员工离职处理范文（精选8篇）

员工离职处理 第1篇

员工离职处理细则

电脑应用与开发股份有限公司各级人员移交办法

第一条本办法是依据人事管理规则第104条的规定订定。

第二条本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外悉依本办法办理。

第三条本公司职员的移交分下列级别：

(一)主管人员：是指部经理、室主任、科(股长)。

(二)经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。

第四条移交事项规定如下：

(一)造具移交清册或报告书(格式另订)。

(二)缴还所领用或保管的公用物品(簿册、书类、图表、文具、印章、轮锁等)。

(三)应办未办及已办未结各案应交代清楚。

(四)其他应专案移交事项。

第五条主管人员的移交清册应由各该层次人员或经管人员编造，经管人员移交清册应自行编造，并均由各有关人员加盖印章，作成三份，一份送人事科，另二份分别由移交人接管人留存。

第六条移交清册应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章，监交人在科由主管科长，部科长以上人员由经理，经理、协理由副总经理或派专人办理。

第七条各级人员移交应亲自办理，倘是调任或重病或其他特别原因不能亲自办理时可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。

第八条前任人员在规定或核准移交期限届满，未将移交表册送齐，致使后任无法接收或短交遗漏事项经通知仍不依限补交者，应由后任会同临交人员呈报以逾期不移交或移交不清论，询情不报的，并予议处。

第九条后任核对或盘查交案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独揭报上峰，倘有隐匿，并予议处外，应与前任负连带赔偿的责任。

第十条本办法经董事长核准后施行，修改时亦同。

员工离职处理 第2篇

实例分析：2014年6月9日夜班（Ａ班）因2名员工缺勤而导致停产12小时。Ａ班现状：

人员配置人数：

标准10人

5月9日前在职人数：11人

因离职6月9日前在职人数：8人

停产直接原因：因1人请假延期，1人临时请假，导致开工人数只有6人

停产简接原因：1．员工集中离职率太高27％（新员工２人占11%;老员工１人占9%）

2．员工招聘成功率太低

3．部门主管及经理未及时采取应急对策

解决方案：

一、加强员工离职管理：

１、招聘新员工时通过沟通重点观察应聘人的进厂的目的，其打算是做长期工还是做 短期工？对本厂的工作环境及工作时间乃至薪酬待遇是否超出预期？（人事部及部门经理负责）

２、生产部新员工试用考察期为３天，通过对其表现评估其对工作任务及本厂的环境能否接受？评估其工作能力是否符合工作岗位的需要？（部门主管及经理负责）

３、通过入职上岗前的培训（人事部负责）及试用考察期的培训（生产部主管负责，经理监督），评估新员工是否合格？若表现心态不想长期在本厂工作或工作能力欠佳者需急时给予辞退。

４、转正的新员工及老员工的工作现表及绩效，需根据部门绩效奖金按优劣给预公平的奖励。（部门主管评估、经理负责审核，人事部跟进）

５、建立员工长期职业发展规划，制定并按期开展职业培训（部门主管及经理负责）及沟通管理培训和企业文化培训的内训或外训（部门经理及人事部负责）

６、每年进行一次薪酬评估调整，开展员工创新机制及参与管理机制，设定员工的短、中、长期奖励激励机制，保持本厂的薪酬水平的竞争力。（部门经理、人事部负责，总经理审核）

７、帮助员工实现绩效目标，不断提升员的绩效报酬，步入职业规划的路径。（部门主管、经理负责）

８、不断改善员工的工作环境及生活条件，定期开展文化活动及拓展训练，营造企业的向心力及凝聚力，培训企业的团队精神。（人事部、部门经理负责，总经理监督）

９、完善员工沟通管道建设，保持员工沟通上升通道畅通，除了管理程序的不定期培训以外，同时加强员工的沟通平台建设，比如员工“谈心会”，“工作总结会”“提案研讨会”以及员工意见箱等。（部门经理及人事部负责，总经理审核）

二、加深员工招聘渠道管理：

１、除了传统的招聘渠道以外，在招聘紧张时期可以开展内部员工招聘中介的方式来完成招聘，比如鼓励工厂员工介绍人进厂，工作满３个月后给预其介绍人３００元的奖励等。（人事部负责，部门经理配合）

三、应对员工临时缺勤部门主管及经理的应争对策：

１、预防员工的临时缺勤的管理：不定期培训员工的请假制度，并附带奖励制度，除

了对月度全勤员工给预奖励以外，还可增加“季度和年度全勤奖励制度”。（部门经理、人事部制定及考核执行，总经理审核）

２、关注员工的工作状态及生活状况，对于情绪波动的员工要及时进行沟通，缓解员情绪及尽最大的努力帮员工解决困难，跟进员工的表现预防员工意外请假。（部门管理人员负责，经理监督）

３、在预期外因员工临时缺勤时，部门主管及经理需及时组织人力资源调动补替，以解决燃眉之急，保证生产计划的顺利执行，同时启动“２班人员临时紧急调动奖励机制”；及“部门少员生产的奖励机制”以激励员工更好的完成工作任务。

４、对于严重少员班的工作，部门经理应重点跟进其生产稳定性及品质合格率。（部门经理负责）

员工离职处理 第3篇

人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。

天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。

A公司离职员工的结构分析

A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。

A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。

1.离职员工的职务级别结构

在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。

2.离职员工的年龄结构

在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。

3.离职员工的学历结构

在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。

4.离职员工的工作年限结构

在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。

A公司员工离职的原因分析

根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:

1.薪酬过低

在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。

2.家庭问题

在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。

3.工作时间过长

在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。

4.内部管理不善

在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。

5.对个人发展不满意

在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。

A公司防止员工离职的措施

留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。

1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度

随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。

2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划

从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。

3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境

稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。

所有的员工都是离职员工 第4篇

而员工一旦离职，会带来很多麻烦：

首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；

其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；

再则，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；

最后，你还得要重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。

总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。

但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。

老板们都在想什么？

优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在公司里。大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：

1.员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上就是一种叛逃行为，就对不起我老板。于是，有些老板还会通过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻碍和惩罚员工离职；

2.公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的个人发展需要与公司的发展规划相匹配。在利益分配方面，要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发展的前提是公司先要发展；

3.先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调整，随时来调整员工的职业发展方向；

4.强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年，多发一些工龄工资；或是对连续工作多少年以上的老员工，给予一些特别奖励；或是工作多少年以上才能享受股份配给等等；

5.公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发展。所以，老板希望员工有耐心、有持续的进取精神，按照这个公司既定的组织架构图，一步步发展。

当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。

员工的实际想法呢？

1.哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工反而会由此产生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板会扣押员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。

所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手，员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁呢？

2.在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益，若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？

再有，怎么能确保公司在发展盈利之后，一定会兑现对员工的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥事情太多了，功臣元老有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点，起码，我今天的付出，马上就要看到回报！

3.关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄，很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的规划意识。

老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等因素都会导致劳资双方产生埋怨。

4.在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了，现实往往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民币来得坚挺。

而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划太过远期（最短都是以年为单位），看不到短期内的收入提升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句话：“好好干，到时候我不会亏待你的”。什么叫好好干？好的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以兑现？不好意思，老板都没说。员工工作的时候心里敲小鼓，积极性与效率当然要打折扣。

5.关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业是比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就出问题了。

毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过，相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论状态下的股份配给，就显得有些可笑了。

6.老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇），因为他们觉得，传统的循序渐进，太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全对现有公司不满，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳跃性发展。

如何客观地看待这个问题？

1.员工属于他自己，属于社会，而不只是属于公司。所以，即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别局限在为公司为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。

2.老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度，但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工的思想。

3.老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员工都能理解接受的，个人的思维模式一旦定型，改变是很难的。否则，员工早就成为老板了，谁还会屈居在你的屋檐下？

4.付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这个问题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？

5.如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。

管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人的离开而影响公司正常运作。铁打的营盘流水的兵，一个聪明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。

所有的员工都是离职员工

员工与老板与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位，那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化：

1.需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段合作愉快，完全可以续签下一个合作期限；

2.老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此，公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提高员工在职期间的利用率；

3.对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的，还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要未雨绸缪把后续的员工先培养出来；

4.从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和训练体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力；而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系和后续力量的引进工作，故不能成事；

员工擅自离职处理方法 第5篇

首先是预防擅自离职的发生，在这方面，我们可以这样做：

1.让其在入职时应当让他在入职登记表上确认通讯地址，并注明注明通讯地址变动的，员工有义务他告知单位，否则后果自负

2.在合法有效的规章制度上规定，员工离职之前必须提前三十天通知单位并办理相关离职手续；

3.在规章制度中规定因员工擅自离职给单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围，根据法律规定，可以要求员工赔偿下列损失：

（一）用人单位招收录用其所支付的费用；

（二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；

（三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；

（四）劳动合同约定的其他赔偿费用。

4.如果是核心员工，应注意以下10个方面：一是核心员工准入严格化，加强对核心员工准入时背景调查，选择适合于本企业的员工；二是薪酬制度渐进化，在核心员工薪酬设计上，避免一次到位，要逐渐增加，以此加强企业对员工的吸引力；三是福利特殊化，对核心员工的休息休假，住房、子女上学、配偶就业等方面有别于普通员工的特殊待遇；四是工作时间不定时化，便于对核心员工的管理和作用的发挥，避免因加班费等引发争议的发生；五是保密义务化，在员工手册或其他规章制度中赋予核心员工的保密义务，使其离职后仍然负有保密的义务；六是雇佣长期化，企业与员工签订劳动合同时，期限应当尽量长一些，使企业和员工之间都有一个和谐的长远发展目标；七是义务对等化，避免权利义务不均衡状态的发生；八是和同书面化，把双方之间的任何约定都用书面形式固定下来，不仅有利于以后取证，也有利于避免纠纷的发生；九是履约的严肃化、规范化，增强双方的诚信度；

其二、如果发生员工擅自离职的，我们应当采取如下措施：

1.按照其通讯地址发通知，通知其上班，否则按照解雇处理并追究其赔偿责任，2.如果其还不按照通知的规定来上班，达到公司规章制度规定的构成严重违反规章制度的行为的情形，就以严重违反规章制度解雇之；

3.被解雇通知书按照其留下的通讯地址快递过去并注意保留相关证据，以避免该员工主张双方劳动关系没有解除。

员工离职社保怎么处理 第6篇

员工离职后，用人单位应当在解除或者终止劳动合同的十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。异地转移社保的，参保人员需要到原单位所在地劳动部门办理养老、医疗保险转移凭证，有入职岗位的，再将上述材料交由新单位办理社保手续。

法律依据

《中华人民共和国社会保险法》第十九条

个人跨统筹地区就业的，其基本养老保险关系随本人转移，缴费年限累计计算。个人达到法定退休年龄时，基本养老金分段计算、统一支付。具体办法由国务院规定。

《中华人民共和国劳动合同法》第四十九条

国家采取措施，建立健全劳动者社会保险关系跨地区转移接续制度。

离职申请书

尊敬的领导：

自从20__年x月x日入职到__公司工作以来，已有x年有余，现由于个人原因我要离开本单位。

在这x年的`工作中，非常感谢领导对我的信任与栽培;同时也非常感谢同事对我的帮助与支持;让我在工作中学习到了不少知识，积累了不少经验;x年之中，公司从屈屈几人现已发展到有几十人的强大团队，虽本人天生愚钝，但在工作期间，我也竭尽所能，去认真负责的完成了公司交与本人的每项工作，在这里我不敢言功，但也无过，做到了无愧于公司，无愧于职业道德;但是由于个人及家人的原因，我不得不离开公司，不得不离开真诚与友善的同事们。

再次感谢公司对我的信任与栽培，感谢同事对我的帮助与支持，同时也衷心希望公司今后发展的更好，更辉煌!

此致

敬礼!

申请人：

日期：

离职后公司拖欠工资怎么办

离职后公司拖欠工资的，劳动者可以通过以下方式维护自己的权益：

1、劳动者到劳动监察部门进行投诉;

2、或者到劳动争议仲裁委员会申请仲裁;

3、对仲裁裁决不服的，可以向法院起诉。《劳动法》第七十七条

用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。

调解原则适用于仲裁和诉讼程序。

《劳动法》第五十条

工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。

员工离职处理 第7篇

1、员工如要离职必须提前15天向部门主管递交辞职申请报告；试用员工须提前7天提出申请。

2、现场主管需与员工进行交谈，并填写《员工离职申请表》（附件1），说明其员工离职的原因。

3、现场主管对员工的辞职申请做出批示并出具考勤记录；如为解雇开除员工则需注明犯错事实。

4、员工进行本岗位物品（电脑、电话、耳机、更衣柜钥匙、宿舍钥匙）的交接手续，并由物品保管人员出示物品接收证明。

5、现场主管对离职员工进行离职面谈，并填写离职面谈记录，查找员工离职原因。

6、员工将辞职信、部门主管的签字交到部门经理处办理离职手续。

7、人力专员根据考勤记录、每日成本为离职员工核算工资后，提交综合部。

8、员工于工资发放期与公司财务部联系，领取工资。

员工辞职申请表

我因

特向公司申请辞职，并在离职之日起至办理离职手续之日止，遵守公司的规章制度，认真做好每天的工作。申请人：申请时间：

现场主管意见：

时间：

部门经理意见：

离职员工的管理对策 第8篇

一、有序应对

就算是在新年开门第一天就收到辞职书, 人事经理也实在不用为刚发的年终奖而气愤不已。辞职者通常都是在计划后才递交辞呈的, 而您此时就必须比之更冷静、更周密, 这样才能弥补好这个缺口。仔细分析员工辞职目的和背景后, 因人而异进行即时处理。一般来说, 根据辞职原因, 可将辞职员工分为:

1. 趋利型。

对现公司也不是很不满意, 而是面对外来“诱惑”, 如高工资、晋升、培训机会、良好工作环境等, 无法抗拒。此类人员占辞职人员中的大多数。因为这类人士通常都较有才能, 也就相应地有更高的成就欲望。公司应尽可能地挖掘内部潜力, 为真正的人才提供更好的工作条件及发展方向。他们为企业所创造的财富是会大过企业的支出的。如果无潜力可挖, 企业亦可顺水推舟。

2. 改换环境型。

这种员工变换单位是因为不愿意长期地呆在一个环境中, 他们过一段时间就换一个环境, 并享受由之带来的新鲜感。企业可以先向其提出内部调换岗位的建议, 将之调到更富挑战的位置上去, 他们有时较常人更能将压力转化为兴趣。倘若他们执意要追求新感觉, 那再留也是留不住的, 直接批准其辞职就可以了。

3. 负气型。

此类人员不太成熟, 也许只是因为上级或同事的一句话、一点“冒犯”就气鼓鼓地离开。人事主管有责任对其进行劝解和EQ培训, 其后再让其决定去留。

4. 家庭型。迫于外力, 没有解决办法才辞职。如

有的人因搬家后离办公地太远;或因长期加班、驻外, 引起家人不满等, 为了家庭, 需要寻找一个能有更多时间与家人相处的工作。除了对公司的骨干可以考虑给予相应的帮助外, 还是由其离去较好, 否则, 劳资双方都会觉着得不偿失。

5. 试探型。

这类员工很有心机, 在工作不顺利或不能令上级很满意的情况下, 以辞职来投石问路。如果上级挽留, 那么就说明对其还算重视, 少不了安慰一番;如果上司放行, 则印证了自己的感觉, 上级确实对其本人很不满意, 那么也就没有必要抱幻想了。这就看企业是否真的满意其能力了。

6. 厌恶型。

因讨厌现有公司体系、工作方法或某位上司、同事, 而又无力改变。为了摆脱, 辞职了事。当企业内部出现了对企业工作方式、工作氛围都不认同的职工时, 企业的管理也许真的出现了问题。对这类员工要进行重点谈话后再决定其去留。

7. 自我不满型。

由于不能胜任工作或信心不足、压力过大, 产生了逃避的行为。这种类型大多数出现在新员工中, 如果没有任用部门指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境, 他们的离职度最高可达到80%。所以如认为招聘进来的新人确实有潜力, 那么公司需要对其进行帮助和鼓励, 使之能树立足够的自信心;如果确属能力不适应, 当然即可放弃。

正式职工辞职, 一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是, 当月工资一发, 就有人提出辞职, 然后要求快速办理手续。人事经理遇上这种状况, 应视辞职人员具体情由而采取不同的处理办法。 (1) 随时可替换者。若辞职人员离开无关紧要, 那么, 公司何苦一定让其工作一个月呢? (2) 一时难替换者。必须要求离职者工作到替补人选到任为止。这时公司可以明确表态:“如果你要想在新的岗位上能安心工作的话, 就应在原岗位上善始善终。”相信在日渐成熟的人才市场上, 信用机制的约束力会越来越大。 (3) 握有重要客户或机密者。一方面要求其继续工作, 尽快交接;另一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料, 堵住其“叛逃”的路。 (4) 临走有破坏企图者。对挖公司墙角的人, 要釜底抽薪。在稳住他所经手业务、客户的同时, 暗中积极准备接替人选, 一俟时机成熟, 立刻通知其离开岗位, 使之措手不及。

二、离职面谈

通常到了办理离职手续这一阶段, 劳资双方对相应的条件、事项已达成了一致。因此离职手续务必又稳又快, 以求双方都能尽快适应, 这期间也没必要再心存芥蒂了, “好聚好散”对大家都有利。

由于离职者的心态多半是对公司不满, 一旦离开后很可能会有诋毁公司的情形发生, 对于企业形象会有很大影响。而良好的离职管理, 尤其是诚恳的离职面谈可以在很大程度上预防或缓解这种不利的行为。人事主管应如何做好离职面谈呢?

1. 面谈前“有备而来”。

事先人力资源管理者应已拿到离职者的个人基本背景、离职申请书、以往考核纪录等资料, 并进行仔细分析, 以掌握离职真正原因, 同时, 这也可让离职者感受对面谈者对于当事人的重视程度, 为双方进一步沟通打下良好基础。面谈地点应选择轻松、明亮的空间, 面谈时间以20至40分钟较为恰当。也不妨以朋友的身份, 为其饯行。在放松的环境中更容易交流。

2. 面谈中“循循善诱”。

可以先帮面谈者倒杯茶水, 先行营造轻松的气氛, 以善意的动作卸去彼此对立的立场, 初步建立互信的关系。同时在面谈的过程当中, 应随时察言观色, 设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线, 专注倾听其抱怨的人或事, 面谈者的角色应该是多听少说, 适当的提出问题即可。在被面谈者产生防卫的情形时, 应该及时地关心他的感受, 不要唐突地介入问题, 也不要做出任何的承诺。最重要的是使其在放松的心理状况下畅所欲言, 说出那些作为员工所不能、不敢倾吐的想法、意见, 看到底是管理中的哪些原因会导致员工离职而去。

3. 面谈后“闻过则喜”。

面谈结束之后, 应将面谈纪录汇集整理, 针对内容分析出导致离职的内部原因, 并且提出改善建议, 以防类似情况再度发生, 给公司造成损失。

离职面谈不只是与员工的交流弥补, 更是企业对自我的深刻反思。在管理中多问几个为什么, 会在深层次上帮助企业提高认识。不少跨国公司都非常重视员工的离职面谈, 如摩托罗拉公司在员工离职面谈时, 专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开, 怎么做才能留住他。如有的员工在辞职时由于某些原因未如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因说出来。

三、编织网络

对于人才流失不能消极地听之任之, 无论如何, 这些流失的人才是一笔宝贵的资源, 在他们离开企业之后, 并不是就不能开发利用了。我们不主张“困住人才”, 但强调应在那些员工离职之后, 继续与他们保持联系, 把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。

Bain国际顾问公司用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 它存有北美地区2000多名前雇员资料, 相应地, 人力资源部里专设一个职位叫“旧雇员关系主管”, 就是跟踪这些人的职业生涯变化情况, 甚至包括结婚生子之类的细节。所以, 所有的“校友”经常会收到最新的校友录、被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

人才的流动与流失是不可避免的, “终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太可能, 所以我们应树立“终生交往”的新观念。将离职员工仍看作是公司的人力资源。因为他们的作用主要表现在: (1) 给公司传递市场信息, 提供合作机会; (2) 可以介绍现供职机构的经验教训, 帮助公司改进工作; (3) 他们在新岗位上的出色表现, 会折射出原公司的企业文化之光; (4) 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低, 而且忠诚度较高。

所以著名的咨询公司麦肯锡也把离职员工的花名册叫做麦肯锡校友录, 其中不乏高级管理人员、CEO、政治家和教授, 麦肯锡从他们那里获得了大量的商机。