差异化竞争战略保险范文第1篇

关键成功因素法(key success factors， KSF)是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

关键成功因素(key success factors， KSF)，又称critical success factors(CSF)。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获 得良好的绩效。

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几 项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产 业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：

个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不 同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者 的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

关键成功因素的8种确认方法

环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

市场策略对获利影响的分析法(PIMS Results)：针对特定企业，以PIMS(Profit Impact of Market Strategy)研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：

1.确定企业或MIS的战略目标;

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素;

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同;

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

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关键成功因素分析法(CSFcritical success factors) 设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根 据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企 业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低.。

1、关键成功因素的特征

(1)内部CSF：针对机构内部的活动而言，如改良产品质量。

(2)外部CSF：与机构的对外活动有关，与其它公司联系或获得对方的信贷。

(3)监控型CSF：对现在情况的详细考察，如监测零件缺陷百分比。

(4)建立型CSF：与组织未来计划的变化有关，如改善产品组合。

2、关键成功因素的来源

(1)基于行业的因素：每个行业都有一套由自己特性所决定的CSF。

(2)竞争策略、行业地位及地理位置：同一行业中处于不同地位会有不同的CSF，同一行业中不同公司因为不同的地理位置或竞争策略也会有不同的CSF。

(3)环境因素：GDP的变化、经济的波动、不同政治势力升降、人口增减等等均会引起CSF的改变。

(4)临时因素：组织内部的变化常会出现暂时性的CSF。

(5)管理者的职别：不同的管理层级有各自关心的CSF。

3、CSF的层次

CDS的层次共分四层：行业的CSF、组织的CSF、部门的CSF、管理者的CSF，它们依次相互影响。

4、CSF的量度

(1)通过内外渠道收集的数据按一定方法来验证CSF。

差异化竞争战略保险范文第2篇

一、拼多多战略环境分析

（一）拼多多简介

拼多多是一家第三方的社交电商平台，开创了独特的网上购物方式，即用户通过分享，可以和亲朋好友组成拼团，拼团可以凝聚更多人的力量，从而以更低的价格购买到更优质的产品。

（二）拼多多SWOT分析

1. 优势

拼多多的创始人黄峥掌握了国外先进的技术，他曾在美国谷歌工作，并且参与谷歌中国办公室的创办。黄峥创办过电商代运营公司和游戏公司，丰富的经历让他熟知用户的心理，并且能够及时把握机会。此外，拼多多创立团队的创意帮助拼多多吸引了更多投资。最重要的是拼多多抓住了三线城市及农村市场的空白，通过拼团的方式，实现低端供应链和低端消费人群低成本连接。

2. 劣势

首先，拼多多让很多人不满意的是在平台中假货和仿冒品遍地。虽然拼多多相对于淘宝、京东价格会更加优惠，但是产品本身的问题会是一个硬伤。因为人们随着生活水平的提高，必然会越来越重视产品的品质。所以部分用户可能在将来被其他电商平台引流。其次，拼多多现在面临的三线城市和农村市场用户有限，想持续发展，必须要和其他电商平台进行激烈的竞争，抢夺一二线城市市场。

3. 机会

国家高度支持农村电子商务的发展，最近几年，农村电子商务发展情况并不乐观，有了政策的扶持，农村电子商务的发展空间会进一步增大。另外，中国网民的人数不断增多，选择在网上购物的人数占网民总数的比重也不断上升。在淘宝升级后，很多低端供应者出局，但是低端供应链依然存在，同时低消费人群也存在。如果拼多多能够把这些出局的低端供应者都转为它自己的商家，就能吸引更多的用户。

4. 威胁

淘宝、京东等电商平台也在不断优化，所以拼多多面临不少强劲的对手。此外拼多多的拼团模式可能不会长久，因为在拼团的时候浪费了大量的人力和时间成本。同时拼多多的拼团商品大多是水果、化妆品和一些其他日常生活用品，因为它们比较便宜更容易生成订单。拼团可能最后没有人配合，还有可能导致亲朋好友关系恶化。

三、拼多多竞争战略制订

（一）成本领先战略

拼多多平台入驻和发布产品不需要提前支付保证金。只有当商家想要发布超过货值或库存的商品，或者想要提现、报名活动时，才需要先支付足额的店铺保证金。降低拼多多平台的入驻费用为平台的商家减少了销售成本，同时也降低了拼多多平台上产品的售价。因为腾讯入股了拼多多，所以微信和QQ完全对拼多多开放，微信和qq有很多用户，这样就保证了拼多多的浏览量。此外，用户在拼团时无形之中也对拼多多进行了宣传。因而拼多多相对淘宝、京东来说，并不用投入额外的推广费用。拼多多上的大多数商家都是一级厂商，所以产品出厂后就可以直接到消费者手中，减少了很多中间商，供应链的成本下降很多。

（二）目标用户

1. 学生群体

因为学生群体没有固定的经济来源，所以在购物时比较关注性价比。但是性价比不是学生衡量是否购买产品的唯一因素。学生群体是一个年轻的群体，对一切都充满了好奇心，也很注重产品的体验，对自己感兴趣的产品很舍得花钱。

2. 低线城市群体

对于低线城市群体，他们比较关注的是实用性，相对于对品牌的追求度，物美价廉的产品更加能够得到关注。他们希望在省钱的同时，更多地满足自己的消费欲望。还有低线城市群体中的中年群体由于孩子在外求学或者成家立业，他们的生活会很冷清，热闹可以带来充实与安全感。

四、基于战略地图框架拼多多竞争优势分析

本部分结合了拼多多的战略地图实施框架分析了拼多多竞争优势的形成。战略地图实施包括四个层面：学习与成长层面、内部运营层面、客户层面、财务层面。

（一）学习与成长层面

拼多多非常注重采取股权激励的方式吸引和留住核心人才，从而促进员工个人和企业整体的发展。拼多多从创立之初就设立股权激励计划。在拼多多上市之前股权激励计划占公司初始总股本的52%。拼多多同时还设立了长青条款，每一年可以在董事会批准的情况下增加不超过总股本的1%作为新的激励资源。拼多多还实行上市后的股份锁定限制，改善了在上市后短时间内大规模行权获得资本溢价财富后，员工因此产生的疲于工作和工作动力不足的情况，同时也避免了在上市后人才大规模流失。对每个公司而言，技术和创新都是核心。拼多多公司开发了专属自身的技术设备，实现了平台和买家、卖家的无缝连接。另外，拼多多紧跟时代发展的步伐并创造竞争优势，公司对大数据分析和人工智能进行分析，从而设计有效的运行平台上并且持续进行优化。在科研方面，拼多多投入的资金不断上升。以更精准地定位目标客户和客户的需求，为平台的运营提供有效的技术支持;在面临形形色色的突发状况时能够敏捷地做出反应;在面对假冒伪劣产品和不法行为时能够进行有力地打击，从而强化平台的监督管理;不断优化购物流程，为用户提供更加优质地网上购物服务。拼多多实施股权激励为公司的成长提供了持续保障，加大研发投入也为企业的长远发展提供了支持。

（二）内部运营层面

拼多多针对类目的选择区别于淘宝和京东。拼多多排名第一位的类目是食品，淘宝排第一位的类目是服装，京东排名第一位的类目是3C产品。差异化地选择类目能够避免激烈的竞争，更有效地吸引消费者。拼多多的纯平台模式能够有效降低经营风险。同时，拼多多创新的拼团方式，把微信作为新的利益相关方，对利益相关方的交易结构进行了优化，减少了交易费用，提高了交易效率，使商家和消费者都受惠。在拼多多创始初期，为了吸引用户，首先在营销投入上投入巨额资金，其次冠名多档综艺，以提高拼多多的知名度。拼多多采取了很多营销手段有效地大幅降低成本，基于微信的强大的用户流量，在拼团时对亲朋好友进行分享会吸引一部分用户;在“砍价”免费拿商品时，如果发起者没有在限定的24小时内邀请足够多的好友成功“砍价”至0元，那么发起者所邀请的用户就是免费帮拼多多积累的用户。拼多多通过微信打开销路，因为别的电商平台很少通过微信进行宣传，所以拼多多的竞争对手很少。在针对吸引商家方面，拼多多主要倾向于中小商家。商家在拼多多开店门槛低，需要交的佣金和广告费也很低。而且与淘宝相比较，拼多多的规则比较宽松，对卖家比较有吸引力。针对用户管理方面，拼多多借助社交平台以低成本获客，形成了竞争优势。同时，拼多多对平台商家采取的宽松和低费用策略也是拼多多的竞争优势。

（三）客户层面

企业需要把自己的价值主张和顾客的需求紧密相连，并且以顾客价值为中心，通过为顾客创造价值来提高自身的竞争力。拼多多的价值主张是成本节约和低价，在拼多多软件的首页可以发现有天天领现金、限时秒杀、品牌清仓砍价免费拿等等的活动，这些都是在突出其自身追求低价平台定位。从拼多多定位的目标客户也可以看出，拼多多和京东、淘宝不同，它把客户市场主要定位于农村地区和三线城市，这些地区的群体收入不是那么丰厚，所以拼多多相应推出的产品也是物美价廉的占据主导地位。拼多多的产品大致包括两部分：第一种是商家通过平台卖出的产品，第二种是拼多多这个平台本身。拼多多的目标客户，包括需要购买低价商品的顾客和需要节约成本的供应商。对于购买低价商品的顾客，拼多多采取的策略是降低产品价格来提高消费者剩余。对于需要使用拼多多平台进行销售商品的商家来说，如果其他电商平台无法容纳他们，就会相应地提高拼多多的销售量和利润。拼多多挖掘到了产品价值主张与客户群体的需求痛点之间的平衡点，为实现价值创造最大化打下了基础。

（四）财务层面

拼多多通过一系列营销手段来吸引用户和商家，使用户和商家的数量大幅度增长，随着平台交易订单的不断增加，从而实现收入的快速增长。货币化率=营收/GMV，货币化率体现了电商的变现能力。在2017年，拼多多的货币化率为1.2%，比淘宝和京东低，在2018年，拼多多的货币化率上升到2.1%，从2017年的1.2%增长到2018年的2.1%，说明拼多多的变现能力在不断增强。原因有拼多多的获客成本低，截至2019年底，拼多多年活跃买家数量为5.852亿，单季度净增4890万，而京东和淘宝的单季度净增用户数量分别为2760万和1800万，这样通过计算可以得出，拼多多的获客成本为80元，大约是其他电商平台获客成本的五分之一。拼多多通过打造出农副产品的“超短链”，节约了成本，同时提高了从农产品从产地到市场的运输效率。与此同时，拼多多通过平台中的“多多农园”等扶贫助农模式激发市场需求与关注。在2019年，在拼多多平台农副产品交易额为1364亿元，农副产品年活跃买家数达2.4亿，比上一年同期增长了174%。拼多多在2017年3月向纯平台模式转型，所以拼多多现在是纯平台电商，和自营电商相比，纯平台电商轻资产运营毛利率更高。

结束语：

本文结合SWOT分析法和战略地图，对拼多多的竞争战略和竞争优势进行了分析，可以看出拼多多的成功绝非偶然。从当初的名不见经传到现在的与京东、淘宝比肩，拼多多可谓是大获成功。拼多多作为后发企业，通过学习与成长层面、内部流程层面、客户层面、财务层面的战略实施获得了一定的竞争优势。通过更好地为用户创造价值，获得目标用户的认同，实现用户数量快速增长，从而获得竞争优势。但是电商行业竞争激烈，拼多多需要不断完善自身，在竞争中不断创造竞争优势，才能实现更长远的发展。

摘要：整个电商行业竞争日趋激烈,确定适合平台自身长远发展的竞争战略意义重大。本文首先用SWOT分析法对拼多多的战略环境进行了分析,然后对拼多多竞争战略的制定进行了阐述,最后结合战略地图对拼多多的竞争优势进行了分析。

关键词：拼多多,竞争战略,战略地图

参考文献

[1] 丁姝月.解读电商黑马拼多多[J].现代商贸工业,2019(02):54.

[2] 王昕天,汪向东.社群化、流量分配与电商趋势:对“拼多多”现象的解读[J].中国软科学,2019(07):47-59.

[3] 朱秀梅.竞争战略、战略成熟度与费用粘性[J].财会通讯,2020(06):51-56.

[4] 丁锋.基于差异化战略的跨境电商竞争策略研究[J].运筹与管理,2019(06):33-40.

[5] 王佳.商业模式、竞争优势与企业价值--基于拼多多的案例分析[D].北京交通大学,2019.

差异化竞争战略保险范文第3篇

摘 要：目前中国企业的市场竞争，已从单一的业务单元竞争，如营销、广告等的竞争，进入战略竞争，企业须有战略管理决策以支持企业可持续发展。企业营运资金管理作为全面预算管理的一部分，它主要涉及应收账款、应付账款、存货、应付工资、应付税金、应收商业票据以及其他与经营相关的其他资产与负债的管理，本文主要探析生产企业应收账款、应付账款、存货相关营运资金的效率管理，特别是在战略竞争环境下与提升可持续市场竞争力相平衡匹配的方法。

关键词：战略竞争；可持续市场竞争力；质量成本；生产企业；营运资金效率管理

不同企业，由于市场地位和竞争力不同，其发展战略和资金需求也差异很大，对于绝大多数企业而言，在所在行业内只专注于细分市场，因此必须以精准的产品和服务匹配特定的客户，企业经营范围和规模相对稳定，资金需求主要是经营性资金，即营运资金。

一、营运资金定义与营运资金效率管理指标

通常而言，会计学上界定的营运资金，是指“流动资产”减去“流动负债”；营运资金管理，即指对流动资产和流动负债的管理。从财务管理实务的实际意义上讲，营运资金管理负责管理企业经营性现金流。

简单、直接的经营性现金流指标主要有“销售回款流入”、“采购与费用支出”、“经营性净现金流”。

营运资金效率管理指标主要有“应收账款周转次数、应付账款周转次数、存货周转次数”。当年的应收账款（应付账款或存货）在当年销售过程周转的次数越高，说明资产的利用效率越高，资金占用越少，管理效率越高。这类比例指标更有动态形象感和可操作性（应收账款周转次数=企业当年销售收入/当年平均应收账款余额；应付账款周转次数=企业当年销售成本/当年平均应付账款余额；存货周转次数=企业当年销售成本/当年平均存货余额）。

与营运资金周转次数指标相似，营运资金周转天数指标能够较好反映企业真实的营运资金效率，同时它们还有明显的经济含义。比如“应收账款周转天数”是企业销售完成后至收到货款的时间长度，这个长度与销售合同中给予客户的“销售账期”一致；“应付账款周转天数”指从收到货到付货款的时间长度，它与采购合同中的“采购付款账期”一致。而存货周转天数是企业生产经营过程中从原材料到货至产品销售完成的时间长度；存货周转天数还可进一步分解为原材料周转天数、半成品周转天数和产成品周转天数，分别代表产品生产过程中，原材料形态存在的平均天数、生产过程所需的生产天数和产成品销售过程需要天数，这样的分解有利于分清组织的责任，以及分析生产销售过程的效率，降低产品成本。

营运资金周转天数指标有：应收账款应付账款存货周转天数=360/相应指标的周转次数、经营周期=应收账款周转天数+存货周转天数、现金周期=经营周期-应付账款周转天数。

营运资金周转天数越短，说明资产的利用效率越高，资金占用越少，管理效率越高。

二、营运资金效率分析

营运资金效率分析方法一般有：横向比较分析、纵向比较分析、分解分析，借用主要指标的计算结果并选用此处的分析方法进行相关的横向、纵向和分解分析，发现营运资金效率管理的“损耗盲点”。

下图所示“营运资金效率分析”表中，电信设备的“DSO应收账款周转天数”上升13天、手机的“DIO存货周转天数”上升22天，说明电信设备的应收账款周转率、手机的存货周转效率在下降，需警觉并进一步分解分析找出原因并为以后营运资金效率管理提升打下基础。

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三、企业战略竞争环境下营运资金管理目标制定

在当今战略竞争市场经济环境下，企业运营资金管理并非纯粹的财务管理。企业营运资金目标的设定，是企业业务策略和财务要求的体现与平衡。设定目标时，不可只从财务管理的要求出发简单要求现金流越高越好，而需要考虑所定的目标是否符合企业市场现实情况与企业未来发展策略等。比如某服装生产企业设定较短的“应收账款周转天数”指标，这有利于改善公司经营性现金流，但在竞争激烈的市场中，客户因此而流失，影响销售拓展。又比如，对优质货源供应商，其公司出现资金周转紧张问题，在制定对供应商标准付款条款时，可以进行例外审批、提前付款。

四、竞争环境下的质量成本管理

在当今的竞争市场环境下，企业要生存、要在竞争中立于不败之地，必须苦练内功提升产品质量、并进行成本控制，积极施行质量成本，赢得消费者青睐，实现战略竞争环境下质量成本管理目标。

然而，传统的质量观认为，产品质量与成本目标之间存在着不可调和的矛盾，提高产品质量就要增加成本。企业进行质量成本管理的目的是在质量与成本之间达成某种程度的平衡。在科技发展不断创新、企业管理能力不断提升、员工素质不断提高的今天，在减低产品成本的同时是有提高产品质量的充分可行空间的，企业应积极开发对顾客有价值、与竞争对手相比有优势、很难被模仿或复制的核心竞争力。

五、结束语

在战略竞争市场环境下，营运资金效率管理应分为“对内”和“对外”两部分。对内，就是内部管理能力提升，技术水平提升、效率提升、成本降低，从管理流程、工作方法上入手，改变生产工艺流程、缩短生产周期，设定合理的目标，挤出水分；对外，就是要适应企业的业务发展策略，设定合理可行的管理目标，以引导业務人员在工作中去争取对公司更为有利的商务结果。

参考文献：

[1]2017年东奥会计在线《高级会计实务应试指导及案例演练》中“企业战略与财务战略”，北京大学出版社.

[2]蒋家东，王立彦.竞争环境下的质量成本管理.中国质协学术年会暨中美质量管理交流研讨会，2001.

差异化竞争战略保险范文第4篇

一、核心竞争力、商标、商标战略和驰名商标

“核心竞争力”，是1990年美国管理学家普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的文章中首次提出的，是指在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。为了识别核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔还提出了三种检验标准：(1)核心竞争力应是竞争对手难以模仿的;(2)核心竞争力必须超比例地提供顾客能观察出来的价值;(3)核心竞争力能为企业提供进入相关潜在市场的机会。因此，要成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：市场上买不到;有法律保护;资源本身与能力有互补性;具有组织性，不属于个人;有持续竞争力。

商标，俗称牌、牌子、商牌、货牌、品牌、牌号以及贸易牌号，基本作用在于区别商品的来源或服务的提供者，但都有各自不同的内涵。商标是一种知识产权，是企业的无形资产，受到法律的保护。21世纪是信息时代，商标是市场信息的重要载体。今天的市场竞争就是商标的竞争。在今天，市场比工厂更重要。而市场就是占竞争优势地位的商标，有了竞争优势地位的商标，没有工厂，可以利用他人的工厂。可是，没有市场就受制于人，就倒闭，就破产。商标权是企业实施商标战略的基础和保障。

商标战略，是以创名牌商标为核心，综合商标意识、商标选择、商标获权、商标宣传、商品和服务质量、商标保护、商标使用管理为一体，分段实施创名牌计划，达到占领市场，获得最大经济效益的目标。商标战略是企业重要的经营战略，是一项系统工程，由商标运用战略、商标广告战略、商标战略的市场营销、商标管理战略、商标经营战略、商标保护战略、争创驰名商标战略和商标国际化战略等系统构成。在商标战略运作中，各系统互为一体，互为作用，并且在商标战略整体规划指导下，发挥各自相应的功能，有机地形成一个整体。实施商标品牌战略的最终目标是创品牌，即争创驰名商标。

驰名商标，是指拥有良好声誉、商品或服务质量好、市场占有率高,为相关公众熟知的商标。其作用已远远不止于区别商品的来源和服务的提供者，还代表着其赖以聊以驰名的丰富内涵和综合竞争力。企业拥有了驰名商标,不仅拥有了一笔巨大的无形资产,而且还拥有了在国内外市场竞争中取得优势地位的有力武器。哪一个城市拥有更多的国家级驰名商标，它必然是经济强市。而世界性商标则是国家的财富。哪一个国家拥有更多的世界性驰名商标，它必然是未来世界的经济强国。

二、商标品牌是企业核心竞争力的核心

(一)商标品牌特征符合核心竞争力的检验标准。

首先，商标品牌竞争是市场竞争发展到一定阶段的集中体现，当竞争越来越集中于品牌竞争时，强势品牌将会发挥其独特的作用，它不但可以使企业以比竞争对手更低的风险进入新的市场，同时也可阻止潜在的竞争者加入;其次，对于强势品牌的产品，消费者利用品牌与产品品质的可分离性，在使企业获得较高的超额利润的同时，带给消费者更高的消费体验;此外，创建并维持一个品牌是一个非常复杂的、动态的系统工程，它是企业的价值观和各种能力的集中体现。因此，品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护。从某种意义上说，商标品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。

(二)商标品牌是形成企业核心竞争力的平台。

商标对形成核心竞争力的作用主要表现在：首先，商标是知识产权的载体。没有商标，即使有了自主知识产权，也没有承载者。其次，商标是形成核心竞争力的整合力量。这里的整合是指把自己的资源和别人的资源整合起来。持续发展的大企业，都是靠品牌把资源不断整合到自己名下的。如果没有自己的品牌，就只能被别人整合，而不可能去整合别人。第三，品牌是把企业核心竞争力知识产权化的手段，也是核心竞争力的法律保护手段。竞争力品牌化，别人就无法再去模仿。第四，品牌是让消费者认知企业核心竞争力的标志。通过消费者的认知才能使核心竞争力在商场竞争中更好地发挥作用，而一般消费者都是通过品牌来认知企业的，所以，品牌是企业核心竞争力与消费者之间的桥梁，没有品牌，企业核心竞争力的作用必将大打折扣。

(三)商标品牌是提升企业竞争力的有效途径。

从我国商标的起源与发展历史看，商标是商品经济的产物，有了商品，才有商标。随着商品经济的发展，商标承载的功能趋向多元化。伴随着21世纪品牌经营时代的到来，商品流通遍布全球，商标的功能，不仅体现在区别商品或服务的来源上，还体现在：

1.商标是企业重要的生产要素。现在是知识经济时代，是以知识为基础的经济时代，其主要生产要素是知识和信息。商标是知识产权的重要组成部分，集中体现和反映产品的知识含量的就是品牌、就是商标。因此说，商标是企业重要的生产要素。商标集中体现了一个企业的综合素质和市场竞争力，能带动企业、甚至一个地区、一个国家的经济超常规、跳跃式发展。

2.商标是企业技术创新转化为市场竞争优势的载体。技术创新是由开发高新技术和实现科技成果的商品化转化两个方面构成。由技术创新产生的“自主知识产权”，不仅包括自主开发技术获得的专利权，还包括创造市场优势而取得的自主知识产权，如商标权、字号权、商业秘密等。随着科学技术的进步，新技术、新材料、新工艺不断出现，科技成果转换成商品投放市场，只有用商标保护，才能使科技成果产生更好的效益。商标在技术创新中的发挥着识别、维护和放大优势的重要作用。

3.商标是企业信誉的载体。在市场经济迅猛发展的今天，每个商标背后都会有不同的商品生产者或服务提供者，因其在商品或服务上投入的自主创新、生产管理等具体劳动的不同导致其生产的产品在款式、质地、价格等方面或者提供的具体服务上往往千差万别，形成了商品或服务质量的差异，在市场上集中表现于商标信誉。尤其是驰名、著名商标标示的商品或服务的生产者、服务者投入在商品中的劳动都得到了社会公众高度的评价、广泛的认可和超值的兑现。

(四)商标品牌体现企业竞争力的资本化。

商标作为无形资产，具有财务价值，是企业财富的载体，能为企业带来较高的经济附加值，如2008年“全球最有价值品牌排行榜”上一些驰名商标“价值连城”。

此外，企业可以利用商标资产运营，商标权可以作为质押物向银行贷款，企业还可以将商标作为为投资手段作价出资入股向外扩张。

三、实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力

实施商标战略是一项长期、复杂的系统工程,要坚持既要有长远规划,又要做好各方面工作,要坚持"企业为主、部门引导、政府扶持"方针，大力实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力，从而提升地区乃至全省、全国的经济实力。

(一)企业实施商标品牌战略提升核心竞争力

目前，我们闽北地区企业界的商标意识比较淡薄，品牌的创造和经营能力还不强，特别是驰名商标、著名商标，无论数量还是质量都有很大差距。差距就是潜力，就是发展的空间。因此，闽北的企业要强化商标品牌意识，大力实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力，从而做强做大企业。

一要策划好商标。要树立正确的商标意识，制定正确的商标发展规划。商标体现着企业形象,是企业进入市场的名片,消费者认识一个企业,往往是从商标开始;因此,选择和设计一个好商标是企业实施商标战略的第一步。

二要注册好商标。我国《商标法》对商标权的确认实行注册在先原则,企业只有将设计使用的商标依法向国家商标局申请注册,才能取得商标专用权,并得到法律的保护。企业选择一个好商标不容易,要创出品牌更不容易,如果不及时注册,被他人抢先注册,将会给企业带来诉讼麻烦及经济损失。因此企业要及时注册好商标，做到“市场未入商标先行”。此外，还要及时注册好“防御商标”，防止“搭便车”。

三要管理好商标。企业商标管理是商标战略的重要内容之一,也是企业实施商标战略的保障。强化企业商标管理要结合企业实际情况,要成立商标管理机构或专人管理商标，建立如商标档案制度、商标印制制度、商标保护制度等，规范使用商标标识。

四要宣传好商标。在我国《商标法》和《驰名商标认定和保护规定》的驰名商标认定条件中,商标宣传工作的持续时间、程度和地理范围,包括广告宣传和促销活动的方式、地域范围、宣传媒体的种类以及广告投放量等是必备条件。因而,企业在使用商标时,要加大广告宣传力度,不断提高企业商标的知名度,为企业争创驰名商标做一些必要的准备工作。

五要维护好商标。积极主动维权,为创立名牌商标保驾护航。企业取得商标专用权只是第一步,关键必须做好商标权的维护,商标维权管理主要是对商标公告的监测和市场调查。通过公告检测发现新的商标申请与自己注册商标近似应及时提出异议,阻止对方商标注册成功,保护自己商标专用权。另一方面,进行市场调查,如发现市场上有生产经营者侵权,及时利用法律手段维权,确保企业良好的声誉不受损害。维护商标权不被侵害是一项长期复杂的任务。企业可以聘请商标顾问,利用专业机构协助企业打假维权。

(二)工商部门立足职能指导和支持实施商标战略

商标品牌战略的实施主体无疑是市场主体本身，而工商部门作为《商标法》的执法主体，支持市场主体实施商标品牌战略责无旁贷。一是抓宣传，强化全社

会商标品牌意识。要以“315”、“426”为契机，大力开展以《商标法》、《商标法实施条例》和相关的知识产权法律法规宣传教育为主题的商标法律法规宣传，努力营造商标品牌战略的良好氛围。二是抓指导，夯实商标品牌战略基础。要从当地实际出发，采取有效措施培育商标品牌，引导、培育和扶持企业争创著名、驰名商标，加快实施商标品牌战略步伐，推进当地经济实现跃升发展。三要抓重点，推动商标品牌兴企兴市。要以“品牌兴企业”、“品牌兴市”发展战略为重点，重点培育当地主导产业的龙头品牌。积极运用工商机关的商标主管机关优势、信息资源优势、法律优势，指导条件成熟的龙头企业、优秀品牌企业申报驰名、著名商标，引导企业走商标品牌兴企之路。四要抓维权，促进商标品牌战略健康发展。要加强商标权行政保护，对驰名、著名商标的企业开通打假维权“绿色通道”，实行跟踪维权，促进维护企业和商标品牌形象，打击商标侵权行为，并通过部门联动加强协作机制建设，确保商标品牌战略健康发展。

(三)政府部门扶持企业实施商标战略提升地方经济实力

差异化竞争战略保险范文第5篇

1.树立正确的企业文化战略思想。

由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。

2.确定企业文化战略模式。

由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：①先导型的，全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的战略模式;②探索型的，敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同;③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎;④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状;⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。

3.划分企业文化战略阶段。

由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：①初创阶段;②上升阶段;③成熟阶段;④衰退阶段;⑤变革阶段。

4.制定企业文化战略方案。

为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，

选出理想的最佳方案或理想的综合方案。

5.明确企业文化战略重点。

所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。

6.选择卓有成效的企业文化战略策略。

差异化竞争战略保险范文第6篇

［摘 要］在市场经济条件下，企业发展战略的制定、管理执行必须要有长远发展的目光、开拓创新的精神、求真务实的态度。面对当今瞬息万变的国际、国内形势，作为企业的高层管理人员更要有敏锐的洞察力、反应力，要从市场经济观念的新视角出发，重新审视企业的发展战略。

［关键词］战略管理 市场竞争

“在高度竞争的环境中，企业不考虑战略是没有前途的。”企业的管理者特别是企业的高层管理者更应注重企业战略在企业中的重要作用。作为现代企业要从市场经济观念的新视角出发，重新审视企业的发展战略。要制定好企业的发展战略，管理好发展战略，更应该执行好企业的发展战略，这样才能使我们的企业显露竞争优势，更好地长远持续发展。

一、企业战略管理的内涵

20世纪80年代，西欧曾经对企业高层领导的工作时间安排做过一次调查，结果表明，这些高层领导，有40％的时间用于企业的战略管理；40％用于处理与企业有关的各方面关系；20％用于处理企业内部的日常事务。可见现代企业管理的一个共同特点就是把企业战略放在企业发展的第一位，企业战略管理对于一个现代企业的发展有着不可替代的作用。

那么究竟什么是企业战略？在市场经济条件下，企业战略管理的作用又如何呢？

市场经济的细胞就企业，市场经济的社会形态是企业赖以生存的大环境。市场经济是通过社会组织实现专业化、协作化和社会化，形成竞争与合作的利益驱动机制，追求合理利用一切资源满足人们消费的社会形态。由此可见，市场经济的内在规律就是形成竞争与合作的利益驱动机制，市场经济发展的源动力就是人们日益增长的消费需求。市场经济发展的源动力（人们日益增长的消费需求）也正是企业自身存在的意义所在，企业不断发展获取最大利益（赚钱），来满足人们日益增长的消费需求，来实现企业最终追求的目标。（市场经济、企业、企业战略三者间关系见图1）

总之，企业战略本质上就是企业的目标定位，是企业面对激烈、多变、残酷的竞争环境，根据所处的行业发展态势、商业氛围、顾客的行为习惯，给自身确定的生存和发展目标。它是企业愿景和使命的集中体现，是企业发展的道路抉择，更是一切企业行为的基础所在。即企业战略是否符合行业发展规律、是否能够适应现行商业运行机制、是否能够满足顾客的需求，决定了企业的发展方向和最终的归宿。

二、企业战略确立依据

如上所述，企业战略对企业而言至关重要，那么如何能够确立一个行之有效而又领先的企业战略呢？笔者认为必须依据企业的经营领域、企业的资源配备、企业的核心能力、企业的组织效能四方面的具体情况，并结合企业所处的行业竞争环境来最终确立企业战略。

1.明确经营领域

经营领域是指企业从事生产经营活动的范围，即企业做什么。它是企业发展的基础，也是企业制定战略的基础。只有明确了自己要做什么，才能考虑怎么去做，做到什么程度，所以说经营领域其实是企业作用的具体反映。对一个企业而言，只有明确了自己的经营领域，才能根据所处的行业现状，定位自己的产品和市场，进而定位自己的发展方向。在市场竞争条件下，企业的经营领域只有最大限度地满足顾客的需求，才能有广阔的发展空间。

2.整合企业资源

企业资源是指企业所拥有的有形的和无形的资产总和，企业资源的質量和数量在很大程度上影响着企业发展的能力，因而整合企业资源是确定企业战略的重要一环。

企业资源是企业发展的支撑，只有运用好所拥有的资源，最大限度地发挥资源得作用，把资源转化为生产力，企业才能得到有效发展。如果企业的资源整合利用不利，企业的战略将很难实现。

透视成功企业的发展历程，无一不是成功整合利用企业资源的过程。这充分说明，企业确立经营战略时必须充分考虑，并有效利用自身的资源，这是企业战略最终能否实现的关键所在。

3.发挥核心能力

核心能力是指企业得以生存和发展的竞争优势，是企业适应竞争环境、区别于竞争对手的能力。

核心能力可以是产品质量上的优势，可以是独特的市场地位，也可以企业品牌的效应。有没有核心能力、能不能发挥核心能力，对于企业战略的确立和实现都有着不可估量的作用，正如“核心”二字一样，它决定了企业战略的大小和模式。

4.提升组织效能

组织效能是指企业内部组织的能量，也就是企业团队的能力和功效。团队效能的强弱直接影响着企业战略的选择。管理团队勇敢、坚决、团结，是使企业战略管理获得成功的根本保证。

只有对以上四个方面进行充分的调查、研究，科学、合理的进行论证，才能保证所制定企业战略的正确性、科学性，企业的发展才有了真正的目标和方向。

三、如何进行企业战略管理

首先，企业战略管理必须遵循一定的管理程序。由图2可见，战略选择（SWOT）是企业战略管理中极为重要的一个环节，所谓战略选择（SWOT——优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats）就是对企业的内部、外部环境由SWOT分析所产生的战略方案中选择一套适合企业发展的过程。

企业只有对其外部、内部的优势、劣势、机会、威胁以及企业自身所处的环境进行全面、科学的分析，才能选择适合企业发展的战略。那么，企业战略制定、选择成功了，它是通过什么手段和方法和完成，变为现实的呢？这就涉及到企业战略的控制管理，即监督战略实施的进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划。

在企业战略控制过程，企业主要领导人必须负责研究、并执行战略。企业的组织机构、具体执行计划、资源分配、企业文化也要与战略相适应，相匹配。同时，企业要建立相应的奖惩机制。具体地说，企业战略的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。

(1)组织控制：企业战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。企业高层管理领导应定期审核企业正在执行的战略，不断测试它的可行性，重新考虑或修正重大的战略问题。也就是说企业高层应当具备相当的自动纠偏能力。

(2)内部控制：在具体的职能领域里和生产作业层次上的控制。生产作业的管理人员根据企业高管理人员制定的标准，采取具体的内部行动。主要从企业整体效益、企业方针、财务活动、预算控制、作业控制五个方面进行。

(3)战略控制：企业对发生或即将发生的战略问题的部门，以及重战略项目和活动所进行的控制。也就是对企业战略的各个阶段的重大项目、活动、企业行为进行的控制。

在市场经济条件下，企业发展战略的制定、管理执行必须要有长远发展的目光、开拓创新的精神、求真务实的态度。面对当今瞬息万变的国际、国内形势，作为企业的高层管理人员更要有敏锐的洞察力、反应力，要从市场经济观念的新视角出发，重新审视企业的发展战略。要以提高经济效益为中心，重视技术创新和新产品的开发；重视市场开拓和精细管理；重视结构优化和投入/产出效益；重视提高产品附加值和降低单位成本等等管理，并把它们合理、科学地归纳到企业发展战略中来，抱着严谨、科学的态度实施企业战略，逐步确立企业的发展优势，最终实现企业发展的远大目标。

参考文献：

[1] 胡君辰：人力资源开发与管理.复旦大学出看版社

[2] 国富强：走进管理.西南财经大学出版社

[3] 任通海：等(译)战略协同.机械工业出版社

[4] 王义：管理新趋势:领导现代企业的智慧.中国建筑出版社

[5] 布赖恩•L•乔伊纳第四代管理——全新的经营观念

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文