品牌反而被外方有意识、有策略地蚕食，这更应该在商业活动中为我国广大企业敲响谨慎的警钟。