执行方法范文（精选12篇）
执行方法 第1篇
一、加强部门预算编制审计和部门预算执行审计的有机结合
部门预算审计包括对部门预算编制和部门预算执行两个层面的审计, 但在实际操作上, 这两个层面的审计容易相互脱节, 很难有机结合在一起。部门预算审计如果缺乏综合性, 没有点和面的有机结合, 审计的综合成效就不可能得到充分体现。要深化部门预算审计, 首先要完善财政审计一体化工作机制, 对部门预算审计进行统一部署和要求, 推进部门预算编制审计和部门预算执行审计的有机结合。一方面, 通过制订部门预算审计总体方案, 对各部门审计的具体内容进行统一规定, 将预算编制和执行两个环节的审计融为一体。另一方面, 在对各部门预算编制审计中发现的具有普遍性、倾向性的问题进行综合分析的基础上, 通过对财政部门审核批复的部门预算执行的总体情况进行审计, 探求问题产生的原因, 提出改进意见和建议。
二、推进部门预算编制的合理、公平和公开
在对部门预算编制的审计中, 审计人员关注较多的是各单位有没有按照规定程序编制预算, 预算批复是否及时等, 应该说这些问题主要还是程序性的问题, 在部门预算改革的起步阶段, 关注程序具有普遍性。但随着部门预算改革的不断深入, 审计重点必须从程序性审计向实质性审计转变。
“人员经费按标准、公用经费按定额、项目经费按可能”是部门预算编制的一个普遍原则, 由于人员经费和公用经费预算编制按规定基本没有伸缩调控的余地, 所以部门预算编制审计的重点是项目经费。在具体审计中, 重点要关注以下几个方面:1.审查预算编报是否完整, 是否遵循综合预算的原则, 将全部收支纳入部门预算的范围。如有上级补助收入的部门是否将这部分收入纳入部门预算;有非税收入的部门单位是否执行收支两条线政策。2.在目前项目经费安排没有具体标准的情况下, 重点审查项目经费安排的合理性问题。如:项目经费是否细化到具体单位和具体项目;是否存在过于小和散, 不利于发挥财政资金效益;对历年结余资金是否及时安排使用;对于同类型有共性的专项支出可以进行部门之间的横向比较, 看项目安排是否公平合理。3.审查项目支出的真实性和准确性, 项目经费预算编制依据是否充分, 是否存在项目内容和项目经费虚假情况。
建设透明财政, 是公共财政改革的方向, 财政改革的决策、财政政策和财政管理措施要公开透明, 财政预算的编制审批执行, 财政政策的贯彻都应该接受社会各界和广大人民群众的监督。因此, 对部门预算执行审计要积极探索审计结果公开, 不仅要向人大常委会报告, 而且要向社会公开, 这样才能更有效地推进部门预算编制的合理和公平。
三、强化预算执行的严肃性和效益性
在国库集中收付环境下, 执行的是“按预算用钱, 按计划办事;先有预算, 后有决算”的原则, 因此, 部门预算执行中最突出的问题就是预算执行的严肃性和效益性。从近两年对二级预算单位的预算执行审计相关资料来看:一方面, 公用经费挤占专项经费的问题较为突出, 专项经费使用的随意性很大;另一方面, 经费使用中的损失浪费现象具有相当的普遍性, 接待费、会议费、考察费、公务用车费用等居高不下, 部分支出超标准现象非常严重。因此, 部门预算执行审计的重点应该是强化预算执行的严肃性和效益性。在具体操作上:首先, 要分析项目支出是否真实、合法。对照财政核定的项目支出内容和标准, 有无被挤占、挪用或改变用途, 是否存在虚列支出、损失浪费现象。在此基础上, 将相同或类似的财政支出在不同时期的支出情况进行比较, 对财务收支决算数与年度预算数进行比较, 分析是否存在差异以及造成差异的原因, 以评价有关支出的合理性。其次, 对部门预算执行的支出结构全方位多角度进行分析, 分析资金投向的合理性和资金使用的效益性。通过对相同或类似的财政支出在不同部门、单位间的支出效果进行比较, 对支出绩效进行分析判断。可以重点选择公车费用、会议费、招待费、考察费等费用支出进行纵向比较, 分析费用支出的合理性、效益性。同时, 对项目安排、项目实施过程及完成结果进行分析, 评价项目立项的科学性、资金安排的合理性和资金使用的绩效是否符合预算要求。
四、以政府收支分类改革为契机, 全面深化部门预算审计
收支分类改革后部门预算编制的每一笔支出同时列示功能支出和经济支出:一方面, 支出功能分类明确了部门花钱做了哪些事, 用于哪些职能活动的履行;另一方面, 支出经济分类则明确了部门的钱花在了哪些方面, 用于哪些具体内容, 是会议费还是购买设备等。支出经济分类与支出功能分类从不同侧面、以不同方式规范部门支出活动, 这为审计部门在全面掌握财政总体部门预算支出结构的基础上, 有选择、有目的地开展部门预算执行审计创造了条件, 为审计政府预算管理和审计部门预算管理提供了直接的衔接渠道。
两大方法改善团队执行技能 第2篇
总有许多管理者在抱怨自己的团队成员这样不会做，那样做不好。固然这其间有岗位胜任错位，招聘失察等方面原因，但只会抱怨的管理者一定是平庸而充满问题的。因为管理者们的一项基本职能就是：把价值观、责任心、技能等各不相同的下属们揉合好、带好、用好，以及提升他们。
发挥特长
谁是啥都能干，干什么水平都很好的全能选手和万金油呢？你是管理者，可你是这样的人吗？从这方面来说，我们团队中的每一位成员都是充满了瑕疵的职业人。但是，作为管理者就要倡导瑕不掩瑜――去了解和善用下属们的优点与特长。
一、了解下属的特长。工作是最好的检验下属们特长与缺点的练兵场。要了解下属们的特长，就需要跟踪下属们的工作过程与结果。当然，仅仅是了解下属们的特长是并不够的，因为我们最终的目的，是用好他们的特长。在这里主要包含两层意思：一是建立起下属们的特长资料库，不时回过头扫描下，看看特长库里面的成员及其特长，是否能够对应自己主要工作事务所要求的能力；看看哪些特长是重叠和富余的，哪些特长在自己的团队里还存在结构性欠缺需要补足，以及明确我们是否需要重点引进具备这些特长的成员；看看哪些特长组合在一起，能够发生破坏力或创造性。这显然和分工协作有关系，这也正是我们下面要讲的第二个方面。
二、用其特长。组织一次招商会，显然既需要组织能力强的，又需要善于造势和营造招商氛围的，还需要谈判技巧高超的，显然，即便是一项看起来似乎单列的活动或事项，也存在需要多兵种作战的现实需求。
分工、协作――将某项事物安排给最适合他做的人，或者是根据该项事物所要求的能力组合，将具有互补性特长的下属们组团作战，或对主事的人安排合适的协作者。
但现实是残酷的。在我们即将开展某项计划时，难免因为发现适合做这事的人已经出差了，或在其他事上忙得不可开交――如果，在这方面会经常出现能力要求趋同的大类问题，我们需要添补在这方面具有特长的更多人手了。即便暂时没有办法添补人手到位，擅长该项事物的团队成员也可安排居侧协助。
三、建立帮助团队成员愿意发挥特长的机制。在日常的工作中，我们的身边同样难免蛰伏着一些能干的“隐士”――他们或因为为人处世低调，不争不抢；或因为主动性不够，不屑于、不不愿去表现自己；再或者是觉得“展现得越多，做的事就可能越多”等等原因，隐藏起了自己身上的“利器”。
之所以会出现这样的问题，一个非常重要的原因就在于：团队中激励大伙发挥特长及潜质的机制没有建立起来。其中的重点是要做到两个方面：一是激发竞争心――“佛争一口香，人争一口气”，让大家因为荣誉、成绩等相互竞争；二是利用逐利心――对那些有本事有能力有潜质的下属们，吝啬表扬和晋升、物质及金钱的激励，就是在把他们携带的金子埋进沙里。
四、别让团队成员的特长能力成为他们的负累。许多的管理者总爱将“能者多劳”挂在嘴边，但是，当他们讲这句话的时候，听者却在等着领导们的下文“多劳多得”，遗憾的是总不可得，
如果能干竟然成为了自己的负累，久而久之，下属们金子般的能力和工作积极性，就会变得越来越暗淡。
弥补短板
短板是无处不在的――对那些只会抱怨问题的管理者而言，什么都可能拿来作为卸责的借口和短板；对那些坚信“方法总比问题多”的管理者而言，是不时的思考着如何弥补短板，让自己的团队能围合组成盛水量更大的木桶阵。
为技能短板分类
很少有只讲究单一技能的职位，那些只讲究单一技能的团队就更为缺乏。以销售部门为例，既可能有做传统分销和经销商打交道的，又可能有和大卖场打交道的，还可能有和星罗密布的土杂店、售货亭打交道的；既可能有负责招商的，又可能有负责帮助经销商拿订单的，还可能有协助经销商管理与运作市场的。总之，任何一个团队，都难免牵涉到对多种能力的要求。
我们既要发挥自身的特长，同样需要弥补短板。但在弥补自身的短板之前，却需要首先找出自己的短板，并清晰的勾勒出：哪些是可改进的，哪些是不可至少是现在所无法补长的；哪些是自己具备的，哪些是自己不具备需要弥补的。
弥补短板的措施
“扬长胜过补短”在许多情况下都通用，但对我们的团队来讲，却不得不思考与解决如何补短的问题。这往往需要如下措施：
1.站在团队整体事务及职能的重点上思考补短的方向。如对营销部门来讲，市场及销售中各个业务或事务单元所要求的核心能力，自己长短如何，哪些需要补短，哪些需要优先补短，方向一定要清楚。
2.引进具备相应能力及长项的新成员、培训、一对一帮扶指导、带练，其中的大多数措施并不是三两天就能见成效的，需要我们做持续的努力和跟进。
3.人员分工上，把相应的事安排给更擅长的成员手上。即便就如前述一样捉襟见肘，我们仍然需要把工作安排给相对擅长的成员。
4.合作互补，团队协同“打群架”。许多企业都和咨询顾问公司有过愉快或不愉快的合作，不说后面的合作好坏，当初他们为什么能打动你？其实很重要的一点，他们就是用“打群架”打赢你的――几个人或者几十个人，为你的营销或管理问题群策群力贡献自己的经验与见解。我们也需要这样的“群架”。
但其中的问题是，作为管理者，我们需要意识其必要性和适时的调配资源；即便不是什么重大的计划或事项，当它“砸在”了某个并不太擅长的同事的手上的时候，我们与其“空”担心，不如考虑安排一个能手、老手为其提供职业指导，乃至一些协助。
5.建设与推行标准化体系弥补不足。重运营管理轻内部治理，重流程管理标准化轻执行技能标准化，是绝大多数企业的两个典型现状。实际上，执行技能标准化体系的建设与推行，对改善执行技能提升执行力是大有裨益的。
许多人都在讨论类似宝洁、联合利华这样的成熟跨国企业当中，每个人都是一个螺丝钉，你接触的工作面或许非常有限，综合能力的修炼也可能不足，却可以学习和体悟到与行为、技能标准化有关的规范治理。这实际上是这些公司驰骋世界及中国市场的一个非常重要的原因。因为它们执着过程行为的管理，比如在销售方面，讲究分销网点达标、生动化陈列，甚至对一个销售人员拜访一个网点用多长时间、路上又耽搁多少时间都有严格的规定。
这些标准化的措施，就是在弥补、固化、维护营销团队的执行技能及其成效，即使某些人在某些方面存在若干的不足，但只要按照标准动作做了有了好的过程，自然就有了好的结果。现在就让我们回过头审视自己的团队，看哪些执行行为及其技能是需要和可以做到标准化的。
中插：重运营管理轻内部治理，重流程管理标准化轻执行技能标准化，是绝大多数企业的两个典型现状。实际上，执行技能标准化体系的建设与推行，对改善执行技能提升执行力是大有裨益的。
汽车项目预算执行管控方法探究 第3篇
摘 要：国内很多汽车企业的预算管理十分松散，在创造价值的同时，也使企业利润悄悄流失。本文以某汽车项目预算执行的管控为研究对象，分析了其面临的现状和存在的问题，主要体现在预算执行过程中没有相应的计划，缺乏专人跟踪，导致项目预算失控，资金预算执行率低，造成了企业资金的浪费。本文在深入分析后，对现有的业务预算申请、资金预算执行的流程进行了优化，提出了以资金计划为中心的预算管理模式，以资金预算跟踪表的形式对项目预算执行过程进行全方位跟踪管控，控制开支，提高了资金利用效率。最后，对新的预算管理模式进行实际验证，并实现系统线上运行，效果良好，为其他汽车项目的预算执行管理控制提供了一定的借鉴方法。
关键词：预算管理；业务预算；资金预算；资金计划；
中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1005-2550（2016）05-0060-05
Abstract： The budget management in many domestic automobile enterprises is very loose. With the creation of value， they lose profit quietly at the same time. In this paper， the budget management of a car project is set as the research object. The paper analyzes the current situation and existing problems， which mainly reflect in the execution of the budget process without the corresponding plan， and lack of tracking. All the problems result in the out of control of project budget， low rate of budget implementation， and ultimately result in a waste of enterprises funds. After the in-depth analysis， the process of existing business budget， capital budget execution is optimized. The paper puts forward to the new budget management of fund plans， realizing the comprehensive tracking control of project budget execution process in the form of budget funds tracking table， improving the efficiency of the use of funds. Finally， the new budget management mode is verified actually， and the system is implemented on line operation， and good effect is gotten. The new budget management mode provides a certain reference method for other automobile enterprise projects.
Key Words： budget management； operating budget； capital budget； capital plan
在汽车行业进入薄利时代的今天，降低成本费用，是挽救企业利润的重要途径[1]。要控制好项目开发成本费用，就必须依靠预算，对项目预算执行过程进行严格控制，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，从而有效地全面降低企业运营成本[2]。
1 某汽车项目研发预算管理现状及问题
基于整车开发流程，本汽车项目研发预算细分为开发前期、造型设计、工程开发、工程样车、试验开发及验证、运营费等六大类。从研发预算的执行阶段分类，可分为业务预算和资金预算。通俗地说，业务预算就是指各专业部门申请占用的预算，资金预算是实际支出预算。
1.1 预算管理现状
在本项目现行的预算管理流程中，业务预算由专业部门工程师以采购申请单的形式发起，经过项目管理部和财务部门审批通过后，交给采购工程师；采购工程师以已批准的预算为基础，进行商务合同的谈判和签订，至此业务预算申请完毕。资金预算的执行过程为：当达到合同付款条件或供应商催款时，采购工程师以请款单的形式发起请款流程；若合同中规定需要验收，采购工程师通知相应专业工程师进行验收；专业工程师发起验收流程，验收完成后交给采购工程师；采购工程师以验收单、合同或订单等为付款依据发起请款流程，完成对供应商付款。若不需要验收，采购工程师则直接进入请款流程，完成资金预算执行。原预算管理流程如图1所示：
1.2 预算管理存在的问题
在本汽车项目中，预算由专业部门申请、由项目管理部和财务部门管理，而由采购部门执行。不同部门各自为政，缺乏统一管理渠道，导致信息沟通不及时，预算管理执行力差。在这种管理方式下，存在两大的弊端。
（1）业务预算控制问题：业务预算申请后，没有专人对后续的合同签订、验收、付款条件等预算执行中的各节点进行跟踪管理，缺少预算执行计划，致使预算管理与项目进度管理脱钩，导致预算管理失控。
（2）资金预算问题：年度及月度资金预算由项目管理部统一提报财务部门，而提报的依据是具备付款条件的采购申请，但是资金预算的实际执行者是采购工程师，出于商务策略原因，具备付款条件的采购申请付款时间不定，导致资金预算执行率低，造成资金无形流失。
2 预算管理问题解决方案分析
纵观项目管理流程，导致预算执行失控、资金预算执行率低的根本原因在于：缺少对预算执行的实时跟踪和监控。换言之，缺少一条能够自始至终跟踪业务进展和资金执行的线索。在这种情况下，本项目探索出了以资金计划为中心的预算管理模式，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。这是一种主动积极的控制手段，体现了现金为王的控制原则。更为重要的是，资金预算对于企业管理来说，置于至高无上的地位，关系到企业的生死存亡[2]。
以资金计划为中心的预算管理模式，通过监控每个采购申请单的执行情况，可以充分发挥预算事前预测、事中控制及事后分析的管理作用[3，4]。具体做法是：由项目管理部的预算管理员专人负责，从每个采购申请单提出申请开始，确定每一笔预算的支付时间，并与项目实际进展相关联，适时调整更新资金计划，并识别预算执行中的风险，采取积极措施应对风险，从而能够实现实时监控、月度更新调整资金计划的目标，最终的目的是使本项目为企业提供最合理的资金持有量，即资金存量花费的代价最低，又能确保现金需求的持有量水平[2]。
3 预算执行控制方法
预算执行即预算的具体实施[5]。按照以资金计划为中心的预算管理思路，首先需优化现有的预算管理流程，在制度的保障下，推行新的预算管理模式。
3.1 预算管理流程优化
预算管理流程优化的重点在于增加资金预算跟踪管理。在业务预算申请过程中，由项目管理部预算管理员专人对每个采购申请进行资金计划实时监控，适时调整，保证了业务预算执行中的每个过程都可控；在资金预算执行过程中，项目资金预算的推进不再依靠采购工程师判断是否达到付款条件或供应商催款这样的外力，而是由项目预算管理员进行主动跟踪管理，从而保证年度资金预算提报的合理性。新的预算管理流程如图2：
3.2 资金预算跟踪方法
按照新的预算管理流程，对预算的实时跟踪和监控，需搭建一张资金预算跟踪表。资金预算跟踪表中，除了以往记录的采购申请单和请款信息，新增了请款责任部门、责任人，将每个采购申请落实到零部件采购、综合采购和各专业，源头控制，责任到人。此外，依据采购执行流程，在资金预算跟踪表中新增了预计后续付款计划，包括合同签订、第一笔付款、第二笔验收、第二笔付款、第三笔付款等各支付节点的日期，精确到月。此外，新增了反馈信息列，将专业和采购反馈信息详尽记录下来，作为项目跟踪和核对的依据。
资金预算跟踪主要包含4方面的工作：（1）对于专业部门提出的每项采购申请，项目管理部预算管理员要求申请人提报资金预算跟踪表中的各个时间点；（2）申请人与负责该申请的采购工程师沟通，达成一致意见后，确定付款计划，反馈预算管理员；（3）预算管理员将各个时间点与项目计划相对比，若符合项目计划要求，则将付款计划时间点填写在资金预算跟踪表中，作为后续跟踪和监控的依据；若不符合项目计划要求，判断是否影响关键路径，若不影响，可以按照付款计划进行资金预算跟踪；若影响关键路径，则需要采购工程师采取商务策略，尽量满足项目主计划要求，实在满足不了，则需要层层审批，调整项目主计划；（4）实际执行过程中，预算管理员跟踪付款计划，若付款计划有变，则需要重新判断是否影响项目主计划，及时更新调整项目计划和资金预算计划。资金预算跟踪流程见图3。
在这个以资金计划为中心的预算管理模式中，明确了在某一时点项目所需的资金预算，为企业资金周转预留时间，避免不合理的资金支出。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，提高了资金利用效率[5，6]。
4 效果验证
本项目通过对资金预算进行跟踪，形成了初步的资金预算支付计划。为了保障预算执行目标达成，本项目建立了相应的考评激励机制。每个月末，预算管理员梳理出前两个月未完成的资金计划项，并将统计数据传递给各专业和采购部门，安排会议通报预算执行情况，对差异进行分解和细化，对未完成项纳入成本绩效考核，并对本月及两个月后需完成的工作进行预警提醒；对需要调整的支付计划项进行滚动更新跟踪，重点确认已经超过一定期限但还未实际支出的采购申请单。按照以资金计划为中心的预算管理模式，本企业开发了预算执行控制系统，目前该系统已实现线上运行。经过半年试用，该预算执行控制系统有效地实现了对业务预算的实时监控，月度资金预算执行率由原来的53%提高到85%及以上，大大提高了资金预算执行率，验证效果良好。
参考文献：
[1]廖华. 汽车企业项目开发成本费用的预算控制研究[J].《大众汽车》， 2012（6）：20-25.
[2]叶倩莉. 对汽车行业的企业财务预算的几点认识[J].《机械工程师》， 2010（11）：50-51.
[3]朱张敏， 靳光磊. 浅析汽车制造企业成本控制[J]. 《技术经济》， 2013（12）：24-33.
[4]黄锁成. 汽车开发过程中工程研发成本的管理与控制[J].《汽车工程师》， 2012（7）：13-19.
[5]高卫民， 彭岳华. 低成本汽车产品开发方法研究[J].《设计研究》， 2008（5）：55-60.
浅议预算执行绩效审计内容和方法 第4篇
开展预算执行绩效审计, 审计机关要围绕党和国家中心工作, 依法履行审计监督职责, 对稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险等政策措施的贯彻落实情况, 以及公众关注的“三公”经费、会议费事项和楼堂馆所建设等方面进行审计。要紧贴经济社会发展大局, 关注人民群众切身利益等重大事项, 突出对重点事项、重点部门和重点资金的审计监督, 将主要精力集中在事关发展大局、政府领导关注、人民群众关心的重要工作上;充分利用现有的财政监督机制, 通过对会计集中核算和国库集中收付的内控制度检查, 实现对部门预算执行真实合法总体情况的审计评价。审计的关注点要从政府部门的财务会计帐表转移到政府部门的工作总结上来, 更多地运用专项审计调查的方式, 将主要力量用在检查评价财政政策目标的有效实现、部门运用财政资金对政府中心工作的支持效果, 以及转移支付资金的使用绩效上。
(一) 关注行政支出的经济性、效率性和效果性
行政支出是财政支出的重要部分。从经济角度看, 降低各种消耗, 提高资源的利用率, 增加了成本的有效性, 必然会提高效益。主要包括行政单位预算支出的合理性, 是否按法定预算用途合理使用, 以最低的费用取得一定质量的资源, 达到预期目标;预算编制是否可科学;设备物资是否有效使用;人员配置是否合理, 做到人尽其才、物尽其用;是否贯彻节约原则, 有无铺张浪费情况。注重分析年初预算安排行政管理费支出占整个财政预算支出的比重, 看其是否合理;分析行政管理费增长率与国内生产总值及财政收入增长率是否协调;分析行政管理人数占总人口的比重, 看行政管理人数编制核定是否科学, 是否符合精简高效的原则;分析政府集中采购程度, 是否达到节省支出的目的。
行政支出不仅要讲求其经济性和效率性, 更要强调其效果性。应从数量和质量两方面进行评价行政机关所提供的公共服务:即预算资金的管理和使用效果是否良好, 是否按预算执行;被审计单位管理是否达到了预期的效果;行政活动的数量和质量是否符合预期要求, 资源利用的具体方式和手段是否可行有效等。在评价行政机关的绩效时, 最主要是要看该部门是否存在其职能的缺位和越位情况, 是否相应提供了优质的公共服务产品。
(二) 关注投资项目“事前、事中、事后”全过程跟踪审计
随着城市化战略进程的推进, 公共投资建设项目资金数额越来越大。公共投资建设项目具有资金数量大, 领导关心、社会关注的特点, 决策稍有不慎就会造成极大的损失浪费。在这种环境下, 如何进一步有效监督国家财政性资金的投资效益和效果, 成为各级党委、政府和人民群众广泛关注的问题。同时也是摆在审计机关和审计人员面前的一个严峻课题。只有建立事前、事中、事后一体化全过程审计监督制度, 才能有效、敏锐揭示风险, 防范问题的发生, 保证重大决策事项朝着目标顺利进行、公共资金按照用途规范使用, 及时反馈经济活动进程及效果。投资项目的预算执行情况审计要以经济效益和社会效益为突破口, 实行事前预防、事中控制、事后问责全过程跟踪审计。事前审计能够评估经济事项是否经过科学决策, 是否健全内部控制制度, 是否建立风险控制机制, 揭示管理的薄弱环节, 促进建章立制, 将防范风险关口前移, 保障经济活动正常开展和资金安全及有效使用;通过事中审计, 发现经济活动运行过程的漏洞和问题苗头, 及时向决策者或管理者反馈, 并提出改进工作、解决问题的建议, 纠正偏差, 达到控制的目的;通过事后审计, 发现和处理问题, 评价履行责任情况, 追究责任警示后人, 完善规章亡羊补牢。
(三) 关注转移支付资金, 促进公共资金安全高效使用
预算执行绩效审计要关注转移支付等公共资金分配使用。严防贪污、浪费等违法违规行为, 确保公共资金安全, 把绩效理念贯穿于审计工作始终, 密切关注财政资金的存量和增量, 促进减少财政资金沉淀, 盘活存量资金, 推动财政资金合理配置、高效使用。围绕中央八项规定精神和国务院“约法三章”要求, 重点对“三公”经费、会议费使用和楼堂馆所建设等方面进行审计。促进厉行节约和规范管理。对转移支付资金的审计, 一要看转移支付支出是否规范, 是否符合市场上公共财政支出的要求, 是否以实现公共服务均等化为目标;二是一般性转移支付的数额确定依据是否科学;三是要看专项转移支付是否按照支付标准和分配方法, 以减少转移支付中的盲目性和随意性, 使补助的透明度得以提高, 确保财政资金高效运作;最终要看转移支付资金所发挥的社会效益如何, 能否起到平衡作用, 促进经济社会均衡发展。
(四) 关注民生资金安全, 维护社会稳定
维护群众利益, 关注民生安全, 这是审计机关的职责所在。审计机关应充分认识新时期稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险等政策措施贯彻落实的重要性, 把维护好落实好人民群众切身利益作为新形势下审计工作的出发点和落脚点。审计工作要围绕党委政府的总体部署, 结合本地实际, 坚持全面审计、突出重点, 切实加强对“三农”、社会保障、教育、文化、医疗、扶贫、救灾、保障性安居工程等重点民生资金和项目的绩效审计, 做到全覆盖不留盲点, 确保民生政策落到实处。着重关注相关政策的执行情况及其效果, 重点关注相关资金是否健全, 资金分配使用是否合规, 程序是否公开透明, 有无挤占挪用、克扣截留、虚报冒领, 是否存在损失浪费等问题。
(五) 关注生态环境安全, 促进生态文明建设
预算执行绩效审计要在履行国家赋予的经济监督职责过程中, 通过开展“三农”资金、土地、矿产等自然资源以及大气、水、固体废物等污染治理和环境保护情况的审计, 深入分析财政投入与项目进展等情况, 关注生态资源环境等经济和社会发展中种种不协调的问题, 推动惠民和资源、环保政策落实到位, 促进经济、人口、资源、环境的协调发展。近几年, 党中央、国务院采取了一系列支农惠农的重大政策, 预算执行绩效审计应着重关注国家投入的资金是否及时足额到位, 资金使用效益如何, 各项政策措施是否有效落实。
二、预算执行绩效审计的方法
(一) 工作方法
1. 加强审计信息化建设, 推行“网络化预算执行绩效审计”工作方法。
以预算执行审计为载体, 统一审计工作目标, 推行“网络化审计”工作方法, 建立全省审计机关网络沟通和指挥的平台, 探索以在线审计、实时审计为特征的联网审计系统, 改变目前以手工作业为主的审计方式, 提高审计机关在信息化条件下实施审计监督与评价的能力;逐步实现审计过程的三个转变, 即从单一的事后审计转变为事后审计与事中审计、事前审计相结合, 从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合, 从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计、非现场审计相结合。努力形成省以下审计机关协同作战的实体网络, 实现审计机关之间上下联动, 审计资源和成果共享, 真正落实十八届四中全会关于“强化上级审计机关对下级审计机关的领导”, 实现上下级审计机关“一盘棋考虑”的审计监督网络, 充分利用审计机关已与财政部门数据联网的有利条件, 对部分重点部门、重点资金的预算执行实行日常监督, 将监督关口前移, 真正做到“守土有责”, 不断发挥常态化审计监督的威慑力。
2. 改变传统审计方法, 从事后审计为主向事前、事中审计为主转变。
在财政支出中, 建设性项目的事前预算、可行性分析, 经常性支出的定额控制等内容对公共财政支出的绩效影响更大, 预算执行绩效审计应该突破单纯的、事后审计的传统方式, 转移到事前、事中审计上来, 既要对重点投资项目、重大民生项目等公共支出实行事前审计, 又要监督和评价有关项目、预算及合同的真实性、合理性、合法性、有效性, 及时发现各个预算执行过程中存在的问题, 并促成有关部门采取有效举措, 把财政支出风险降到最低限度。预算执行绩效审计除了要进行有效的事后监督外, 更应在事前预防和事中控制中发挥积极作用, 提高财政资金使用效率和效益。
3. 预算执行绩效审计要与经济责任审计相结合。
市、县长的经济责任审计是最全面的绩效审计, 这对于审计机关在新的历史阶段逐步将审计从以真实性、合法性审计为主向真实性、合法性和效益型并重过渡将产生积极的影响, 加大绩效审计的力度也是审计机关从传统审计向现代审计过渡不可逾越的过程。当前, 经济责任审计项目的绩效评价重点, 应关注重要财政性资金使用方向和使用效益, 把查处问题和促进改革发展、完善制度结合起来, 以促进市、县提高财政资金的管理水平和使用效益为重要目标。
4. 预算执行绩效审计要与财政财务收支审计相结合。
预算执行绩效审计与财政财务收支审计的结合, 是对行政事业单位开展预算执行审计或其他财务收支审计的同时, 要开展绩效审计。这类绩效审计项目在制定审计实施方案时, 不仅要明确注意发现被审计单位的违法违规问题, 还要对其中存在的经济性、效率性、效果性给予关注和分析。在审计内容、重点、步骤及报告内容上, 都应包括绩效审计分析和评价的内容。
(二) 查证和分析方法
预算执行绩效审计除使用常规的财务审计方法外, 还可分为通用方法和审计技术方法。通用方法即“收集审计证据, 对照审计标准, 作出审计评价, 提出审计意见和建议”。审计技术方法主要有审阅法、经济活动因素分析法、网络图表审计法、回归分析法、量本利分析法及其他技术方法等。
事实上, 绩效审计工作在审计过程中往往是多种方法交叉使用或同时使用, 各种方法很难完全分开;加之, 不同的审计项目, 其所采用的方法也应有所区别。审计人员应根据具体情况决定采用哪一种审计的技术和方法, 把各种方法有机地结合起来, 在审计取证过程中灵活运用适合预算执行绩效审计的方式方法, 以保证审计结果的客观性和公正性。在具体实践中, 应重点把握以下三点:
一是根据预算执行绩效审计的特点, 制定不同项目的审计方案
绩效审计具有两大显著特点, 一是对政府机构为了达到其行政目标所投入的人力、设备和财产等资源利用状况进行审查。二是重点审查组织或项目的目标及这些目标的完成情况。绩效审计的上述特点决定了不能完全用传统审计所通用的方法来完成, 而应根据每一项绩效审计的特点, 相应制定不同项目的审计方案。
二是把握着眼点:项目目标
预算执行绩效审计成功的关键要把握项目目标。首先要确定被审计项目在设立时, 法定授权部门所要实现的可衡量的目标。掌握项目目标, 就可确定应用哪些绩效衡量标准。法定目标可以从很多方面来确定, 包括确定项目的法规文件, 法规文件的形成过程以及执行这些法规文件的具体规定。被审计项目的管理单位是审计人员了解法定目标的重要信息来源。被审计单位编制的年报、预算都有助于了解项目的法定目标。其次是审计人员必须查清楚被审计单位在制定其工作程序和目标时, 有无忽视了法定目标, 从而导致实现了单位目标, 而未实现真正的法定目标。
三是应用多学科领域的知识, 采用科学的分析方法
防止脚本病毒执行的通用方法 第5篇
后来查阅资料，才知道原来是中了脚本病毒。其实就是一个叫“WSH”的东东在捣鬼。脚本病毒的执行离不开WSH。WSH全称“Windows Scripting Host”,是微软提供的一种基于32位Windows平台的、与语言无关的脚本解释机制，它使得脚本能够直接在Windows桌面或命令提示符下运行。WSH所对应的程序“WScript.exe”是一个脚本语言解释器，位于Windows所在的文件夹下，大多数系统在默认安装后都会有WSH的身影。正是由于它使得脚本可以被执行，也因此给脚本病毒的传播提供了途径。
WSH本来是让系统管理员配置桌面环境和系统的服务，用来实现最小化管理。所以对于绝大多数的普通用户来说，并没有多大用处，因此，只要将其卸载即可防止恶意病毒的侵扰?br/>
具体方法如下：在Windows 98(或Windows NT 4.0以上)中打开[我的电脑]→[控制面板]→[添加/删除程序],选择“Windows安装程序”，接下来双击其中的“附件”选项即可弹出窗口，
将“Windows Scripting Host”一项的对勾去掉，然后两次点击[确定]即可将其卸载。笔者将其卸载后上网，再没有遇到过恶意代码，看来还是很有效的?br/>
另外，防止恶意脚本还有一些通用的方法：
1. 可以通过打开“我的电脑”，依次点击[查看]→[文件夹选项]→[文件类型]在文件类型中将后缀名为“BS、BE、JS、JSE、WSH、WSF”的所有针对脚本文件的操作均删除。这样这些文件就不会被执行了。
2. 在IE设置中将ActieX插件和控件以及Jaa相关全部禁止掉也可以避免一些恶意代码的攻击。方法是：打开IE，点击[工具]→[Internet选项]→[安全]→[自定义级别]，在“安全设置”对话框中，将其中所有的ActieX插件和控件以及与Jaa相关的组件全部禁止即可。不过这样做以后，一些制作精美的网页我们也无法欣赏到了。
3. 及时升级系统和IE并打补丁。选择一款好的防病毒软件并做好及时升级，不要轻易地去浏览一些来历不明的网站。这样大部分的恶意代码都会被我们拒之“机”外。
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执行力差的5个原因及解决方法 第6篇
实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
3、干起来不顺畅
申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
在制定激励政策时容易犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标。这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：
一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。
2、方法可行
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？——这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想：一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面：一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。而销售部管理的是销售业绩。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”更有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能姑息。
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考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
所以说，执行力差是老板的问题，不是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具！
管理的最高境界
作为一个管理者，只有懂得“累死别人”的道理，才能更好地做好管理。即尽可能把任务工作当作包袱甩给别人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己来管理。自己把什么事情都做了，结果“累死了自己”，这叫做事；“累死别人”才叫管理。
1、管理就像吃自助餐。西方的管理思想强调理性管理，考虑的很多事情都从理性的角度出发，却不知“理性非管理”的真谛。所谓“理性非管理”，即理性地不去管理可管可不管的事情。就算一件事情两个人做，对方做得即使比你差，也要让他做，这样可以锻炼下属。管理就像吃自助餐，先别急于夹菜，应先绕餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜欢的，然后再去挑选。不要一上来就夹菜，光吃青菜就吃饱了，后面的美味佳肴就会吃不下去了。
2、管理的最高境界是无为而治。好的管理就是不管理，这叫无为而治。作为高管，应树立几个管理观念，即凡是重复的事都不干，“累死别人”就是人人不重复，重复就是没有效率，重复的事情让制度、政策、规则去干；凡是没有必要自己干的事，别人干也是一样，那就让别人干；没有信息就不要去作决策，让有信息的人去作决策；重复的事情整理成流程，这样才能弥补。
如何处理员工的抱怨？
抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理更加混乱和矛盾的激化。
1、员工抱怨的内容
员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类：
（1）、薪酬问题。薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。
（2）、工作环境。员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。
（3）、同事关系。同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。
（4）、部门关系。部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅。
2、抱怨的特点
（1）、抱怨是一种发泄：当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。
（2）、抱怨具有传染性：虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。
（3）、抱怨与员工性格有关：抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。
喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自这类性格人的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这与他们的成长环境有一定关系。
企业领导在沟通中处理员工的抱怨时，最好能掌握下面的12个字：重视、倾听、直接、信任、坦诚。诚恳地道歉是解决矛盾的“良药”，也是一个人胸怀宽广的表现。有些领导明知是自己的错误，但出于面子或是想维护自己的地位而遮遮掩掩，甚至还要找出无数理由为自己辩解，这样做只能是欲盖弥彰，起到相反的作用。这是一个心理误区，敢于公开道歉并不是丢人的事情，而是说明了你为人坦诚，令人敬佩。与员工的沟通，是企业领导的一门必修课，掌握其中的技巧是关键所在。
压电陶瓷执行器控制方法研究 第7篇
纳米定位技术作为纳米技术的重要组成部分,是纳米技术的起源和基础,同时也是纳米技术发展面临的主要困难之一。它是分子测量和原子加工操作的前提条件和工作基础,是纳米测量、纳米加工的核心技术之一。因此纳米定位系统的研究作为纳米科学技术研究的热点之一倍受关注。纳米定位系统的微驱动定位元件主要有压电陶瓷执行器、形状记忆合金执行器和电/磁致伸缩执行器等。传统的驱动器具有惯性大、响应慢和可靠性差的缺点,而压电陶瓷具有响应速度快、体积小、驱动力大、精确度高、稳定性好、无噪声和无发热等优点,是一种理想的微驱动器,被广泛应用在微纳米定位和驱动系统中,这种可控精密微执行器必将在今后诸多技术领域中发挥很大的作用。压电陶瓷执行器由于其机构简单,体积小,定位精度与分辨率高,机电耦合效率高,频率响应快,功耗小,无噪声,没有发热问题,而得到了广泛应用。
例如在针织纬编的应用中采用压电陶瓷材料作为转换元件,利用压电陶瓷的逆压电效应,可将电能转换成机械能(压电陶瓷在将电能转换为机械能的过程中不会产生任何磁场,因此对电脑控制系统不会产生干扰,且响应速度快)。经主控制系统输出脉冲信号,再经选针器驱动电路驱动压电陶瓷片产生挠度变形并产生弯矩,实现提花选针。
压电式选针响应速度快、频率高、发热量少,可实现多路选针驱动等特点,也是目前国内外电脑提花针织机械应用最广泛的一种选择。压电陶瓷电子提花圆纬机可以有效克服电磁式电子圆纬机耗电量大、受电磁干扰影响大等缺点,具有广阔的发展前景。
而在针织贾卡经编机中采用压电陶瓷贾卡提花系统,利用压电陶瓷具有动作稳定、差错率低和抗干扰能力强等优点,可以非常精确地控制每根导纱针的垫纱运动,而且花纹变换快速方便。此举可以加快贾卡经编织物的设计速度,简化上机工艺。使得经编贾卡技术更趋于完善,其产品更加精致和完美。
纳米定位技术指能够完成0.1～100nm范围内的位置驱动、检测、定位和控制的技术。由于传统的机械驱动方式存在摩擦及间隙等问题,无法达到纳米或亚纳米级精度的要求,因此在纳米定位系统中采用了许多新的驱动材料,常用的微驱动定位元件主要有静电驱动器、磁滞伸缩驱动器、压电陶瓷执行器和形状记忆合金驱动器等等。
压电陶瓷本身存在的迟滞特性、蠕变和非线性等特性,直接影响到微纳米级驱动系统性能的提高。其中,压电陶瓷的迟滞特性是指压电陶瓷升压曲线和降压曲线不重合,它们之间存在位移差。压电陶瓷的迟滞非线性属于非局部存储型迟滞非线性,是压电陶瓷固有的特性。其主要特点是:系统下一时刻的输出位移量不仅取决于当前时刻的输入电压和输出位移,还与之前输入的历史有关。压电陶瓷的迟滞曲线是不对称的,即上升迟滞曲线和下降迟滞曲线之间是没有对称轴的。压电陶瓷在无控制的开环情况下,其迟滞非线性最高产生的跟踪误差可达15%。压电陶瓷的迟滞模型比较复杂,控制时,压电陶瓷的输出位移和输入电压曲线存在迟滞,不能准确地定位;有准确的压电陶瓷迟滞控制模型使得经典的PID等控制算法很难取得理想的静动态性能,无法使压电陶瓷充分发挥其响应速度快的优势。因此对压电陶瓷执行器的迟滞特性开展控制研究,对于提高系统定位精度、稳定性和可靠性具有重要的理论价值和现实意义。
2 压电陶瓷的控制方法及实验研究
纵观迟滞系统控制的国内外研究现状,有以下几类:一是将非线性的迟滞模型线性化或者分段线性化;二是利用某种机器学习的建模方法对迟滞系统进行建模,然后利用预测控制等先进控制算法对系统进行控制;第三就是利用某种建模方法对迟滞模型进行逆建模,得到对象的逆模型进行进一步分析与控制。
针对迟滞系统的控制问题,关键是如何结合迟滞模型,运用各种控制方法有效结合来消除迟滞的影响。
2.1 滑模控制器设计
把压电陶瓷执行器迟滞系统看作如图1所示的串联结构描述[1]。此结构中压电陶瓷可看成由Preisach模型描述的迟滞非线性部分T(t)和由二阶微分方程描述的动态特性组成。
其中的二阶微分方程描述的动态特性G可表示为:
其中,T表示时间常数,ξ表示阻尼比,K表示系统增益,f(t)表示迟滞部分输出,g(t)为二阶线性系统部分输入信号,fp(t)表示整个系统输出的位移。
如果把压电陶瓷执行器的迟滞当成扰动,则可以把压电陶瓷执行器看成由式(1)表示的二阶系统。设计滑模控制器对去进行控制的结构图如图2所示。可以看出,在简化后如果不考虑干扰,则uc(t)=g(t)。
本系统中,二阶线性系统G,可写成如下的分量形式:
其中,x1为压电陶瓷执行器输出的位移,x2为速度,T表示时间常数,ξ表示阻尼比,K表示系统增益。
如果不考虑干扰及迟滞非线性等影响,则:Γ(-)=1,u=uc,d=0,n=0。
定义位移误差:
其中,y为系统的输出位移,fr为系统的期望位移输入。
设计滑模面如下:
其中,c1>0,c2>0是常数。
当系统在滑模面上滑动时有:
式(2)与式(5)两方程联解得到等效控制量为:
则滑模控制器输出控制量为:
其中,定义usw=η·sgn(S),η>0为切换控制量增益。定义Lyapunov函数为:
对上面式(8)两边对时间求导可得:
考虑迟滞非线性、干扰及模型不确定性等影响,则:Γ(-)≠1,d≠0,n≠0。所以,控制对象的输入:
其中Γ(uc)=uc+N1、Γ(d)=N2、n=N3、ΔN=N1+N2+N3。在实际系统中,迟滞是有界的,系统的内扰动和外界干扰都是有界的,则△N为这些因数对系统影响之和也是有界的。由式（2）（5）和（9）可得：
其中K>0,T2>0,如果满足条件η>max|△N|,由式(4)～(16)可以得出V<0。所以当时间t→∞时,S=0,e=0,,所以所设计的控制律能使系统稳定。
2.2 滑模控制的实验验证
为了验证上述方法的有效性,在压电陶瓷实验平台(如图3)上开展了压电陶瓷执行器滑模控制实验研究。二阶线性系统(2)模型的参数通过实验数据确定为[2]:K=1,T=2.329×10-4,ξ=0.6813。
为了实现对上述压电陶瓷执行器的数据采集及控制,设计了如图4所示系统。控制器按照设定位置发出驱动控制指令,经D/A转换器转换后,由驱动电源放大后载到压电陶瓷执行器输入端,压电陶瓷执行器运动并驱动工作台产生微位移;该微位移由电阻应变片测微仪检测后,通过A/D转换器送回控制器与预定位置进行比较,计算位置误差并根据控制算法调整输出指令,从而实现精密闭环定位。
在实验中,为了消除抖振,usw=ηsgn(S)用如图5所示的饱和函数代替。此时滑模函数不具备滑模控制原有的有限时间收敛性,它只是收敛到一个足够小的邻域内的。
实验中用到的输入信号表达式为fr(t)=5-3×sin(π/2-π×k/200)(采样周期T=10ms)。其中η的数值在实验过程中根据实验效果,得到η=0.05。
图6为所设计的滑模跟踪效果图,图中,红色为期望输出,黑色为滑模控制后的实际输出位移。从图中可以看出,在到达阶段有些振荡,当跟踪上后,误差较小。为了体现饱和函数的作用,图7给出了加饱和函数前的滑模变结构控制效果,可以看出抖振情况严重,根本无法在实际中应用。图8是跟踪上后的误差曲线,对应图6中的采样点200～800时候的误差。此时的平均绝对值误差为0.0132μm。图9是滑模面曲线图,可以看出,由于饱和函数的应用,滑模面没有收敛到零,而是在零附近运动。图10是滑模控制器的控制量输出,除到达阶段时有些振荡外,输出控制量非常平滑。图11为期望位移和实际位移的拟合图。
3 结语
针对压电陶瓷执行器设计了具有PID滑模面的滑模控制器,并对控制器的稳定性进行了证明。在实验平台的实验验证表明,所设计的控制器能够很好地补偿压电陶瓷执行器的迟滞特性,具有很高的位移控制精度。但是,在到达阶段容易引起振荡,可以进一步做些改进。
压电陶瓷的蠕变特性对系统同样存在负面影响,同样可以在今后的工作中进一步研究蠕变特性的模型和补偿控制手段,使压电陶瓷执行器性能得到更进一步的改善。
摘要：纳米定位技术是纳米测量、纳米加工的核心技术之一。在纳米定位技术中,应用最为广泛的定位元件是压电陶瓷执行器。现以具有迟滞非线性的压电陶瓷执行器为对象,展开基于压电陶瓷执行器驱动的纳米定位系统的跟踪控制方法研究,使用全局滑模控制方法进行控制。实验表明,所采用的全局滑模控制方法使得压电陶瓷执行器的控制精度得到较大的提高。
浅谈加强公司执行力建设的方法 第8篇
三分战略,七分执行。任何战略的实施都离不开强有力的团队执行力,任何一个组织的战略规划,只有得到有效执行,才能得到落实。晋煤集团武华太董事长在集团公司矿处级干部学习培训班上明确提出企业要锻造核心竞争力,促转型大发展的宏伟目标。要实现这一目标,执行力对企业的发展成长起着至关重要的作用。执行力的强弱是公司全体成员能否正确贯彻战略意图,完成预定工作目标,把公司战略、规划转化成效益和成果的关键所在。
打造团队执行力应该着力抓好五个方面的工作:积极倡导树立强烈的执行意识;积极培育强势的执行文化;积极建立高效规范的运行机制;积极打造坚强的执行团队;积极健全以执行为导向的督察和考评机制。近年来,晋煤集团林业分公司加强团队执行力建设,在公司制度和公司文化上下功夫,在提高领导人员和员工队伍的思想观念和能力素质上下功夫,取得了明显成效。
1 加强团队执行力建设的原因
加强执行力建设是适应林业分公司发展形势的需要。近年来,林业分公司适应发展需要,夯实基层基础,实施精细化管理;打造优秀团队,增强凝聚力;建设公司文化,塑造良好形象;强化服务职工群众,以得到更多实惠,取得了很大进展,公司干部员工面貌、公司外在形象都得到了较大改善。但随着集团公司转型跨越发展的需要,林业分公司打造全国煤林一流品牌的目标进一步深化,多元发展任务更加繁重,公司干部队伍建设、职工队伍素质已不能适应发展需要。通过执行力建设,有利于提高员工素质,打造一支适应能力强、创业激情浓、创新水平高的职工队伍,有利于进一步把员工思想认识统一到公司党政决策和打造“全国煤林一流品牌”的目标上来。
加强执行力建设是加强干部职工队伍作风建设,增强公司凝聚力的需要。一个公司要发展,必须有一支过硬的职工队伍作支撑。林业分公司针对部分干部员工的素质和能力跟不上公司发展步伐的状况:多年沉积的机关作风如等靠要、观望等待思想存在,创新意识不强;少数人自私自利思想较为严重,感恩意识不强;还有少数员工大局观念不强,不利于公司形象和团结的言行时有发生,大力加强执行力建设,着力解决干部职工队伍中存在的突出矛盾和问题,使全体党员干部和职工群众切实增强团队意识、责任意识、奉献意识、感恩意识、规则意识等五种意识。
2 加强执行力创建的途径
林业分公司认真分析研究干部职工在执行力方面存在的问题后,采取了多种途径大力加强团队执行力建设。
2.1 积极倡导树立强烈的执行意识
意识决定行为,强力推进执行力建设首先要推进观念建设,树立执行意识。林业分公司通过各种形式的宣传教育,引导员工牢固树立刚性化的执行理念,接受任务不讲条件、执行任务不找借口、完成任务追求圆满。在打造强有力执行力过程中,教育干部职工牢固树立严细实的执行理念,培育求真务实、一丝不苟、紧盯细节、一抓到底的工作作风,用严格的制度、团队的精神,调动每个人的积极性,形成抓落实的强大合力。
2.2 积极培育强势的执行文化
执行文化所体现的核心内容是一种负责敬业的精神和服从诚实的态度。林业分公司在培育执行文化方面,作了多种尝试。一是培养责任文化,引导干部员工养成认真负责的习惯,在工作上不推诿、不扯皮、拾遗补憾、勇于承担;二是培养诚信文化,在公司内部大力弘扬诚实守信的美德,树立榜样,表彰先进,宣传典型,形成良好氛围;三是培养细节文化,加强规则管理,严格标准,引导员工养成重视细节的习惯。通过培育优秀的公司文化,提高了员工队伍的整体素质,打造了一支强有力的团队,提升了公司凝聚力,激发了团队创造力。
2.3 积极建立高效规范的运行机制
在工作中,林业分公司逐步形成了规范的运行机制。一是建立健全责任体系,对每一项工作都进行责任分解,尽可能量化为可执行、可操作、可监控的责任体系,明确责任领导和责任部门,规定完成时限和工作标准,理顺部门之间的责任分工和运行程序,形成层级之间、岗位之间明晰的责任链条,确保每项工作任务、每个工作环节都具体落实到人、落实到位。二是强化沟通协调,在工作中加强执行前、执行中和执行后的沟通协调,定期分析研究执行情况,及时协调解决难点热点问题,确保部门之间、层级之间的信息互动和执行顺畅,提高执行效率,降低执行成本。三是优化执行流程,不断加强制度建设,推进制度管理,明确工作流程。大胆创新,诊断、剔除华而不实的流程,理清权责不清的流程,形成了“管理讲流程、办事讲程序、工作讲绩效”的良好氛围。
2.4 积极打造坚强的执行团队
林业分公司在打造强有力执行团队过程中,注重三方面的队伍建设。
一是加强公司管理层的建设。管理层既是方针任务的制定者,又是整个执行活动的组织者和督促者,工作任务的执行情况如何,落实的效果怎么样,关键就看领导层抓执行的力度和决心。因此,必须不断提高管理人员的决策能力、管理能力、协调能力和执行能力,坚持民主决策、科学决策,保证决策的正确性,避免因决策失误而难以执行。
二是加强员工队伍建设。员工队伍是打造坚强执行团队的主体。加强执行力建设,就必须建立一支高素质的员工队伍。林业分公司把员工队伍的教育和培训工作作为公司工作的重要内容来抓,坚持从实际出发的原则,有计划、分层次的搞好教育培训工作;加大培训力度,对全体员工进行防火宣传和培训,以经常性的森防演练为平台,加大森防队伍实战的能力;通过坚持不懈的教育培训,不断增强员工的纪律观念和责任意识,培养起员工敬业、负责、服从、诚实的精神,提高员工执行公司决策、决定的自觉性和主动性。
三是加强作风建设,这是打造坚强执行团队的保证。在工作中,倡导领导层坚持立说立行、令行禁止、雷厉风行;中间干部坚持说实话、办实事、求实效、创实绩;员工队伍坚持创造性地贯彻落实上级决策。如针对干部员工中存在的等靠要、创新意识不强、大局意识、感恩意识淡薄等情况,及时组织开展了“三学、三强化、三提高”教育反思活动。通过活动的开展做好了统一思想、统一步调的工作,使全体党员干部和职工群众以崭新的精神风貌投入到森林防火工作中,并在活动中完善森林防火应急预案,严格落实防火措施,为顺利实现各项方针目标奠定了坚实的群众基础。
2.5 积极健全以执行为导向的督察和考评机制
实行过程督察、跟踪问效,是提高执行力的有效措施。林业分公司在打造团队执行力中,加强对工作过程的检查督促,确保各项工作不只简单地停留在文件、会议上,而是确保各项任务、目标、要求、措施落到实处,突显成效。比如,紧紧围绕重要工作部署和公司发展的重点、热点、难点问题,深入实际,调查研究,督促检查,保证关系公司发展的重大决策和重要任务得到贯彻实施;通过督查调研,了解真实情况,找准问题关键,及时提出建议,推动决策的落实和校正。同时,建立完善了以执行成效为导向的考评机制。在管理人员的选拔任用上,突出以品德、能力、实绩并重的用人导向,在抓落实的过程中考察干部,用抓落实的成效检验干部,为能干事的人提供舞台,让干成事的人得到施展。对执行决策不力、未按时完成自己承办的工作任务、办事推诿扯皮、不认真履行职责的部门责任人,以适当的方式予以责任追究。注意发现典型,树立典型,大力宣扬典型,充分发挥正面典型的辐射带动作用,鼓励先进;另一方面,要鞭策后进,促其奋起直追。通过公正、公开的绩效考评,激发管理者和员工队伍的工作热情和创造活力,最终提升公司执行力,确保各项任务目标顺利实现。
执行方法 第9篇
根据《中华人民共和国环境保护法》的规定, “三同时”是指“建设项目中防治污染的设施, 必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用”。“三同时”管理制度是我国的强制性环境管理制度之一, 是加强建设项目环境管理的重要手段。执行“三同时”制度可以有效防止产生新的环境污染和生态破坏, 然而在实际中, “三同时”制度往往得不到全面有效的贯彻实施, 建设项目环保“三同时”管理中仍存在很多不适应的地方和亟待解决的问题, 需要不断探索解决方法。
1 存在问题及原因
1.1 环保法律不完善
我国对建设项目实行分级审批、管理制度, 国家、省 (直辖市) 、市、县级环境保护行政主管部门根据相关法规规定负责相对应行业和规模的建设项目的环保审批、“三同时”制度执行情况的现场检查和环保设施的试运行、竣工验收工作。对国家、省负责审批的建设项目, 地方环保行政部门看得见但管不着, 管得着的上级环保行政部门却看不见, 使得一些建设项目没有落实环保“三同时”制度。
1.2 管理体制不健全
由于环保系统内部管理体制不健全, 环境管理与环境监察衔接机制不完善, 造成审批、监察、验收相脱节。有的地方建设项目经环保审批部门同意建设后, 环境监察部门跟踪“三同时”执行情况, 环保审批部门负责试运行和竣工验收;有的地方建设项目经环保审批部门同意建设后, 环境监察部门跟踪“三同时”执行情况、试运行, 环保审批部门负责竣工验收;有的地方环保审批部门只负责项目审批, 环境监察部门负责跟踪“三同时”执行情况、试运行和竣工验收。由于存在移交时间差和相互沟通不到位等问题, 一定程度上影响了建设项目环保“三同时”的执行, 甚至出现环境监管工作“真空”现象。
1.3 监察力量薄弱
环境监察工作任务繁重, 环境监察部门的工作除了污染源日常监管外, 还承担着污染减排、建设项目“三同时”管理、环境信访、环境应急管理、环境安全等工作, 监管队伍人员、编制严重不足, 环保队伍还是20世纪90年代的人员编制数量, 却承担着的21世纪的环保管理任务。
1.4 环境法制观念淡薄
建设单位环境法制观念淡薄, 主要体现在:1) 没有严格按照环评报告和环保部门审批意见落实环保投资, 能省则省;2) 在主体工程的建设内容、规模、采用的设备和工艺发生较大变化时, 没有重新进行环评;3) 在主体工程建设时虽然同步建设了部分环保设施, 但环保投入和设施建设与环评和环评批复要求相距甚远;4) 在污染防治设施不到位的情况下, 擅自投入生产, 造成事实, 然后边生产边整改, 新污染源成了老污染源;5) 试生产严重超过期限, 仍不主动申请验收, 造成久拖不验, 长期试生产。
2 解决方法
2.1 完善相关环保法律法规, 增加行政执法手段, 加大处罚力度
《环境影响评价法》和《建设项目环境保护管理条例》赋予环保部门责令建设项目停止建设、限期补办手续、罚款等处罚手段, 但在实际执行中可操作性不强, 尤其是“限期补办”的存在, 无异于允许“先上车后买票”, 使得环保威信大打折扣, 环保部门应从法律上被赋予查封违反环保“三同时”制度的建设项目的权力。而且要减少自由裁量, 加大处罚力度, 环境处罚向刑事责任方向发展, 彻底扭转“违法成本低”的局面。
2.2 完善管理体制, 增加基层环保部门的管理权限
加强建设项目级别管辖和地域管辖中不同级别、不同地域、不同部门之间的沟通联系, 做到上下联动、部门协调、区域互动。系统内各部门要互通信息, 实现资源共享, 确保行政审批、现场监察、验收各环节无缝衔接, 互不脱节。坚持属地管理原则, 赋予基层环保部门查处当地非本级管辖违法建设项目的权限。对违法的建设项目要查明事实, 有管理权限的及时处理处置, 无管理权限时的及时上报, 或者移交平级单位处理。
2.3 实行全方位环境监察
实行建设项目全方位环境监察, 坚持污染防治与生态保护并重的方针, 不仅要关注工业项目的环境污染, 还要关注生态型项目的环境污染;不仅要关注建设项目运行后的环境污染, 还要关注建设项目施工期和施工过程中的生态环境影响;不仅要关注重点建设项目, 也要关注中小型建设项目。
2.4 加强环境管理队伍能力建设, 提高专业水平
环境管理队伍建设已不能适应当前环境保护管理发展的客观要求。因此, 必须坚持抓队伍强基础, 健全市、县 (区) 、镇三级执法网络, 加强环境监察队伍建设, 增加人手, 加强能力建设, 提高人员素质和专业水平, 强化建设项目环境监管。
2.5 健全公众参与机制, 强化社会监督
积极鼓励公众参与, 逐步健全公众参与机制。实行有奖举报等措施, 增强公众参与环境监督的动力。加大宣传力度, 提高社会各阶层的环境意识, 加大重大环境违法案件的媒体曝光力度, 促进企业自觉遵守环保法律法规, 形成全社会参与环境保护的良好氛围。
[2]周然毅.广电“村村通”建设:历史、现状和未来[J].现代传播, 2006, 5.
[3]曾言.新一轮农村广播电视“村村通”需要解决的几个问题[J].视听纵横, 2007, 2.
[4]张海涛.以超强力度用超常措施加紧推进新一轮广播电视村村通工作[R].在全国新一轮广播电视村村通工作会议上的讲话, 2006.
参考文献
[1]董小林, 袁玉卿, 孙建美, 等.建设项目全程环境管理制度体系构建.环境科学与管理, 2009, 34 (9) :1-5.
[2]国家环境保护总局.环境监察.北京:中国环境科学出版社, 2002.
油田企业提升基层执行力的方法研究 第10篇
一、执行力不强的表现
1.执行的尺度不到位。企业的决策方案看似执行了, 但执行效力差。执行者在执行的过程中, 没有紧紧扣住中心目标、重点方向和主要任务, 做了与目标不一致的事。或者标准渐渐降低, 越到后面离原定的标准越远, 有些甚至完全走样。
2.执行的速度不够快。也就是执行时缺乏紧迫感。企业的计划在执行过程中, 经常延误, 执行起来拖拖拉拉, 严重影响了计划的执行速度, 即使最后执行完毕了, 也致使错失良机, 没有实现计划的初衷。
3.执行的力度不够强。执行过程中敷衍了事, 草率应付, 企业制定的一些规章制度和组织工作任务, 在执行过程中, 软弱无力, 力度越来越小, 许多工作做得虎头蛇尾, 没有成效, 缺乏后劲和持续力。
4.执行的方法不正确。执行时流于形式, 不求实效, 以文件、会议、部署、讲话形式抓落实, 没有真正行动, 导致工作有开头没结果, 表面看起来是忠实执行者, 其实是教条式地执行, 执行力水平不高。
二、提升执行力的策略
1.健全完善规章制度。企业建立的规章制度与指令安排, 要站在全局的角度进行通盘考虑、系统设计, 要经过前期调研设计、制定审核把关、实施效果评估等程序论证, 确保足够严谨后再出台。确保好的制度、规定、正确的指令安排得到有效的执行, 增强全局性工作的发展合力, 执行上取得最佳成效。切忌有的制度不切实际照搬上位, 内容流于形式, 结果导致政策变换比较频繁, 连续性不够, 经常性的朝令夕改, 让员工无所适从。
2.管理者要常抓不懈。管理者是执行的标杆, 执行的榜样, 必须具有强烈的责任心, 任何时候都不能忘记自己的职责, 不会用任何借口来为自己开脱或搪塞, 要深化全员责任心教育, 引导员工自觉树立责任意识。在执行上级交付的任务时, 始终激情饱满, 常抓不懈, 积极主动想办法、出主意、拿措施、抓落实, 不能虎头蛇尾, 后面不了了之。如安排工作, 有布置有检查, 检查工作时, 松紧适度, 跟进有力。
3.执行过程易于操作。企业在制定相关制度、机制、工作流程时, 不要囿于条款, 不知变通, 生搬硬套上级制度, 要具有针对性和可行性, 执行时结合自身实际, 认真研究各个环节和细节, 制定科学、细化的相关配套措施;不要过于突出约束性, 过于繁琐, 以至于形式的东西较多, 不利于操作, 执行起来十分困难, 导致员工无法百分百地执行, 甚至还会造成员工逆反心理, 敷衍了事, 使企业规定流于形式, 不利于企业整体执行力效用的提高。
4.提高执行人员素质。由于员工工作岗位变动等原因, 现有的工作能力和业务水平都很有限, 导致对受领的任务理解不到位, 执行行为也不尽规范, 企业应积极开展这方面的研究和培训, 建立良好的执行方法资源, 提高队伍素质, 对可能出现的问题、意外开展预判, 引导员工在执行过程中遇到复杂问题时如何拿出具体解决办法, 避免出现经常性的从头开始或反复向上级领导请示汇报等情况, 影响执行的效果。
5.配套监督考核机制。没有科学的考核就没有有效的执行。企业建立规章制度的同时, 应建立配套的监督或考核机制, 加强督察督办力度, 在工作安排上, 明确规定执行部门、检查部门和考核部门, 明确各自职责和考核办法。避免工作执行起来, 出现管理真空、管理重叠, 出现执行不力时无从考核, 没有实质上的检查和奖惩, 抓落实仅仅停留在形式上, 致使执行力越来越弱。
6.加强执行文化建设。现实中员工往往因个体差异而以不同心态对待工作, 产生的执行效力也不相同。因此, 企业要着力形成员工认同和维护的统一的行为准则、职业道德和价值取向, 并以此释放出积极的示范效应和强烈的感染力, 产生出强大的凝聚力, 规范、激励员工的意识、行为向着维护企业的方向发展, 引导员工发自内心地自觉自愿贯彻执行企业规章制度, 自觉约束自己与企业目标、形象不一致的行为, 从而提升企业整体执行力的效用。
三、结语
通过提升执行力的策略研究与实践, 采油作业区制度流程更加规范高效, 执行能力得到全面提升, 执行文化对员工的意识、行为的内在影响逐渐突显出来。同时, 员工也认识到提升执行力是企业不断追求进步的过程, 不是一朝一夕即可成就的, 是企业内部制度流程、员工意愿和执行能力综合作用的结果, 也是由此形成执行文化的内化过程, 三者之间相互作用越和谐、越科学, 企业执行力也就越强。
参考文献
[1]孙维峰.基层单位提高制度执行力探讨.中国管理信息化, 2013 (10) .
[2]牟春腾.业务流程与执行力的研究与实践.管理学家, 2014 (7) .
执行方法 第11篇
关键词：煤矿企业 干部职工 执行力 改进方法
1、耿村煤矿干部职工工作执行力现状
企业发展过程中，难免会出现这样那样的矛盾和问题，只有了解了问题，才能对症下药，寻求解决问题的方法和思路。同时，同区域一个矿井出现的问题往往有以点带面的作用，可以作为其他矿防微杜渐的参考。
1.1职能部门或相关领导处理问题欠缺合理性
在有些问题的处理上，个别领导的意见不一致，这个叫这样弄，那个让那样干，搞的职工很为难。还有一些隐患检查人员缺乏系统的考虑，在他们的限期整改时间内，除非区队其他工作都不干，否则根本完不成。例如：一位矿领导看到井下道轨因落地后导致不直，歪歪曲曲的不美观，命令截断一截弄直，一天内完成。截断是截断了，道也直了，但是质量办又说道接处不标准，要求整改，但是把道接处做到标准，要用专用的钻头打眼、修整等，需要制定措施、借钻头、组织人员、现场作业，不是一时半会儿能解决好的，这就出现了新的问题。往往解决一个隐患，需要处理很多额外的问题，间接造成了整改时间的不足。
1.2不同部门之间缺乏协作和沟通
目前各职能部门的执行力还有待提高，井下急需材料，但需要一关一关报批，耽误时间、耽误生产还会被罚款。例如：周二检查出某队一个灭火器失效，当做隐患上报了，该队随即派人到保卫科领取，但由于一些原因，没有及时从保卫科领出，结果周四检查又查出这个隐患，任凭该队怎么解释，还是被当做未整改隐患上报，罚款100元。队里觉得很亏，感觉这样罚款体现不出检查的本质意义。此外，职能科室和基层区队之间也存在相互推诿的现象。在调研中，有区队说检查人员不了解实际情况乱下结论，也有检查人员说区队瞎糊弄不按时整改隐患，相互指责。针对隐患整改时间不足的问题，我们问区队职工时，有职工说检查人员作风粗暴，不听解释。但同一個问题问到检查人员时，却是另外一种说法：检查出隐患，问现场跟班领导、工人，能按时整改不能，都说能，巴不得检查的人赶紧走，生怕你再找出其他问题了。等下次检查时，发现老问题又没能整改，那就只有重罚。
1.3工作方法简单，缺乏创造性
矿上召开的一些重要会议，下发的重要文件，很多区队回去并没有认真地学习贯彻，导致会议精神、文件内容没有很好地传达到职工耳中。例如：矿职代会上提出的“三个转变”、党委工作的“三个结合”，很多职工甚至干部都说不出来。一些基层区队在实际工作中很机械，上面说一，就干一，上面说二，就干二，很多工作都还依照老思想、老办法，一旦遇到新问题，就束手无策，缺乏创新意识。
1.4个别领导干部大局意识有待提高
对于矿山企业来讲，安全生产是重中之重。但是弦长期绷得太紧，不是好现象。区队干部，甚至班长、职工都反映，矿上下的任务太重，生产压力太大，工作进度太紧，职工连卯情况比较普遍（包括永兴公司），很多干部职工都存在着“无过便是功”的思想，执行力也打了折扣，短期还能撑得住，但长此以往就容易出问题。
同时，基层区队的副职们有一个疑问：井下正儿八经抓安全的跟班队长们承担的责任也很大，但为什么隐患整改、质量标准化方面对跟班队长只有罚没有奖。他们认为这不合理，利益和义务不对等，打击了跟班队长的工作积极性，时间一长，有些班队长心里有想法，“只要把我免不了，何必去管那么多，干恁多，干好了，奖金也不多一分”，这样一来对小隐患、小问题的整改和一些非本职的工作就不那么上心。这样导致整个班子虽然不至于相互拆台，但却完全没有那种工作中相互搭台的默契。
有些区队领导还反映：一些队领导过于年轻，经验不丰富，工作也不用心，不下劲，不肯努力，对待某些阶段队里安排的工作，不是办不了就是办不好。而且这些年轻的队领导在面对上级检查时，也缺乏经验，在一些问题的解释、沟通上略显不足，关键时刻不知道该说什么。在组干部那里还了解到这样一件事情：有个别大学生来反映，说自己本科毕业，就应该是当干部、干管理的，对于队里安排他们下井与职工同上同下同劳动很有意见。这绝对是一种不好的思想苗头，传出去会严重影响我们干部与职工的关系。
2、提高干部职工执行力的改进方法
煤矿干部职工工作执行力的提升，不仅来源于相关职能部门在企业文化教育培训上的工作引领，更需要在建立健全规章制度，提高广大干部职工职业素养上做文章。只有打造出一个和谐高效的团队，企业的未来发展才有保证。
笔者认为，要提高全矿干部职工思想认识，首先要大力倡导执行力理念，普及提高执行力方面的理论和知识。尤其是基层区队党政一把手必须率先垂范，以身作则，倡导积极向上的执行力。其次，建立详细可行的行为准则和行为规范，以规范执行行为，并通过不断强化这些执行力准则、观念、规范，使其成为全矿干部职工自觉的执行习惯。再次，树立典型，以典型引导带动，营造执行力文化氛围，培育良好的执行力文化，通过执行力文化，使每名干部职工都能理解执行力的真谛，自觉提升自身的执行能力。除此之外，强化监督职能，完善执行问责制。职能科室和基层区队要相互监督，及时发现和纠正对方在执行过程中的错误现象。同时，要明确每名干部职工的职责，对在工作中由于执行力不强而出现问题的人和单位，要加大处罚力度。最后，创新奖励机制。执行力，其实就是一个责任心的问题，一名干部、职工的执行力高不高，主要看你有没有责任心。而责任心高低如何体现，关键就看落实。只要工作落实的好，就应该给予奖励，对基层区队和职工而言，奖勤罚懒也是一个很好的手段。
参考文献：
[1]曹慧.如何提升执行力[M].北京：中国科学音像出版社,2006
[2]郎淑红,孔爱民.煤炭企业实施精细化管理的问题和策略探讨[J].山东煤炭科技,2009（6）:215-216
[3]钱国良.提升企业在安全生产工作中的执行力[J].电力安全技术,2008（8）:61
执行方法 第12篇
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取2014年3月到2015年2月我院100名护理人员作为本次研究的对象,所选对象均是女性,年龄24～42岁,平均年龄(30.5±4.2)岁,其中28名为本科学历,52名为大专学历,20名为中专学历。
1.2-般方法
对100名护理人员实施提升护理管理执行力干预,干预方法有强化护理文化建设、实施激励制度、完善管理机制、加强交流沟通等。再选取同期我院住院患者250例作为调查对象,为患者发放本院自制调查表,调查患者对干预前后护理工作的满意度。
1.3 评价指标
为我院250例患者发放医院自制问卷调查表,调查内容包括病房环境、入院讲解、疾病知晓度、护理人员态度、疾病指导、护理操作技能以及健康教育等,将其分为非常满意、满意以及不满意三个标准。
1.4 统计学方法
利用SPSS18.0统计学软件包分析与处理所有数据,其中计数资料利用率(%)表示,组间对比利用x2检验;若对比P<0.05则表明组间比较具有显著性差异以及统计学意义。
2 结果
通过调查问卷数据统计结果显示,实施前250例患者中.非常满意的患者134例(53.6%),满意的患者100例(40.0%),不满意的患者16例(6.4%),护理工作总满意度为93.6%;实施后250例患者中,非常满意的患者225例(90.0%),满意的患者23例(9.2%),不满意的患者2例(0.8%),护理工作总满意度为99.2%。对比实施前后患者的护理满意度具有显著差异(x2=1 1.296,P=0.001),有统计学意义。
3 讨论
执行力指的是能够有效完成自己任务与工作的能力,医院护理管理执行力则是护理人员能够完成各种护理工作的能力,医院护理质量受到护理执行力的影响[1]。对于基层医院而言,由于护理管理组织不够健全,护理人员很少组织培训,由于护理管理执行力低影响医疗效果的现象时有发生[2]。因此必须提高基层医院护理管理执行力,其具体方法有:
3.1 强化护理文化建设
淡化护士长的个人作用,注重整体利益.完成工作时需要严格遵循规章制度[3],利用专题座谈会以及培训等形式,培养护理人员的价值与护理观念,提升团队合作意识,提高团队凝聚力与责任感,增强护理人员的综合素质,强化专业技能与知识,从而提高护理管理执行力。
3.2 实施激励制度
采用竞聘上岗的方法,塑造竞争气氛,护理人员依据绩效分配方案;护士长要按照绩效考核标准每月为护理人员评分,再依据分数高低实施公正与公平的奖惩制度[4]。另外护士长要注意激励护士个人情感,有针对性地分配岗位,并由护士长定时监管,对于所存在的问题要及时整改并总结。
3.3 完善管理机制
将管理机制透明化,强化内部管理的公平、公正性,同时还要把细则量化和具体化,实施责任追究制[5]。
3.4 加强交流沟通
对于护理人员对工作、管理以及待遇等方面的意见和建议要进行深入了解,充分将护理人员的主观能动性调动起来,加强和患者之间的交流,维护和谐护患关系。
本次研究结果显示,实施前患者对护理工作总满意度是93.6%,实施后患者对护理工作的总满意度是99.2%,对比实施前后患者的护理满意度具有显著差异(x2一11.296,P=0.001),有统计学意义。
综上所述,对于基层医院护理管理执行力的提高方法有强化护理文化建设、实施激励制度、完善管理机制、加强交流沟通等,通过提高护理管理执行力,能够显著提高患者护理满意度。
摘要：目的:探讨提高基层医院护理管理执行力的方法。方法:于2014年3月至2015年2月对我院100名护理人员实施提升护理管理执行力的干预,对比实施前后患者对护理工作的满意度。结果:实施前患者对护理工作总满意度是93.6%.实施后患者对护理工作的总满意度是99.2%,对比实施前后患者的护理满意度具有显著差异(X2=11.296,P=0.001)。结论:对于基层医院护理管理执行力的提高方法有强化护理文钇建设、实施激励制度、完善管理机制、加强交流沟通等,通过提高护理管理执行力,能够显著提高患者护理满意度。
关键词：基层医院,护理管理执行力,护理满意度
参考文献
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