招聘求职新方法（精选6篇）

招聘求职新方法 第1篇

网络招聘, 是企业通过互联网发布招聘信息, 吸引潜在的应聘者发送应聘申请、简历, 并对候选人进行筛选的一系列活动。招聘网站、求职用户和招聘企业成为网络招聘中的三大主体。网络招聘旨在使企业的招聘工作速度更快、目标更准、成本更低, 从而实现企业与求职者的精准匹配。然而, 应聘者的简历太多, “水分”太大, 既耗时又低效, 使得传统招聘网站的匹配功能受到严峻的挑战。虚假信息、垃圾广告、单向沟通、信任缺失等问题逐渐凸显。当前, 网络招聘面临着困境, 大而全的传统网络招聘无法达到企业招聘中“精准、高效”的目标, 逐渐失去了最初的光彩。而社交网络招聘凭借其安全、真实、精准、互动的定位, 以全新的模式扫荡着传统网络招聘市场, 成为企业招聘方式的“新宠”。

根据Jobvite (美国求职招聘网站) 2012年对美国社交媒体招聘现状的调查, 2010年使用社交媒体招聘的企业为82%, 到2012年达92%。而通过社交网络成功招聘到员工的企业从2010年的58%上升到2012年的73%。有关资料显示, 在2008年, 被收购的中华英才网全年亏损达1.75亿美元, “前程无忧”、“智联招聘”也面临不同程度的亏损。2012年第二季度, 传统网络招聘巨头Monster的营业收入比上年同期下滑12.2%, 而全球职业社交网站LinkedIn (邻客音) 营业收入与上年同期相比增长了89%。传统网络招聘的尴尬处境, 需要寻找解决之道。

社交网络招聘的优势

社交网络招聘是在个人之间关系网络网站进行招聘, 实现招聘双方信息的了解、沟通和互动。社交网络网站包括大量新兴的网络聊天、交友、视频分享、博客、网络社区等, 国外典型的网络社区有Facebook (脸谱) 、Myspace (聚友) 、YouTube等, 国内知名网站有开心网、人人网、大街网、红桃网等。与传统网络招聘相比, 社交网络招聘具有以下优势:

1. 积累专业人才

社交网络网站强调细分顾客, 如设定用户门槛, 形成专业性的人才聚合。我国商务社交网站注册用户2012年达1950多万, 预计到2015年将增至6700万。伴随着社交网络成长的“80后”成了职场的生力军, “90后”也渐渐步入职场。以大学生和“白领”为主要目标客户的“大街网”, 截至2012年8月, 注册用户达1500万, 遍及全国3000多所高校, 其中拥有本科、硕士以上学历的学生超过90%, “211”、“985”重点院校覆盖超过70%。中国互联网行业首个高端人才资源整合平台“红桃网”, 注册用户达400多万, 合格会员近85万, 并通过人脉不断地扩充高端精英人才池。针对在校学生用户实名制, 社交网络网站“人人网”也推出招聘平台, 关注以在校学生为主的网络招聘市场。截至2012年9月, Linked In的用户已达1.87亿, 在Linked In每秒就会有两名新增会员注册。

2.提供定位搜寻特殊人才的平台

社交网络实际上是个人的社会信息转移到网络上, 并致力于拓宽自己的交际圈, 建立人脉资源。在专业人脉圈子中的专业知识和经验的分享, 不仅能了解到专业内的最新动态, 还能了解到专业领域内的专家和能人。在社交网络圈子中, 成员通常具有相同的专业或行业背景, 或相同的爱好或特长, 因此在某专业圈内发布招聘信息, 能获得一批目标人群。招聘者与求职者双方信息的精准匹配, 从根本上解决了传统网络海量信息匹配低、效果差的问题。例如, “红桃网”的专业圈子包括地产、金融、IT等领域, 该网站的“今日热点”和各种评论, 涉及人力资源管理、营销管理、战略变革、危机管理等方面, 提供了企业人才搜寻的快速定位。

Adobe (奥多比) 通过社会网络招聘大大提高了效率。Adobe全球员工总数达10000多, 通常存在700~750个空缺职位。例如, 有20%软件工程师职位通过外部的代理公司招聘, 每个职位的平均佣金约为两万美元。Adobe最大的不足在于代理机构招聘的员工流失率很高, 使其经常处于招聘-流失-再招聘的循环中。企业大量开展社交网络招聘后, 通过社交网络的专业圈子, 能够充分地了解潜在求职者的工作技能、从业经历、所在地区、爱好特性和价值观, 从而有的放矢地对特定人才开展招聘工作。

尤其是为高新技术企业招聘专业人才, 社交网络提供了高效的招聘渠道。逐渐步入职场的“80后”、“90后”大都活跃于“人人网”、“新浪微博”等各大社交网站。“百度”的一位招聘经理在招聘一名软件工程师时, 在个人加V的微博中“@”了一个权威的数据挖掘群, 通过转发这个数据挖掘群, 当天晚上就有10多个数据挖掘人才对此表示有兴趣;然后通过筛选, 与其中的7个进行沟通, 最后选择了4个, 招聘效率非常高。“新浪微博”是“甲骨文”进行招聘的主要社交网站之一。内部“猎头”极为出色的甲骨文公司, 有一支强大高效的招聘团队, 他们在中高端人才招聘中很少通过“猎头”, 通常在社交网站搜寻专业人才。对大型国际化企业而言, LinkedIn、“新浪微博”是常用的网站。“在这类社交网站上, 可以找到相关的专业群体, 不仅能节省成本, 还有利于树立良好的雇主形象和品牌。”最近兴起的“微信沟通”也提供了有效的招聘渠道, 招聘经理表示:“微信招聘更安全, 更有针对性。”通过社交网络招聘, 能为企业节约大量的“猎头”费用。

IT等高新技术企业招聘合适的专业人才, 对企业发展十分关键, 招聘网站、“猎头”、员工推荐、内部提拔和竞聘是招聘的主要途径。虽然通过“猎头”能主动寻找人才, 但是成本极高;虽然网络招聘、员工推荐和内部提拔的成本较低, 但是难以获得合适的人才。

3.真实的个人展示

通过社交网络, 真实的职位信息在行业人脉网络中得到了精准的传播, 不仅可了解到求职者的需求, 还可了解到求职者的兴趣、经验和社交圈子。例如, “红桃网”采取求职者实名认证制, 并设置了严格的求职者简历筛选流程, 求职者的学历、从业年限、背景、年收入等通过“红桃网”的多重审核和权威认证, 保障了这一专属交流平台中人才信息的可靠和真实。同时, 对于个人的真实信息, “红桃网”需要保证信息的安全和私密, 如经过推荐者本人同意, 才能让企业人力资源管理部门看到简历。另外, 社交网络招聘还强调人际推荐的招聘服务, 发挥了社交网络的优势。例如, 通过圈子中的好友推荐, 增加了求职者的诚信度;通过求职者的博客, 可使企业在招中聘更加全面地了解求职者的个性特征, 并获知其他相关信息。

LinkedIn是面向商业客户的社交网络服务网站, 其目的在于帮助客户维护他们在交往中了解并信任的联系人。在社交网络中雇主和求职者信息的真实展现, 提升了雇佣双方的信任度, 能更快地促进合适的求职者与合适的需求企业相匹配, 提高招聘的成功率。

4.企业与求职者的互动

传统的网络招聘作为企业和求职者信息的传递者, 企业与求职者之间多为单向沟通, 而社交网络招聘则强调雇主与求职者之间的沟通和互动, 从人机交互转变为人人交互。与传统网络招聘等待求职者简历的做法不同, 招聘企业还可以主动搜索求职者, 了解求职者的信息。LinkedIn的模式, 即借助社交基因以弥补传统网络单向招聘的不足。通过“新浪微博”, 除了了解职位候选人的专业能力外, 还能了解他们的兴趣、关注点、个性特征。社交网络招聘突破了简历和面试的基本模式束缚, 采用即时的通讯工具进行交流或视频面试, 不仅促进了招聘双方的沟通, 还节省了招聘双方的时间和成本。对于求职者而言, 通过社交网络的交际特性, 可以联系企业中的员工, 并通过提问获得回答, 使潜在雇员了解未来的同事及针对性的信息, 加深对企业的了解。

社交网络招聘面临的问题

由于传统网络招聘服务模式遭遇了“瓶颈”, 中高端人才招聘出现空白, 因此社交网络与人才管理相结合逐渐成为主流趋势。目前, 我国社交网络招聘和人才管理还处于发展阶段, 面临着许多问题。

1.简单复制成功的模式

有些社交网站忽略了国内外商务人群的差异, 在市场上只是简单地复制一种成功的模式, 如LinkedIn模式, 出现了“水土不服”现象。

2. 招聘与求职者双方的信息不能精准匹配

用户对建立实名制、个人档案信息还存在疑虑, 给招聘和求职者双方的信息精准匹配造成了困难。虽然社交网络招聘在人才招聘中崭露头角, 但是社交网站本身也处于发展中, 对招聘高端人才还存在一定的局限性。随着社交网络不断完善和发展, 社交网络招聘无疑将成为未来的方向。

3. 禁止员工使用社交网站

许多企业排斥社交网站, 内部沟通以电子邮件、电话、开会为主, 甚至禁止员工使用QQ、开心网、人人网、Facebook等社交网站, 认为员工使用这些网站, 既耽误工作, 又不利于企业信息的保密, 对员工更难于监管。因此, 企业在利用社交网站优势的同时, 还要避免它们侵蚀员工的时间、影响工作效率。

4. 社交网站传播负面信息

有的网站传播组织的负面信息, 导致负面影响扩大, 造成对组织的伤害。

5. 求职者对社交网站招聘的公平感较低

造成这一问题的主要原因是, 社交网站的招聘过程不具有公开性和透明性。

社交网络招聘的具体措施

在2013年校园招聘中, 长沙银行股份有限公司开始应用社交网络招聘, 招聘流程包括网上申请、初选、考试、面试、体检、录用。该银行在对求职者面试前, 采用视频面试和网上人才测评的方式。这种方式与网络收集简历相比, 通过与求职者的互动和交流, 加深对求职者的了解, 有利于提高初步筛选的效率, 并简化面试流程。

那么, 企业应如何利用社交网络开展招聘工作?根据招聘的对象, 可采取不同的社交网络招聘方式。

1.对于主动求职者, 要完善社交网络管理, 打造良好的雇主品牌

第一, 企业应在国内知名的社交网站注册用户, 并形成有一定影响力的“圈子”, 打造吸引人才的“基地”。

第二, 有针对性的选择社交网络平台, 或与可靠的社交网站建立长期合作关系, 建立企业档案和群组, 形成吸引主动求职者的“圈子”。

第三, 建立规范的社交网络招聘流程, 形成“个人认证、文字简历、视频面试、专业技能测试”的初步筛选流程, 在求职者面试前对其基本素质进行全面考核。

第四, 构建公平、透明的社交网络招聘体系。社交网络招聘并不是招聘的全部, 而是实现高效招聘的工具, 需要与人才甄选、测评等其他措施相匹配, 以招聘到合适的员工。

2.对于被动求职者, 企业人力资源管理部门要主动“出击”, 获取合适的员工

第一, 企业人力资源管理部门除了被动地等待求职者的申请外, 还要主动活跃在相关的社交网络“圈子”, 这样不仅有利于传播本企业的企业文化、发展愿景、品牌形象, 拓展企业的知名度和影响力, 还有利于在社交圈中发现和找到被动的候选人。

第二, 形成统一的岗位、任职资格标准和分类, 改变传统网络招聘搜索中关键词错位的现象, 实现社交网络中招聘企业、求职者、社交网络对职位信息的精准对接。

3.建立内部社交平台

企业建立内部社交平台, 不仅可与招聘工作对接, 还可与招聘管理、绩效管理、培训开发、晋升等人力资源管理各个模块进行整合, 形成高效、精准的人力资源管理体系。目前, 虽然大部分企业都建立了ERP (企业资源计划) 管理体系, 但是实施内部社交网络管理的企业还是少数。例如, 凯捷公司内部的社交平台Connect能将全球5000多名员工联系起来, 职位空缺甚至可以通过内部劳动力市场解决。“新东方”通过内部社交网络, 积蓄了超过20000名员工的经验池, 不仅储备了优秀人才, 还有利于为组织选拔更优秀的员工。这些都表明, 企业运用社交网络招聘, 不仅要从外部获取合适的候选人, 还要善于从内部挖掘合适的人才。

招聘方法、面试问题与招聘工具集 第2篇

职务说明书――招聘计划(时间、岗位、人数、任职资格)――招幕;了解市场;发布信息;接受申请――选拔;初步筛选;笔试;面试;其他测试――录用(作出决策、发出通知)――评价;程序;技能;效率

招聘前要知道的几件事：

What-------------------------------工作职责

Who-------------------------------任职资格

For whom------------------------上下级

Where-----------------------------工作场所

When------------------------------工作时间

Why-------------------------------理由

How-------------------------------工作方式

招聘面试的方法：

1.Star面试法(行为描述面试法)

2. BEI面试法(行为事件面试法)

3.非结构化面试

4.结构化面试

5.压力面试

6.情景面试

7.角色扮演

8.即席演讲与问答

9.无领导小组面试

10.公文筐测验

11.管理游戏

人才测评工具：

1、MBTI性格类型测试

用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。

2、霍兰德职业性向测试

用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。

3、菲尔人格倾向测试

4、LIFO人生取向和职业价值观测试

5、普林顿个人创造力测试

6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF>

7、爱德华氏个人偏好量表

8、48类人基本性格分析

9、笔迹分析

10、血型分析

11、DISC 〈人才性格测评工具〉

12、FIT IN〈人才性格测试〉

招聘要知道的几个公式：

1.总成本效用=录用人数/招聘总成本

2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用

4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

5.录用比=录用人数/应聘人数100%

6.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%

7.应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%

用人单位招聘标准的发展过程：

1、从单一标准向复合标准

2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求

3、从直觉标准向科学标准

胜任能力包括：

1、认知能力――即一个人分析和思考问题的能力

2、工作风格――即一个人在某种情况下是如何采取行动的

3、人际交往能力――即与人打交道的种种技能

拟定有效的面试问题

与工作经历有关的问题：

1.请简单介绍一下你的工作经历。

2.你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好?举例说明。

3.在你目前的工作中.你与顾客之间是什么类型的联系?联系很多吗?

4.你喜欢目前的工作吗?为什么想换工作?你应聘这一职位的原因是什么?

与教育程度及所受培训有关的问题：

1.谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。

2.你最喜欢的学习方式是怎样的?

3.能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的?

与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：

1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些?你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作?你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事?

2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度?

3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作?

4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的?

其他问题：

1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗?

2.我能否同你以前的企业主取得联系?你能否给我提供3位职业证明人?

3.如果你被录用，什么时候可以开始上班?

客户服务意识的问题：

1.在你这个职位上，你的服务对象是什么职位?

2.在与客户交往时，你一般注重哪些地方?

3.当客户对你抱怨时，你是怎么处理的?

4.你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求?

5.你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的?

6.当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理?

7.你是否将(内外部)客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的?具体考核指标是怎么分解、计算该指标的?

团队合作意识的问题：

1.请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。

2.你和同事怎样合作?

3.你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构?你愿意在其中担当什么角色?

4.你认为比较理想的领导(同事、下属、合作者、工作环境等)是怎样的?

5.请描述你所认识得最易相处的人(最难相处的人)

6.在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面?

主动性方面的问题：

1.如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么?

2.你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况?你是怎样处理的?

3.就你看，你目前工作部门中最主要的问题(缺陷)在哪里?从你自身角度，有没有考虑过改进它，你是怎么做的?

4.你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办?

承受压力能力的问题：

1.从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。

2.当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对?

3.假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做?

4.你过去平均每天加班大约多长时间?这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的?

5.什么样的情形会让你感到沮丧?

6.从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久?从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些?

7.我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望你能解释一下原因吗?

STAR面试法

SITUATION---------------------背景 / 情景

TASK/TARGET-----------------任务 / 目标

ACTION-------------------------行动 / 行动

RESULT--------------------------结果 / 结果

在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUATION)。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后，才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。

校园招聘8个核心问题：

第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。

第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。

第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

企业招聘新趋势：社交媒体招聘 第3篇

这究竟是一时的潮流,还是吸引人才的可持续途径,目前还不能下结论。但有一点可以肯定的是:Facebook上有用户8亿,LinkedIn上有用户1.35亿,这两个例子就足以表明社交媒体是人才汇聚和展示自己的地方,也是企业寻找合格人选的风水宝地。英国Hire Strategies公司創始人Peter Gold更是提到:“社交网络是企业寻找最佳人员填补职业空缺的良好途径,这可以让企业变得更加积极主动,避免招聘高流动性候选人。”

目前看来,社交网站招聘的发展,还得注意以下几点。

加强市场推广

网络空间的人才资源非常丰富。只是在网上发布公司信息就想达到挖掘潜在人才的目的还远远不够,还要打造雇主品牌:不仅要在Facebook、LinkedIn、Twitter和YouTube上发布信息,还要加强市场推广。针对年轻、非高要求的目标群体,以及分销和工业领域的本地招聘,Facebook可能更胜一筹。甄选具有相关技能人才的最佳途径之一,就是要“潜入”兴趣小组,甚至专业人士的社区,这些社区并不难找。

无论是巨大社交网络中的一个小组,还是完全独立的团体,都汇聚了具备某方面专业知识和经验的人才。在美国,这些小众社交网络中有联邦雇员、医护人员,以及许多其他职业。同样,某些利基社交网络是以地域划分的,如法国有Viadeo,德国有Xing,巴西有Orkut。

谨慎经营网络社区

由于所需能力不同,对特定经验的要求不同,甚至就业市场上的竞争程度不同,现有兴趣小组所拥有的合格候选人资源可能非常有限,但是企业仍然可以利用网络创建和维护自己的社区。

为了提高在网络上的出现频率,建设这些社区论坛时需要注意一些原则:优化搜索引擎并使用相关的关键词以提高可见性,在企业网站和求职网站上建立链接,并在社交网站上添加公司页面。要经营这样的社区,往往要求摒弃传统的沟通模式,其中一点是不要在这里放上空缺的职位,尽管很多公司已经建立了空缺职位的网站页面。在这里,雇主要变得积极主动,尽早与潜在候选人展开对话,甚至为尚未存在的职位建立起人才库。所以,围绕雇主品牌建设的社区管理将成为人力资源部门的一项新工作。

鼓励员工使用网络

想要增加兴趣小组活跃度,要进一步提高公司在网络上的形象,有些工作不需要调用人力资源部门的招聘人员来完成,可以让公司的所有员工加入进来,以用户的身份参与社区建设。这样将大大降低招聘的成本。在他们的活跃度逐渐提升之后,这些员工可成为公司理想的形象大使,而这方面的工作也许还能成为他们的专业兴趣。毕竟,销售经理经营自己的兴趣小组,快速获取人才资源,实现整体目标,这符合情理。因此,他们利用社交媒体的关键权限不能被剥夺。

更多的人力资源团队倡议并开展了专业的培训课程,针对一些社交网站及其他符合公司需求的工具进行讲解。一些大型的公司甚至还为使用社交媒体制定了激励计划。此外,从专业的角度来看,互联网也不会为保护主义留下多少时间。如果不鼓励在线分享资讯,如果不积极参与社交网络,那么他们从中获得的有价值的信息也就越少。

人力资源部门需相应产生新职责

打造雇主品牌是每个人的任务。社交网络也为改善企业的招聘文化提供了机会。显然,使用社交媒体将拓展人力资源部门的职责,为人力资源团队带来新的任务,包括人力资源部门有权选择使用哪些社交媒体,决定如何在网络上生动、持续地展现公司形象和雇主品牌—甚至还可以维护和管理相关专业的论坛。公司“数字化”战略的成果必须得到评估。战略成型并运行一段时间后,如果此时有人在网络上发现雇主品牌并受其吸引自发发送职位申请,这就是工作取得成果的最佳证明。

ADP公司很早就认识到,社交媒体将颠覆招聘顶尖人才的竞争格局。2007年,ADP携手Facebook展开这一工作,很快又加入了LinkedIn和Twitter。通过尽可能有效地利用这些新工具,招聘部门培养起了自己的社交媒体团队,并培训招聘人员如何使用社交媒体找到一流的人才。目前我们正在中国和澳大利亚展开这方面的工作。对我来说,在开始利用社交媒体招聘之前,我们首先应能跟踪甄选人才,能启动数据的收集流程。

吸引人才,是一项跨越多个渠道的工作,例如ADP推出了ADP.com/careers网页、工作公告栏、招聘会、搜索引擎、校园招聘等。社交媒体处于所有这些渠道的交叉点:可以在人才库中激发起好奇心,发展和管理人才社区,让人们能与在其他地方碰到的求职人随时保持联络。在ADP.com上轻松点击鼠标即可到达社交媒体,并可以选择将ADP.com作为申请职位的唯一入口。

新的时代对招聘人员提出了新的要求,多元化的技能是必不可少的。除了要掌握传统的招聘工具和技术外,人力资源部门的人员还必须能有效地沟通,具备销售、交流、分享的技能,并要能创建内容。多年来,企业就在其网站上建立了求职页面,求职者可提交简历并跟踪申请情况。一些企业还使用了工作布告栏,一般或专门的求职网站,诸如此类由招聘机构自行使用的工具。这些资源具有两方面的优势:广而告之各类职位空缺,以及自动处理职位申请。

企业人才招聘的新渠道——网络招聘 第4篇

1 人才招聘渠道的研究

张铮(2010)认为人才招聘渠道为企业内部招聘最为主要的内容是通过招聘选取为企业效力的员工和储备人才。吴志明(2012)指出内部招聘对鼓舞员工士气和激励员工方面具有重要意义,但企业在采取内部招聘的过程中仍然存在一些问题。万鸣(2011)认为人才招聘则是通过中介机构,这样可使使得企业在采取中介机构的时候要想办法避免因内招产生的负面影响。郭远(2008)指出企业内部的员工应当正确看待内部招聘。萧政鸣(2012)指出当企业内部缺乏所需员工的时候,企业可考虑从外部获取。张慧敏(2011)指出网招可以缩小地域差距,在较短的时间内获取大量的求职者,但企业必须要进行简历筛选,避免虚假简历。

2 网络招聘概念及其优势阐释

网络招聘是企业人力资源部门通过互联网技术在网络上发布的招聘信息,然后经过对应聘简历的筛选和整理、在线测评,电子面试等最终确定所需岗位的最佳人选。招聘网站、招聘企业和求职者是构成网络招聘的三部分,这三者之间是相辅相成的,招聘网站通过将大量的企业招聘信息进行整理、分类、汇总最终作为一个信息中介平台发布出来。招聘企业则是将所需岗位的招聘信息及时的传送到招聘网站上,而求职者则是在招聘网站上搜索出来相匹配的招聘职位。招聘企业则通过招聘网站上的应聘者信息进行有目的的选择,进而确定下一步的具体面试安排。网络招聘之所以能够如雨后春笋般的发展是因为它有着自己的独特的优势,相较于传统招聘平台来说,(1)网络招聘最大的优势就是速度快、效率高、运用网络招聘可以促使不论是应聘者还是招聘企业可以在最短时间内检索出符合自身需要的目标。(2)网络招聘的成本低、费用省:通过网络技术发布招聘信息不仅可以降低企业的成本支出并且可以更清晰的选择出真正符合自己需要的人才,这样可以大大减少招聘时间并且可以在第一时间联系到对方。(3)网络招聘具有覆盖面广及互动性:它可以不受到任何条件的约束和限制,给更多的求职者带来选择和机会,并且还可以开通网上交流平台能够有效的增强招聘双方的了解提高了彼此的互动性。(4)功能强大,提供增值服务:很多人才招聘网站会直接把招聘信息发布在它们的首页中,这样可以使得很多求职者能够第一时间获取更多的招聘信息,这些网站都会提供业务咨询,信息查询等各项有效服务。

3 企业网络招聘现状的研究

自从上世纪末我国企业步入到人才招聘市场中,短短几年网络招聘一举成为企业管理者寻觅优秀人才的重要途径和平台,我国网络招聘不仅在保持着自身的发展以外还要高度重视改革创新,第一、提高目标定位应该以个性化服务为中心,第二、从追求规模到注重整合,从市场细分和专业化入手。宋情情,胡正华(2009)针对招聘网站在面向单个用户技术服务不全面的情况下,把用户的普遍性上升到特殊性,设计了一个由固定招聘模式分别根据不同的需求者而量身定制。在对网络招聘的模式研究中,许多学者对招聘的程序和内容提出了自己的看法。如萧仲伟(2001)认为招募资料分析,求职者应征工作,面试流程安排,面试执行,等都应该在网络招聘所包含的范围之内。

4 我国网络招聘存在的问题研究

4.1 网络招聘信息真实度低

网上信息的真实性是困扰网络招聘和传统招聘方式的最大问题,因此怎样有效的抵御虚假信息的传播并且合理地甄别网上信息的真实性是当前抑制网络招聘更快速发展的最大障碍。

4.2 网络招聘应用范围狭窄与基础环境薄弱

其一因为目前熟练操作电脑的人才占据少数,这样使得互联网没办法在每个人身边得到普及和发展,其二,由于网络上良莠不齐的信息过多,这样增大了求职者快读挑选出目标信息的难度和工作量,其三,由于我国网民分布十分分散这样使得有效的在网上调查信息和网上测评难度加大。

4.3 我国网络服务体系和招聘技术不完善

目前网络中不免会有很多技术问题,信息处理不及时,储存信息不严密,甚至是自身网站中带有很多病毒等等这些都会造成网络招聘不成功的重要因素,尽管我国对网络监管有一定的重视,但是并没有相应的法律条例来约束和管控这一技术,很多网络欺诈的信息得以实施后却不能进行有效的制止也不利于使用网上招聘。

5 完善我国网络招聘的对策

5.1 从企业层面对企业网络招聘有效性的建议

第一、搜集、整理信息与安排面试增强招聘人员对组织文化的理解,能更好的让应聘者在应聘的过程中充分的了解组织文化,无形中也就让应聘者在招聘甄选过程中更多的了解了公司。第二、提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念;“人才与企业匹配”。招聘的员工能胜任工作而且能长时间的未企业服务,这是企业持续发展的必须条件,无形中也为企业节约了成本。招聘人员在招聘的过程中不仅要考虑应聘者和招聘岗位的匹配,还有考察应聘者的性格等内在和组织文化等企业特征之间的匹配,不仅要注意应聘者的硬实力,还有重视应聘者的软实力,与团队,与企业之间的互动更能体现一个人的综合素质。

5.2 从应聘者层面对企业招聘有效性的建议

第一、网站的选择与简历的制作;作为一个在职的求职者,个人信息的保密对求职者本人来说是至关重要的,所以选择人力资源网站是至关重要的。一个好的,或者说优秀的人力资源网站会高度重视并保护用户得个人信息。企业在招聘过程中,都会要求应聘者以一种方式提供一份纸质或者电子档形式的简历,招聘者会先通过简历对应聘者进行初步的筛选,因此,做一份能再众多简历中脱颖而出的简历,对应聘者是至关重要的。以下几点很重要:首先,简历内容必须真实:其次,求职目标明确,再次,简历简洁而厚实,最后,忌写所有经验。第二、提高自身的综合素质;求职者除了自身的因素,对应聘的企业的了解对是否能顺利进入理该企业有显著的影响。求职者在投简历的时候要对该企业有所了解,在今天这个网络时代,谁拥有更多更有效的信息,谁就是胜利者。在平时的生活中也要对信息进行搜集,并且要增强对信息判断的能力,能够及时对信息作出准确的判断。求职者还要增强自己独立思考与创新的意识和能力。当然道德素质、团队意识、沟通表达能力、学习能力都是必不可少的。在学习和工作中要有意识的培养自己各方面的能力,这样才能在激烈的竞争中取胜。

5.3 从招聘网站层面对企业招聘有效性的建议

第一、技术上进行革新和创造;想在网络招聘中创造更大的发展空间,可以在技术上进行革新。因为技术在网络招聘中起至关重要的作用。一方面,要增加网络带宽解决网速慢的问题,加大招聘管理软件的开发力度,实现网络招聘的自动化和OA的对接和兼容,建立一套符合企业自身的人员筛选机制;另一方面,简化电脑的操作系统,普及电脑的应用,加大网络基础设施建设,在平时增加对非技术人员的计算机知识的业务培训。第二、采取收费服务的形式;在当前社会环境下,由于用户或招聘方的不当行为,最终导致网络招聘中遗漏出相当多的问题。对于这种现象,我们可以从经济学的角度探索问题与解决方法:提高网络招聘成本:通过效仿其他行业的收取一定服务费的方法,刺激招聘者的积极意识以及企业高标准的态度。从而一定程度上解决消极应聘和不成熟的招聘行为问题。

摘要：在信息化时代下,企业生存的第一资源-人力资源,优秀人才的竞争被誉为企业的强有力竞争。企业人才招聘被誉为人力资源的重要实践工作,发挥着重要的作用,企业各项活动都和人才招聘有着密切的联系,随着互联网的飞速发展,网络招聘现在是每个企业招聘人才的首要选择,相比较传统招聘而言,网络招聘有着独特的魅力和优势。因此受到企业管理者的青睐。本文从企业人才招聘为切入点深入研究网络招聘的现状及其相关问题主要对网络招聘概念,网络招聘优势,及网上人才市场现状进行详细阐释。针对当今企业网络招聘现状提出了相应的完善策略,因此可以为企业人才招聘提供强有力的支撑。

关键词：企业招聘,招聘渠道,网上招聘

参考文献

[1]安哲锋.国内外网络招聘研究进展综述[N].上海商学院学院报,2010.

[2]李豫川.探析网络招聘现状[J].法制与社会,2009.

招聘理论和方法 第5篇

招聘流程：1.公司在大众媒体上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：工作经验较多，懂得一些有关技术，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在JP生物科技有限责任公司；职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：JP公司人力资源部收。

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。人力资源部的人员在800份简历中筛出80封有效简历，经筛选后，留下10人。于是他来到总经理的办公室，将此10人的简历交给了总经理，并由总经理直接约见面试。总经理经过筛选后确定了一人。此人资料如下： A,33岁，男，北京人。学历中国人民大学，有8年工作经验，以前曾在两个单位工作过，一个为农业科技公司，另一个为电信设备公司。职务分别为销售主管和生产总监。05年曾参加全国生物科技竞赛获得一等奖。公司对其评价良好。便决定录用A。

A入职一个月后就提出了辞职。人力资源部经理弄清了A离职的原因：：工作内容和自己预期不一样，觉得自己无法胜任这项工作；思想活跃、喜欢创新和挑战的小A与保守稳重的直接上级人资部经理多次因意见不统一而发生冲突。

A辞职后公司又用同样的招聘流程，总经理在面试中对B有很好的印象。B的资料如下：33岁，男，北京人，毕业于中国科技大学，后考取了MBA学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，有想法，思路清晰，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料。公司通知B，一周后等待录用通知，在此期间，而B打过几次电话给经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在总经理在反复考虑后，与人力资源部经理商谈，都认为B面谈表现都有很好的印象，最后决定录用。B来到公司工作了三个月，在工作期间，经观察：发现他的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。B也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

招聘生产部人力资源主管连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘生产部人力资源主管方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

【问题诊断】

问题的变现形式

在招聘时，公司没有根据岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。没有对失败的原因进行分析从而导致了JP公司连续两次招聘生产部人力资源主管出现重大问题。录用员工失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。

失败的原因：

一、没有做好人力资源规划

人力资源计划决定了招聘的时间、人数、岗位等，人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

二、缺少工作分析

工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。JP公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

三、没有提供职位说明书

人力资源计划和岗位说明书是招聘的依据，职位说明书明确了对招聘人员的要求。

四、人才评价方法和工具缺失，录用凭感官，鉴别无量化

凭直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为在面试过程中会受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见影响。其中，案例中总经理就受到晕轮效应的影响，晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对其某一品质的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质，在面试中，面试者可能会因为一个人的反应敏捷而有意无意的认为他聪明、能力强，也可能因为一个人的反应慢而不经意的认为其不够聪明能力差。在JP公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有主观色彩，缺乏科学依据。没有对俩个应聘者的个性特征做出评价，同时也没有对他们的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。此外，总经理还对学历和毕业院校有明显偏见。公司没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

五、没有建立合适的招聘流程

正常的招聘流程应该是公布招聘信息、初步面试、评价申请表和简历、选择测试、雇佣面试、证明材料和背景材料核实、选择决策、体检录用、入职前培训、正式入职。而JP公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。一般情况下，提出先选择测试，基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。另外入职前的培训对加入公司的新员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。

六、总经理实际上担当了招聘主管的工作，缺少的横向沟通

从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上说，招聘工作，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。JP公司招聘A某和B某的主要目的是负责生产部与人力资源部的协调工作。而公司聘用这两个员工时都没有跟生产部门商谈，而是总经理单方面决策。

问题的危害性

招聘失误会造成薪资沉没、团队生产力下降、客户和机会流失等严重后果。另外，它会对公司领导人的心理产生负面影响，不仅会耗费企业家更多的资本，还会消耗他们更多的时间和精力。

【建议和方案设计】

制定岗位说明书。明确）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。

一、职位名称。

二、部门名称。

三、任职人。

四、直接主管。

五、任职时间。

六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。

七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。

八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。

九、工资等级。包括工资、奖金、福利等具体方案。

十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。

十一、工作内容和职责。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。

十二、能力要求与个性倾向与特征等。

十三、职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

改进招聘广告

示例：

诚聘

北京JP生物科技有限公司是国际知名公司X公司在中国的分公司，是国内优秀高新技术企业，主要从事农产品精深加工、天然植物提取，研制和生产天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、油脂和蛋白等。经××市高新区人才交流服务中心批准，特诚招精英人士加盟。

职位：生产部人力资源主管(人数：1；工作地点：北京分公司)

任职资格

1．人力资源或相关专业大专以上学历；

2．两年以上人力资源工作经验；

3.责管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用； 4具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强，有较强的沟通、协调能力，有团队协作精神；

5.了解有关生物科技知识。

工作职责

岗位职责

1、负责生产部门的人员管理，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务；

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作；

4、管理劳动合同，办理用工、退工手续。

5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续；

企业招聘新动态 第6篇

在全球金融危机和产业结构调整的双重作用下，企业的生存状态出现了巨大的反差。根据我们对中国企业当前经营状况的研究分析，2009年企业生存状态分化为三种类型，整体呈现出中间大、两头小的纺锤体特征。

运筹帷幄型。这部分企业生存状况良好，主要是那些资金实力雄厚、坚持稳健发展的企业。金融危机对这些企业来说，是一个难得扩张和快速发展的机遇。

蓄势待发型。多数企业处于中间生存状态，一方面面临着现实的生存压力，另一方面需要亟待调整业务发展方向，既要开源，又要节流。

度日如年型。这部分企业处于恶性循环一极，主要是那些受金融危机影响较大、处于产业链低端、盲目扩大规模的企业，由于收入急剧下降，资金链告急，目前处于快速收缩和停产整顿阶段。

招聘策略：因企制宜

企业招聘员工意味着企业规模的扩大或者人力资源结构的调整，与企业发展战略密切相关。由于受经济预期的影响，一些企业不得不重新制定人力资源规划与招聘策略。企业由于境遇不同，招聘决策也大相径庭。

对于运筹帷幄型企业，2009年是一个难得的人才引进机会，企业不妨根据业务发展和团队素质提升的需要，引进和储备一批平时可遇不可求的优秀人才。实际上，已经有少数企业在招聘普遍冻结的大背景下，采取了积极的招聘策略，实现了人才和品牌的双丰收，取得了良好的社会效应。

对于蓄势待发型企业，在人才招聘方面应当采取守势，控制好人力资源总量，立足内部人才培养，通过人力资源开发实现人力资源结构的优化，除非特别急需和特别优秀的人才可以适当引进外，不要轻易打开招聘口子。企业要把更多的功夫下在内部挖潜上，通过调整完善岗位责任、薪酬激励、绩效管理、职业规划、员工培训等人力资源管理体系，加强企业文化建设，借助工作效率的提升实现既定的经营管理目标。

对于度日如年型企业，由于挣扎在急剧萎缩甚至破产的边缘，不太可能考虑未来长远的发展问题，企业当务之急不是招聘决策，而是如何通过裁员降薪、收缩战线、处理资产等措施保住企业生存命脉。

人才招聘：前紧后松

人才招聘市场的冷暖取决于经济环境的变化和企业家信心的波动。经济学家普遍预计中国经济将先于全球经济回暖，此外，90％的经济学家认为今年是本轮经济增长周期的最低点，62％认为世界经济在2010年以后触底反弹。

我们对当前宏观经济形势的研究分析认为，2009年一季度可能达到经济增长下滑的谷底。受国务院产业振兴和拉动内需计划的刺激，并考虑到宏观政策的延后效应，中国经济极有可能在第二季度止跌反弹，走出一条“√”形线，这种趋势从目前股市的振荡上升中已经初见端倪。