医院三重一大决策制度（精选6篇）

医院三重一大决策制度 第1篇

医院“三重一大”决策制度

为进一步规范医院决策行为，防范决策风险，推动医院科学发展，按照上级有关文件要求，结合我院实际，特制订本决策制度。

一、总体要求

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，规范集体决策程序，健全民主决策机制，强化监督检查，加大责任追究力度。医院实施“三重一大”应遵循医院工作的实际，坚持务实高效，保证决策的科学性；要充分发扬民主，广泛听取意见，走群众参与、专家咨询、和集体决策相结合的决策路线，保证决策的民主性；严格遵守国家法律法规，党内规章制度和有关政策，保证决策的合法性。

二、主要决策范围

1、医院定位、发展方向、办院思路、发展规划等重要事项；

2、贯彻上级重要指示精神及向上级请示报告的重要事项；

3、党的建设、党风廉政建设和思想政治工作、安全稳定和精神文明建设等工作中的重要事项；

4、工作计划、总结及有关重要材料；

5、医院机构的设立、合并与撤销；

6、学科发展规划的审定；

7、医疗规划、重要的医疗新技术开发及成果评审，重大医疗活动方案的审定；

8、教学规划的审定；

9、重大科研项目申报情况通报；

10、对外交流和合作项目；

11、医院中层干部和其他重要岗位人员的任免；

12、专业技术职务聘任、人才引进、师资补充和人员培训计划等重要人事工作；

13、院级及院级以上评选先进、推荐优秀、申报奖励、党政处分等事项；

14、财务预算、决算、资金使用和资产清查处置等情况；

15、教职工收入分配及福利待遇、奖励和关系职工、学生权益的重要事项；

16、医院规章制度；

17、其他涉及医院发展、安全稳定和职工、学生切身利益的重大事项。

三、主要决策形式

1、凡“三重一大”事项的决策必须经医院领导班子集体研究决定，要坚持民主集中制原则，防止个人或少数人专断。

2、“三重一大”决策的主要形式主要以院党委会、院党政联席会为主，特别事项还可以提交职代会讨论。凡医院 “三重一大”事项必须经院党委会、院党政联席会讨论决定，保证党的路线方针政策、上级重要工作部署和医院重大事项的贯彻落实。

四、决策的基本程序

1、医院各部门根据工作及发展需要提出有关决策动议，有关部门对动议在进行调研的基础上提出完整的建议方案呈报分管院领导审核。

2、分管院领导向医院党政主要领导报告或在医院领导成员之间进行个别酝酿、通报情况、交换意见、统一思想、形成共同的主导性意见。

3、在提交集体决策前，应当认真调查研究，经过必要的论证程序，广泛听取并充分吸纳各方面的意见和建议。

4、在充分听取意见并形成主导性意见之后，实行民主集中制原则，提交医院党政联席会议、党委会讨论，经集体讨论后，党政主要领导最终做出决策；对涉及医院改革和发展的重大问题及与教职工利益密切相关的事项，要召开职工代表大会或采取相关形式听取广大职工的意见和建议后再形成决议。对每一项重大问题在做出决策的同时要制定相应的实施方案、明确责任人和操作程序。

5、决策形成之后，除涉密事项外，应将决策的内容和实施方案及时向党内外有关人员通报。

五、决策的基本要求

1、“三重一大”事项应以规定的会议形式集体研究决 策，不得以传阅会签或个别征求意见等方式代替会议决定。除紧急情况外，不得临时动议由个人或少数人临时决定重大事项。紧急情况下，由个人或少数人临时决定的，决定人应对决策负责，事后应及时报告并按程序予以追议。

2、会议决策“三重一大”事项，应符合规定与会人数方能举行。其他有关负责人和党代会代表、职代会代表等可按有关规定，根据会议议题内容，列席有关会议。

3、会议研究决定“三重一大”事项，应坚持一题一议，与会人员要充分讨论，对决策建议应分别表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。

4、参与“三重一大”事项决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或向上级反映，但不得擅自改变或拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。

5、“三重一大”事项决策要做好会议记录。会议纪要要做到“五明确”，即决策事项、决策范围、决策形式、决策程序、决策结论要明确，并将会议通知、议程、记录、纪要、备忘录等文字、音像等资料存档备查。

六、建立落实“三重一大”决策的保障机制

1、建立落实“三重一大”决策回避制度。如有涉及本人或亲属厉害关系，或其他可能影响公正决策的情形，参与决策或列席人员应当回避。

2、建立落实“三重一大”决策公开制度。除涉密事项 外，“三重一大”决策事项通过召开职工代表大会、院情发布会、文件、简报、内部网站、公开栏等形式予以公开。

3、建立落实“三重一大”决策报告制度。分管院领导和各部门落实“三重一大”决策制度情况每年向院党委报告。领导班子成员执行“三重一大”决策制度情况列为民主生活会和述职述廉的重要内容。

4、建立落实“三重一大”决策考核评估制度。各科室贯彻执行“三重一大”制度的情况，列为党风廉政建设责任制考核以及部门负责人经济责任审计的重要内容，作为考察、考核和任免干部的重要依据。

七、检查与责任追究

1、对“三重一大”制度落实情况的检查、考核及责任追究，由医院党委统一领导，党委办公室、医院办公室根据职责权限具体负责实施。

2、凡属下列情况，将按有关规定要求，依法依规分别追究主要负责人、分管负责人和其他负责人的责任，触犯法律的交由司法机关处理：

（1）不履行或不正确履行“三重一大”决策制度；

（2）不执行或擅自改变集体决定；

（3）未经集体讨论而个人决策；

（4）未向领导班子提供全面真实情况而直接造成决策失误；

（5）执行决策后发现可能造成失误或损失而不及时采 取措施纠正，造成重大经济损失和严重后果；

（6）其他违反本规定的情节。

3、工会、职代会和全体职工有权监督“三重一大”制度的贯彻落实情况，有权向各级党组织和上级部门反映意见。

4、党办、院办、审计等科室在检查有关单位执行“三重一大”制度的情况时，有权采取下列措施：

（1）要求被检查的科室和人员提供有关会议记录、财务账目及其他相关材料；

（2）要求被检查的科室和人员作出解释和说明；

（3）要求被检查的科室和人员停止违反“三重一大”制度的行为；

（4）提出处理意见与建议，报医院审定。

二〇一四年三月

医院三重一大决策制度 第2篇

领导集体决策制度

第一章 总则

第一条 为贯彻落实党的民主集中制原则，规范和监督院党委的决策行为，增强领导集体的团结和廉洁，提高决策的科学性，制定本制度。

第二条 领导集体研究决定重大事项，必须严格遵守“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，实行集体议事。

第三条 本制度适用范围：党委及行政领导集体。

第二章 “三重一大”事项范围

第四条 本制度所指三重一大事项为：

（一）事关医院全局性、政策性的问题；

（二）贯彻落实上级的重要指示，需研究议定贯彻方法的问题；

（三）本院领导成员及部门的分工与调整等事项；

（四）干部人事管理权限范围内有关人员的招录、推荐、任免、调整、奖惩、返聘等事项，干部的培养、选拔、教育、管理和监督中的重要问题；

（五）重大经济开支、大额现金支付，各类工程、采购、物资处理等资金运用项目；

（六）涉及职工权益和重大投资项目（如住房、分配、福利、奖惩、基层设施建设等）工作制度和程序的制定与修改；

（七）其他需要集体讨论决定的重大事项。

第三章 “三重一大事项”决策制度

第五条 凡研究决定重大事项的会议，须有半数以上党委成员到会方可举行，其中分管此项工作的班子成员必须到会。讨论干部问题时，应有三分之二以上党委成员到会方能举行。

第六条 院党委集体研究决定重大事项，按下述程序执行。

（一）前期调研。“三重一大”事项决策前，要认真调查研究，广泛听取意见。专业性、技术性较强的事项应进行专家推荐、技术咨询、决策评估；社会涉及面广、与群众密切相关的决策事项，应通过座谈会、听证会和网络等方式向社会广泛征求意见，扩大人民群众参与度；按照有关规定需听取人大、政协、民主党派、群众团体等意见和建议、进行民主协商的，应事先履行民主程序。选拔任用重要干部，要事先征求同级纪检监察机关意见，以保证纪检监察机关有必要的时间履行相应程序。

（二）酝酿决策。“三重一大”事项决策前，班子成员可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不得作出决定；“三重一大”事项内容涉及多个机构的，有关机构应事先做好沟通协调工作；凡应协调而未协调或者存在较大分歧意见的议题，一般不提交会议讨论。

（三）严格提议程序。班子成员提出的决策建议或者经分管班子成员审核的科室和个人提出的“三重一大”事项议

题，经班子主要负责人确认后进行决策程序；班子主要负责人提出的“三重一大”事项议题，直接进入决策程序；除遇到重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。

（四）材料准备。由党委分管领导组织办公室准备规范化的上会材料，包括议案和科学论证材料；

（五）提前通知。会议通知（必要时含议题及有关资料）须至少提请2个工作日书面送达与会人员，并履行签收手续。确实无法书面送达的，应设法以电话或其它形式通知。

（六）充分讨论。会议由党委书记主持。会议先由分管领导或有关科室介绍上会材料，然后对议题进行充分讨论。讨论时，主要负责人不应首先表明自己的观点，须听取其它党委集体成员的意见后再表明自己的态度。因故未到会党委成员的意见，可用书面形式在会上表达。

（七）逐项表决。会议实行逐项表决。表决采用记名形式（含口头和书面等形式），须将每位成员的表决意见记录在案，以示负责。人事等个别敏感问题，应进行无记名票决。未到会领导集体成员的书面意见不计入票数。表决结果应通知未到会领导，并征求其对表决结果的意见。

（八）作出决定。重大事项决策执行少数服从多数的决策原则，赞成票数超过应到会领导成员的半数为通过。如对重大问题发生争论，意见双方人数接近，除了在紧急情况下按多数人的意见执行，应当暂缓作出决定，进一步调查研究、交换意见，下次再议。如仍不能作出决定，应将争议情况向上级党组织报告。

第七条 为提高重大事项决策透明度，推进重大事项决策科学化、民主化，实行重大事项决策公示。

第八条 根据研究议题的需要，经主要负责人同意，可邀请党代表、人大代表、政协委员和有关职能部门、监督部门人员等列席会议。列席人员可就讨论的议题发表意见和建议，但没有表决权。

第九条 对重大突发事件和紧急情况，来不及集体议事和会议表决的，领导集体成员可临机处置，事后应及时向领导集体报告。

第十条 做好会议记录。会议纪录应载明会议名称、会议时间和地点、会议主持人、会议出席人员、会议缺席人员及缺席理由、会议列席人员、会议记录人员。会议记录必须实事求是，客观地记载会议情况，尽可能记录发言者的原话，真实地反映会议的内容和全过程，不得任意增删或改动。

第十一条 表决意见须明确无误地载入会议记录本。属于记名表决的，须记录每名成员的同意、反对或弃权的意见。属于无记名表决的，须注明是无记名表决，并记录同意、反对和弃权的票数。与会人员会后有权查阅会议记录。

第十二条 会议须及时形成“三重一大事项会议纪要”，按独立序列实行编号。除了有特殊保密需要的议题，内容可以从简外，会议纪要应记录每个议题的讨论、表决情况及最后形成的决定，说明形成决定的依据和理由。

第十三条 会议原始记录、会议纪要、会议通知、议案、科学论证材料等有关文件，须每年装订好永久保存。

第十四条 不得以传阅、会签或个别征求意见等形式代替领导集体议事和会议表决，不得在领导集体会议上临时动议讨论决定重大事项。

第十五条 经领导集体研究作出的决定，各成员必须坚决执行，个人无权改变。因特殊情况确需改变的，由领导集体研究决定。成员的个人意见被否决后，允许保留，但在领导集体没有作出新的决定之前，必须认真执行领导集体的决定。

第四章

违规处理

第十六条 与会人员要严格遵守会议纪律和保密规定，除经组织同意公布的以外，不得向外传播或泄露会议内容，对违者按有关规定严肃处理。

第十七条 重大问题不按本制度进行集体议事和会议表决形成决定的，应立即纠正，按规定重新议事。重大问题不按本制度进行集体议事和会议表决形成决定的，又为自行纠正的，对主要责任人予以通报批评。违反本制度其他规定的，对主要责任人进行诚勉谈话。如出现重大失误，对主要责任人进行责任追究。

第十八条 院纪委负责检查执行本制度的情况，受理有关投诉并按本制度作出相应处理。

第五章 附则

第十九条

本制度所涉及的内容，凡党和国家的政策法规另有规定的，从其规定。

医院三重一大决策制度 第3篇

1994年以来, 党中央、中纪委多次全会明确提出:“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金的使用, 都必须由领导班子经集体作出决定”。“三重一大”集体决策制度的提出是贯彻民主集中制的重要发展, 其确立的集体研究决策制度, 在体现一定范围充分民主的同时, 又有效避免了在重大问题上个人独断专行和以权谋私, 对提高领导决策水平和预防腐败必将产生极大的推动作用。因此, 建立和完善“三重一大”集体决策制度不仅是落实民主集中制, 实现民主决策、科学决策的重要途径和方式, 也是强化对权力运行监督, 防止滥用权力和以权谋私, 构建惩治和预防腐败体系的重要内容。“三重一大”集体决策机制已日益作为刚性要求, 成为各级领导在管理活动中必须遵守的行为规则。

但是一直以来, 在医院临床科室管理工作中, 由于制度缺失、思想认识缺陷、临床科室核心组不健全, 临床科室管理中常常以科主任个体决策为主。权力的过度集中, 一方面导致决策失误, 另一方面因“贿随权集”而导致腐败的滋生。目前, 随着医改的不断深化, 医院临床科室改革也逐渐深入, 面临着许多新情况、新课题、新问题, 科室领导干部, 尤其是科主任掌握着一些资源和权力, 例如临床科室大型设备和医疗耗材的采购、新技术及新药品的引进、员工奖金分配方案、科室人员聘用、毕业生分配、职称晋升等等。由此, 人财物的决策权使科室主任面临着思想道德、岗位职责、制度机制、外部环境等多类廉政风险, 不仅容易在思想和行为上出现一些偏差, 更是某些人腐蚀、拉拢的重点。如果仅靠领导干部的自我约束是远远不够的, 必须建立一套完善的监督制约机制作为保障。“三重一大”问题涉及的是最核心的权力, “三重一大”集体决策制度又是以加强对权力运行的制约和监督为主线, 充分体现了“注重治本、注重预防、注重制度建设”的思路。严格执行“三重一大”集体决策制度, 有利于形成一个有效监督、公开透明、科学有效的决策平台, 既保护临床科室利益不受损害, 也保护干部不出问题。因此, 如何将“三重一大”集体决策制度向基层临床科室延伸, 是医院纪检监察干部面临的重要课题。

自2008年开始, 由医院党委、纪委出台了《科室民主管理集体决策制度》, 要求各临床科室成立核心组。为深入动态了解临床科室在民主管理情况的现状, 推动“三重一大”集体决策制度向临床科室延伸的落实, 从2009年开始, 纪委连续4年 (2009年2012年) 对全院42个临床及医技临床科室进行了调研、评估和考核, 并根据制度执行中存在的问题, 采取了一系列的管理措施, 成效显著。

1 调查方法与对象

本次系列研究采用问卷调查、网上民主测评、深度访谈等方法。

调查问卷采用自行编制的《临床科室核心组落实“三重一大”集体决策制度情况考核评估表》, 考核评估内容包括:临床科室“三重一大”集体决策制度的建立情况、临床科室重大决策执行情况、临床科室重要干部任免情况、临床科室重要项目安排情况、临床科室大额度资金的使用情况、临床科室“三重一大”事项决策前的调研论证情况、临床科室“三重一大”事项讨论时参会人数、临床科室“三重一大”事项决策时票决制的执行情况、临床科室“三重一大”事项决策情况的文字记录等问题。考核评估等级分为:优秀、良好、合格、不合格四个级别 (见表1) 。

本次问卷调查对象为北京大学第一医院临床、医技临床科室的核心组成员。从2009年开始, 每年向全院42个临床及医技临床科室核心组成员发放问卷或通过网上测评系统进行网上测评, 发放的问卷份数为当年全院临床医技科室核心组成员人数总和 (每个科室的核心组成员约为4-6人) , 问卷回收率及有效率均为100%, 采用百分率进行统计。

深度访谈采用自行编制的《临床科室核心组落实“三重一大”集体决策制度情况访谈提纲》, 内容包括:临床科室主要领导对“三重一大”集体决策制度的认识及重视程度、临床科室“三重一大”事项界定情况、临床科室“三重一大”集体决策制度的运行程序是否规范、临床科室“三重一大”集体决策制度决策执行情况、临床科室“三重一大”集体决策制度执行的监督考核情况等。每年11月, 利用临床科室民主生活会, 对临床科室核心组成员进行深度访谈。

2 调查结果

2.1 问卷/网上民主测评调查结果

本系列调查结果显示, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实情况逐年提高, 合格率从2009年的69.88%, 提升到2012年的99.63%, 见表1。

2.2 深度访谈结果

虽然问卷调查结果显示2010年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步, 但是, 通过深度访谈发现, 目前一些临床科室在执行“三重一大”集体决策制度中还存在不少问题, 归纳起来主要有以下几个方面:

2.2.1 主要临床科室领导思想认识不到位, “官本位”的思想根深蒂固。

主要表现在:有的临床科室领导认为凡事都要核心组集体开会决定, 影响工作进程;有的担心自己的意见会上通不过, 对执行制度或形式化或绕道走;有的虽然也上会讨论, 但听不进去不同意见, 搞“一言堂”, 一个人说了算。

2.2.2 临床科室“三重一大”事项界定不清。

有的临床科室还缺乏落实“三重一大”集体决策制度的实施细则, 对临床科室“三重一大”事项 (包括临床科室重大决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用等) 缺乏明确的界定, 使得临床科室重大事项集体决策落实不到位、不规范。

2.2.3 运行程序不规范。

表现为“三重一大”议题事先不告知, 或临时动议, 核心组成员只能即席发表看法, 仓促决策, 这样的过程无法充分发挥集体智慧, 使得决策缺乏科学性。

2.2.4 决策执行不力或决策执行情况缺少反馈。

“三重一大”事项集体决策后, 由于没有明确执行主体, 而且落实过程中缺乏反馈, 使得集体决策落实不到位, 或偏离集体决策方向。

2.2.5 缺少对“三重一大”集体决策制度执行情况的监督考核。

在强调临床科室完善“三重一大”集体决策制度的同时, 医院还须继续健全对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况监督考核, 健全监督考核制度, 形成监督的长效机制, 切实保证临床科室“三重一大”集体决策制度得到落实。

3 管理策略

从2009年至今, 党委、纪委采取边调研边改进的管理策略, 开展了一系列的管理活动, 推动了“三重一大”集体决策制度向基层临床科室的延伸, 取得了良好的效果, 具体做法如下:

3.1 建立并完善临床科室民主管理集体决策的组织体系临床科室核心组

2009年, 为了解临床科室民主管理工作的现状, 我院纪委对全院42个临床及医技临床科室进行了问卷调查, 结果显示“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为69.88%, 其中临床科室核心组不健全是阻碍“三重一大”集体决策制度落实的重要原因。

为健全临床科室民主管理集体决策的组织体系, 推动“三重一大”集体决策制度向临床科室的延伸, 党委、纪委制定并下发了《北京大学第一医院临床科室管理集体决策制度》, 发文要求临床科室必须成立以“临床科室主任、临床科室副主任、支部书记、科护士长、护士长、工会委员”为基本组成人员的临床科室核心组, 临床科室核心组会对临床科室工作具有最高决策权。此文的发布, 在一定程度上推动了临床科室重大事项由领导个体决策 (科主任个人决策) 向领导群体决策 (临床科室核心组集体决策) 的过渡。之后, 为进一步加强临床科室党政领导班子 (核心组) 自身建设, 促进临床科室科学民主管理工作的落实, 党委、纪委再次下发了《临床科室党政领导班子 (核心组) 民主生活会制度》, 强化了临床科室核心组在临床科室管理活动中的作用和地位。由此, 临床科室核心组的建立和有效工作为临床科室落实“三重一大”集体决策制度提供了组织体系的根本保障。

3.2 建立并完善临床科室民主管理集体决策的运行机制

2010年, 为了解临床科室在管理工作中贯彻集体决策制度的情况, 我院纪委对“三重一大”集体决策制度在临床科室管理中落实与执行情况进行了问卷调查及深度访谈。

本次问卷调查结果显示, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步。可以得出, 《北京大学第一医院临床科室管理集体决策制度》、《临床科室党政领导班子 (核心组) 民主生活会制度》的建立, 对加强临床科室民主集中制管理, 发挥领导班子 (核心组) 的集体功能、强化领导班子内部监督、减少重大事项决策风险起到了重要作用。

虽然问卷调查结果显示2010年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步。但是, 通过深度访谈发现, 目前一些临床科室在执行“三重一大”集体决策制度中还存在不少问题, 主要表现在: (1) 主要临床科室领导思想认识不到位, “官本位”的思想根深蒂固; (2) 临床科室“三重一大”事项界定不清; (3) 运行程序不规范; (4) 决策执行不力或决策执行情况缺少反馈; (5) 缺少对“三重一大”集体决策制度执行情况的监督考核等。

针对调查中存在的问题, 为进一步完善临床科室民主管理集体决策的运行机制, 2011年, 党委、纪委特制定了《临床科室核心组落实“三重一大”制度实施细则》, 该细则明确了临床科室“三重一大”事项的主要内容 (包括临床科室发展战略、大型设备及医用耗材采购、新技术及新药申请、人员梯队建设及人才引进、临床科室人员奖金分配等等) 、集体决策的机制和程序、集体决策机构议事规则、“三重一大”事项决策的实施, 以及责任追究等细则, 同时配套编制了《北京大学第一医院临床科室“三重一大”事项记录本》。此套文件的发布, 从根本上完善了临床科室民主管理集体决策的运行机制。

3.3 强化宣传教育, 增强临床科室“三重一大”制度的执行意识

为提高临床科室领导对执行“三重一大”集体决策制度重要性及必要性的认识, 从思想上确立制度的权威, 提高制度的执行意识, 2011年7月纪委以“加强党风廉政建设, 促进临床科室民主管理”为主题, 召开了临床科室落实“三重一大”集体决策制度经验交流会。会议上, 来自不同临床科室的3位主任从不同角度交流了发挥临床科室核心组作用、落实“三重一大”集体决策制度在临床科室发展中所发挥的重要作用。在临床科室管理活动中, 他们共同深刻体会到“民主管理、集体决策”不仅是群体智慧的最充分体现, 也是最大发挥正性能量、最大消减负性力量的策略, 同时也是交流、理解、团结、信任的基础, 是临床科室持续发展的源动力。通过交流, “集体决策, 避免个人独断;民主管理, 保障科学决策”。在科主任思想中达成共识, “三重一大”集体决策制度必将成为临床科室规范化管理的重要组成部分。

4 加大对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况的督查力度

加强监督是确保“三重一大”集体决策制度落实执行的重要保证。2011年12月, 纪委将《临床科室核心组落实”三重一大”集体决策制度情况考核评估表》纳入临床科室民主测评系统, 对临床科室党政领导班子 (核心组) 进行民主测评, 同时, “三重一大”集体决策制度执行情况已经列为我院临床科室领导干部述职述廉的重要内容、民主生活会的必讲内容、以及干部民主测评的必要指标。每年年底, 由党委统一部署, 院长、书记亲自率领党委委员、纪委委员以及相关职能处室处长, 参加各临床科室核心组的民主生活会, 会上核心组成员须针对本人德、能、勤、绩、廉5个方面进行自我剖析, 同时对临床科室核心组执行“三重一大”集体决策制度情况进行总结。此外, 院领导还将反馈医院对临床科室核心组及临床科室领导干部民主测评的结果。近年来, 临床科室核心组民主生活会越来越成为对临床科室管理工作进行民主监督的平台。

此外, 为保证临床科室对“三重一大”集体决策制度落实效果, 2012年纪委组织医院纪委委员对全院各临床医技临床科室《“三重一大”事项记录本》进行了督查, 针对存在问题提出了书面整改意见。2013年1月, 总结检查结果, 纪委制定并下发了《临床科室“三重一大”事项记录本书写规范》, 并逐一粘贴在《临床科室“三重一大”事项记录本》上, 进一步促进了临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理。

5 持续促进临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理, “一岗双责”责任到人

纪委从2009年到2012年4年的管理工作取得成效, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实质量逐年提高, 合格率从2009年的69.88%, 提升到2012年的99.63%。

但是, 对2012年临床科室“三重一大”集体决策制度调查评估进行深入逐项的分析, 我们发现, 临床科室在人员聘用选择、国内外重要合作交流事项、临床科室后备干部推荐选拔、以及房屋修缮及大宗物资或设备采购等方面的决策上还存在一定的问题。

针对存在问题, 为更加持续有效地推动临床科室“三重一大”集体决策制度的落实与完善, 2013年纪委提出了将“党风廉政建设”纳入临床医技临床科室综合目标管理中, 要求各临床科室完成并落实本临床科室的党风廉政建设责任制, 分工明确, 职责清晰, 形成有效的廉政建设的责任制工作机制, 并按照“一岗双责”的要求, 在本临床科室内部建立“一岗双责”责任体系。为此, 2013年3月, 党委、纪委制定并下发了《临床科室领导班子及核心组“一岗双责”工作责任制分工实施办法》。同时, 下发了配套的考核程序和办法, 细化检查考核指标体系。将考核结果纳入科主任年终考核、业绩评定、奖励评优、作为选拔任用的重要依据。

通过几年的管理实践, 北大医院临床科室“三重一大”集体决策制度的执行力有了明显的提高, 民主管理、集体决策越来越成为临床科室管理的一种常态, 日益在促进临床科室和谐发展中发挥重要作用。我院党委、纪委在推动临床科室“三重一大”集体决策制度落实方面的工作成绩得到了北京大学纪委、医学部纪委的高度评价。

6 结论

建立和完善“三重一大”集体决策制度是从源头上治理腐败最有效的途径, 也是构建惩治和预防腐败体系的重要内容。临床科室严格执行“三重一大”集体决策制度, 是推进临床科室民主管理、科学决策的需要;是促进临床科室持续有效发展的需要;更是促进临床科室领导干部廉洁从政的需要。

我院党委、纪委在推动医院基层临床科室“三重一大”集体决策制度落实的工作中体会到, “三重一大”集体决策制度是医院临床科室和谐发展的重要保证。“三重一大”事项是临床科室发展的“根”, 根深才能枝繁叶茂。重大决策, 决定的是临床科室发展的方向和战略;重要干部任免, 决定的是临床科室决策的执行能力;重大项目安排, 决定的是临床科室长远发展的基础;大额资金使用, 决定的是临床科室整个经营活动运行的命脉。“三重一大”问题解决好了, 临床科室发展就有了“续航”的能力。因此, 继续坚定不移地推动基层临床科室落实“三重一大”集体决策制度仍然是我们今后工作的重点。

摘要：“三重一大”集体决策制度是我党贯彻落实科学发展观在制度建设方面推出的一项重要举措。自2008年以来, 我院将“三重一大”集体决策制度延伸至临床科室, 通过不断完善制度建设、加大执行情况的监督, 不仅提高了临床科室决策的民主化科学化水平、推进临床科室持续有效发展, 还增强了临床科室领导干部廉洁从政的自觉性, 对加强党风廉政建设和反腐败工作具有重要的意义。本文通过对“三重一大”集体决策制度在临床科室管理中落实及执行情况的调查分析指出, 建立临床科室民主管理集体决策的组织体系、完善临床科室民主管理集体决策的运行机制、通过宣传教育增强临床科室“三重一大”集体决策制度的执行意识、加大对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况的督查力度、持续促进临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理, “一岗双责”责任到人, 是提高临床科室“三重一大”集体决策制度执行力的重要方法。

关键词：“三重一大”集体决策制度,临床科室,民主管理,督查

参考文献

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医院三重一大决策制度 第4篇

（一）“三重一大”概念 “三重一大”即重大问题决策、重要人事任免、重大项目投资决策、大额资金使用。对于“三重一大”决策事项，必须实行集体讨论做出决定的制度，简称“三重一大”决策制度。针对在重大事项决策中出现问题，为了加强党风廉政建设和反腐败工作，加强对党员领导干部管理，重大决策事项遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，充分发扬民主，集思广益，统一认识，确保重要决策的民主性和科学性，保证决策合法合规。

（二）“三重一大”内容 包括关系各单位生存、发展的重大问题决策、重要人事任免、重大项目投资决策、大额资金使用等重大事项。

（1）重大决策。包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施；企业发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大管理事项；资产损失核销、重大资产处置、利润分配和亏损弥补、增加和减少注册资本；年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；企业改制重组、破产、兼并、合并、分立、解散或更换，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票；企业薪酬分配及职工重大切身利益等重大利益调配；企业党的建设和安全稳定的重大决策；有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项。

（2）重要人事任免。包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，向控股和参股企业委派、更换股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，涉及本企业中层以上经营管理人员以及二级子公司领导班子的重要奖惩制度，其他重要人事任免事项。

（3）重大事项。包括年度投资计划，融资、担保项目；计划外追加投资项目；期权、期货等金融衍生业务；重大、关键性的设备、技术引进，重要物资设备和购买服务等重大招标采购管理项目；重大工程建设项目及其承发包；其他重大项目安排。

（4）大额资金使用事项。包括年度预算内大额度资金调动和使用；较大超预算的资金调动和使用；较大额度非生产性资金使用；重大捐赠、赞助；其他大额度资金运作使用。

二、企业重大事项决策中存在的问题

（一）决策意识不强 个别领导人员集体决策意识淡漠，违反规定决策的现象依然存在。有的领导人员认为重大问题按集体决策程序会影响决策效率，贻误机遇；有的领导人员习惯于个人说了算，不愿接受监督；有的领导人员违反规定，擅自决定等。

（二）重大事项决策制度系统性不强 重大事项决策制度主要包括会议制度和业务管理制度。会议制度一般规定得比较原则，业务管理制度主要是由职能部门根据工作实际、管理需要制定的，相互之间的协调性和系统性不够。有的单位由于集体决策程序规定不够系统、规范、严格，有的事项没有经过集体讨论决策就开始实施，在相关部门要检查才事后补程序、补手续，使得发挥众人智慧，提高集体决策科学性以防范决策风险的作用荡然无存。

（三）重大事项决策制度监督与责任追究不够 不少单位内部同级监督乏力，个别单位的同级监督甚至形同虚设。个别单位（特别是企业）党组织参与重大决策的渠道不顺畅。有的关系国计民生，关系单位职工切身利益重大事项的决策，没有征求广大群众、职工的意见，难以实行民主监督。

（四）企业治理结构不到位 不少企业正处于向现代企业制度转变的过程之中，规范的公司治理结构还没有建立起来，尚未形成决策、执行和监督既相互协调又相互制衡的机制。有的企业由于党政决策机构的人员高度重合，决策、监督、执行的体制构架不清楚，导致现代企业制度对集体决策的机制保障作用不能有效发挥。

三、企业“三重一大”决策制度构建

（一）确定“三重一大”的范围 认真梳理本单位及其系统的各项业务，根据决策事项的性质、重要程度及影响，合理确定属于“三重一大”的决策范围。

（二）明确“三重一大”的内容 除遇重大突发事件或紧急情况外，属于重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用的“三重一大”主要内容进行逐一列示。

（三）确定“三重一大”决策原则 坚持依法决策原则。 “三重一大”决策必须遵循国家的法律法规，遵循党的方针政策和纪律，遵循各项规章制度。坚持实事求是原则。对于“三重一大”事项的决策，必须尊重客观、符合实际，有利于改革、发展和稳定。坚持依权决策原则。领导班子对“三重一大”决策必须按照职责和权限进行。坚持民主决策原则。必须坚持民主集中制原则，集思广益，统一认识，确保决策的民主性和科学性。坚持保密原则。对于未通过和限定范围的“三重一大”事项，不得擅自传播。

（四）规范“三重一大”决策程序 凡属于“三重一大”事项，应由领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。“三重一大”事項必须经过酝酿决策、集体决策和执行决策三大程序。遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的，主要领导可临机处置，事后应及时向领导班子其他成员通报。

（五）注重“三重一大”决策的执行 集体决策后的“三重一大”事项，由分管领导牵头组织实施，个人不得擅自改变集体决策，确需改变的，应重新提交集体讨论作出决策。负责决策执行的部门或单位应当制定决策实施方案，要将任务进行分解，明确责任领导及具体承办机构和责任人，明确完成时限，落实的工作质量和进度，不得推诿和拖延。“三重一大”决策事项的实施和完成情况应当纳入责任部门或单位年度责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的，应及时向上级请示，但在未批准之前，不得擅自调整或者中止决策的执行；决策需要停止执行或者变更的，依照规定的程序进行。

（六）加大“三重一大”决策监督检查 领导班子成员带头执行“三重一大”事项有关规定，根据分工和职责督促有关部门和人员执行，并将“三重一大”制度落实情况列入班子民主生活会和述职述廉；相关责任部门和人员要负责跟踪督查“三重一大”决策的执行情况；承办部门或承办人要及时反馈办理进展情况。上级单位应不定期的对下级单位执行“三重一大”决策程序和落实已决策的“三重一大”事项进行监督检查。纪检监察部门应加强对“三重一大”制度的建设情况和执行情况的监督检查，对于发现的问题，及时向领导班子成员报告。涉及到广大职工切身利益的“三重一大”事项的执行情况，还要接受广大职工的监督，对损害其合法权益的行为，有权向领导人员汇报或向纪检监察部门举报。

（七）完善“三重一大”责任追究制度 对个人或少数人决定“三重一大”事项的，拒不执行或擅自改变集体决策的，集体决策执行不力或错误执行并造成严重损失的，依据有关规定，追究有关部门和责任人的责任；领导班子决策失误或涉嫌违纪违法的，在查明情况、分清责任的基础上，分别追究班子主要负责人、分管负责人和其他负责人的相应责任。参加“三重一大”决策会议的人员应当对集体的决策承担责任。对“三重一大”决策失误责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。

（编辑 杜昌）

三重一大决策制度 第5篇

第一章 总则

第一条 为进一步规范企业决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证科学发展，实现企业决策科学化、民主化、制度化。根据《公司法》、《公司章程》、党内法规以及****公司《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》实施办法有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 “三重一大”是指企业的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金的运作。

第二章 “三重一大”事项决策

第三条 企业重大决策的范围和决策程序

一、由党组织决定的事项：

（一）为贯彻执行党和国家路线、方针、政策和上级重要决定的重大措施，党组织委员会讨论审议，提交上级党委审批；

（二）党组织思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设的重要决定和部署。党组织委员会审议，提交上级党委审批。

二、由党组织参与，总经理办公会通过后报董事会审批事项：

（一）公司章程的修订；

（二）公司内部管理机构的设置；

（三）公司的基本制度制定、修改；

（四）公司改革与发展的重大事项，公司的经营方针，中长期发展战略规划，重要业务调整等战略决策事项；

（五）公司各机构设立、撤销、合并；人员编制及对机构、人员较大规模的调整方案；

（六）企业增加注册资本、扩大企业经营范围；

（七）企业经营计划、预算支出计划、预算、财务决算、利润分配方案、弥补亏损方案；

（八）企业经营项目的经营性资产处置、参股、控股、重大收购等对外投资活动；

（九）企业人力资源计划，包括基本工资、奖励、绩效考核和薪酬分配方案，员工分流安置、劳动保护和劳动保险等事关员工切身利益的重大问题，需征求员工意见；

（十）重大技术改造、重要设备和技术引进；

（十一）企业党的建设和安全稳定的重大决策；

（十二）其他重大事项按照相关法律法规及企业相关规定执行。

第四条 重要人事任免的范围和决策程序：重要人事任免是指公司直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务、职能调整事项。根据有关规定，结合公司相关制度要求，由党组织委员会研究提出建议人选。按照提名酝酿、民主推荐、组织考察与 1 征求意见、讨论决定等基本程序进行，主要包括：

一、公司中层正、副职（含经理助理）管理人员，以及委派到外埠控股企业的经营管理人员；

二、委派推荐至外埠控股企业的董事会、监事会成员；

三、经理、副经理、财务负责人以及其他重要人事任免事项。第五条 重大项目安排的范围和决策程序。以下事项由总经理办公会通过，报董事会审批，党组织参与决策。

（一）企业投资计划和投资方案；

（二）企业投资计划外的投资项目或超过投资计划的项目；

（三）企业从事证券、期权、期货等高风险性金融业务；

（四）企业对外抵押、提供担保或代开信用证；

（五）重大固定资产购建；生产经营场所、大额固定资产对外租赁；5万元以上的单项资产处置、资产损失核销。

第六条 大额资金运作的范围和决策程序。大额资金运作事项，是指按规定公司领导人有权调动、使用的资金限额，以下事项由总经理办公会通过，报董事会审批，党组织参与决策：

（一）公司购建固定资产（含固定资产修缮）、无形资产、对外投资等资本性支出500万元以上；

（二）超过预算购建固定资产（含固定资产修缮）、无形资产、对外投资等资本性支出30万元以上；

（三）公司通过银行贷款或其它有息负债方式进行融资的；

（四）股权投资，包括新增股权投资，追加股权投资，改变股权投资在被投资企业的持股比例等；

（五）从事期货、期权、证券、外汇交易等高风险业务投资及理财业务；

（六）进行股权融资如增资、扩股及相关活动；

（七）进行企业并购重组，国有股权计提减值准备、核销、处置、出售；

（八）进行债权债务的重组；

（九）对外（指公司及所属企业以外）提供抵押、担保，代开信用证等；

（十）对外提供捐赠(捐款)、赞助；

（十一）公司资产(不含所持国有股权)报废、报损计提减值准备、核销、处置、盘盈盘亏处理、调拨等100万元以上；

（十二）按照《财务审批及联签管理办法》规定的所应研究的其它事项。

第七条 “三重一大”决策原则

（一）依法决策原则。贯彻落实“三重一大”制度，做到主体合法、内容合法、程序合法，决策规范，保证决策合法合规。

（二）集体决策原则。凡“三重一大”事项必须征求党组织意见，实行会议研究、集体讨论、集体决策，防止个人或少数人决策。

（三）民主决策原则。涉及员工切身利益的重大事项，充分 3 发扬民主、听取工会意见和建议。

（四）科学决策原则。在“三重一大”事项的决策中，做好前期调研、评估、论证及决策后的评估工作，防控决策风险，提高决策效率、讲求决策质量，保证决策的科学性和务实高效。

第八条 会议决策

（一）研究三重一大具体事项时，党组织参与总经理办公会，董事会的讨论，决定会议。总经理办公会依据《总经理办公会议事规则》议事，董事会依据《董事会规则》议事。

（二）议事表决：参会人员要充分讨论，分别发表明确意见，主要负责人应最后发表结论性意见。决定多个事项时，应当逐项进行表决。对于重大问题如有较大分歧，应暂缓作出决定，待酝酿成熟后再行上会决策。

（三）材料报送：上会议题及相关材料报送办公室汇总，并按规定时限提前印发并送达参会人员。

（四）存档备查：会议研究讨论决定的事项、过程、参与人员意见、结果等内容要如实记录，存档备查。

第九条 “三重一大”事项经集体研究决策后，由领导班子成员按照分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，应明确牵头落实人员。

领导班子成员个人对集体研究决策有不同意见的，可以保留，但在作出新的决策前，应无条件执行。同时，可按组织程序向上级组织反映意见。

第三章 监督检查

第十条 党组织书记、董事长、总经理是落实“三重一大”决策制度的主要责任人。

对“三重一大”事项决策后，按照党、政分工落实到各层级人员，逐级落实责任；

负责纪检监察的组织或人员，切实加强对“三重一大”决策和实施过程的监督检查；

第十一条 公司“三重一大”决策制度的执行情况，作为“厂务”公开、党务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，都应在适当范围内公开。

第四章 责任追究

第十二条 出席会议并参与决策的人员应当对会议的决策承担责任，对“三重一大”决策失误的责任人，按照权力与责任相统一的原则追究责任。参与决策的人员在表决时明确表示异议，并在会议记录中有记载的，可免除相应责任追究。

有下列情形之一，应根据有关法律法规、党内规定、行政法规和相关规定进行责任追究：

（一）不履行或不正确履行“三重一大”决策程序的。

（二）将尚未正式公布的会议决定或需保密的会议内容外泄的。

（三）提供虚假信息造成决策失误的。

（四）不执行或擅自改变集体决策事项的。

（五）其他违反决策规定造成重大失误的情况。

第十三条 对国家、公司造成重大经济损失或其他严重后果的责任主体，应根据事实、性质、情节和影响承担相应的责任，分别或并行给予处置：

（一）个人书面检查；

（二）通报批评；

（三）经济处罚；

（四）责令辞职或免职；

（五）按照有关规定给予党纪、政纪处分；

（六）涉嫌犯罪的，移送司法机关。

第五章 附则

第十四条 本办法经公司党组织委员会、董事会、总经理办公会讨论通过后，报北京市**公司批准。

三重一大决策制度 第6篇

为进一步推进和规范重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用（简称“三重一大”）集体决策制度，提高领导班子科学决策、民主决策和依法决策的水平，防范集体决策风险，促进廉政建设，结合我局实际，制定“三重一大”集体决策制度。

一、“三重一大”集体决策原则

1.坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则；

2.坚持集体领导和个人分工负责相结合的原则； 3.坚持科学、民主、依纪依法、集体决策的原则。

二、“三重一大”集体决策范围

（一）重大事项决策

1.贯彻落实党的路线方针政策、党内重要法规和国家重要法律法规以及上级重大决策、重要部署、重要会议、重要指示精神等方面的重大事项。并结合实际研究提出贯彻落实的意见、建议和措施；

2.涉及全局性的机制、体制、制度改革方面的重大事项； 3.中长期发展规划编制、工作计划（要点）等重大事项以及有关工作的重要部署；

4.经费财政（财务）预算的编制、调整、资金安排使用等问题；

5.市级各类专项资金、项目安排和下达；

6.涉及全局性稳定的重大事件处理、重要信访矛盾化解、重大事故处理和重要突发事件应急处置等方面的重大事项；

7.工作报告；

8.需要下发或颁布的有关全局性的重要文件、重要规章制度；

9.干部队伍和领导班子建设的重大事项；

10.其他在经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和党的建设、党风廉政建设等涉及全局性的需要集体决策的重要事项。

(二）重要干部任免

由局党组管理的干部的推荐、提名、录用、任免、调动、交流、考核、解聘、表彰、奖励、处分和后备干部人选、职工待遇等事项。

（三）重要项目安排

1.土地出让、土地供应、规划调整、土地收储、矿产资源配置、矿业权审批、土地开发整治、地质灾害防治项目申报、评审，测绘资质审核上报等工作；

2.其它需要领导班子集体研究决定的重大项目和重大事项。

（四）大额度资金的使用

1.单位购买大宗办公用品计划与使用； 2.大型活动预算与开支；

3.需纳入政府采购和招投标的方案与支出；

4.其他需要领导班子集体研究决定的大额资金的使用。

三、“三重一大”集体决策程序

凡属“三重一大”事项，除遇到重大突发事件和紧急情况外，应由局领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。局领导班子决策“三重一大”事项，要做到规范化、制度化、程序化，以保证决策过程的科学民主和结果的公正合理。

（一）酝酿阶段

1.充分征求意见。决策“三重一大”事项，前期应进行广泛深入的调查研究，充分听取各方面意见。对专业性、技术性较强的事项，应进行专家提议、技术咨询、决策评估和综合论证；对与人民群众利益密切相关的事项，应向社会广泛征求意见；选拔任用干部要严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，对确定的考察对象，应事先征求局纪检组意见；按规定需进行民主协商或听取人大、政协、民主党派、群众团体等意见、建议的，应事先履行有关程序。2.适当进行酝酿。决策“三重一大”事项前，班子成员可通过适当形式进行酝酿，但不得作出决定或影响集体决策。内容涉及多个部门的，应事先做好沟通协调；未协调或经协调仍存在较大分歧的，不得提交局领导班子会议讨论。3.按照程序提议。提请局领导班子会议决策的“三重一大”事项，需经分管负责人同意后，提前报领导班子主要负责人确定。除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。4.做好相关准备。分管领导组织有关科室应在局领导班子会议召开前，向局办公室提交议题，并将会议材料提前送达参会人员。

（二）决策阶段

1.保证出席人数。局领导班子决策“三重一大”事项，必须有三分之二以上成员出席，方能召开会议。纪检组长缺席的，会议原则上不得决策“三重一大”事项。

2.充分发表意见。审议“三重一大”事项，应由分管负责人作简要说明；讨论时，对有关决策建议，班子成员应逐个表态；因故未到会的，可用书面形式在会上表达。局领导班子主要负责人或主持会议的其他负责人要在听取其他成员的意见后再发表自己的意见，最后集中多数人的正确意见。

3.逐项作出决策。对多个“三重一大”事项，会议应逐一表决。对“三重一大”事项，必须经应到会成员半数以上同意，方可形成决定；发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓决策；分歧较大的，可请求上级组织裁决。表决应按照少数服从多数的原则，根据不同议题内容，分别采取口头、举手、无记名投票等方式进行。应指定专人负责会议记录，并整理会议纪要。会议文件及有关讨论情况应如实记录，存档备查。

（三）执行阶段

1.分工组织落实。经局领导班子决策的“三重一大”事项，应由班子成员按职责分工组织实施；遇有职责分工交叉的，应明确一名班子成员牵头。

2.严格执行决策。局班子成员不得擅自改变集体决策。如有不同意见，可以声明保留，或者按组织程序向上级主管部门提出；但在集体未改变原决策作出新的决策前，应无条件执行。

3.加强督查反馈。要建立健全决策督查制度，对“三重一大”事项决策的执行情况，要进行跟踪督查，并及时向局领导班子及其主要负责人报告。

四、“三重一大”集体决策风险防控措施

（一）落实“三重一大”事项分工责任制

对“三重一大”事项的贯彻落实，要实行分工责任制。即局党组书记对本局执行“三重一大”事项工作负总责，亲自抓，分管领导具体抓，办公室、监察室等协调配合，其它科室共同参与的组织机制。“三重一大”事项决策后，由领导班子成员按分工和职责组织实施。

（二）加强“三重一大”事项的监督管理

局“三重一大”事项决策会议的相关情况（保密内容除外），定期在网上发布，自觉接受群众监督。“三重一大”事项的监督工作由纪检组牵头，相关科室配合，共同承办监督工作的组织、协调及检查等相关工作。由纪检组负责对局党组会决策的“三重一大”事项的执行情况进行检查，并定期将监督检查结果报送局党组。

（三）实施“三重一大”事项责任追究制度